Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование и поддержание корпоративной культуры - обязательные процессы, сопровождающие существование любой организации в конкурентной среде. Корпоративная культура отражает материальные и духовные ценности, создает индивидуальность организации.

Обращение к проблеме формирования корпоративной культуры в настоящее время является значимым в деятельности успешной компании. В современной науке вопрос о формировании корпоративной культуры и её влиянии на процесс управления промышленным предприятием исследован недостаточно глубоко, поэтому данная тема для научного исследования представляется актуальной.

Объектом курсовой работы является корпоративная культура ООО «БЕТТА», предметом исследования выступают элементы корпоративной культуры ООО «БЕТТА».

Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических аспектов формирования корпоративной культуры фирмы, а также разработке практических рекомендаций в области повышения эффективности управления ООО «БЕТТА» на основе развития корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии в сфере коммерции;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «БЕТТА»;

- исследовать корпоративную культуру ООО «БЕТТА»;

- предложить пути формирования корпоративной культуры ООО «БЕТТА».

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что предложенные в ходе исследования рекомендации в области изменения корпоративной культуры компании могут быть применимы в практике ООО «БЕТТА».

Теоретической основой курсовой работы послужили научные труды отечественных ученых: О.С. Виханского, М.В.Козлова, А. В. Карпова, Э. М. Короткова и других. В большинстве случаев отечественный подход к управлению развитием корпоративной культуры на предприятии базируется на основе моделей стран с развитым рынком и потому пока не может быть применим в российских условиях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СФЕРЕ КОММЕРЦИИ

1.1 Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции

Корпоративная культура представляет собой формальную среду, которая специально формируется первыми лицами компании для более эффективного достижения поставленных целей, для организации системы, которая образуется спонтанно через взаимодействие работников.

Деление внутренней культурной среды компании на корпоративную и организационную в данной работе не случайно. Должностные лица компании формируют корпоративную культуру компании благодаря собственным управленческим действиям и направляют деятельность подчиненных так, чтобы те воспринимали важные аспекты и ценности этой культуры. Корпоративная культура определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официально установленными в принятом порядке правилами корпоративной жизни. Корпоративная культура образуется спонтанно через взаимодействие самих работников и представляет собой самоорганизующуюся систему. Несмотря на это, формальная и неформальная системы представлены одними и теми же субъектами. На рисунке 1 показана взаимосвязь организационных и корпоративных составляющих внутренней культурной среды [3,с.148].

Концептуальная модель формирования корпоративной культуры производственных предприятий представлена на рисунке 1.

Формальная культура скреплена теми или иными документами. Неформальная возникает в ходе работы компании, связывая ее участников симпатией и антипатией, устанавливая иную, чем указано в документах последовательность действий, изменяя порядок согласования решений и т. д. Это так называемый неформальный аспект корпоративной культуры компании [3,с. 192;].

Культура отрасли

Корпоративная культура

Субкультура предприятия

III

Культура работника

Национальная культура и другие социокультурные факторы

Корпоративная культура предприятия

Корпоративная культура

Рисунок 1 - Модель формирования корпоративной культуры производственных предприятий

Основу корпоративной культуры составляет набор определенных культурных умений и навыков («уникальностей», или культурных компетенций), адаптированных стратегией и используемых сотрудниками внутри и за пределами компании. Определенная стратегией компании корпоративная культура способствует достижению высокого уровня качества продукции и соответственно более сильной конкурентной позиции, что в долгосрочной перспективе обеспечит устойчивый рост и развитие компании.

Культурная компетенция - это знания, способности, умения выполнять стратегически важные задачи и соответствовать с корпоративной системой ценностей.

Культурные навыки определяются способностью исполнителя принимать рациональные решения в соответствии с ценностями, соответствующими стратегии развития компании и корпоративной системе ценностей.

Культурные умения определяются способностью сотрудников компании генерировать набор базовых корпоративных ценностей, адаптированных стратегий разделять его, использовать эти ценности для адаптации к внешней среде и интеграции внутри компании, вырабатывать на его основе неформальные правила и процедуры.

Основная цель управления развитием корпоративной культуры производственных предприятий заключается в развитии культурной компетенции персонала. Основная функция корпоративной культуры - создание ощущения идентичности работников компании, формирование образа коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации коллективных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся:

- охрана (корпоративная культура является барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды).

- формирование целей (корпоративная культура является внутренним слоем стратегической и тактической деятельности, поскольку включает в себя ценности и ориентиры персонала).

- образование и развитие (корпоративная культура непосредственно связана с воспитательным и образовательным эффектами).

- управление качеством (корпоративная культура продуцирует более серьёзное и внимательное отношение к работе).

- ориентация на потребителя (система ценностей должна учитывать интересы клиентов).

- регулирование (корпоративная культура оказывает влияние на партнерские отношения и т.д.).

- интегрирование (корпоративная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) компании для достижения её целей и задач).

- идентификация (корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о предприятии, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации).

- воспроизводство (общественная память, восстановление сил, влияние на мировоззрение человека),

- адаптация (корпоративная культура помогает адаптироваться новичку в организации) и т. д.

Фирменный стиль - один из регуляторов поведения работников компании, включающий элементы корпоративной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и тому подобное, свойственные предприятию и выявляющие своеобразие его духовной культуры, направленности его деятельности. Предприятие организует свой жизненный путь и деятельность согласно определенным принципам, в соответствии с собственными представлениями о себе, субъектах взаимодействия и правильном общении с ними [17, с. 195].

Назначение фирменных стандартов способствует исключению типовых ошибок, превращению удачных ситуаций в технологии. Детальная разработка фирменных стандартов возможна лишь для определенного компании, перечисБетта лишь несколько типовых элементов:

- миссия;

- условия труда, средства труда, опциальное партнерство;

- цели фирмы и философия;

- девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды;

- эталоны, образцы поведения и подражания, праздники, конкурсы, соревнования, предметы одежды (рис.2).

Субъективная корпоративная культура называемая ещё управленческой культурой, проявляется в стратегических, тактических и оперативных решениях, в формах осуществления деловых коммуникаций между сотрудниками.

Ключевая фигура в процессе формирования корпоративной культуры, безусловно, руководитель - лидер, так как в ней, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера [11, с.84]. Отсюда одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является имидж лидера (руководителя, менеджера).

Ценности

ценности-цели,

ценности-средства, ценности-ориентации, ценности - знание и опыт сотрудников

Культура труда

условия т руда. средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации

Поведение и коммуникации

нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационный кМаркет ТВКат, имидж

Миссия

организации

Символы

девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Цели

философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Рисунок 2 - Основные элементы корпоративной культуры компании

Субъективная корпоративная культура проявляется в трех фазах: модели выполнения работ, модели делового взаимодействия и модели межличностного общения[18,с.67].

