Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Содержание корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Растущий динамизм и изменчивость бизнес-среды создают для организаций необходимость постоянной связи с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образования, квалификация, осведомленность работников и общественности в целом требует от руководства использования более сложных и тонких методов управления. Для управления событиями недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо контролировать то, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает создание и поддержание целенаправленных систематических связей с различными группами общественности - с партнерами, широкой общественностью и средствами массовой информации, с местными общественными и государственными структурами, с финансовым сообществом и, конечно же, с сотрудниками. При работе с последним необходимо создать единую систему ценностей, норм и правил, то есть корпоративную культуру, которая позволит вам достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании и самореализации. Здесь специалисты по связям с общественностью приходят на помощь «менеджерам». В конце концов, их компетенция включает в себя не только работу с внешней средой, но и внутреннюю, создание благоприятного имиджа компании и ее сотрудников.

Внутренние или внутриорганизационные ОР не менее важны, чем внешние. Их цель - обеспечить баланс внешней и внутренней среды организации посредством коммуникаций.

В России понятие «корпоративная культура» до недавнего времени не использовалось, но это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия не маленькие в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности, страховании и других ведущих отраслях экономики. Это довольно крупные организации конгломераты с большой историей существования и большим количеством сотрудников. Большинство организационных культур исторически носило неявный характер, поскольку их роль и влияние на работу предприятий в целом не были подчеркнуты. В последнее время в условиях высококонкурентной и динамичной бизнес-среды все чаще люди стали говорить о важности и необходимости формирования философии компании и развития корпоративной культуры.

На основании вышеизложенного цель этой работы - определить средства и методы формирования корпоративной культуры организации

Для достижения этой цели потребуются следующие задачи:

1) дать общее описание корпоративной культуры и ее содержания;

2) определить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры

Объектом исследования этой работы является корпоративная культура организации, а предметом является процесс формирования корпоративной культуры.

В курсовой работе выделяются две части: теоретические и практические.

Следует отметить положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к изучению этой проблемы и, как результат, появление ряда публикаций по этой теме в журнале «Управление человеческими ресурсами». Например, например, Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, внедрение важных мер политики, скорость устаревания информации и особенности этой темы, в ходе работы были использованы только материалы последних трех-четырех лет.

Актуальность темы. В организационной психологии и теории управления сегодня, вероятно, нет более широко исследованной конструкции, чем концепция организационной культуры. И это ни в коем случае не «дань моде», а отражение реальной роли организационной культуры как системного фактора эффективного управления.

Общая гипотеза исследования заключается в том, что организационная культура в домашних условиях подвергается регулярным структурным и функциональным преобразованиям, запись которых необходима для эффективного управления организацией.

Проведенные исследования позволили выявить роль и важность организационной культуры для современной теории и практики управления предприятием.

Методы исследования. В работе использовались как известные психологические методы и методы психодиагностики, стандартизированное наблюдение, анализ документов, целенаправленные интервью, анкеты,

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Принципы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Концепция «корпоративной культуры» начала использоваться в развитых странах в 1920-х годах, когда возникла необходимость в рационализации отношений внутри крупных фирм и корпораций, а также в реализации их потенциала в инфраструктуре экономических, торговых и производственных связей [10, с. 106].

Динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами и услугами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов, подходов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успешной работы компании, основой ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Мы можем привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждая из которых отражает одну или несколько характерных особенностей культуры в организации. Вот некоторые из них, корпоративная культура:

«Наблюдаемые повторяющиеся закономерности поведения в отношениях людей, например используемый язык, формы уважения, принятые манеры» [3, с. 14];
«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [6, с. 98];
«Нормы, которые возникли в рабочей группе» [12, с. 145];
«Философия, определяющая политику организации в отношении сотрудников и клиентов» [7, с. 156];
«Правила игры, действующие в организации, методы и навыки, которые новичок должен овладеть, чтобы быть принятыми в члены организации» [4, с. 68];
«Опытные методы решения задач» [11, с. 23].

