Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации. То, ради чего люди стали членами одной организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо - все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Задача руководства предприятия - сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия, включающую в себя ценности и лучшие традиции. Для решения этой задачи проводится диагностика и анализ корпоративной культуры, определяется степень контроля менеджмента предприятия над культурой. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Цель курсовой работы – исследовать методы диагностики корпоративной культуры и порядок ее формирования.

Задачи курсовой работы:

Провести исследование литературы, посвященной вопросам диагностики корпоративной культуры и методам ее формирования.
Определить методики диагностики корпоративной культуры.
Провести диагностику корпоративной культуры ООО УК «Надежда», определить тип корпоративной культуры, выявить ее недостатки и определить пути совершенствования.

Объект исследования – работники ООО УК «Надежда» (г. Чита).

Предметом исследования являются методы диагностики и формирования корпоративной культуры предприятия.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы проведен обзор литературы, посвященной диагностике корпоративной культуры предприятия и методам ее формирования. Выдвинута гипотеза, что диагностика корпоративной культуры позволяет выявить ее текущее состояние, оценить ее эффективность и разработать рекомендации, направленные на формирование корпоративной культуры или внесение необходимых изменений, направленных на ее совершенствование.

Во второй главе работы дана общая характеристика объекта исследования – ООО УК «Надежда», выполнен анализ численности и состава персонала предприятия, представлена методика диагностики корпоративной культуры, используемая в работе. В этой же главе работы представлены результаты диагностики корпоративной культуры ООО УК «Надежда», определен тип корпоративной культуры предприятия, выявлены ее положительные стороны и недостатки, а также определены пути ее совершенствования.

В заключении обобщены результаты проведенного исследования, сделаны общие выводы и представлены рекомендации, направленные на развитие корпоративной культуры исследуемой организации.

ГЛАВА 1. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ, ПОСВЯЩЕННОЙ ИССЛЕДОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И МЕТОДОВ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ

Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой сложное интегральное образование, включающее общие цели организации, действующие в ней ценности и нормы, обычаи и традиции, общепринятый стиль взаимоотношений внутри коллектива, внешний дизайн. По мнению В. Карлофа^[1], Р. Л. Кричевского^[2] данный феномен определяется как образ жизни, мышления, действия и существования субъектов организации, в основе которого лежат единство целей и система разделенных ценностей.

По признанию О. С. Виханского, А. И. Наумова^[3], К. М. Ушакова^[4], Э. Шейна^[5] корпоративная культура отражает ценности, нормы, модели поведения, стиль взаимоотношений между членами организации. Рассматривая сущность корпоративной культуры, К. М. Ушаков пишет, что корпоративная культура «характеризует поведение ее членов, способ решения возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства»^[6].

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому, как указывает Э. А. Уткин, она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, но и сильно зависит от нее и должен, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры обязаны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону^[7].

Корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации. Наиболее значимыми элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. Так, например, Э. Шейн рассматривает организационную культуру на трёх уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения или принципы.

Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты (см. рисунок 1), с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть, - нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложными^[8].

Рисунок 1 – Уровни корпоративной культуры

Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения. Поддерживаемые ценности - это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании: корпоративные цели, которые она перед собой ставит; стратегии достижения поставленных целей. Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовое предположение сотрудников,
что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы^[9].

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья. Их очень сложно изменить - это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированными, их значение не может быть легко постижимым. Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для участников, основные предположения должны быть вынесены на поверхность или должны быть сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания.

В целом можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

1. Формирование позитивного имиджа организации. Ценности, которые формирует корпоративная культура, поддерживаются не только внутри компании, но и вовне. Следовательно, это формирует ее имидж и способствует восприятию, как во внутренней, так и во внешней среде. Высокий имидж компании может служить мотивацией для работника, даже если занимаемая им должность его не устраивает, он все равно будет продолжать работать,
ведь работа в такой компании вызывает во внешней среде уважение, и сама по себе считается престижной^[10].

2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия^[11].

3. Создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу, что придает смысл их работе в организации. Зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт (в организации такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии)^[12].

4. Формирование у сотрудников преданности к организации и ограничение от нежелательного влияния. Корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть стабильной, встречать некритичное восприятие, которое должно разделяться большинством сотрудников и, желательно, не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).

5. Адаптационная функция. Социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. Главным помощником в адаптации нового сотрудника является корпоративная культура, ее успешность зависит от того, насколько глубоко работник усваивает ценности и нормы данного предприятия, это в свою очередь определяет характер
адаптации. Фирма с сильной корпоративной культурой заинтересована в развитии своих работников, происходит ориентация на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности^[13]. Заинтересованность компании в развитии своих работников вызвана тем, что в конечном счете совершенствование профессиональных знаний приведет к увеличению человеческого капитала и это будет положительно влиять на деятельность компании.

6. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации.

