Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие, структура и содержание корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Формирование корпоративной культуры представляет собой актуальную практическую задачу современного социального управления, решение которой может быть результативным только в том случае, если оно будет иметь серьезные теоретические основания. Поэтому сегодня исследованиям, посвященным формированию корпоративной культуры, уделяется большое внимание, как в мировом, так и в отечественном научном сообществе.

Таким образом, актуальность исследования связана, прежде всего, с необходимостью совершенствования практики социального управления в крупных компаниях. Вместе с тем, обобщение опыта формирования корпоративной культуры на отдельных крупных предприятиях (таких, как АО «Аммофос»), позволит обогатить предметное поле социологии управления. Потому что, во-первых, в исследовании акцентируется внимание на специфике процесса формирования корпоративной культуры в системе крупного отечественного предприятия, во-вторых, рассматриваются прикладные аспекты процесса формирования корпоративной культуры, в-третьих, полученные знания могут быть использованы в практической деятельности по формированию корпоративной культуры в рамках иных, сходных по своим характеристикам компаний.

Объектом исследования является процесс формирования корпоративной культуры АО «Аммофос».

Предмет исследования - влияние корпоративной культуры на организационное развитие предприятия.

Целью исследования является рассмотрение корпоративной культуры с позиций социологического анализа, выделение факторов влияния корпоративной культуры на процесс организационного развития промышленной компании.

Для достижения поставленных целей в работе решаются следующие задачи:

1. На основе комплексного анализа современных научных подходов и социально-экономических условий уточнить теоретическую интерпретацию понятий «корпоративная культура» и «организационная культура».

2. Осуществить диагностику корпоративной культуры АО «Аммофос».

3. Предложить практические рекомендации по формированию корпоративной культуры «Аммофос».

Методологической и теоретической основами исследования послужили основополагающие идеи и концепции зарубежных и отечественных специалистов в области теории корпоративной культуры и организационного развития. В работе были использованы идеи Э.Шэйна в части выделения трехуровневого профиля корпоративной культуры; взгляды Л.Т.Волчковой и В.Н.Мининой в части трактовки и объяснения феномена ценностей и норм, как базовой составляющей корпоративной культуры; идеи Д.Мацумото в части описания взаимодействия корпоративной культуры компании с внешней средой; идеи Т.Б. Щепанской в части толкования природы и сущности субкультур.

При разработке данной темы были использованы общенаучные методы логического и структурно-функционального анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры

Постоянные изменения во внешней среде, усложнения форм деятельности и контроля государственных, муниципальных и коммерческих предприятии, повышение значения фактора времени, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить стабильную деятельность предприятий, учреждений, и органов государственной власти. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую и наиболее эффективную производственную систему, является организационная культура[4].

Термин «культура» - очень широкое, сложное, многоплановое и неоднозначное понятие, имеющее латинское происхождение. Это понятие принято рассматривать в двух аспектах – узком и широком.

Корпоративная культура является особым видом общей культуры. Областью приложения организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности организации (общества, предприятия, малой группы).

Корпоративная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

По утверждению С. Роббинза «под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других». Еще два определения хотелось бы привести в силу их особой выразительности и образности[5].

Козлов В. В. дает следующее определение, «Организационная культура это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работника с предприятием и перспективами его развития.

Каждый автор подчеркивает важные особенности организационной культуры, которые отражают различные аспекты организационной культуры.

Несмотря на разнообразие определений термина «организационная культура», многие исследователи выделяют ряд общих моментов:

образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения связывают с видением окружающей среды (группы, организации, общества) и регулирующих её переменных (например, природа, время, работа, отношения);
ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Они указывают человеку ориентиры допустимого и недопустимого поведения в зависимости от ситуации
символика, с помощью которой члены организации воспринимают ценностные ориентации. Содержание и значение этих ценностей наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, передаваемые новым членам организации как наиболее правильные.

Именно с помощью системы смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационная культура позволяет обеспечить упорядоченность и согласованность функционирования социальной организации, деятельности по реализации миссии и целей организации.

1.2 Принципы управления корпоративной культуры в организации

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру[5]:

- индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат корпоративных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

1.3 Корпоративная культура как фактор мотивации

Различны и определения корпоративной культуры. Существует несколько десятков определений этого понятия, в которых встречаются общие аспекты для всех них. Большинство социологов, как правило, сходятся во мнении о том, что корпоративная культура, прежде всего сложное образование. В широком смысле корпоративная культура представляет собой набор элементов, призванных создавать мотивацию сотрудникам без каких-либо денежных выплат, образуя благоприятный климат для работы. В узком смысле, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды. Целью корпоративной культуры выступает формирование единой «команды» в организации, развития общего комплексного стиля всех сотрудников.