Таким образом, исходя из вышеизложенного, корпоративная (организационная) культура может быть определена как набор базовых ценностей, убеждений, невысказанных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается, так как необходимо решать внешние и внутренние проблемы. Это помогает предприятию выжить, выиграть в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративная культура определяется по формуле: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение [6, с. 98].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по вопросам управления и организационной культуры, могут включать, например, следующее:

цель организации и ее «личность» (высокий уровень технологии, высокое качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии, инновации);
стаж и власть (полномочия, присущие должности или лицу, соблюдение старшинства и полномочий, стаж работы как критерий власти);
важность различных руководящих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и обязанностей департаментов и служб);
обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, беспристрастность и фаворитизм, привилегии, соблюдение индивидуальных прав, обучение и возможности для продолжения образования, карьеры, справедливости в оплате, мотивации людей);
критерии отбора управленческих и надзорных должностей (старшинство или перформанс, приоритеты для внутреннего отбора, влияние неформальных отношений и групп);
организация работы и дисциплины (добровольная или обязательная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование новых форм организации работы);
стиль лидерства и управления (авторитарные, консультативные или совместные стили, использование целевых групп, личный пример, гибкость и способность адаптироваться);
процессы принятия решений (кто решает, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость сотрудничества, возможность компромиссов);
распространение и обмен информацией (информированность персонала, легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, жесткость или гибкость в использовании установленных каналов официальной связи, ценность формальных аспектов, возможность контактов с высшим руководством, использование совещаний, которые приглашаются и о том, какие встречи, стандарты поведения при проведении совещаний);
характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения);
способы разрешения конфликтов (стремление избежать конфликтов и компромиссов, предпочтение использованию официальных или неформальных способов, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
оценка эффективности работы (реальной или формальной, скрытой или открытой, кем, как используются результаты) [3, c.40].

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится как большая семья, когда каждый сотрудник принимает только те действия, которые лучше всего ей помогают.

Полная идентификация работника с компанией означает, что он не только понимает идеалы компании, строго соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью берет корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая твердую позицию в мотивационной структуре его поведения. Со временем рабочий продолжает делиться этими ценностями, независимо от того, находится ли он в рамках этой организации или работает в другом месте, более того, такой рабочий становится мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках его сформированной организации и в любой другой компании, фирме и т. д. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуре корпоративной культуры в рамках организационных норм и социальных ролей. Под нормами понимаются обобщенные правила поведения сотрудников, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность в зависимости от формальной или неформальной позиции, которую они занимают в организации, а также взаимных ожиданий и взаимного контроля со стороны сотрудников.

Идея корпоративной культуры довольно абстрактна, потому что мы не можем ее увидеть или коснуться, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к концепции организационной культуры и ее природе. Первый определяет его как продукт «естественного развития» организации, т. Е. Организационная культура в этом смысле создается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второе, напротив, состоит в том, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми, и является результатом их рационального выбора.

Сторонники третьего, наиболее подходящего для определения этого понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно искусственная система, объединяющая формально-рациональные и стихийные жизненные процессы [6, с. 63].

Несмотря на то, как формируется культура организации, сознательно ли она создается ее ведущими членами или формируется ли она со временем, она не может быть заимствована. Заимствование, на мой взгляд, может быть лишь некоторыми структурами и механизмами отношений, отраженными в организационных проектах. Трансплантация с одного и того же почва на другой образ организационного поведения может быть неудачным. Поскольку каждая команда уникальна: возраст и половой состав, профессиональная и квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. д. - все это оставляет свой след [9, с. 160]. Поэтому каждая организация должна иметь свою собственную культуру. Организационная культура аналогична личностным характеристикам человека: это несущественный, но всегда присутствующий образ, который придает важность, направление и основу его жизнедеятельности. Подобно тому, как природа влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как сотрудники и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают клиентов, имеют дело с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они обычно осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Он определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет те неписанные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится как большая семья, когда каждый сотрудник принимает только те действия, которые лучше всего ей помогают.

