Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративная культура)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Но не каждый может быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как создавать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия. 

Корпоративная культура – способ конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не контролировать так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного принципа организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали одним целым - командой; то, как выстраиваются между ними отношения; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они считают правильными и нужными; что, лучше, а что, хуже. Все это не только различает компании, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в дальнейшем будущем. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Аметист».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Аметист».

1. Общие понятия, функции, виды и методы корпоративной культуры.

1.1 Понятие корпоративная культура.

Организация — сложная система. В ней переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей.

Каждая организация имеет свои ценности, нормы и правила, сформированные на протяжении долгого времени, определенные накопленным опытом. Они и составляют корпоративную культуру компании.

Концепция корпоративной культуры была разработана в США в 80-е годы XX века. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда. В наше время очень много определений к термину корпоративная культура, ниже приведены наиболее известные:

«Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» (Д.Ньюстром, К.Дэвис).

«Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». (Б.Феган)

«Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации».(П. Вейл)

Культура организации предоставляет работникам как непосредственно, так и косвенно «ключи» к достижению успеха. Среди методов прямой поддержки можно назвать ориентирующее учение, формулировку политики, советы менеджеров и равных по положению коллег. Косвенная поддержка включает в себя умозаключения, сделанные на основе примеров приемлемого поведения. [5, с.84]

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. [3, с. 98]

1.2 Функции корпоративной культуры.

Рис.1

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры. [2. 11с.]

1.3 Виды корпоративных культур.

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. [4.48с.]

1.4 Методы формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации.

К главным принципам формирования корпоративной культуры авторский коллектив настоящей книги относит следующие:

- комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

- определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния. [1. 77 с. ]

Исходя из вышесказанного, корпоративная культура помогает решать проблемы согласования личных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, состоя из ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

2. Описание деятельности компании ООО «Аметист».

2.1 Краткая характеристика действующей компании ООО «Аметист».

ООО «Аметист» московская компания, занимающиеся оптовой продажей напольных покрытий, импортируемых из Китая и Индии.

Данная компания была создана в начале 2008 года по инициативе нынешнего директора Дерипаско Александра Александровича и нескольких его товарищей, которые в дальнейшем заняли руководящие должности в организации. ООО «Аметист», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Москве, можно отнести, прежде всего, то, что качественных и не дорогих напольных покрытий во времена создания компании не было.

Клиентами ООО «Аметист» являются, как и крупные оптовые компании, так и мелкие хозяйственные магазины и рынки.

География оказания услуг не ограничивается только Москвой, заказчиками ООО «Аметист» являются фирмы из городов: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Пенза, Пермь, Омск, Челябинск, Краснодар, и много других городов России, а так же города Республики Беларусь. Поставки проходят в крупные известные торговле сети Леруа Мерлен, Ашан, Метро, Пятерочка, и др.

Благодаря правильным расчетам закупочных цен и прочих расходов (доставка, таможня, погрузки) окончательная продажная цена остаётся минимальной и конкурентоспособной.

Рост объемов продаж постоянно сопровождался расширением ассортимента, удешевлением товара, благодаря получению скидок за счет увеличения объема закупок у производителей в Китае и Индии.

Персонал фирмы состоит из менеджеров, специально обученных для оптовых продаж, менеджеров по закупкам, владеющих иностранным языком, управляющих, бухгалтеров, кладовщиков, грузчиков и водителей. Общая численность работающих – 20 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования склада в московской области, где аренда дешевле, нежели у конкурентов, владеющих складами в Москве, а также более высоким качеством готовой продукции.

На данный момент ООО «Аметист» является одним из 4 лидеров в Москве по оптовой продаже напольных покрытий.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Балттурф», ООО «Ремелинг», ОО «Линк Групп».

Маркетинговой стратегией ООО "Аметист" является ценовая конкуренция при обеспечении разнообразных вариаций изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (войти в 3 лидеров), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в интернете, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Аметист» осуществлял оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формировал генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. Поэтому генеральный директор принял решение перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда, с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность. Мотивация сотрудника была оценена в 2% от каждой поставки клиенту. Например, клиент сделал заказ на 100000 рублей, то менеджер получал 2000 рублей к окладу.

Компания ООО «Аметист» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке России и ближнего зарубежья.

2.2 Корпоративная культура на примере ООО «Аметист» и ее роль в управление персоналом.

ООО «Аметист» достаточно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Аметист» генеральный директор. Все решения принимает после общих собраний, где выслушивал мнения каждого сотрудника. Это давало понять коллективу, что их мнение тоже услышано и учтено. При появлении проблем личного характера у сотрудников, директор всегда шел на встречу и предлагал помощь.