Каждая из моделей характеризуется рядом элементов.

1. Элементы модели выполнения работ отражают содержательные аспекты управления и исполнения, к которым относятся:

- делегирование ответственности и постановка задач: метод и порядок доведения целей и задач каждого уровня до исполнителей, вид административной структуры компании и т.д.:

- исполнение: степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, степень принятия ответственности подчиненными.

- контроль за реализацией целей и выполнением задач и их оценка;

- оценка результатов работы: требования к качеству и эффективности труда, оценка и компенсация затрат работников.

- обратная связь.

2. Элементы, определяющие модели делового взаимодействия - это то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками:

используемые при передаче информации;

- вид передаваемой информации (структурированный -неструктурированный);

- форма проведения совещаний;

- форма докладов и так далее.

3.Элементы, определяющие модели межличностного общения:

- сходные увлечения (спорт, искусство, хобби и т.д.).

заинтересованность личной жизнью других и рассказ о своих успехах, проблемах, увлечениях.

- проведения перерывов: частота, содержание, произвольность или планомерность.

- проведение времени вне работы: совместно - раздельно; активно -

пассивно; часто - редко.

Корпоративная культура компании проявляется через организационные отношения, носящие достаточно широкий характер. Это не только отношения внутриорганизационные между работниками данного компании или физическими лицами, это также межфирменные (договорные) отношения между юридическими лицами [13,с.56].

1.2 Основные типы корпоративных культур

Существует несколько подходов к типологии корпоративной (организационной) культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий и организаций. Рассмотрим известные типологии организационных культур.

Американский социолог Чарльз Ханди выделяет четыре типа корпоративной культуры [12,с.313].

Схематично эти типы культур представлены на рисунке 3.

Культура власти (рис.3, а) - решающая роль в организации принадлежит центру с расходящимися от него целенаправленными связями, по которым из центра поступают руководящие указания, а с периферии – информация, являющаяся откликом на эти указания и отображением реальной ситуации в фирме и ее окружении. Организация с таким типом культуры – обычно сильная и жизнеспособная, она в состоянии быстро реагировать на изменения условий, но при увеличении размеров становится неповоротливой и плохо управляемой, т.к. все подразделения будут по-прежнему ожидать прямых указаний из центра.

Культура роли (рис.3,б), в которой все решения принимаются на самом верхнем уровне высших менеджеров, а остальные работники «подпирают» этих менеджеров, т.е. выполняют их распоряжения. Такую структуру принято сравнивать с греческим храмом, где фронтон – высшие менеджеры, а колонны – остальные сотрудники. В рамках этой культуры самым главным качеством работника является четкое выполнение предписанной роли (должностной инструкции), которое чаще всего полагают более важным, чем сам индивид, который призван ее исполнять[12,с.218].

Культура задания (рис.3,в) означает ориентацию на работу или проект и лучше всего представляется в виде сети. Власть и влияние распределены между многочисленными узлами этой сети. Главной особенностью является нацеленность на получение результата, а влияние основывается большей частью на власти экспертов, хотя некоторое значение имеют и власть личности, и положения. Нормы и ценности такой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений.

А)

Б)

В)

Г)

Рисунок 3 - Схемы различных типов корпоративных культур:

а – культура власти; б – культура роли; в – культура задания; г – культура личности

Культура личности (рис.3,г) ориентирована, прежде всего, на индивида, и все структуры в организации ориентированы на обслуживание интересов индивида. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. У организации с такой культурой не может быть сверхзадачи, приоритетной по сравнению с индивидуальными целями членов организации. Соответствующая структура сведена к минимуму и может быть названа созвездием.

Для удобства диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии корпоративной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей [7,с.183].

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных корпораций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор мысБеттаых измерителей корпоративной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Miсrosoft или Nike, ни ассортимент продукции, корпоративная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Paсkard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 4.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, корпорации, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Конечно, измерения, представленные на рисунке 4 и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Рассмотрим каждый из этих типов[20,с.91].

Гибкость и дискретность

КЛАН АДХОКРАТИЯ

Внутренний Внешний

фокус и фокус иинтеграция дифференциация

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Стабильность и контроль

Рисунок 4 - Рамочная конструкция корпоративных культур

Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному кБеттаату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура (культура творчества) - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Голландский социальный психолог Г. Хофстед исследовал национальные культуры, на основе которых им была выведена многофакторная модель ценностей [6,с.108].

В основу диагностики были положены 4 основные характеристики корпоративной культуры: дистанция власти, стремление к избеганию (устранению) неопределённости, индивидуализм–коллективизм, мужественность - женственность.

Все четыре параметра корпоративной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ КОММЕРЦИИ ООО «БЕТТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БЕТТА»

ООО «БЕТТА» - это производственная компания, основанная в 2000 году. Сегодня ООО «БЕТТА» предоставляет следующий спектр услуг:

Поставка и установка сертифицированного пожарного инвентаря.
Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам витрин и стеллажей.
Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам лестниц для дач, домов и коттеджей.
Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам перил для лестничного пролета.
Изготовление, поставка и установка заказам входных металлических дверей.
Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам решеток для окон.

Структура ООО «БЕТТА» включает:

органы управления;
производственный персонал;
обслуживающий и торговый персонал.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Рассмотрим организацию управления в компании ООО «БЕТТА». Оргструктура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО «БЕТТА» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 5).

Заместитель директора ООО «ОМЕГА»

Отдел обслуживания

Экономический отдел

Отдел сбыта

Начальник отдела

Мастера по установке

Рабочие

Начальник

Бухгалтеры

Инспектор по кадрам

Начальник отдела

Менеджеры по сбыту

Продавцы

Директор

ООО «ОМЕГА»

Производственный отдел

начальник

мастера

производственные рабочие

Рисунок 5 – Организационная структура управления в компании ООО «БЕТТА»

Общие экономические показатели деятельности компании ООО «БЕТТА» обобщены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «БЕТТА»

Показатели	2015г	2016г	2017г	Темп роста, в %
Показатели	2015г	2016г	2017г	2016г к 2015г	2017г к 2016г
1. Чистая прибыль, тыс. руб.	3743,1	4106	3858,5	9,7	-6,02
2. Величина уставного капитала, тыс. руб.	500	500	500	-	-
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	250	288	300	15,2	4,17
4. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,85	0,89	0,81	4,7	-4,7
5. Рентабельность основной деятельности, %	14,8	15,9	16,3	7,43	2,5

Среднесписочная численность персонала в целом за два года увеличилась на 20 %. Среди положительных тенденций следует отметить, что в 2017 году сократились затраты на рубль реализованной продукции на 4,7 %, общая рентабельность основной деятельности увеличилась на 1,5 %.