Важность организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Это дает сотрудникам организационную идентичность, определяя их восприятие компании, является важным источником стабильности и непрерывности, что создает ощущение безопасности для своих сотрудников. В то же время знание организационной культуры помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать события, происходящие в организации, и понимать других. Культура больше всего на свете стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего порученные ему задачи. Он привлекает внимание, передает видение и отмечает достоинства творческих и эффективных сотрудников. Признавая и вознаграждая таких людей, организационная культура определяет их как модели для подражания.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизни компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится создать сильную корпоративную культуру, основанную на другом понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда, чем раньше.

В целом, эффективная корпоративная культура отличается следующим:

- согласованность, взаимодействие, так называемый командный дух (командный дух);

- удовлетворенность работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и ее готовность соответствовать своим высоким стандартам;

- Высокие требования к качеству работы;

- готовность к изменениям, вызванным запросами прогресса и конкуренции, несмотря на трудности и бюрократические препятствия.

И, соответственно, он оказывает большое влияние на поведение членов организации [16, с. 74].

Одним из значимых результатов сильной корпоративной культуры является низкий текучесть кадров. Это объясняется единодушным мнением персонала о том, что является целью организации и в чем ее пропаганда. Это, в свою очередь, порождает сплоченность сотрудников, лояльность и лояльность к организации, и, следовательно, теряется желание покинуть такую организацию среди сотрудников.

Корпоративная культура формирует определенный образ организации, отличая ее от любого другого; он создает систему социальной стабильности в организации, являясь своего рода социальным клеем, который помогает объединить организацию, обеспечивая присущие стандарты поведения. Это не может рассматриваться как нечто заданное, абсолютное: оно постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [2, с. 149].

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает собственный свод правил и положений, регулирующих повседневное управление сотрудниками на рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют важное значение для своих сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать социальные идеалы и культурные традиции страны. Более того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации важно обеспечить иное проявление телесных ценностей внутри организации. Постепенное принятие этими ценностями членов организации поможет добиться стабильности и больших успехов в развитии организации. Вслед за ними поощряется администрация соответствующих вознаграждений или рекламных акций. Пока новички не получат эти правила поведения, они не могут стать полноправными членами команды.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы, разработанные руководством и разделяемые им обобщенными представлениями о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников внутри организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, которые побуждают корпоративные ценностные идеалы воплощаться в их поведении и деятельности [11, с. 41].

Корпоративная культура развивается во времени, как национальные или этнические культуры, и таким же образом развивает свои ценности и нормы поведения. Некоторые модели команд в некоторых организациях поддерживаются, в других - отклонены. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным подвергать сомнению все и выдвигать новые оригинальные идеи. В других случаях новинка не поддерживается и связь минимизируется. Кому-то более приятно работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свою индивидуальную задачу и возвращается домой к своей личной жизни, не связанной с работой. Кому-то нужна организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Это должно включать стабильность, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптируемость к инновациям в организации; общий стиль управления (на всех уровнях), основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, которые объединяют интересы отдельных лиц, групп и организации в целом. Важна история формирования организации, формирования коллективных и установившихся традиций. На некоторых предприятиях так называемое кредо фирмы провозглашается основой для формирования особой культуры организационного поведения и образования в этом духе кадров.