7. Регулирующая функция, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения.

8. Обеспечивает взаимодействие работников и их взаимопонимание через ценности, нормы поведения и другие элементы корпоративной культуры. Корпоративная культура помогает значительно упростить процессы коммуникации между работниками, уменьшить временные затраты на coгласование различных вопросов.

9. Способствует выживанию компании под влиянием быстроменяющейся и агрессивной внешней среды, помогает занять выгодное экономическое положение в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск новшеств, обеспечивающих фирме конкурентные преимущества.

10. Функция ориентации на потребителя. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы с клиентами^[14].

Методы диагностики корпоративной культуры

По мнению Т. О. Соломанидиной, к настоящему времени сложились три основные стратегии изучения корпоративной культуры, каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа:

1) холистическая стратегия – глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте – как члена коллектива или консультанта;

2) метафорическая (языковая) стратегия – изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев;

3) количественная стратегия – использование опросов (анкетирования, интервьюирования) и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры^[15].

На наш взгляд, наиболее эффективным является исследовательский подход, сочетающий различные стратегии и методы изучения культуры. Он позволяет получить более полную, детальную, объективную картину состояния корпоративной культуры. Однако на практике, как правило, приходится выбирать более сокращенный исследовательский вариант, поскольку возникают временные, материальные, кадровые или иные ограничения.

Если говорить о конкретных методах изучения корпоративной культуры, то их достаточно много. Так, В. И. Маслов перечисляет следующие способы изучения культуры: интервью, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов, изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления^[16]. Несколько иной список инструментов диагностики корпоративной культуры предлагает Т. А. Лапина: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент^[17].

Уже из предложенных перечней методов изучения корпоративной культуры видно, что наиболее распространенными и, пожалуй, эффективными являются опросные. Они позволяют изучить самые разные стороны функционирования организации, выявить и внутренние, и внешние оценки элементов корпоративной культуры и в то же время являются относительно оперативными. Однако, следует помнить, что анкетирование и интервьюирование зачастую воспринимаются упрощенно и проводятся недостаточно грамотно и профессионально. Социологические исследования дают хороший информационный результат, только если серьезно подготовлены с методологической, методической и корпоративной сторон.

Именно опросные инструментарии чаще всего входят в состав классических примеров методик по диагностике корпоративной культуры. К ним относятся, в первую очередь, методика Ч. Хэнди, методика Шейна и методика Кэмерона и Куинна^[18].

Методика Ч. Хенди (1985) основана на типологии корпоративной культуры Р. Харрисона, который, основываясь, на критерий разделение власти и ценностные ориентации личности выделил следующие типы корпоративной культуры:

Культура, ориентированная на власть. Главная характеристика этого типа культуры состоит в желании доминировать, влиять и контролировать как внутреннюю, так и внешнюю среду организации.
Культура, ориентированная на исполнение функций. Культура, предполагающая строгое распределение функций, основанная на нормах бюрократии. Основные ценности организаций с таким типом культуры: справедливость, законность, ответственность
Культура, ориентированная на работу. Организации, разделяющие эту культуру, концентрируют внимание на достижении успеха в работе и реализации поставленной цели.
Культура, ориентированная на личность. В организациях такого типа культуры, в центре внимания находится человек, которому необходимо предоставить интересную работу и обеспечить достойную оплату за ее выполнение.

Типология Р. Харрисона была модифицирована Ч. Хенди следующим образом: 1) культура власти; 2) культура роли; 3) культура задачи; 4) культура личности.

Американский ученый Е.Шейн в своих исследованиях делал акцент на уровневое разделение в структуре корпоративной культуры компании: первый - поверхностный (все то, что можно ощущать и воспринимать через пять чувств человека), второй – поверхностный (включает общечеловеческие и профессиональные ценности), третий - глубинный (скрытые и принимаемые на веру предположения)^[19].

Главная идея методики OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна заключается в следующем: при проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. В соответствии с методикой К. Камерона и Р. Куинна определяется преобладающий в организации тип культуры: рыночный, адхократический, клановый или бюрократический, причем в двух срезах – фактическом и желаемом^[20]. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание^[21]. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры в организации, по мнению Ю. Н. Лапыгина, может идти различными путями: (1) в результате долговременной практической деятельности; (2) за счет деятельности руководителя («своя» Корпоративная культура); (3) в результате целенаправленной деятельности специалистами консультантами (искусственное формирование); (4) как следствие естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом^[22].

В. В. Томилов выделяет принципы формирования корпоративной культуры:

Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.
Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей организации в целом.
Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры организации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности^[23].

При формировании и развитии культуры организации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику:

- многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельной организации;
- многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках организации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток;
- масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;
- синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Задачи формирования (развития) культуры организации представлены на рис. 1.