Итак, ООО «БЕТТА» - это производственное предприятие, специализирующееся на изготовлении строительных металлоконструкций, а именно: витрин, стеллажей, лестниц, перил, металлических дверей, решеток. ООО «БЕТТА» имеет линейно-функциональную структуру управления. Финансовая деятельность компании, в целом, оценивается как позитивная, однако чистая прибыль компании сокращается.

2.2 Анализ корпоративной культуры предприятия

Основным инструментом для оценки текущей культуры являются заполненные анкеты работников ООО «БЕТТА». Анкеты были заполнены работниками в количестве 40 человек.

Анализируя ответы сотрудников фирмы (приложение А), можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %).

Параметр «тенденция к устранению неопределённостей». Многие часто испытывают стресс на работе (43 %), у многих работников большая тревога за будущее (64%), но большинство респондентов рассчитывают на успех (50%) Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

3) низкая мотивация на достижение целей;

4) боязнь неуспеха;

5) слабая готовность к риску;

6) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.

Показатель «индивидуализм – коллективизм». Анализ данного параметра показал, что все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно невмешательство организации в их личную жизнь, 65 % посчитали важным строгое следование указаниям руководства, 85 % считает, что руководство использует традиционные формы мотивации. Таким образом, параметр индивидуализм - коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, фирма ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

6) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

7) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов;

8) возможность проявлять инициативу каждому сотруднику.

Параметр «мужественность-женственность». Для 85 % сотрудников важным являются деньги и хорошие материальные условия, 80 % считают всегда быть лучшими, 95 % опрошенных приемлют логическое принятие решений. 70% сотрудников считают, что инициативу могут проявлять только специалисты мужчины. Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

5) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

6) жить ради работы;

7) уважать тех, кто добился успеха;

8) важным являются деньги и хорошие материальные условия;

9) инициатива это удел руководителей-мужчин.

Результаты анализа представим в виде диаграммы (рис. 6).

Рисунок 6 - Диаграмма корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Также методом анкетирования определим, к какому из четырех типов: клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая относится и какими чертами обладает корпоративная культура исследуемой организации.

В анкете параметр – А соответствует клановой культуре, В – адхократической, С – рыночной и Д – иерархической.

Каждый участник анкетирования оценивает сегодняшний уровень культуры, проставляя соответствующие процентные значения утверждениям.

Примеры заполненных анкет находятся в приложении Б. Проанализировав все представленные анкеты необходимо суммировать все процентные баллы каждого показателя: А, В, С и Д.

Итак, параметры группы А – относящиеся к клановой культуре набрали в сумме – 3450 процентных баллов; параметры группы В – относящиеся к адхократической культуре набрали – 1500 процентных балла; параметры группы С – соответствующие рыночной культуре – 2500 баллов; параметр группы Д – иерархической культуры – набрали 4050 процентных баллов. Следовательно, преобладающей из этих четырех культур оказалась иерархическая (рис. 7).

Рисунок 7 - Типология корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Охарактеризуем тип корпоративной культуры, ориентируясь на типологию, предложенную Ч. Ханди, в частности выявим какой тип культуры: культура власти, культура роли, культура задания, культура личности преобладает в данной организации.

Диагностика культуры проводилась работниками в количестве 50 человек (приложение В). Проанализировав данные можно с уверенностью сказать, что преобладает в ООО «БЕТТА» культура власти, на втором месте культура, ориентированная на задачу, на третьем - культура роли, на последнем – культура, ориентированная на личность и проявление инициативы.

Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат обязательному выполнению. В то же время, каждая торговая точка имеет определенные задачи по выполнению плана продаж, задачи на максимальное привлечение клиентов.

Корпоративная культура рассматриваемой компании является довольно жесткой, то есть существует высокая вероятность низкой эффективности управления ООО «БЕТТА». Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления.

В корпоративной культуре ООО «БЕТТА» фактически отсутствует гибкость и ориентация на перспективу, не учитываются современные принципы и технологии организации работы с сотрудниками, не прислушиваются к инициативам сотрудников, вернее они пресекаются, если инициатива не исходят от самих руководителей.

Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает функционирование новой системы управления фирмой «БЕТТА».

Исследование корпоративной культуры ООО «БЕТТА» направлено на:

анализ инициативы сотрудников средствами корпоративной культуры компании;
определение типа корпоративной культуры;
выявление особенностей влияния корпоративной культуры на эффективность управления ООО «БЕТТА».

Результаты анализа корпоративной культуры ООО «БЕТТА» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Значения средних переменных корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Переменная	Обозначение	Значение переменной по годам
Переменная	Обозначение	2015 год	2016 год	2017 год
Переменная структуры власти (действительная)	К^д1	42	46	38
Переменная структуры власти (желаемая)	К^ж1	36	33	31
Переменная использования правил и процедур (действительная)	К^д2	22	19	18
Переменная использования правил и процедур (желаемая)	К^ж2	18	16	20
Переменная долгосрочной ориентации (действительная)	К^д4	11	14	17
Переменная долгосрочной ориентации (желаемая)	К^ж4	17	19	20

На следующем этапе рассчитывался интегральный коэффициент корпоративной культуры производственного компании за ряд лет. На рисунке 7 показаны действительные значения интегрального коэффициента корпоративной культуры «БЕТТА».

Из рисунка 8 видно, что значение интегрального коэффициента корпоративной культуры не постоянно. Наибольшего значения этот коэффициент достигает в 2016 году. Это говорит о том, что в этом году корпоративная культура была наиболее «жесткой». В остальные годы она была несколько «мягче».

Рисунок 8 - Действительное значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Интерес представляет также анализ желаемых оценок, полученных в процессе анкетирования (рис.9).

Рисунок 9 - Желаемое значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Определим величину культурного разрыва. На рисунке 10 представлены значения культурного разрыва ООО «БЕТТА» за ряд лет. Из него видно, что значение культурного разрыва не постоянно. Разрыв увеличивается в начале проводимых изменений о системе управления (начало 2016 года) и по мере реализации построенной программы системы управления к постоянно меняющейся рыночной среде сводится к минимальному значению (конец 2017 года). Наибольшего значения культурный разрыв достигает в 2016 году.

Рисунок 10 - Значения культурного разрыва ООО «БЕТТА»

Анализ культурного разрыва позволяет сделать вывод о необходимости изменения существующей корпоративной культуры ООО «БЕТТА», а также совершенствования управленческой деятельности на всех уровнях управления.

При проведении исследования ООО «БЕТТА» были выделены следующие функциональные направления:

1. административное, в состав которого вошли: директор и его заместитель;

2. экономическое, в которое вошли: начальник экономического отдела, главный бухгалтер, бухгалтер-расчетчик;

3. производственное, к которому относится: начальник производственного отдела, мастера;

4. сбытовое, состоящее из начальника отдела сбыта, менеджеров по сбыту.

Анализ инициатив сотрудников компании средствами корпоративной культуры по различным функциональным направлениям, позволяет сделать следующий вывод:

1. Значение переменной, характеризующей использование формальных правил и процедур и отношений к ней персонала, выше среднего значения по предприятию оказалось в административном и экономическом функциональных направлениях. Самые низкие значения ее относятся к направлению сбыта.

2. Значение переменной, характеризующей отношения к структуре власти, выше среднего значения в компании отмечено в административном направлении, самые низкие его значения в производственном направлении.

3. Долгосрочная ориентация сильнее всего выражена в производственном направлении, а менее всего - в административном, что является негативной тенденцией.

4. Интегральный коэффициент корпоративной культуры наибольшее значение имеет в административном направлении. В этом направлении корпоративная культура является самой «жесткой». Это говорит о том, что при проведении преобразований этому направлению необходимо уделять особое внимание: реализация специальных программ по развитию лидерства, реализация обучающих программ.

Таблица 3 - Значения переменных, характеризующих корпоративную культуру «БЕТТА» по функциональным направлениям в 2017 году

Переменные корпоративные культуры	Значения переменных по направлениям
Переменные корпоративные культуры	административное	экономическое	производственное	сбытовое
Переменная, характеризующая отношение к структуре власти	44	37	34	35
Переменная, характеризующая формализацию деятельности	21	23	18	10
Переменная, характеризующая долгосрочную ориентацию	14	22	23	18
Интегральный коэффициент корпоративной культуры	29,67	29,06	26,4	23,17

В общем, исследование корпоративной культуры ООО «БЕТТА» позволило сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура исследуемой компании относится к «жесткому» типу (авторитарная культура), поэтому существует высокая вероятность сопротивления изменениям и отрицание проявления инициатив.

2. Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления предприятием.

3. Корпоративная культура исследуемой компании не соответствует новым требованиям, предъявляемым их системой управления. В корпоративной культуре наблюдается большая степень формализма, отсутствует гибкость и ориентация на долгосрочную перспективу, слабо учитываются современные принципы, формы, методы и технологии организации работы с персоналом, что само по себе отрицает проявление инициативы со стороны персонала.

4. Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

5. Главным препятствием на пути преобразований системы управления предприятием выступает недоверие к ним работников, обусловленное, во-первых, низким уровнем информированности и сложившимся убеждением, что руководство работает «на себя», а не на компанию, а во-вторых, отсутствием в ценностной структуре значимых ценностей, являющихся опорой для проведения любых организационных преобразований: творчества, самореализации, содействия успеху предприятий, развитие и проявление инициативы сотрудников.

6. Фактически на исследуемом предприятии присутствуют разделяемые работниками компании единые убеждения и ценностные ориентации, не соответствующие новой стратегии развития компании.

7. Был проведен опрос 215 сотрудников «БЕТТА», который показал, что внимание руководства компании к проблемам трудовой этики и морали - недостаточен, что может привести к возникновению серьезных проблем, способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не будут внесены необходимые коррективы в практику управления (прил. Б).

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БЕТТА»

3.1 Практические мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

В основе модели предлагается следующая последовательность

действий, представленная на рисунке 11.

Создание новой корпоративной системы ценностей с участием работы целевых групп, выявление лидеров, разделяющих ценности компании, развитие инициатив и лояльности персонала

Принятие решения о реализации новой системы ценностей

Изменение системы стимулирования

Изменение информационной системы

Изменение системы контроля

Изменение кадровой политики

Принятие решений

Обучение лидеров предприятия

Привлечение лидеров и развитие инициатив сотрудников

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Изменение поведения, стереотипов мышления

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Институционализация нового типа поведения, стереотипов мышления, проявление инициативы

Принятие решения

Организация постоянно действующего мониторинга

Рисунок 11 - Модель управления развитием корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны новой стратегии компании, принять своевременное решение и скорректировать свои действия.

Формирование корпоративной системы ценностей (КСЦ) с использованием практики целевых рабочих групп позволяет достичь системности в проводимой работе. Создание целевой группы должно быть осуществлено непосредственно после того, как принято решение о начале изменений, а ее работа осуществляется на основе взаимодействия с руководителями структурных подразделений компании и его высшим руководством.

В состав целевой группы ООО «БЕТТА» должны войти представители администрации компании и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж работы на предприятии более девяти лет.

К знаниям членов целевых рабочих групп предъявляется также ряд требований. Они должны быть хорошо знакомы: с назначением компании (миссия, цели, задачи, стратегия и так далее); операционными средствами, включающими составляющие субъективной корпоративной культуры: технологию и стиль деятельности систему стимулирования, систему информационного обеспечения, критерии достижения целей и оценку результатов средства внутренней интеграции.

В процессе создания целевых групп в ООО «БЕТТА» встал вопрос о том, по какому из вариантов выгоднее организовывать работу. Им оказался вариант организации работы целевой группы с использованием «плавающих» подгрупп (3 вариант). Это связано с тем, что при равномерной нагрузке каждого члена группы на отдельном этапе работы по формированию корпоративной системы ценностей достигается достаточная глубина проработанности вопросов, информированность каждого члена группы о ситуации в целом путем ротации, взаимозаменяемости, исключения возможности субъективной оценки, экономии времени путем параллельного решения вопросов конкретного этапа.

Важно при работе целевых групп выявить лидеров, которые способны четко формулировать ценности, которые поддерживают идеи изменений, обсуждая корпоративные ценности в ясных и понятных терминах.

С такими людьми следует проводить дальнейшую работу. Во-первых, необходимо провести их обучение. Они должны четко представлять какие цели ставит руководство перед персоналом, и на какие принципы и ценности необходимо опираться при принятии решений. Во-вторых, они должны уметь объяснить своим последователям эти цели так, чтобы те хотели их достичь. В-третьих, четко знать предмет изменений, почему дела не так идут, и как не следует их вести в данное время. В-четвертых, как предприятие сможет достичь этих целей — действие и поведение, которому персонал должен следовать. В-пятых, обеспечить их всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и проблемах, которые могут возникнуть в связи с этим. В-шестых, ознакомить с новой системой стимулирования.

На рассматриваемом производственном предприятии документального оформления корпоративной системы ценностей до этого времени не осуществлялось. С использованием разработанной методики сформирована корпоративная система ценностей, отражающая ценности персонала и руководителя.

Работа целевых групп в «БЕТТА» позволила сделать выводы о необходимости утверждения следующей структуры документа «Философия компании», в котором нашла отражение корпоративная система ценностей:

- цель и задач компании, критерии достижения целей;

- декларация прав сотрудников включает личные и гражданские права, культурные права, социальные права, права на охрану труда и т.п.;

- поощрения и наказания;

- деловые и нравственные качества сотрудников;

- условия труда;

- оплата и оценка труда;

- социальные блага;

-социальные гарантии;

- увлечения (хобби);

- здоровье и работоспособность;

Далее предлагается провести оценку эффективности реализации корпоративной системы ценностей, выражающих степень согласованности системы ценностей работника с корпоративной системой ценностей (табл. 4). Она будет характеризоваться: во-первых, индексом ширины принятия корпоративных ценностей, во-вторых, индексом глубины разделения корпоративных ценностей.

Таблица 4 - Оценка эффективности корпоративной системы ценностей

Показатель	Значение показателей погодам
Показатель	конец 2017 года	конец 2015 года
Показатель глубины разделения корпоративных ценностей	63	72
Показатель ширины принятия корпоративных ценностей	17,86	22,14

Необходимо было выразить свою степень согласия с теми или иными ценностями. Степень согласия определялась по пятибалльной шкале.

Первый показатель выражает степень принятия каждого элемента корпоративной системы ценностей (КСЦ). Работникам компании предлагалось заполнить анкету, в которой было представлено двадцать пять утверждений, выражающих содержание корпоративных ценностей.

Для того чтобы оценить готовность персонала производственного компании к изменениям, необходимо проанализировать три фактора, а именно: его желание, умение и заинтересованность изменить свои ценности и поведение в соответствии с новой корпоративной системой ценностей (НКСЦ). Применительно к теме нашего исследования «умение» означает наличие требующихся от работников профессиональных знаний, отвечающих новой стратегии развития компании. «Желание» предполагает наличие внутренней расположенности к принятию перемен, связанных с изменениями и существующей системе ценностей и системе управления, и содействие им. Наличие «заинтересованности» обусловлено приемлемостью изменений с точки зрения интересов и культуры персонала.

Готовность персонала к проведению изменений является величиной аналитической и не поддается точному математическому описанию. Предлагается оценивать ее в процентах от общей численности работников компании, причем как по предприятию в целом, так и по его отдельным структурным подразделениям^{^[1]}.

(1)

Где Р_1r – количество работников в процентах от общей численности, индивидуальная компетенция которых соответствует предъявляемым требованиям по i критериям, i = от 1 до n

P₂j - количество работников в процентах от общей численности, способных оказать поддержку изменениям, согласно индивидуальным картам сопротивления, i= от 1 до n,

Р_3i; — количество работников в процентах от общей численности, чьи ценности соответствуют корпоративной системе ценностей, i= от 1 до п,

a_i - поправочный коэффициент, определяющий активность поддержки или сопротивления переменам, учитывает уровень иерархии отдельных работников, при этом положительное значение характеризует поддержку изменений и определяется из карты индивидуального или группового сопротивления, отрицательное - наоборот,

n - количество работников.

Поправочный коэффициент отражает степень влияния руководителя на процесс системного сопротивления, то есть, каким образом он, на своем уровне иерархии, тормозит проведение изменений. Значение поправочного коэффициента было определено при помощи метода экспертных опросов (табл. 5). В качестве экспертов были приглашены руководители и специалисты компании, имеющие огромный опыт практической работы. Всего было приглашено для участия в опросе 35 человек. Подгруппы формировались по функциональному принципу.

Таблица 5 - Значение поправочного коэффициента а_i

Должность	Обозначение уровня	Значение коэффициента
Руководители высшего звена управления (директора и их заместители)	I	0,9-1
Функциональные руководители среднего звена (главные специалисты, начальники отделов и служб)	II	0,6-0,9
Линейные руководители нижнего звена (старшие менеджеры, менеджеры по продажам)	III	0,3-0,6
Специалисты отделов	IV	0,2-0,3
Вспомогательный персонал	V	<0,2

Значение А находится в интервале 0<А<1 . При этом, чем ближе значение А к 1, тем выше степень готовности персонала к изменениям системы управления. Так, наибольшую способность к изменениям показывают руководители высшего звена управления.

Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры производственной компании многоаспектна и включает две составляющие - экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение особенностей структуры и возможность проявлять инициативу при принятии решений).

Для оценки эффективности предложенных мероприятий по развитию корпоративной культуры, конечной целью которой является повышение эффективности создания и реализации на рынке готовой продукции (услуги), может быть использован интегральный коэффициент эффективности.

Для его оценки был проведен отбор ограниченной группы факторов при помощи экспертного обсуждения. В обсуждении приняли участие руководители высшего и среднего звеньев управления, а также специалисты, имеющие необходимую квалификацию и практический опыт работы. Были созданы две экспертные группы, включающие руководителей и социалистов нескольких крупных производственных предприятий, численностью 10 человек.

Исходя из целей опроса, все вопросы анкеты были разбиты на три блока, которые предполагали определение:

1) относительной значимости показателей эффективности деятельности компании:

2) относительной значимости показателей социальной эффективности деятельности компании;

3) значение показателей эффективности деятельности компании;

4) интегрального коэффициента эффективности развития корпоративной культуры.

Выявлялись также направления (научные, торговые, финансовые и другие), по которым следовало привлечь экспертов и формировать подгруппы. Кроме того, устанавливалось количество экспертов в каждой подгруппе.

После этого из нее были исключены эксперты, возможные цели которых противоречили получению объективных результатов. Для того чтобы экспертная группа могла всесторонне оценить события, экспертные группы содержали одинаковое число экспертов N каждого 1 -го направления (научного, технического, организационного и так далее) и уровней управления.

На следующем этапе формировались вопросы и были составлены анкеты. Далее проходила разработка правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов. Критерием назначения экспертами коэффициентов относительной важности параметров социальной эффективности при заполнении анкет была степень необходимости учета этих факторов при оценке влияния механизма преодоления сопротивления на эффективность деятельности компании.

Для того чтобы при групповых экспертных опросах можно было учитывать различие в компетентности экспертов, каждому эксперту были приписаны различные «веса». Значения весовых коэффициентов можно

интерпретировать как вероятность выдачи экспертом достоверной оценки.