Кредо объявляет основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, участвующих в организации. Таким образом, создается основа для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является твердой идеологией. Сама же организационная культура не вводится, но внедряется и формируется с помощью различных организационных и управленческих мер и методов, которые в основном состоят из следующих областей:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно стабильной структуры связей;
управление интересами или, точнее, управление организационным поведением посредством интересов;
применение на всех уровнях управления единым стилем руководства, способствующим развитию позитивных процессов самоорганизации;
формирование идеологии мышления, которая способствует более быстрой и легкой адаптации к инновациям;
целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление особенно важно. Это постоянная и целенаправленная работа с персоналом, которая предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает:

• подбор и размещение персонала с учетом требований корпоративной культуры организации;

• профессиональная и психологическая адаптация молодых и вновь принятых сотрудников к существующей структуре связей и традиций корпоративной культуры;

• непрерывное обучение и профессиональное развитие персонала в отношении целей организации и требований корпоративной культуры;

• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к его развитию [14, с. 83].

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные описания работы и положения будут оставаться на бумаге, если только мышление не станет основой для профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам менеджеров и специалистов, а также других сотрудников должны формироваться на основе организационной идеологии, принятой в компании. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяются два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь, внутренний уровень можно разделить на два подуровня: сознательное и бессознательное. Внешний уровень - видимые объекты, артефакты культуры: манера одевания, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура на видимом уровне в глазах внешнего наблюдателя. Два других невидимых уровня являются общими для членов основных ценностей организации и невысказанных соглашений.

Внутренний сознательный уровень - это общие ценности и убеждения, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемых и культивируемых членами организации, проявляющихся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают замечать их. Здесь начинается второй подуровень, линия между которыми становится почти невидимой. Эти основные, фундаментальные предположения и убеждения являются сутью корпоративной культуры. Именно они ведут поведение и решения людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях предположения о врожденной неприязни людей к работе, из которых возникает предположение, что они будут отклоняться от своих обязанностей, когда это возможно, являются основополагающим предположением. Управление такой организацией строго контролирует действия сотрудников, ограничивает их степень свободы, коллеги с подозрением относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основана на предположении, что каждый человек стремится на высоком уровне выполнять возложенные на него обязанности. В таких компаниях у сотрудников больше свободы. И больше ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают вместе. Основные предположения часто связаны с основными убеждениями основателя фирмы или ее первых лидеров [5, с. 113].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут быть выражены в различных материалах (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, легендах, героях, девизах и церемониях, через которые мы можем интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, которое имеет смысл для других. Символы, связанные с корпоративной культурой, приносят людям самые важные ценности организации. Например, чтобы выразить свою политику «открытых дверей» в символах, Билл Арнольд, президент Centennial Medical Center, снял с себя дверь своего офиса и повесил его на потолке в зале. Рэндал Лиримор, президент MasterBrand Industries, который стремился стимулировать коллективную работу, принял решение о сносе внутренних разделов, разделяющих отделы его компании.

Традиции основаны на реальных событиях в компании, часто повторяющихся историях, известных всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать рассказ о том, как один из покупателей вернул деньги на некачественную автомобильную шину, хотя в своих магазинах шины никогда не продавались ... Эта история в аллегорической форме подчеркивает общепринятое правило компании принимая любые прибыли ¬ покупателей товаров.

Герой - это человек, воплощающий деяния, подвиги, характер или атрибуты телесной культуры, модель, модель личности, которую пытаются подражать большинству сотрудников организации. Иногда речь идет о действительно существующих философах. Но чаще всего это символические персонажи. Действия, совершаемые героями, выходят за рамки обычных, но не настолько, что рядовые рабочие не могут повторять их. Они показывают людям, как делать хорошие вещи. В компаниях с высокоразвитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и, следовательно, для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (это лозунг, это слоган) - это предложение, в котором кратко сформулирована основная ценность корпоративной культуры. Так, компания Sequins International, 80% из которых являются латиноамериканцами, выбрала цитату из W. Edwards Dwing как девиз: «Вам не нужно угодить боссу, побаловать клиентов». Вы найдете его (на испанском языке) на карманах фирменных куртков всех сотрудников [5, с. 137].

Корпоративные церемонии - это специальные запланированные мероприятия, проводимые в интересах всех присутствующих. Церемонии проводятся, чтобы собрать самые яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это специальные мероприятия, призванные укрепить убежденность сотрудников в ценности компании, содействовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность участвовать в важном мероприятии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может быть презентацией приза или награды. В Mary Kay Cosmetics такие церемонии тщательно продуманны и сложны: выдающиеся золотые продавцы, как их называют здесь, получают золотые и бриллиантовые шпильки, меха и главную награду - розовый «Кадиллак». Церемония награждения проводится в большом зале, в ней принимают участие много сотрудников в вечерних платьях. Представительство лучших сотрудников происходит в форме демонстрации видео (а также претендентов на награды Академии Американской киноакадемии «Оскар»). Главное, что на таких церемониях подчеркивается, что человек получает достойную награду за хорошую работу. Однако вознаграждение может быть сделано по-другому: отправить приз (или банковский чек) в дом сотрудника. Но в этом случае не может быть и речи об общественном значении этого события как для вознагражденного рабочего, так и для других сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие мероприятия необходимы для установления отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными типами такой коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, зимние сады, празднование юбилеев и день основания компании.

Чтобы выбрать один из типов корпоративных событий, вы можете провести небольшое исследование, чтобы это событие и его форма стали интересными для большинства потенциальных гостей [4, с. 153].

Таким образом, элементы корпоративной культуры включают ценности, общие для сотрудников компании, убеждения и нормы, выраженные в виде символов, легенд, девизов и церемоний и героев компании. Какие образы и объекты воплотят культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые способствуют ее корпоративной культуре. Например, награждение заслуженных работников подтверждает ценность упорного труда и творчества в организациях. Во многих компаниях обычная практика не носить куртку с галстуком по пятницам, а входить в более свободную одежду, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению команды. В других организациях это даже представить не может: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в их случае накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, которая допускается в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, который пытается проверить новую идею, другие консервативны, они предпочитают иметь четкие инструкции и рекомендации при принятии решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В некоторых организациях конфликт считается конструктивным и рассматривается как неотъемлемая часть роста и развития, в других конфликтах, которые они пытаются избежать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует множество подходов к различению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру конкретной организации как на макро-, так и на микроуровне. Таким образом, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которые человек имеет в организации;

- степень риска, то есть желание работника брать на себя риски,

- направление действий, то есть создание путем организации четких целей и ожидаемых результатов реализации;

- согласованность действий, то есть позиция, с которой взаимодействуют подразделения и люди в рамках организации;

- поддержка управления, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным управленческими службами;

- контроль, т. е. список правил и инструкций, используемых для контроля и контроля за поведением сотрудников;

- Идентичность, то есть степень идентификации каждого сотрудника в организации;

- система вознаграждений, то есть степень учета выполнения работы, организация системы стимулирования;

- Конфликт, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и идти в конфликт;

- модель взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, в которой взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчинении [10, с. 17].

Оценивая любую организацию по этим критериям, вы можете создать полную картину организационной культуры, в которой общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Этапы формирования корпоративной культуры

2.1 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании в Майкопе «Кабельное телевидение». Эта организация существует уже 3 года. За это время организации удалось укрепить свои позиции на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособными.

На начальных этапах своего развития разработка стратегии предполагает расширение и совершенствование продукта без изменения отрасли, то есть предлагают эксклюзивность, то, чего нет у других.

Это стратегия роста концентрации.

Таким образом, компания стремится консолидировать свои позиции на рынке, улучшить ее и быть конкурентоспособной.

В будущем фирма выбирает стратегию укрепления своих позиций на рынке, т.е. он стремится завоевать лучшие позиции, укрепляет контроль над своими конкурентами.

Целями этой стратегии являются:

повышение доверия клиентов;
получение прибыли;
рост организации;
выигрыш определенной доли рынка.

Разработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Этот тип стратегии предполагает наличие отличных дизайнеров, отличную систему для обеспечения высококачественной продукции, а также усовершенствованную систему управления.

Для этого также применяется стратегия персонала. Он включает в себя подбор высококвалифицированных специалистов.

Цели:

содержать квалифицированных рабочих;
сохранить ядро коллективного труда.

Эта стратегия реализуется, тем самым производя изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в команде.

в результате компания имеет следующие изменения в культуре организации;
изменилась структура организации;
приобретаются новые знания, приобретаются навыки, происходит самореализация персонала;
изменяется внешний и внутренний дизайн и макет помещений, в которых расположена организация.

В связи с тем, что ранее в организации не было управленческой должности, все обязанности менеджера выполнял сам руководитель. Но с дальнейшим развитием, расширением и ростом организации менеджеру нужна была помощь в управлении. И введение этого сообщения влечет за собой изменение в структуре организации.

Управляющему были назначены следующие полномочия:

возможность вести финансовую документацию для заказов;
знание ПК;
способность проводить текущую производственную организацию
организация текущей работы персонала;
прямая работа с клиентами по текущим и будущим заказам;
ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
контроль производственного процесса.

Основываясь на требованиях для сотрудников этой организации, мы можем заключить, что лидер сначала ставит профессиональные качества сотрудников, во-вторых, личные качества человека.

Наблюдение проводилось в организации за лидером извне.

В процессе выяснилось, что руководитель имеет авторитарный стиль руководства. Об этом свидетельствуют следующие факты:

строгий контроль со стороны менеджера;
вся информация о заказах, заказчиках, в строгом порядке доставляется менеджеру;
решения принимаются руководителем;
все приказы, в большей степени, принимаются самим менеджером.

Опрос топ-менеджмента организации показал, что топ-менеджмент организации видит в корпоративном духе источник благосостояния компании.

По мнению респондентов, корпоратизм включает:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и преданность фирме

3. Материальные и моральные стимулы для поощрения квалифицированных специалистов

Согласно опросу сотрудников, они воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские отношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные выгоды и награды

Большинство респондентов считают, что оборот является почти единственным критерием лояльности избранной корпоративной политики. Таким образом, сотрудникам предоставляются бонусы, льготы. Они поощряются и всегда поздравляют с чем-то - с поощрением, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, вы всегда можете придумать их (День бухгалтера, День секретаря и т. д.).

Опрос сотрудников показал, что топ-менеджмент организации видит в корпоративном духе источник благосостояния компании.

По мнению опрошенных менеджеров, корпоратизм включает:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и преданность фирме

3. Материальные и моральные стимулы для поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские отношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные выгоды и награды

Затем в ходе исследования был выявлен уровень телесной культуры (см. Приложение № 1). Во время тестирования выяснилось, что общий балл ответов был - 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. Состояние команды можно оценить как основное (7 - 5 баллов).

выводы

1. Предлагаемые 29 заявлений были собраны в процессе опроса менеджеров среднего и высшего звена. Все они значительны. Таким образом, показатель ниже 4 пунктов по любому пункту указывает на плохую ситуацию в этой области работы и межличностное общение работников. Своевременные меры могут помешать предприятию перейти в кризисное состояние. Таким образом, работа по совершенствованию предприятия должна начинаться с анализа случаев, отраженных в конкретных заявлениях.

2. Вторым шагом в деятельности по усыновлению является анализ и соответствующий ответ на индикаторы по четырем причинам: работа, общение, управление, мотивация и мораль. Целенаправленная деятельность в направлении увеличения баллов по основаниям может способствовать повышению индекса в целом.

3. Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: фокус, широта и влияние на персонал.

Данные теста позволяют оценить первый фактор в его прямой форме: общий балл выше 175 баллов свидетельствует о позитивной ориентации организационной культуры; два других фактора могут быть оценены на основе показателей по признакам.

Чтобы определить организационную культуру в этой организации, был проведен тест: определение преобладающего типа организационной культуры. (см. Приложение 2).

Было опробовано 10 человек, которые составляют коллектив организации.

Тест фокусируется на выборе организации, такой как корпоративная культура, которая соответствует индивидуальным наклонностям. В конце концов, целесообразно взять на себя организацию сотрудников, ценностные ориентации и отношения которых соответствуют организационной культуре.

Основываясь на результатах теста, можно сделать вывод, что члены коллектива склонны думать, что организация разработала авторитарный тип корпоративной культуры, ориентированный на сильное структурирование кадров и культуры. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая меньше. Это можно увидеть по количеству очков, так как половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 очков, а другая - от 2 до 3 очков.

Никто не набрал отрицательное количество очков. Это указывает на то, что у этой группы нет явно выраженной склонности работать в организации с культурой, которая не формализована по своей сути; лидер влияет на культуру.

Основываясь на стиле управления и требованиях к сотрудникам, а также на выводах, сделанных из теста «Какая организация культуры вы наиболее подходящей?», Мы можем заключить, что организация имеет авторитарную организационную культуру, которая совпадает с стиль управления головой.

В связи с изменениями, произошедшими в организационной культуре, существуют противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Поскольку культура была ранее перед новым формальным руководством, тогда в групповой работе команды возникнут трудности, которые приведут к конфликтам и изменениям в поведении, поэтому необходимо внедрить изменения в культуре, сформировать навыки, а глава - использовать другой стиль управления.

Следовательно, организация меняет поведение и культуру под влиянием ранее принятой стратегии.

Изменения поведения связаны с тем, что:

- объем выпуска увеличивается;

- применяется коллективный подход к работе.

Таким образом, с помощью тестирования вы можете определить принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные аспекты лидерства. Мудрый лидер обратит внимание на показатели тестов и вопросников и сделает для себя организационные выводы: что нужно изменить и что сохранить.

Заключение

Человек формирует основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако, с точки зрения руководства, нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у всех разные способности, различное отношение к своей работе, к организации, к их обязанностям; у людей разные потребности, их мотивы для деятельности могут значительно различаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих людей и самих себя в этой среде. Все это говорит о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложным, но в то же время чрезвычайно важным вопросом для судьбы организации. Менеджер должен знать очень много о людях, с которыми он работает, чтобы успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не ограничивается только взаимодействием сотрудника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег и сослуживцев. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него чрезвычайно большое влияние, либо помогая более полно раскрывать свой потенциал, либо подавляя его способности и желания работать продуктивно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому руководство должно учитывать этот факт при построении работы организации, управлении персоналом, учитывая, что каждый сотрудник как индивид с набором конкретных характеристик, как специалист, которому требуется выполнить определенную работу, в качестве члена группы, которая выполняет определенную роль в групповом поведении и как человека, который учит и изменяет свое поведение в соответствии с принципами учебного поведения. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составляющие элементы формирования корпоративной культуры. И мы можем заключить, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, она не придает ей должной ценности, то она обречена на провал, поскольку компания может выжить в современных рыночных условиях только с сильной связью команды всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Процветает и выигрывает та компания, в которой создан сплоченный коллектив - команда, где сломлены иерархические перегородки, где каждый заинтересован в общем успехе. Именно в такой ситуации создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, увеличивающие приверженность целям фирмы, формирующие заинтересованное отношение к делу.

Современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на внешние изменения, но и даст возможность активно влиять на окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием компании.

Библиография

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 2014 г,- 217с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2014.- с.572
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2013.- с.201
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2015 г, 352 с.
Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 2015 год, 319 с.
Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2015 - С 24-29.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2014.- с.403
Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 2014.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 2013. с.579
Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 2014.
Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 2015 - №4 –С.63
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2014 год, 256 с.
Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 2016. — Вып. 10.С.45
Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2015.
Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2015 -№4- С.56
Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 –С.27
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2013 г., с. 79-80

Приложение 1.

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10—9 — великолепное;

8—6 — мажорное;

5—4 — заметное уныние;

3— 1 — упадочное.

Приложение 2.

«Выявление преобладающего типа организационной культуры»

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.