Кроме того, важно воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развитие способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. На наш взгляд, те ценности, основополагающие идеи, взгляды, разделяемые членами организации, составляют основу корпоративной культуры. Они могут быть разными в зависимости от того, что лежит в основе: либо интересы организации, либо интересы отдельных ее членов. В современной научной литературе можно встретить различные представления о структуре корпоративной культуры.

Каждый блок имеет свои характерные элементы. В центре схемы располагается «Философия организации», так как она является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющей на все остальные. Философия организации объединяет в себе такие основополагающие аспекты, как миссия, ценности и принципы работы фирмы. Далее, стоит сказать о том, что важной составляющей любой корпоративной культуры являются ее элементы. Многие исследователи традиционно говорят о трех уровнях: поверхностный, подповерхностный и базовый.

1. Поверхностный или символический уровень – корпоративная символика, логотип, флаг организации, гимн и другие элементы. Также, сюда можно отнести мифы, легенды и истории сложившиеся внутри организации о ее создании, деятельности ее руководителей и работников. Все эти явления можно легко обнаружить на этом уровне, но не всегда удастся интерпретировать в рамках корпоративной культуры.

2. Подповерхностный уровень – ценности и нормы, закрепленные в документах организации, которыми сотрудники должны руководствоваться в своей повседневной деятельности. Как правило, на этом уровне изучаются ценности, которые разделяют все члены организации, и то, как и в какой мере, эти ценности отражаются в символике организации. Апперцепция ценностей происходит на сознательном уровне индивида и напрямую зависит от желания людей. Зачастую исследователи ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникает много сложностей. 3. Базовый или глубинный уровень – базовые ожидания сотрудников организации, основанные на личных паттернах, которые обоснованы и изменяются под опытом совместной деятельности. Зачастую, эти предположения неосознаваемые. Сотрудникам трудно их осознать без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти латентные предположения, нередко принимаемые на веру, помогают людям воспринять характерные атрибуты какой-либо организации [5].

Корпоративная культура определяется не просто совокупностью всех ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и формируют определенные образцы поведения. При рассмотрении влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия можно рассмотреть три направления. 1. Влияние корпоративной культуры на внутренние процессы предприятия: ‒ Коммуникационные процессы и деятельность; ‒ Процессы социализации, принятий решений и карьеры; ‒ Трудовые и производственные процессы. 2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение: ‒ Поведение индивида в организации – правила общения (формальное и неформальное), поступки и действия, коллективизм или индивидуализм, важность личных интересов или интересов организации, и др.; ‒ Мотивация – приоритетность материальной или нематериальной мотивации, внутренней или внешней, положительная или отрицательная, и др.; Социально-психологический климат – психологические условия труда, частота и интенсивность конфликтов, символы и значимость статуса и др.; ‒ Групповое поведение – отношение коллектива к руководству, особенность лидерства, социальные роли внутри коллектива, сотрудничество внутри группы, групповое принятие решений и др. 3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации: ‒ Формирование положительной репутации в глазах потребителей или общественности; ‒ Создание привлекательного имиджа среди деловых партнеров.

Важное место в обеспечении эффективности корпоративной культуры в организации отводится ее функциям. Как правило, под функцией понимают назначение, роль чего-либо. Соответственно, функцией корпоративной культуры организации выступает ее назначение. Анализ научной литературы показал нам, что присутствуют разногласия взглядов исследователей по данному вопросу (Р. Килманн, В. Спивак, Г. Захарчик, В. Шконда, Т. Лагутина, Ю. Пидборский, И. Стэц, В. Анищенко, Н. Авакян). Поэтому, трудно не согласиться с Б. Ерасовым, о том, что существует полифункциональность корпоративной культуры, то есть множественность функций [8]. Но стоит сказать о том, что значительное количество функций являются идентичными по отношению друг к другу, и так же зачастую к функциям корпоративной культуры относят ее элементы и свойства [6].

Таким образом, корпоративная культура реализует следующие функции: 1. Производственно-экономическая: тождественность целей предприятия с ценностями сотрудников, их предпочтениями и интересами; создание внематериальной мотивации трудовой деятельности.

2. Управленческая: создание руководством такой системы управления, при которой будут учитываться все индивидуальные особенности и способности сотрудников.

3. Имиджевая: создание привлекательного имиджа организацией (доверие, честность, открытость к сотрудничеству) в глазах деловых партнеров, социальных структур, потребителей Социальная: участие в благотворительности, в социальных делах региона, поддержание социально-значимых проектов, фондов.

5. Идентификационная: поддерживает равные условия как для рядового персонала, так и для управляющего состава. Это позволяет разделять ценности и цели организации, придерживаться общей идеи, чувствовать себя частью организации, поддерживать ее авторитет своим трудовым поведением и отношением к делу. Так же, это существенно облегчает вхождение нового сотрудника в коллектив.

6. Коммуникативная: создает благоприятную форму общения, предлагает правила делового общения внутри группы, с руководством, с неформальным лидером.

7. Ценностная: создает систему ценностей для всего коллектива, философию организации, стратегию развития, координирует цели и средства их достижения.

8. Морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует профессиональные правила поведения с общими моральными правилами, соотносит управленческие решения с системой нравственных оценок, создает комфортный психологический климат в коллективе, создает систему урегулирования конфликтных ситуаций. 9. Личностно-формирующая: создание благоприятных условий для проявления индивидуальных особенностей, раскрытия личностного потенциала, а так же для карьерного роста.

10. Досуговая: создает благоприятные условия для отдыха, восстановления сил, поддерживает отношения работников вне рабочего пространства.

11. Эстетико-этикетная: разрабатывает общие нормы поведения [7]. Трудно переоценить роль корпоративной культуры в системе мотивации. Работники начинают воспринимать ее ценности и нормы не просто в качестве особых стимулов, а наоборот, эти ценности начинают влиять на его поведение и потребности. Корпоративная культура в системе мотивации – это комплекс элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, образуя благоприятный микроклимат для работы.

Немаловажным является то, что мотивационное воздействие всех ценностей, норм, установок корпоративной культуры может быть эффективным только при условии их реализации, а так же если на них будут ориентироваться на всех уровнях управленческой деятельности. В противном же случае, работники станут воспринимать эти ценности как ложные, и соответственно, пропадет доверие к своей организации. Нецелесообразно провозглашать какие-либо принципы, которым организация не в силах соответствовать, – это весьма негативно сказывается на мотивации персонала [8].

Существует множество видов воздействия и конечных целей, но их всех объединяет то, что на любом из этих путей стоит один человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередко случается и так, что управляемые системы воспринимают воздействия управляющей системы как некий вид бездействия, а в некоторых случаях и в виде противодействия. Это может происходить и, не смотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что встречаясь с различными проблемами, или преломляясь на конкретном индивиде, они вынуждения менять направление. Понимание важности и учета особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного планирования, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративной системе мотивации персонала [9].

В данном направлении существует множество форм мотивации. Условно их можно объединить в 4 группы: 1. Косвенная мотивация, к которой можно отнести условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.; 2. Административная – мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности; 3. Социально-психологическая мотивация – это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус; 4. Материальная мотивация – премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

Можно сделать вывод о том, что корпоративная культура отчасти определяет тип мотивации, и ее влияние в каждом типе имеет разную степень. Таким образом, стоит отметить, что на современном этапе корпоративная культура является очень значимым мотивирующим фактором в трудовой деятельности, как работника, так и всей организации в целом. В любой организации существует своя устоявшаяся система мотивации, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти факторы являются важными элементами корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В АО «АММОФОС»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аммофос» - лидер химической промышленности России и один из крупнейших мировых производителей фосфорсодержащих минеральных удобрений. АО «Аммофос» входит в компанию «ФосАгро» - крупную вертикально-интегрированную структуру с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота).

Основной целью создания предприятия является обеспечение отечественного сельскохозяйственного производителя высокоэффективными фосфорсодержащими удобрениями, отвечающими всем мировым требованиям к качеству.

Основная хозяйственная деятельность АО «Аммофос» - производство минеральных удобрений. АО «Аммофос» производит следующие виды минеральных удобрений: аммофос, диаммонийфосфат, диаммофоску, азотно-фосфорно-калийные удобрения (NPK 13-19-19), жидкие комплексные удобрения. Доля выручки от реализации минеральных удобрений в общей выручке АО «Аммофос» составляет более 99%.