Формирование (развитие) культуры организации

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Соблюдение интересов общества и государства

Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении

Абсолютизация интересов клиентов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет интересов партнеров

Создание комфортных условий труда

Учет мнений и интересов сотрудников

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Создание перспективы для сотрудников

Гуманный стиль руководства

Соблюдение экологических требований

Формирование фирменного патриотизма

Установление партнерских отношений с государством

Рисунок 1 - Задачи формирования (развития) культуры организации

В. В.Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;
качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры организации, их соответствие признакам прогрессивной культуры организации;
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной организации;
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры организации;
реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
анализ эффективности предложенных мероприятий^[24].

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития предприятия, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:

Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения: перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и фактических по мнению сотрудников); данные, характеризующие отношения организации с клиентами; данные, характеризующие отношения организации с конкурентами; данные, характеризующие отношения организации с партнерами, поставщиками; данные, характеризующие отношения организации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.
Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.
Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.
Качественный анализ характера отношений организации с клиентами.
Качественный анализ характера отношений организации с конкурентами.
Качественный анализ характера отношений организации с партнерами, поставщиками.
Качественный анализ отношений организации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.
Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры организации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников организации.
Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.
Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

Таким образом, процесс формирования корпоративной культуры предусматривает, во-первых, поиск ценностей, соответствующих внутренним и внешним факторам, влияющим на организации, а, во-вторых - закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Выводы

Корпоративная культура характеризует поведение ее членов, способ решения возникающих перед организацией проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия, поэтому она должна быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства.

Для диагностики корпоративной культуры используют опросные инструментарии, к которым, в первую очередь, относятся методика Ч.Хэнди, методика Шейна и методика Кэмерона и Куинна.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «НАДЕЖДА»

2.1 Нормативно-правовая характеристика ООО Управляющая компания «Надежда»

Общество с ограниченной ответственностью Управляющая компания «Надежда» - это многопрофильное предприятие, которое специализируется на управлении и содержании многоквартирных жилых домов, объектов нежилого фонда, инженерной инфраструктуры, занимается благоустройством кварталов и содержанием автомобильных дорог, а также ремонтно-строительными работами. Услуги, которые компания предоставляет жителям, максимально приближены к потребителю: линейные службы по обслуживанию рассредоточены по всей территории.

Развернутый набор услуг, предоставляемых Управляющей компанией «Надежда» приведен в Приложении 1.

Адрес: 672030, г. Чита, ул. Назара Широких, д.11, пом. 1

ООО УК «Надежда» является юридическим лицом, действует на основании Устава, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в учреждениях банков, печать, содержащую полное фирменное наименование, штамп, бланки, а также другие средства индивидуализации.

ООО УК «Надежда» действует на основе хозяйственного расчета и несет ответственность, установленную законодательством РФ, за результаты своей производственной и финансовой деятельности, выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, и другими физическими и юридическими лицами.

Структура ООО УК «Надежда» представлена на рисунке 2.

Руководителем предприятия является директор, у которого в непосредственном подчинении находятся главный инженер, бухгалтерия, финансово-экономический отдел и отдел кадров. Главному инженеру непосредственно подчинены все производственные службы.

Директор

Бухгалтерия

Гл. инженер

Финансово-экономический отдел

Отдел кадров

Инженер по ТБиОТ

Начальник

ПЭС

Мастера по жилфонду

Инженеры по жилфонду

Диспетчеры

Мастера по сантехнике

Рисунок 2 - Структура ООО УК «Надежда»

ООО УК «Надежда» обладает достаточно рациональной структурой управления с централизованной системой ответственности, позволяющая оперативно управлять производством, обеспечивать сохранность материальных средств и обеспечивающей выполнение возложенных на него задач с необходимым качеством. В ООО УК «Надежда» распределены обязанности по организации работ, контроля качества, обеспечению охраны труда между специалистами, которые закреплены должностными инструкциями. Руководители, специалисты, служащие и рабочие обладают соответствующей квалификацией и периодически проходят проверку знаний правил, норм и инструкций по безопасности в установленном Приказами по предприятию.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Динамика обеспеченности ООО УК «Надежда» рабочей силой представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории работающих	Среднесписочная численность			Отклонение
Категории работающих	Среднесписочная численность			2013 от 2011		2013 от 2012
	2011	2012	2013	чел.	%	чел.	%
Рабочие, в том числе: Основные Вспомогательные	78 59 19	80 61 19	80 61 19	+2 +2 -	+2,56 +3,39 -	- - -	- - -
Служащие всего, в т.ч.: Руководители Специалисты	18 7 11	18 7 11	18 7 11	- - -	- - -	- - -	- - -
Всего работающих	96	98	98	+2	2,08	-	-

В 2013 г. численность работающих предприятия увеличилась по сравнению с 2011 г. на 2 человека, или на 2,08 %. Увеличение численности работников предприятия произошло за счет увеличения численности основных рабочих. По сравнению с показателями 2012 г. в 2013 г. численности работников предприятия не изменилась.

В процессе анализа состояния использования трудовых ресурсов была проанализирована динамика структуры персонала на предприятии.

Таблица 2

Структура численности работающих по категориям (%)

Категории работающих

Структура численности

Отклонения

2011

2012

2013

2013 от 2011

2013 от

2012

Списочная численность, всего

100

В т.ч.: рабочих, из них

основные

вспомогательные

81,25

61,46

19,79

81,63

62,24

19,39

81,63

62,24

19,39

0,38

0,78

-0,4

Служащих, из них

руководители

специалисты

18,75

7,29

11,46

18,37

7,14

11,23

18,37

7,14

11,23

-0,38

-0,15

-0,23

Из данных таблицы 2 видно, что за 2013 г. произошли позитивные изменения в составе персонала по сравнению с показателями 2011 г. На 0,38 процентного пункта увеличился удельный вес численности рабочих по сравнению с 2011 г. При этом следует отметить, что удельный вес вспомогательных рабочих снизился (на 0,40 процентного пункта), а удельный вес основных рабочих увеличился (на 0,78 процентного пункта), что свидетельствует о повышении эффективности организации производства. Удельный вес служащих в 2013 г. сократился на 0,38 процентного пункта. При этом удельный вес руководителей сократился на 0,15 процентного пункта, а удельный вес специалистов - на 0,23 процентного пункта.

Дадим оценку квалификационной структуры рабочих кадров (рисунок 3).

2013 2014 2015 2016

Рисунок 3 - Уровень образования рабочих и его динамика

Как показывает рисунок 3, почти половина рабочих имеют средне специальное образование (в среднем 48 %), меньшая часть – рабочие со средним образованием (в среднем 32 %) и еще меньшая – с высшим (в среднем 20 %).

Здесь также имеет смысл рассмотреть уровень образования рабочих в каждой возрастной группе (рисунок 4): 25 – 35 лет (1 группа на диаграмме), 36 – 45 лет (2 группа на диаграмме), 46 – 60 лет (3 группа на диаграмме). Итак, рисунок 4 показывает следующий уровень образования рабочих кадров в каждой возрастной группе. В возрасте от 25 до 35 лет преобладают рабочие с высшим образованием (45 %), меньшее количество рабочих со средне специальным образованием (35 %) и еще меньший процент со средним образованием (20 %). В возрасте от 36 до 45 лет имеет высшее образование (36 %), со среднетехническое образованием (49 %) и еще меньше со средним образованием (15 %). В возрасте 46–60 лет преобладают рабочие со средним образованием (60 %), меньшее количество со средне специальным (30 %) и высшим (10 %).

Рисунок 4 - Уровень образования рабочих в каждой возрастной группе в 2013 г.

Уровень образования руководителей и его динамика отражены на рис. 5.

Как показывает данная диаграмма, большинство руководителей имеют высшее техническое образование (в среднем 73 %), меньшая часть – руководители со среднетехническим образованием (в среднем 22 %) и еще меньшая – со средне специальным образованием (в среднем 5 %).

Также имеет смысл рассмотреть уровень образования руководителей в каждой возрастной группе: 25 – 35 лет (1 группа на диаграмме 6), 36 – 45 лет (2 группа на диаграмме 6), 46 – 50 лет (3 группа на диаграмме 6).

2013 2014 2015 2016

1 – высшее техническое образование; 2 – среднетехническое образование; 3 – средне-специальное образование

Рисунок 5 - Уровень образования руководителей и его динамика

1 – высшее техническое образование; 2 – среднетехническое образование; 3 – средне специальное образование

Рисунок 6 - Уровень образования руководителей в каждой возрастной группе на конец 2013 г.

Рисунок 6 показывает следующий уровень образования руководителей в каждой возрастной группе. В возрасте от 25 до 35 лет преобладают руководители со среднетехническим образованием (74 %), меньшее количество менеджеров со средне специальным образованием (18 %) и еще меньший процент с высшим образованием (8 %). В возрасте от 36 до 45 лет большее количество менеджеров имеет высшее образование (49 %), меньше руководителей со среднетехническим образованием (44 %) и еще меньше со средне специальным (7 %). В возрасте 46 – 60 лет преобладают менеджеры с высшим образованием (43 %), меньшее количество со среднетехническим (38 %) и средне специальным (19 %).

Изучение уровня образования руководителей позволяет говорить о следующем. Во-первых, в среднем 73 % руководителей с высшим образованием, однако значительную часть при этом составляют руководители предпенсионного возраста – 43 %. Уровень образования молодых менеджеров низок: только 8 % из них имеют высшее техническое образование. Во-вторых, кроме проблемы ухода на пенсию ряда менеджеров с высшим образованием и снижения при этом общего уровня образования управленческого состава, существует проблема компетенции имеющегося руководящего состава в области менеджмента: большинство руководителей (91 %) имеют техническое образование.

Проведем анализ кадрового состава по возрасту (рисунок 7).

1- рабочие в возрасте 25–35 лет (32%); 2 – рабочие в возрасте 36–45 лет(50%); 3 – рабочие в возрасте 46–60 лет (18%)

Рисунок 7 - Группировка рабочих кадров по возрасту на 2013 г., %

Как показывает диаграмма 7, большая часть рабочих – это люди в возрасте 46–60 лет (18 %), чуть большую часть составляют руководители в возрасте 36–45 лет (32 %) и самая большая часть – это молодежь в возрасте 25–35 лет (50 %). Анализ возрастных особенностей рабочих кадров высвечивает проблему дефицита рабочих в ближайшие год – два.

Группировка управленческого состава по возрасту представлена на рисунке 8.

1- руководители в возрасте 25 – 35 лет; 2 – руководители в возрасте 36 – 45 лет; 3 – руководители в возрасте 46 – 60 лет

Рисунок 8 - Группировка управленческих кадров по возрасту на 2013 г., %

Как показывает диаграмма, большинство руководителей – это люди возрасте 46–60 лет (57 %), меньшую часть составляют руководители в возрасте 36–45 лет (32 %) и совсем малая часть – это молодежь в возрасте 25–35 лет (11 %). Анализ возрастных особенностей управленческих кадров высвечивает проблему дефицита руководителей в ближайшие год – два, так как идет их массовый уход на пенсию.

Анализ движения кадров представлен в таблице 3.

Таблица 3

Движение кадров на предприятии за 2011-2013 гг.

№

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение

2012/

2011

2013/

2012

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-5

-4

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-3

-2

Продолжение таблицы 3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-3

-2

Коэффициент приема кадров всего (стр3 : стр1)

в том числе основных рабочих (стр4 : стр2),

0,156

0,154

0,102

0,100

0,163

0,188

-0,054

0,061

0,088

Коэффициент выбытия кадров всего (стр5 : стр1)

в том числе основных рабочих, (стр. 6 : стр.2)

0,135

0,128

0,102

0,100

0,163

0,188

-0,033

-0,028

0,061

0,088

Коэффициент оборота кадров всего (стр3 + стр5) : стр1

в том числе основных рабочих (стр4+стр6):стр2

0,292

0,282

0,204

0,200

0,306

0,313

-0,088

-0,082

0,102

0,113

Коэффициент текучести кадров всего (стр7 : стр1)

в том числе основных рабочих (стр8 : стр2)

0,135

0,128

0,102

0,100

0,163

0,188

-0,033

-0,028

0,061

0,088

Анализ расчетов, представленных в таблице 3, показывает, что на предприятии в 2013 г. текучесть кадров составила 16,3 %, а по основным рабочим – 18,8 %. Это выше показателей 2011-2012 гг. В таблице 4 представлены данные о стаже работников в ООО УК «Надежда», уволенных по причинам текучести.

Таблица 4

Данные о стаже работников, уволившихся по причине текучести

Стаж работы на предприятии	Численность работников, уволившихся по причинам текучести
Стаж работы на предприятии	2012 год	2013 год
До 1 года	5	9
От 1 до 2 лет	2	3
От 2 до 3 лет	2	2
Более 3 лет	1	-

Данные таблицы 4 показывают, что в 2013 г. все работники, уволившиеся по причинам текучести, имели стаж работы на предприятии не более 3 лет.

2.3. Диагностика корпоративной культуры ООО УК «Надежда»

Для диагностики корпоративной культуры исследуемого предприятия использована методика оценки корпоративной культуры Ч. Хэнди. Ч. Хенди (1985), основываясь, на критериях разделение власти и ценностных ориентациях личности выделил четыре типа корпоративной культуры.

Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер организации, его личные качества и способности. Культура власти – это культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которые находятся в распоряжении того или иного руководителя. Организации такого типа имеют жесткую, иерархическую структуру. Процесс принятия решений обусловлен логикой конкурентной борьбы, централизованным контролем за исполнением решений. Набор персонала и продвижение по иерархической лестнице осуществляются на основе личной симпатии руководителя и преданности работника. Данный тип культуры позволяет быстро принимать решения и быстро реагировать на изменения внешней среды. Он характерен, как правило, для вновь образованных организаций и наиболее эффективно функционирует в небольших организациях.

Культура роли. Это бюрократическая культура в классическом веберовском понимании этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Данный тип организации функционирует на основе строгой системы правил, норм, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых является залогом ее эффективности. В организациях такого типа прослеживается четкая взаимосвязь между рациональным распределением работы и ответственности и эффективностью деятельности организации. Основной источник власти – положение в иерархической структуре. Организации с культурой подобного рода менее чувствительны к изменениям внешней среды и в силу этого часто оказываются малоэффективными.