Компетентность экспертов оценивалась руководителем вышестоящего звена управления, которые назначали веса, характеризующие компетентность каждого эксперта (руководителя нижнего уровня) с помощью метода определения коэффициентов предпочтения.

Перед экспертным опросом были разработаны правила его проведения, содержащего ряд положений, обязательных для всех экспертов. Эти правила должны обеспечивать соблюдение условий, благоприятствующих формированию экспертами объективного мнения. К таким условиям относятся:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях:

- сохранение анонимности ответов;

- возможность проведения коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации;

Далее определялась степень. Согласованности мнений экспертов при помощи коэффициента конкордации. При крайних значениях коэффициента конкордации могут быть даны следующие рекомендации. Если W=0, то для получения достоверных оценок следует уточнить сходные данные о событиях и (либо) изменить состав группы экспертов. При W=l не всегда можно считать оценки объективными, поскольку может оказаться что все члены экспертной группы условились придерживаться одинаковых взглядов^{^[2]}.

Принималось W=0,5 то есть W>0.5 действия экспертов согласованы в большей мере, чем не согласованы. При W< 0,5 оценки нельзя считать в достаточной мере согласованными.

Конечным результатом расчетов было ранжирование 25 факторов, определяющих эффективность реализации предложенных мероприятий. Доминирующими признавались факторы, степень значимости которых превышала 1 (табл.6).

Таблица 6 - Показатели эффективности управления развитием корпоративной культуры «БЕТТА»

Показатели эффективности	Вес показателей	Обозначение
Себестоимость продукции общая	0,284	А1
Уровень социально-экономических условий	0,24	А2
Фондоотдача	0,198	А3
Затраты на руб. товарной продукции	0,172	А4
Затраты на управление предприятием	0,106	А5

Далее приводятся показатели для оценки социальной эффективности реализации мероприятий по развитию корпоративной культуры при реализации изменений. Предлагаемая методика расчета позволяет учесть некоторые аспекты, связанные с корпоративной культурой производственного компании. Во-первых, это уровень социально-экономических условий труда, который является интегральным коэффициентом, учитывающим элементы, как корпоративной культуры, так и организационной. Во-вторых, такой подход позволяет сделать однозначный вывод об улучшении социально-экономических условий труда персонала компании.

Таким образом, были избраны следующие показатели: уровень стабильности кадров, уровень дисциплинированности труда, уровень меры справедливости, уровень удовлетворенности межличностными отношениями, уровень оценки возможностей роста, уровень удовлетворенности трудом.

Интегральный коэффициент эффективности управления развитием корпоративной культуры рассчитывается по следующей формуле:

Э=0,284+0,24+0,198+0,163+0,106 = 0,751

Данный коэффициент должен стремится к 1, значение 0,751 позволяет судить о нем, как о положительном.

Таким образом, корпоративная культура производственной компании ООО «БЕТТА» должна быть поднята на качественно новый уровень, который в современных условиях означает:

- нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную перспективу;

- твердость в реализации стратегий и гибкость в тактике;

- максимальное развитие инновационной деятельности персонала на всех уровнях на основе провозглашения новых ценностей;

- участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования и проведения изменений

- развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры производственного компании многоаспектна и включает две составляющие - экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение особенностей структуры и т.п.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инициативность как системное свойство личности стала предметом исследования сравнительно недавно (К.А. Абульханова-Славская, А.И. Крупнов, Л.М. Попов, Н.В. Тучак, С.М. Зиньковская и др.), хотя первые идеи полнились еще в работах Б.М. Кедрова, С.Л. Рубинштейна, К.К. Платонова. Инициативность как профессионально значимая черта может быть включена в систему таких качеств, которые во многом определяют успешность различных видов деятельности. Поэтому изучение индивидуальных особенностей инициативности сотрудников является актуальным. Оно позволяет выявить уровни развития инициативности и ее место в контексте профессионализации.

Основными элементами корпоративной культуры являются поведение и коммуникации; миссия организации; культура труда; цели, символы и ценности. Каждый из этих элементов, занимает свою особую роль в культуре и по-разному влияет на успешную деятельность организации.

Базой практического исследования стала компания ООО «БЕТТА».

Диагностика корпоративной культуры показала, ООО «БЕТТА» прежде всего организация иерархическая. Это говорит о том, что здесь фокусируется внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

По другой типологии – в ООО «БЕТТА» культура власти, на втором месте культура, ориентированная на задачу. Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат обязательному выполнению.

- нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную перспективу;

- твердость в реализации стратегий и гибкость в тактике;

- участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования и проведения изменений

- развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

Поэтому в качестве рекомендации в области совершенствования управления корпоративной культурой следует предложить использование определенной модели. В основе данной модели предлагается следующая последовательность действий. Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны новой стратегии предприятия, принять своевременное решение и скорректировать свои действия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на предприятия.

Уже на начальном этапе приема на работу в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты, система взглядов, индивидуальные ценности в значительной мере не отвечают корпоративной культуры предприятия или противоречит ей.

Корпоративная система ценностей, безусловно, должна найти отражение во всех приказах и распоряжениях. Она должна быть изложена и документально оформленной кадровой политике, присутствовать в миссии и видении предприятия, а также этике бизнеса.

В ООО «БЕТТА» необходимо сформировать корпоративную культуру нового типа, предполагающую, что человек является ключевой ценностью для организации. Наиболее рационально, на наш взгляд, создавать новый тип корпоративной культуры с использованием практики целевых рабочих групп. В состав целевой группы должны войти представители администрации предприятия и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж работы на предприятии более пяти лет.

В целом, корпоративная система ценностей ООО «БЕТТА» должна стать четким критерием для принятия большинства решений предприятия. Это позволит заводу оставаться экономической системой, активно реагирующей на изменения во внешней среде.

Список литературы

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 21.07.2017 N 2-ФКЗ).
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.12.2017).
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изм. от 31.12.2017) .
Брэддик У. Менеджмент в организации //Пер.с англ. -М.: ИНФРА -М, 2015. - 343 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учеб. -2-е изд. - М.: Триада ЛТД, 2011. - 383 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2011. - 460 с.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учеб. для вузов. - М.: Высш. Шк, 2015. - 222 с.
Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - М., 2015. - 269 с.
Кибанов И.А. Управление персоналом организации. - М., 2015, - 508 с.
Козлов В.Д. Управление корпоративной культурой. - М., 2015. - 190с.
Колос А.Л., Ренка Д.А. Место и роль корпоративной культуры в антикризисном управлении предприятием. - Калуга.: Изд. Н. Бочкаревой, 2015. - с.8-11.
Алехина О., Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление песоналом. - 2016. - №5 (59). С.24-27.
Алехина О., Староверов О. Обучающийся подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. - 2016. - №7 (61). - С.54-56.
Бояринова И. П. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами предприятия // Система бизнеса: сб. научных трудов. Вып. 5. — М.: МФПА, 2016. — С. 137 – 144.
Гаришина Т. Р. Корпоративная культура: функции и составляющие // Система бизнеса: сб. научных трудов. Вып. 5. — М.: МФПА, 2017. — С. 159 – 163.
Гаришина Т. Р. Развитие инициативы сотрудников средствами корпоративной культуры // Сборник тезисов доклада Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества». Часть 1. — М.: ООО «Global Conferences», 214. — С. 169 — 170.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура: Теория и практика. — М.: Альфа-пресс, 2011. — 352 с.
Карнов В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2017. - №2. - С.66 - 70.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2017. - №11.- с.35-40.
Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. — 2015.— № 2.
Шипилова О. А. В какой мере инициатива работника реализуема? // Кадры предприятия. — 2017. — № 1.
www.riol.ru – корпоративный сайт ООО «БЕТТА».
Журнал «Кадровый менеджмент». Режим доступа: http://www.km-magazine.ru/
Журнал «Управление персоналом». Режим доступа: http://www.top-personal.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

оценка организационной культуры

Работник: Иванова Е. К.

Дистанция власти

1.	Частота выражения подчиненными своего несогласия
	Низкая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Высокая
2.	Предпочтение стиля управления
	Директивный	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Демократический
3.	Отношение к руководителям
	Подчиненные рассматривают руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Подчиненные рассматривают свое руководство в качестве таких же людей.
4.	Доступность руководства
	Высшее руководство недоступно	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Высшие руководители доступны
5.	Структура организации
	Многоуровневая, тенденция к централизации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Плоская тенденция к децентрализации
6.	Размер управленческого аппарата
	Большое количество управляюще-конторолирующих сотрудников	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Управляющий состав малочисленен
7.	Дифференциация заработной платы
	Большая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Малая
8.	Квалификация работников низшего уровня
	Низкая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Высокая
9.	Статус рабочих и служащих
	Служащие обладают более высоким статусом	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Устранение неопределенности

1.	Отношение ко времени
	Готовность персонала жить настоящим днем	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	У работников большая тревога за будущее
2.	Возраст менеджеров среднего уровня
	Молодежь	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Средний и пожилой
3.	Мотивация достижения цели
	Устойчивая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Низкая
4.	Отношение к успеху
	Надежда на успех	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Боязнь неудачи
5.	Готовность рисковать
	Большая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Слабая
6.	Предпочитаемый тип карьеры
	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
7.	Квалификация руководителя
	Руководитель не является специалистом в сфере управления	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Руководитель- эксперт, специалист в сфере управления
8.	Отношение к конфликтам
	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Конфликты в организации нежелательны
9.	Конкуренция между работниками
	Нормальное и продуктивное явление	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Соперничество не приветствуется
10.	Готовность к неопределенности
	Высокая	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Низкая

Итого: 65 баллов

Индивидуализм – коллективизм

1.	Вмешательство в личную жизнь
	Сотрудники не желают вмешательства в их личную жизнь	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем
2.	Влияние организации на самочувствие сотрудников
	Слабое	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сильное
3.	Защита интересов
	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
4.	Функционирование компании
	Ценится индивидуальная инициатива каждого члена организации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Ценится лояльность сотрудников и строгое следование указаниям руководства
5.	Продвижение по службе
	Внутри или вне организации на основе компетенции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
6.	Мотивация
	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Руководство использует традиционные формы мотивации и стимулирования

Итого: 25 баллов

Мужественность – женственность

1.	Роль мужчины и женщины
	Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Не только мужчина должен зарабатывать на жизнь он также может заниматься воспитанием детей
2.	Доминирование
	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
3.	Главная ценность
	Успех – единственное, что значимо в жизни	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Качество жизни
4.	Жизнь и работа
	Жить для работы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Работать, чтобы жить
5.	Что является важным
	Деньги и хорошие материальные условия	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Окружающие люди и отношения
6.	Стремление
	Всегда быть лучшим	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
7.	Отношение к свободе
	Независимость	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Солидарность
8.	Чувство
	Уважать тех, кто добился успеха	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сочувствие неудачникам
9.	Принятие решений
	Логика	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Интуиция

Итого: 40 баллов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета оценки организационной культуры ООО «БЕТТА»

Работник: Кузякина О. В.

1	Важнейшие характеристики	Процент соответствия утверждению
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	20 %
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	35%
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели.	30 %
Д	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются правилами инструкциями, процедурами.	15 %
	ВСЕГО	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Процент соответствия утверждению
А	Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить.	20 %
В	Служит примером предпринимательства новаторства, склонности к риску.	25 %
С	Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат.	35 %
Д	Является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности.	20 %
	ВСЕГО	100%
3	Управление наемными работниками	Процент соответствия утверждению
А	Поощрение наемной работы, единодушие и участие в принятии решений.	30 :
В	Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.	30 %
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений.	25 %
Д	Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях.	15 %
	Продолжение приложения А
	ВСЕГО	100%
4	Связующая сущность организации	Процент соответствия утверждению
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.	15 %
В	Организацию связывают приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимо быть на передовых рубежах.	25 %
С	Организацию связывают акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы – агрессивность и победа.	40 %
Д	Связывают формальные правила и официальна политика. Необходим плановый ход деятельности организации.	20 %
	ВСЕГО	100%
5	Стратегические цели	Процент соответствия утверждению
А	Гуманное развитие, высокое доверие. Открытость и соучастие.	15 %
В	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового	20 %
С	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке.	45 %
Д	Жесткие планы. Намеченные цели, низкая гибкость, малая вероятность изменения целей.	20 %
	ВСЕГО	100%

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Тест «Корпоративная культура компании»

Корпоративная культура компании «БЕТТА» отличается от других отечественных компаний?

а) Культура компании действительно имеет высокий потенциал, но и у других компаниях такая же культура, имеющая высокий потенциал.

б) Да, без всякого сомнения, культура компании намного отличается от других организаций и намного профессиональней и она не обычная для отечественных компаний.

в) Компания обладает низкой или средней организационной культурой и нет в ней ничего необычного.

Насколько вам нравится миссия компании.

а) Мне нравится миссия компании и я доволен, что я работаю в такой компании, где есть такая благородная миссия, направленная на общество.

б) Миссия компании имеет слишком высокие цели, компания не должна иметь такую миссию, создаётся впечатление, что компания какая-то религиозная секта и таким образом, манипулирует людьми.

в) Миссия компании в принципе не плохая, но в ней нужны доработки и дополнения.

3. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, и они чётко выполняются всеми сотрудниками.

а) Правила не достаточно эффективны и плохо сформулированы.

б) Я с ними полностью согласен и их стараются выполнять все работники.

в) Правила и инструкции чётко сформулированы и понятны, но их никто не соблюдает или частично не соблюдает.

4. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

а) Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения, но это только пустые слова и никто не стремится достичь этой цели, всем всё равно.

б) Все сотрудники стремятся к внедрению нового в организации, но это делается не с полной отдачей.

в) Каждый работник как можно лучше старается к изменению в организации.

5. Рвение и инициатива у нас поощряются.

а) Рвение и инициатива в компании поощряются, и руководство всячески этому способствует и помогает достичь сотрудникам высоких результатов в своей работе, мотивируя работников к проявлению инициативности и самостоятельности.

б) Рвение и инициатива в компании приветствуется, но для этого ничего не предпринимается со стороны руководства и руководство не стимулирует работников в проявлении инициативности работником в решении задач.

в) Руководство всячески старается способствовать этому, но уделяется не достаточно внимание этому вопросу.

6. В нашей организации, хорошая атмосфера среди сотрудников в общении и в работе, нет никаких конфликтных ситуаций м/у работниками.

а) Коллектив у нас действительно дружный и благоприятная атмосфера для успешной работы.

б) Коллектив у нас дружный, но бывают конфликтные ситуации, но они стараются разрешиться и атмосфера в компании, не до конца благоприятна, потому что трудно и практически не возможно достичь полностью благоприятной атмосферы в коллективе.

в) Коллектив в компании плохой, плохо организован, много возникают конфликтных ситуаций, и руководство не обращает на все проблемы связанные с этим вопросом.

7. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?

а) Пропагандирует, но плохо и недостаточно в полной мере.

б) Да пропагандирует, достаточно эффективно и успешно.

в) Нет, не пропагандирует.

8. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции?

а) Нет, очень редко, в компании вообще этому выделяют мало внимания и времени, больше акцент делается на решение проблем связанные с функционированием компании.

б) Компания уделяет очень большое внимание и времени для решения таких задач менеджмента, способствует как можно эффективному поддержанию и соблюдению сложившихся традиций в компании и разработки новых традиций и правил, руководство разрабатывает различные мероприятия и ритуалы для сохранения и расширения традиций компании.

в) Руководство считает, что этому вопросу нет нужды уделять внимание, что в компании есть проблемы гораздо большей степени важности.

9. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

а) Мероприятия, проводимые в компании не интересные и не правильно проводимые.

б) Да, конечно, в проводимых мероприятиях нужно учувствовать обязательно, иначе руководство применит к работнику наказание.

в) Проводимые мероприятия в компании помогают повышать культуру компании и воспитанию работников культуре.

10. Внешний вид компании?

а) Внешний вид компании помогает создать мнение, что у компании высокая степень культуры и система менеджмента в компании ориентирован на высокий результат.

б) Внешний вид компании имеет ни чего необычного и ни чем не отличается от других западных и отечественных компаний.

в) Внешний вид в компании вызывает негатив и плохое впечатление о компании и о системе менеджмента компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Определение уровня трудовой этики

работников ООО «БЕТТА»

Для ответа на вопросы анкеты против каждого вопроса ставится галочка в колоне, соответствующей выбранному варианту ответа

	Да, обычно или в высокой степени	Возможно, иногда или в средней степени	Нет, никогда или в низкой степени
Сформулированная политика
1. Существуют ли в организации письменно зафиксированные процедуры и политика в области морали и трудовой этики?
2. Если существуют, то решаются ли вопросы в этой сфере преимущественно с помощью принуждения, наказания и угроз?
3. Разъясняются ли в деталях существующие процедуры и политика в области морали и трудовой этики для работников (буклет, кодекс поведения, информирование)?
4. Являются ли пропагандируемые организации стандарты поведения ясными и реально достижимыми?
5 Предусмотрен ли механизм защиты для людей, подающих жалобы и для тех, на кого жалуются.
6. Учитывается ли при принятии решений письменно изложенная политика в области трудовой этики и морали?
Процедуры и методы
7. Принято ли в организации ссылаться на этические стандарты при принятии решений?
8. Учитываются ли высшим руководством при принятии решений этические нормы и ценности подчиненных?
9. Отражают ли внутренние служебные документы, информационные листки, бюллетени и другие средства коммуникации, этические проблемы (честность, служение общественным интересам и ценностям)?
10. Насколько полно отражаются этические вопросы в документально зафиксированных инструкциях, правилах, процедурах?
11. Принимаются ли в расчет при найме отборе новых работников этические соображения (в противоположность рассмотрению лишь профессиональной квалификации)?
12. Рассматриваются ли при повышении в должности этические аспекты рабочего поведения (в противоположность лишь оценке рабочих результатов)?
Внутренний контроль
13. Предпринимаются ли серьезнее усилия для того, чтобы уменьшить риск ущерба интересам общества, экологии и интересам потребителей?
14. Позволяет ли внутренний контроль минимизировать возможности злоупотреблений со стороны работников (обман, воровство, сокрытие некачественной работы и т. д. )
15. Имеются ли механизмы для: - выявления случаев насилия над личностью? - должно защиты от обвинений; - должной защиты от жалоб.

Ключ к опроснику:

Все вопросы, кроме вопроса - 2, оцениваются следующим образом:

Ответ «да» - 3 балла. Ответ «Возможно» - 2 балла.

Ответ «Нет» - 1 балл.

Вопрос 2 оценивается иначе: 1 балл – ответ «Да», 2 балла – ответ «Возможно» и 3 балла – ответ «Нет».

Следует подсчитать сумму набранных баллов.

51-42 баллов – в Вашей организации вопросам этики и морали придают исключительно большое значение, что способствует высокому моральному духу в коллективе, высокому уровню доверия между работниками организации и ее руководством. А также помогает формированию благоприятного имиджа организации в глазах общественности.

41-27 баллов – вопроса этики и трудовой морали в Вашей организации уделяется определенное внимание, однако для решения ряда вопросов из этой сферы не создано необходимых процедур и формальных правил. Многое отдается на откуп интуиции и здравому смыслу руководителей.

Ниже 26 баллов – это свидетельствует о недостаточном внимании организации к проблемам трудовой этики и морали, что может привести к возникновению серьезных проблем, способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не будут внесены необходимые коррективы в практику управления.

Кибанов И.А. Управление персоналом организации. - М., 2015, с. 96 ↑
Кибанов И.А. Управление персоналом организации. - М., 2015, с. 97 ↑