Основными факторами конкурентоспособности АО «Аммофос» являются:

значительный ассортимент выпускаемой продукции (позволяет более гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей посредством замены одной марки удобрений на другую;
высокие производственные мощности (способствуют снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличения объемов;
высокое качество готовой продукции.

2.2 Исследование корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры АО «Аммофос» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента (см. Приложение 1).

Цель исследования - корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников.

В ходе исследования было опрошено 100 человека. В выборке представлены все категории работников данного предприятия.

Метод - анкетирование.

Выборка - случайная.

Для проведения оценки респондентами был заполнен вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (см. Приложение 5), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

важнейшие характеристики;
общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками;
связующая сущность организации;
стратегические цели;
критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100 - бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Далее в работе была проведена рейтинговая оценка того, чем АО «Аммофос» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого респонденты вопросник, представленный в приложении 6 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в приложении 2.

Таким образом, рейтинговые оценки культуры АО «Аммофос» оказались следующими.

Таблица 2.1

Рейтинговые оценки культуры АО «Аммофос» (текущее состояние)

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16

1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации АО «Аммофос» из шести атрибутов культуры.

Таблица 2.2

Рейтинговые оценки культуры АО «Аммофос» (желаемое состояние)

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8

1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

По важнейшим характеристикам культура АО «Аммофос» близка к иерархической, ее основные характеристики:

очень формализованное и структурированное место работы;
тем, что делают люди, управляют процедуры;
лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации АО «Аммофос».

Культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации АО «Аммофос» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;
люди целеустремленны и соперничают между собой;
лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;
организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;
репутация и успех являются общей заботой;
фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;
важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;
стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Культура управления наемными работниками в АО «Аммофос» стремится к рыночной.

Связующая сущность организации АО «Аммофос» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Стратегический акцент АО «Аммофос» ярко выражен рыночной культурой.

Критерии успеха АО «Аммофос» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру АО «Аммофос» можно представить следующим образом:

очень дружественное место работы, где у людей масса общего;
организация похожа на большую семью;
лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;
организация держится вместе благодаря преданности и традиции;
высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;
организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическую культуру АО «Аммофос» можно охарактеризовать следующим образом:

динамичное предпринимательское и творческое место работы;
люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;
важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация АО «Аммофос» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Предпочтительнее для характеристик организации АО «Аммофос» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

В настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру АО «Аммофос» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками АО «Аммофос» стремится к клановой, в то время как в настоящее время она рыночная.

Предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации АО «Аммофос», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

В стратегическом акценте АО «Аммофос» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

По профилю «Критерии успеха» культура АО «Аммофос» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры АО «Аммофос».

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

В компании АО «Аммофос» нужно совершенствовать систему нематериального стимулирования и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В АО «АММОФОС»

3.1. Обоснование предложенных мероприятий

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры АО «Аммофос» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Также естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры АО «Аммофос» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Основными направлениями по переходу АО «Аммофос» из фактического в идеальное состояние будет:

- совершенствование нематериальных форм стимулирования персонала путем реконструкции корпоративного музея АО «Аммофос» и разработке новых направлений его деятельности;

- повышение квалификации сотрудников в с целью повышения профессионализма сотрудников.

Организация заводского музея позволяет развивать и сохранять традиции предприятия, его историю. Многие предприятия используют свои музеи для воспитательных целей, для формирования у внешней аудитории чувства принадлежности к предприятию, выполняющему единые задачи.

Музей будет работать в первую очередь на развитие корпоративной культуры на предприятии.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Уровень профессиональной подготовки кадров АО «Аммофос» предприятия недостаточно высок. На предприятия существует специальное подразделение, ответственное за подготовку и переподготовку кадрового состава – отдел обучения персонала. Данному подразделению можно предложить следующие мероприятия.

1. Пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:

для технологического персонала основного производства;
ремонтного персонала;
для технологического персонала вспомогательных цехов.

2. Подготовить сценарий для съемки учебных видеофильмов:

производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
производство работ на объектах газового хозяйства;
производство работ на котельных установках.

3. Отснять и продемонстрировать видеофильмы по указанным сценариям.

4. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5. Установить единый день в неделе работы общецеховых комиссий.

6. Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

7. Организовать на договорных началах с Русским корпоративным университетом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.

8. Ввести учебные аудитории в цехах.

9. Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров цеха, при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

10. Организовать внецеховое обучение рабочих на курсах повышения квалификации в Череповецком Учебном комбинате.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим структуру затрат на реализацию предложенного комплекса мероприятия, представленную в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Структура затрат на реализацию мероприятия

Наименование показателя	Сумма, руб.
Реконструкция музея АО «Аммофос» (совокупные затраты)	3456000
Затраты на оплату семинарских занятий 2- х сотрудников по курсу «Внедрение наставничества» в Центре Городского развития города Череповца	3 000 * 2 = 6000
Затраты на обучение управленческого персонала в Центре городского развития по курсу «Управление персоналом»	Бесплатно
Организация доплат 20 сотрудникам за наставническую работу (Средняя заработная плата* 5%7 стажеров 20 наставников *12 месяцев)	17450* 0,05 * 7 * 20 * 12 = 1465800
Оплата услуг привлеченного тренинг менеджера	3 000
Затраты на покупку видеофильмов, демонстрационной техники для проведения видеокурсов	21 000
Покупка средств наглядности для обучающих программ	6 780
Оплата труда приглашенных преподавателей	72 000
Оплата курсов повышения квалификации преподавательского состава (2 человека 3 раза в год)	60 000
Оплата производственного обучения рабочих в УПК г. Череповца (5 человек в месяц)	40 000
Покупка профессионального видео оборудования для съемок	17 345
Покупка демонстрационного оборудования	12 000
Кабинет для проведения обучения и оборудование для него	бесплатно
Прочие расходы	19 000
Итого	5172145

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность от внедрения предложенного мероприятия, необходимо рассчитать сумму затрат предприятия на замещение одного работника. Расчет представлен таблице 3.2

Таблица 3.2

Расчет затрат на замещение одного работника

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты (руб.) средняя заработная плата сотрудника отдела кадров 15000 руб.1 час = 150р.
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	4 –дневное отсутствие 5%-ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев	710
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.150 р/час	450
Время на собеседование с уволившимся	30 мин – руководитель отдела (600р/час) 1 час – специалист службы персонала (150р/час) 1 час уволившегося	900
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа) 1 час – специалисты (в среднем – 150р/час) 1 час – инспектор ОК (150р/час)	750
Снижение трудовой морали	5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 150р/час)	900
Итого		3710
Найм нового работника
Подача объявление в СМИ	1 раз в газете 1 раз на телевидении	6000
Поиск нового сотрудника при помощи штатного менеджера по подбору персонала.	1/3 месячного оклада сотрудника	5000
Собеседования	5 часов – менеджер по подбору (150 р/час) 2 часа – руководитель отдела (200р/час)	1150
Тестирование	3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист службы персонала (150р/час)	450
Оформление документов при приеме на работу	В среднем – 3 часа для всех специалистов (150р/час)	450
Итого		13050
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем	30 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (200р/час)	6000
Дополнительная нагрузка сослуживцам	30 мин в день, 60 дней, сотрудник (150р/час)	4500
Снижение производительности труда	В среднем на уровне 50% от нормативной в течение 2 мес.	1000
Итого		11500
Всего		28260

Далее проведем расчет упущенной выгоды в АО «Аммофос» в связи с увольнением и приемом новых сотрудников в 2011 году. В 2011 году на предприятии произошло увольнение 915 сотрудников, на замещение которых в свою очередь предприятию потребовалось организовать найм и адаптацию на рабочем месте 720 новых сотрудников.

Рассчитаем экономические потери предприятия в связи с увольнением 50 сотрудников:

915 * 3710= 3394,65 тыс. руб.

Рассчитаем экономические потери предприятия в связи с наймом и адаптацией 50 сотрудников:

720 * (13050+11500) = 17776 тыс. руб.

Таким образом, общие экономические потери АО «Аммофос» в 2011 году составили:

3394,65 + 17776 = 21170,65 тыс.руб.

Оценку эффективности можно произвести по формуле:

Эф = Пп - З, (3.1)

Где: Эф – экономический эффект;

Пп - сумма упущенной выгоды предприятия;

З – затраты на внедрения комплекса мероприятий.

Тогда при сокращении текучести персонала хотя бы на 30%:

(21170,65*30%)-5172,145= 1179,05 тыс. руб.

Таким образом, за счет внедрения рекомендованных мероприятий предприятию удастся сэкономить 1179,05 тыс. рублей, что является значительной суммой.