Культура задачи. Данный вид культуры в большей степени приспособлен для деятельности в экстремальных условиях и ориентирован на решение задач и реализацию проектов. Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности достигается за счет высокого профессионализма сотрудников и кооперативного группового эффекта. Основными источниками власти являются: средством профессионализм и обладание информационными ресурсами. «Культура задачи» наиболее эффективно работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем членам организации. В этой связи задача руководителя состоит в перераспределении ресурсов (информационных, материальных, человеческих и др.) с целью налаживания более эффективной работы организации. Ч. Хэнди считает, что «культура задачи» – это переходный тип культуры, который может перерасти в культуру власти вследствие ограниченности ресурсов или в культуру роли.

Культура личности. Основу организации такого типа культуры составляют творческие личности. Это объединение людей, которые стремятся достичь собственных целей. В этой связи основная функция организации состоит в предоставлении возможности сотрудникам реализовать их творческий потенциал, проявить себя и тем самым завоевать авторитет организации.

Ч. Хенди полагает, что данные типы культур можно сопоставить с эволюционным развитием одной и той же организации. Так, например, на стадии зарождения преобладает «культура власти». Стадия роста характеризуется возникновением «ролевой культуры». Стадии развития соответствует «культура задачи» или «культура личности». На стадии распада может проявиться любой тип культуры.

На основе результатов тестирования по методике Ч.Хэнди может быть проведено исследование с точки зрения концепции «социально-экономического пространства». В теории выделяют четыре сектора культурного пространства организации, каждый из которых характеризуется тремя наиболее актуальными параметрами:

Сектор 1. Лояльность — эмоционально окрашенное отношение к компании:

1.1. Удовлетворенность работой;

1.2. Совпадение личных целей и ценностей с компанией;

1.3. Удовлетворенность стилем лидерства.

Сектор 2. Социальный микроклимат: ощущение общего единства и взаимопонимания:

2.1. Позитивное восприятие коллег (как партнеров);

2.2. Низкая конфликтность в коллективе;

2.3. Необходимость взаимопомощи и взаимопонимания.

Сектор 3. Обучение и коммуникации: обмен информацией, поведенческими моделями, характеризующими принадлежность к определенной корпоративной культуре:

3.1. Удовлетворенность программой карьерного роста;

3.2. Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий;

3.3. Удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4. Мотивация как основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своего места и роли в этой культуре, определение укрепление своего вклада в ее укрепление:

4.1. Удовлетворенность условиями труда;

4.2. Удовлетворенность моральным стимулированием;

4.3. Удовлетворенность материальным стимулированием.

Корпоративная культура развивается благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают структурные элементы корпоративной культуры. Вследствие этого объектом тестирования стали сотрудники ООО УК «Надежда». Всего опрошено 73 работника, или 75 % от общей численности персонала.

В ходе проведения теста (по методике Ч.Хэнди) респонденты должны были отметить знаком «+» те высказывания, которые справедливы по
отношению к организации, и знаком «-» те, которые не соответствуют действительности. Основные направления тестирования включали различные аспекты функционирования организаций: исследование корпоративной структуры, процесса принятия управленческих решений, отбора и обучения персонала, сложившихся традиций, методов и стилей управления, коммуникационных процессов, мотивации труда, роли личности в организации, степени адаптации к изменениям, организации контроля за исполнением, основы системы власти.

Результаты тестирования представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты тестирования по методике Ч. Хэнди

Тип корпоративной культуры	Число положительных ответов
Культура власти (положительные ответы на вопросы №№ 1; 2; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 34; 35; 36; 38;86)	17
Культура роли (положительные ответы на вопросы №№ 5; 7; 12; 16; 20; 25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47; 48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57; 58; 59; 61; 63; 65; 68; 71; 73; 74; 75; 76)	30
Культура задачи (положительные ответы на вопросы №№ 4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78; 79; 81; 82; 85)	16
Культура личности (положительные ответы на вопросы №№ 3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84)	10

Анализ ответов, полученных в результате тестирования в соответствии с методикой, позволил выявить тип корпоративной культуры, присущий ООО УК «Надежда». Тестирование показало, что на предприятии преобладает тип корпоративной культуры - «культура роли». Преобладание этого типа культуры вполне закономерно для ООО УК «Надежда» - компания работает по муниципальному заказу в условиях невысокой конкуренции, деятельность ее достаточно стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.

В ООО УК «Надежда» велика значимость регламентации, правил,
процедур, стандартов деятельности. Работник в организации лишен индивидуальных отличий, он — один из ресурсов, необходимых для оказания услуги. Все процессы определяются должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях предприятия, то есть каждому работнику и структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы. Основным источников власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Отметим, что такие организации способны успешно работать только в стабильной окружающей среде.

Считается, что, для того чтобы что-нибудь изменить в организации с культурой роли, необходимо изменить состав ролей (должностные инструкции, организационную структуру), или систему правил и инструкций.

