Корпоративная культура в организации (Сущность понятия "Корпоративная культура")

Содержание:

1.ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Это налаженная система принципов и норм взаимодействия и работы в компании, границы того что «хорошо» и что «плохо».

Хорошо налаженная корпоративная культура влияет на успешность организации не меньше, а иногда даже больше, чем, например, её репутация. Если внутренние процессы взаимодействия сотрудников налажены чётко, как швейцарские часы, положительный результат не заставит себя долго ждать. Важность корпоративной культуры, для организации, сложно переоценить.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Изначально требуется раскрыть сущность понятия «корпоративная культура», затем изучить её процессы и функции.

2.СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»

Есть огромное количество формулировок, характеризующих понятие «корпоративная культура». Одного чёткого и конкретного на данный момент нет. Но все они, в целом, подразумевают внутреннее строение организации. Например, согласно мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»¹. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»².

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации»³.

Проведя анализ над достаточно большим количеством определение корпоративной культуры, можно сделать выводы, объединяющие их все.

1. Почти все авторы указывают на повторяющиеся модели поведения сотрудников, даже вне основных правил компании. На практике это проявляется даже во вкусах в одежде и еде, а также в чувстве юмора, амбициозности и эмпатии каждого из сотрудников.
2. Корпоративная культура = объединяющие цели. Почти во всех утверждениях прослеживается данное равенство.
3. Ещё одним общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Начальству организации необходимо осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет сотрудником разного ранга работать в комфортной атмосфере, работать сообща и добиваться поставленных целей. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается⁴.

Задача руководителя, любого уровня, состоит в понимании структуры и специфики организации, её особенностей, в понимании значимости корпоративной культуры для достижения целей компании, и в поддерживании этого понимания у всех сотрудников, от мала до велика.

При качественной работе с корпоративной культурой и её поддержании, достигаются следующие цели:

• внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
• повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;
• снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;
• способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Так как культура понятие довольно сложное, различные исследователи продумали разные подходы к этому вопросу и сформировали большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал ценностные ориентации личности, процесс распределения власти, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции⁵:

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Очень распространенная сейчас модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными инструментами реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

3. ПРОЦЕССЫ И МЕТОДЫ «КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора⁶:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — найти и внедрить в работу людей, обладающих необходимыми навыками для успеха, в выбранной должности. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. Зачастую требованиям соответствуют сразу несколько кандидатов, тогда хороший руководитель наймёт сотрудника, наиболее подходящего для установившейся корпоративной культуры компании.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

Существует мнение, что корпоративная культура формируется независимо от того, занимаются ли ею целенаправленно или нет. Она формируется стихийно. Люди, приходя на работу, приносят с собой свои ценности, убеждения, представления о жизни, о стиле поведения, отношениях друг к другу и к работе. Из всех этих мнений в итоге формируется некая атмосфера и ценности, которые далеко не всегда благоприятно влияют на работу компании в целом. Но чтобы КК помогала компании расти в нужном направлении, желательно чтобы она была контролируемой.

Формирование КК, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать КК, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа: 1) определение миссии организации, базовых ценностей; 2) формулирование стандартов поведения членов организации; 3) формирование традиций организации; 4) разработка символики. Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию – самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, о которых нужно знать всем сотрудникам, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; ‘
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом – он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Существуют определённые методы для создания и поддержания позитивной корпоративной культуры в компании. Это способствует повышению уровня эффективности труда сотрудников.

Во-первых, необходимо, чтобы работники были постоянно вовлечены в процесс, имели доступ к необходимой информации, чтобы в нужный момент принять определённое решение.

Следует выстроить систему доверия и подотчётности. Так, расширение прав и доли ответственности квалифицированных кадров придаст им уверенности в собственной значимости для компании. Если же сотрудники сделали ошибку, нужно проанализировать ситуацию вместе.Методы поддержания корпоративной культуры

Постоянная стимуляция сотрудников – неотъемлемая часть корпоративной культуры, которая позволяет достичь высоких результатов в производительности. Не обязательно в качестве стимула должны выступать деньги. Можно использовать маленькие привилегии, например, лучшее место для парковки, почётное звание «Работник месяца» и т.д.

Если корпоративная культура будет выстроена в соответствии с индивидуальными целями сотрудников, работа принесёт больше эффективности. Так, руководитель может провести опрос или анкетирование среди персонала выяснить, что мотивирует сотрудников в области карьеры (лидерство, статус, похвала и т.д.). Миссия компании должна отражать цели работников.

Лояльность сотрудника будет высокой, если компания станет регулярно выделять ресурсы для достижения определённых целей. Это потребует определённых вложений, зато позволит воспитать высокоэффективные кадры. Например, нужно отправлять персонал на курсы повышения квалификации или специализированные семинары, если того требует осуществление определённого проекта.

Достижения сотрудников следует размещать на видном месте. Это может быть доска почёта или стена, увешанная грамотами, дипломами, благодарственными письмами клиентов и т.д.

Важная часть корпоративной культуры – открытая рабочая атмосфера. Руководитель должен следить за здоровыми отношениями в коллективе и при необходимости разрешать назревающие конфликты. Также уровень эффективной работы сотрудников зависит от того, насколько четко сформулированы задачи и обозначены приоритеты, что является миссией высшего звена менеджеров и руководства. Конечно, не стоит забывать про позитивный настрой и улыбки, ведь научно доказано, что даже угрюмый человек в обществе улыбающихся людей становится доброжелательнее и через некоторое время начинается дарить ответные улыбки. Кстати, такой прием используется японцами, экономика которых находится на очень высоком уровне.

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг  Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

4. ВАЖНОСТЬ «КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ» ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. Поэтому сложно переоценить важность такого явления как Корпоративная культура.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем⁷:

-Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

-Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

-Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

-Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

-Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а также передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Необходимо упомнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная корпоративная культура – сложный многогранный феномен. Даже, учитывая тот факт, что нет четкого определения значения Корпоративной Культуры, никто не сомневается в её существовании и важности. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами, если хотите, как за религию, к которой относится каждый сотрудник компании. Именно совокупность всех компонентов определяет ее содержание. Если содержание выстроено грамотно, все сотрудники будут слажено выполнять свои функции, добиваться результатов и чувствовать себя комфортно на своем рабочем месте.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде. Только за счет Корпоративной Культуры компания может действовать как единый организм, а именно это нужно любому руководителю.

6.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
3. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
4. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25
5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11
6. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7
7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).