Срок окупаемости мероприятий можно рассчитать по формуле:

Ток = З / Эф (3.2)

Тогда:

5172,145/ 6351,2 = 0,82 мес.

Рентабельность проекта рассчитаем по формуле:

Р = Эф / З (3.3)

Тогда в нашем случае:

6351,2 /5172,145= 1,23

Таким образом, в случае, если отделу кадров АО «Аммофос» в результате совершенствования корпоративной культуры удастся сократить ошибки и соответственно уменьшить вызванную этим текучесть кадров, срок окупаемости составит 0,82 года. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных в рамках работы мероприятий.

В результате реализации комплекса предложенных мероприятий АО «Аммофос» сможет приблизится к желаемой форме корпоративной культуры – кланово – одхократической, которая в свою очередь позволит повысить инновационность и профессионализм сотрудников и достигнуть основной и приоритетной цели в компании АО «Аммофос» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

По важнейшим характеристикам культура АО «Аммофос» близка к иерархической, ее основные характеристики:

очень формализованное и структурированное место работы;
тем, что делают люди, управляют процедуры;
лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

По результатам анализа корпоративной культуры АО «Аммофос», текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

- повышение квалификации сотрудников в с целью повышения профессионализма сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук В.А., Менеджмент / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2016. – 463 с.
Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2015. – 136 с.
Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2016. – 128 с.
Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
Бабаева О.В. Роль корпоративной культуры в современном обществе / Научно-исследовательские публикации. – 2014. – № 4. – С. 72-77
Батра Р., Рекламный Менеджмент / Р. Батра– М.: СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2015. – 784 с.
Брасс А.А., Основы менеджмента / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2016. – 239 с.
Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2015. – 250 с.
Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.
Веснин В.Р., Основы менеджмента / Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2015. – 480 с.
Воронин А.Г., Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – М.: Финансы и статистика. 2016. – 176 с.
Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2015. – 320 с.
Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2016. - 283 с.
Кузнецов А.А. Функции корпоративной культуры как эффективного инструмента менеджмента // Вестник УГУЭС. Наука, образование, эконо- мика. – 2014. – № 2. – С. 61-67
Романов В.Л., Социальная самоорганизация и государственность / В. Л. Романов. – М.: РАГС, 2007. – 141 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

1	Важнейшие характеристики организационной культуры	Теперь	Предпочти- тельно
A	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат , на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется ; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
A	Является примером мониторинга, стремления помочь и научить
B	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску
C	Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат
D	Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочти- тельно
A	Поощрение командной работы , единодушие и участие в принятии решений
B	Поощрение индивидуального риска , новаторства , свободы и самобытности
C	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений
D	Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочти- тельно
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах
C	Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
A	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие
B	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового
C	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил
D	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность, всех операций
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха	Теперь	Предпочти- тельно
A	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях
B	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство
C	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство
D	Рентабельность , плавные планы-графики, низкие производственные затраты
	Всего	100%	100%

Параметр А соответствует клановой оргкультуре, В – адхократической, С – рыночной, D – иерархической (бюрократической).

В чем , по-вашему мнению, причина несоответствия реального положения дел идеальным представлениям и какие меры могли бы улучшить ситуацию?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за сотрудничество!

Приложение 2

Оценка действующей организационной культуры в АО «Аммофос»

(текущее состояние)

1. Важнейшие характеристики			Теперь
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего		5
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск		20
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели		30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами		45
	Всего		100
2. Общий стиль лидерства в организации			Теперь
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.		10
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		45
	Всего		100
3. Управление наемными работниками			Теперь
А		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
		Всего	100
4. Связующая сущность организации			Теперь
А		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15
В		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
		Всего	100
5. Стратегические цели			Теперь
А		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
В		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	55
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
		Всего	100
6. Критерии успеха			Теперь
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
		Всего	100

Приложение 3

Оценка организационной культуры (предпочтительное состояние)

1. Важнейшие характеристики			Предпочтительно
А		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	35
С		Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15
		Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации			Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.		20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску		10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты		25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности		45
	Всего		100
3. Управление наемными работниками			Предпочтительно
А		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	30
В		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20
С		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	25
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
		Всего	100
4. Связующая сущность организации			Предпочтительно
А		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	25
В		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа	35
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	25
		Всего	100
5. Стратегические цели			Предпочтительно
А		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	20
В		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	30
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30
		Всего	100
6. Критерии успеха			Предпочтительно
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке	25
D		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
		Всего	100