На основе результатов тестирования проведено исследование ООО УК «Надежда» с точки зрения концепции «социально-экономического пространства». В таблице 6 представлены количественные характеристики культурных пространств ООО УК «Надежда». Для этого из общей совокупности вопросов по методике Ч. Хэнди отобраны те, которые характеризуют культурные пространства организации: лояльность, социальный микроклимат, обучение и коммуникации, мотивация.

После перегруппировки вопросов теста Ч. Хэнди в соответствии с
параметрами, характеризующими каждый из четырех секторов, и подсчета баллов в соответствии с полученными положительными ответами по каждой группе (табл.6), построена схема культурных пространств ООО УК «Надежда» (рис. 8)

Таблица 6

Количественные характеристики культурных пространств ООО УК «Надежда»

Параметры внутреннего социально-экономического пространства	Число положительных ответов
Лояльность (положительные ответы на вопросы №№ 2 3, 7, 9, 13, 24, 32, 50, 52, 64, 80, 81)	11
Социальный микроклимат (положительные ответы на вопросы №№ 10, 21, 22, 23, 27,29, 37, 62, 78, 82, 83, 85)	8
Обучение и коммуникации (положительные ответы на вопросы №№ 14, 16, 17, 40, 41, 42, 49, 65. 66, 68, 69)	10
Мотивация (положительные ответы на вопросы №№ 19, 26, 28, 33, 39, 44, 46, 51, 55, 58)	4

Рисунок 8 - Культурное пространство ООО УК «Надежда»

Как видно из рис. 8 и табл. 6, персонал ООО УК «Надежда» демонстрирует высокую степень лояльности, удовлетворительный социальный микроклимат, является достаточно обученным и коммуникативным.

Однако, на предприятии имеет место низкая мотивация труда, отсутствие сопряжения целей работника и предприятия для полного удовлетворения потребностей обоих. Следовательно, для повышения эффективности работы ООО УК «Надежда» необходимо обратить внимание на создание условий отождествления организации и работника, ликвидацию или уменьшение влияния демотивационных факторов.

В качестве основных рекомендаций можно предложить:

формирование у сотрудников реалистичных ожиданий, предоставление максимальной информации о компании в период адаптации;
разбивку долгосрочных проектов на более мелкие задачи при выполнении рутинной работы, результат которой ощутим через длительный период времени;
корректировку критериев оценки персонала для выявления руководством достижений и результатов сотрудников;
применение изменения статуса сотрудника без изменения должности в случае жестких структурных ограничений карьерного роста, субъективизме руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников;
взвешенный подход к реализации идей сотрудников, поощрение инициативы.

Выводы

Объектом исследования в курсовой работе явился ООО Управляющая компания «Надежда».

Для диагностики корпоративной культуры использована методика Ч.Хэнди.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. На предприятии преобладает тип корпоративной культуры - «культура роли», что вполне закономерно - компания работает по муниципальному заказу в условиях невысокой конкуренции, деятельность ее достаточно стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед. В ООО УК «Надежда» велика значимость регламентации, правил, процедур, стандартов деятельности. Основным источников власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

2. Персонал ООО УК «Надежда» демонстрирует высокую степень лояльности, удовлетворительный социальный микроклимат, является достаточно обученным и коммуникативным.

3. Однако, на предприятии имеет место низкая мотивация труда, отсутствие сопряжения целей работника и предприятия для полного удовлетворения потребностей обоих.

Следовательно, для повышения эффективности работы ООО УК «Надежда» необходимо обратить внимание на создание условий отождествления организации и работника, ликвидацию или уменьшение влияния демотивационных факторов.

В целях развития корпоративной культуры ООО УК «Надежда» рекомендовано:

формирование у сотрудников реалистичных ожиданий, предоставление максимальной информации о компании в период адаптации;
разбивку долгосрочных проектов на более мелкие задачи при выполнении рутинной работы, результат которой ощутим через длительный период времени;
корректировку критериев оценки персонала для выявления руководством достижений и результатов сотрудников;
применение изменения статуса сотрудника без изменения должности в случае жестких структурных ограничений карьерного роста, субъективизме руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников;
взвешенный подход к реализации идей сотрудников, поощрение инициативы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования в курсовой работе явился ООО Управляющая компания «Надежда».

Для диагностики корпоративной культуры использована методика Ч.Хэнди.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

В целях развития корпоративной культуры ООО УК «Надежда» рекомендовано:

формирование у сотрудников реалистичных ожиданий, предоставление максимальной информации о компании в период адаптации;
разбивку долгосрочных проектов на более мелкие задачи при выполнении рутинной работы, результат которой ощутим через длительный период времени;
корректировку критериев оценки персонала для выявления руководством достижений и результатов сотрудников;
применение изменения статуса сотрудника без изменения должности в случае жестких структурных ограничений карьерного роста, субъективизме руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников;
взвешенный подход к реализации идей сотрудников, поощрение инициативы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2011.

Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – 320 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия. - М: Экономика, 2011.

Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2011. – 544 с.

Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учебно-методическое пособие – Омск: Изд-во ОмГУ, 2015.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры. – М.: Финпресс, 2014.

Милешкина Ю.Ю. Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. - СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет, 2012.

Почебут Л.Г., Мейжис И.А. Социальная психология. - СПб: Питер, 2011.

Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2011.

Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг: практическое руководство. - М.: Речь, 2011.

Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании. – М.: Инфра-М, 2012.

Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 591 с.

Уткин Э.А.Курс менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011.

Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. – М.: Сентябрь, 2014.

Чистякова Т.Н., Моисеенко Н.В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). - М.: Новая перспектива, 2016.

Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2011.

Приложение 1

Услуги и функции ООО Управляющей компании «Надежда»

№	Перечень функций
1.	Установка экономичного (водо-, тепло-, энергосберегающего) оборудования в жилом доме
2.	Заключение и корректировка договоров на техническое обслуживание, санитарное содержание и текущий ремонт жилищного фонда, поставку коммунальных услуг (водо- и теплоснабжение и газоснабжение) и других договоров, связанных с эксплуатацией и ремонтом принятого в управление жилищного фонда, участие в их заключении и контроль за их выполнением
3.	Ведение систематического контроля за исполнением работ подрядными организациями с оформлением актов некачественного исполнения работ по санитарному содержанию жилищного фонда, по поставке коммунальных услуг (тепла, воды, электричества, газа), с элементами гарантийных обязательств по ремонтным и специальным работам, а также работам по модернизации жилищного фонда
4.	Своевременное перечисление имеющихся бюджетных средств и средств населения организациям, предоставившим жилищно-коммунальные услуги, в соответствии с их фактически предоставленным качеством
5.	Начисление платежей нанимателям, собственникам и арендаторам жилья за предоставляемые жилищно-коммунальные услуги
6.	Ведение лицевых счетов нанимателей и карточек учета владельцев, собственников, арендаторов жилых и нежилых помещений
7.	Ведение расчетов с нанимателями, арендаторами, собственниками жилых помещений за предоставленные жилищно-коммунальные услуги
8.	Сбор доходов от сдачи жилых помещений в наем, аренду, арендной платы за нежилые помещения (по согласованию с собственником), платежей за техническое обслуживание дома от арендаторов, собственников помещений и строений, а также сбор платежей за оказываемые коммунальные услуги
9.	Проведение хозяйственных операций в банке
10.	Обеспечение аварийно-диспетчерского обслуживания принятого в управление жилищного фонда
11.	Рассмотрение предложений, заявлений и жалоб, поступающих от населения и принятие соответствующих мер
12.	Информирование населения о списке мероприятий, которые должны осуществляться подрядными организациями в соответствии с платежами граждан за предоставляемые жилищно-коммунальные услуги
13.	Выдача проживающим расчетных и иных документов, которые должны выдаваться физическим и юридическим лицам

Продолжение приложения 1

№	Перечень функций
14.	Представление интересов собственника в товариществах собственников жилья
15.	Ведение технической документации (базы данных) на строения, инженерные сооружения (объекты благоустройства)
16.	Систематическое проведение технического осмотра жилого и нежилого фонда и корректировка базы данных, отражающих состояние этого фонда в соответствии с результатами осмотров
17.	Планирование и организация работ по техническому обслуживанию, текущему обслуживанию, санитарному содержанию, текущему и капитальному ремонтам жилищного фонда
18.	Заключение договоров с нанимателями, арендаторами и собственниками жилых помещений и обеспечение их учета и хранения
19.	Обеспечение потребителей жилищными и коммунальными услугами установленного уровня, качества и в объеме, соответствующем нормативам потребления (или в соответствии с заявленными потребностями)

Карлоф Б. Деловая стратегия. - М: Экономика, 2011. – 325 с. ↑
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2011. – 544 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2011. – 365 с. ↑
Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. – М.: Сентябрь, 2014. – 287 с. ↑
Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2011. – 422 с. ↑
Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. – М.: Сентябрь, 2014. – С. 5. ↑
Уткин Э.А.Курс менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 191. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Кубанейшвили Л. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры Н Управление компанией. 2014. № 1.С. 20-23. ↑
Могугнова Н. Н. Первые шаги. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2012. №4. С. 130-136. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению корпоративной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Бордовская А.О. Современные подходы к изучению корпоративной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑
Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 25. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры. – М.: Финпресс, 2014. – С. 183-184. ↑
Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учебно-методическое пособие – Омск: Изд-во ОмГУ, 2015. – С. 31. ↑
Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2013. – С. 102. ↑
Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2011. – С. 98. ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – С. 172-185. ↑
Там же. – С. 186. ↑
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 81. ↑
Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2013. – С. 114. ↑
Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2003. – С. 116. ↑