Исходя из того, что компания небольшая, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Допускаются чаепития, за разговором которого, есть возможность больше узнать о новом сотруднике.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные и личные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги, общее посещение тематических выставок. Так новых сотрудников быстрее удается обучить, показать на примере.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Мы экономим людям деньги и делаем их жизнь чуточку комфортней».

Стратегическими задачами были названы

1.Безперебойная закупка товара;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест (благодаря расширению компании)

4. Продвижение в России продажи напольных покрытий;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как упоминалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

Каждый новый сотрудник может и должен учиться.

При приеме на работу нужно смотреть не на дипломы и опыты (но не исключать эти пункты), а выбирать человека схожего по мышлению и взглядам на жизнь с принципами компании. А обучить человека желающего работать можно в считаные дни. При этом вы получаете не просто сотрудника, а «своего» человека.

Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

Опытный сотрудник не только обучает нового человека, но и сам показывает свои знания, что руководителю дает лишний раз понять уровень обучения (п.1).

Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Если опытный сотрудник не может или не хочет помогать (обучать, подсказывать) новому сотруднику, то это наводит на мысль «а знает ли он сам?».

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника склада, то все полномочия начальника склада выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На управленца возлагались следующие полномочия:

- умение организовать слаженную работу;

- знание ПК;

- непосредственная работа с офисом и менеджерами которые давали данные о заказах;

- ответственность за складское хранение;

- контроль погрузочных работ и водителей.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация в строгом порядке доносится руководителю;

- решения принимаются руководителем;

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования офиса выяснилось, что общий балл ответов составил – 177 . Это соответствует высокому уровню организационной культуры. А тестирование склада выявило средний уровень организационной культуры, там общий балл составил 156 баллов.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива на складе склонны считать, что в есть что улучшить в организации работы и отношений в коллективе, когда в офисе всех все устраивает. Сотрудникам склада было предложено анонимно написать предложение по улучшению рабочей обстановки, где было выявлено, что на складе в неудовлетворительном состоянии находится техника, которую в последствии отправили под замену.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Хороший руководитель сделает акцент на результат теста и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

Нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменениях корпоративной культуры нужно обязательно соблюдать плавное введение новшеств, кроме того, не менее важно, чтобы новые правила не вступали в явное противоречие с уже существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы нововведения принимали и поддерживали все вышестоящие руководство. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Аметист» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свои правила, которые включат правила о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства; (Например, можно познакомиться и наладить отношения на тематических выставках или форумах, тем самым узнавая о своих конкурентах больше).

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинские профосмотры, помощь в передвижении между складом и офисом (для руководящих должностей) т.п., то есть нужно внедрять новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Создание стандарта информирования персонала (Например, о новых планах, целях или решениях, можно уведомлять по рассылке в электронной почте), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Аметист».

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они создают корпоративную культуру. То есть, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Директора формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ перспективного будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Важно отметить, что часто вводить новшества корпоративной культуры в коллектив может быть принято положительно или отрицательно. Когда правила постоянно меняются, работники не успевают запоминать или переносить на себя все правила, происходит «ресинхронизация» сотрудников. Такие компании не могут выжить из-за отсутствия поддержки всех сотрудников и приверженность основным ценностям, любой бизнес, который развивается с отрицательной корпоративной культурой, вероятно, будет крайне ограничен в росте, или будет несостоятелен.

Список использованной литературы:

1. А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев

Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев, СПб.: Гуманистика, 2006. - 203 с.

2. Григорьева Н. Работа учреждения с общественностью./ Григорьева Н., СПбГУП, 1999. – 34с.

3. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса./ Кузин Ф. А. - М.: Дело, 1995. - 319 с.

4 Козлов В.В., «Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие./ Козлов В.В – М., Издательство «Альфа-Пресс», 2009 - 301с.

5. Ньюстром, Дж.В.; Дэвис, К., Организационное поведение/. Ньюстром, Дж.В.; Дэвис, К. – Спб.,Питер, 2000 – 447 с.

Приложение №1

Тест «Анализ корпоративной культуры организации»

Суждения

Баллы

1.

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.

Наша деятельность четко и детально организована

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5.

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.

На нашем предприятии налажена система коммуникаций

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.

Рвение и инициатива у нас поощряются

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11.

Наши работники участвуют в принятии решений

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12.

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13.

Рабочие места у нас обустроены

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14.

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15.

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16.

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17.

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18.

У нас поощряется двухсторонняя коммуникация

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19.

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20.

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21.

Работа ля меня интересна

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22.

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23.

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24.

Рвение к труду у нас всячески поощряется

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25.

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26.

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27.

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28.

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29.

Наши работники испытывают гордость за свою организацию

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК»

определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное