Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность вопросов корпоративной культуры в современных условиях обуславливается тем, что проблема развития корпоративной культуры является одной из центральных в жизни современного российского общества.

Главнейшими вопросами современной российской корпоративной культуры являются:

• во-первых - сохранение ее национальных положительных черт,
• во-вторых - переосмысление достижений периода Советского государства,
• в-третьих – необходимость целенаправленной диффузии зарубежной практики корпоративного управления.

Прошедший мировой кризис экономики сказалось на корпоративной культуре отрицательно, так как принцип «выживает сильнейший» опять актуален.

Культурная сфера одна из наиважнейших сфер жизни нашего общества. Отсутствие культурных связей между людьми, работающих в одной организации, незнание обычаев и устоев, необразованность могут привести к пагубным последствиям, как для отдельной личности, так и для общества в целом. От уровня культуры зависит духовное состояние людей, влияющее на их поступки. От того, что через «корпоративные культурные каналы» возможно транслироваться людям, и как это будет восприниматься, будет зависеть наше будущее, предпосылки инновационного корпоративного развития, основанного на взаимоуважении, соблюдении законов и норм морали.

Объект исследования: корпоративная культура.

Предмет исследования: российская и американская практика корпоративной культуры в управлении.

Целью является выявление особенностей практики применения корпоративной культуры как инструмента управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Обобщить теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры
2. Показать роль корпоративной культуры в управлении современной организацией
3. Выявить особенности формирования корпоративной культуры
4. Рассмотреть корпоративную культуру как инструмент эффективного управления
5. Проанализировать особенности российской и американской корпоративной культуры и их влияние на систему управления
6. Привести возможности и формы применения практики российской и американской корпоративной культуры.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Современными исследователями по-разному трактуются понятие и типология организационной (корпоративной) культуры.

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры.^[1] Это множество может быть сведено к двум определениям. Смысл перво­го из них состоит в том, что корпоративная куль­тура представляет собой нечто такое, что органи­зация имеет.

То есть корпоративная культура яв­ляется атрибутом организации и представляет со­бой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соот­ветствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражаю­щим ее индивидуальность и определяющим ее вос­приятие самой себя и других организаций в соци­альной и материальной среде.

Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная куль­тура — это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне са­мой себя, или, другими словами, — способ суще­ствования организации. С практической точки зре­ния выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития.

Большинство авторов^[2] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.

Рис. 1.1. Сущность корпоративной культуры^[3]

Как бы ни трактовали исследователи корпоративную культуру, коллектив любого предприятия не сможет успешно выполнять свои производственные задачи, если между его членами не сформируются устойчивые отношения, основанные на доверии. Эти отношения нельзя создать искусственно, но можно способствовать формированию соответствующей атмосферы, поддержанию у сотрудников интереса к работе в коллективе и решению многих производственных проблем сообща. Создание подобной атмосферы доверия и есть главная задача специалистов по управлению корпоративной культурой.^[4]

Чтобы процесс формирования доверительной атмосферы мог опереться на реально существующие нормы, ценности и правила поведения, необходим анализ структуры социально-экономических коммуникаций как в рамках организации, так и в рамках социо-институциональной среды функционирования организации.

Чтобы объединить наемных работников, нужна устойчивая социальная основа подобной общности, включающая: разделяемые большинством идеи; воспринимаемые разными группами внутри трудового коллектива нормы и правила; соблюдаемые всеми табу.^[5] Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, корпоративная культура – это разделяемые большинством работников ценности, нормы и убеждения.

Главными носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники фирм и корпораций. Но то, как эти нормы, ценности и убеждения будут влиять на степень сплоченности работников при решении конкретных задач, зависит во многом от специалистов, способных влиять на сознание и поведение трудового коллектива посредством этих норм, ценностей и убеждений. Чувство общности, возникающее у работников, важно постоянно подпитывать определенными социальными стимулами, поддерживая в людях интерес не только к работе, но и к общему результату этой работы, от которого зависит будущее компании.

Корпоративную культуру нельзя рассматривать исключительно как надындивидуальную структуру, жестко определяющую деятельность и предпочтения каждого конкретного работника или группы работников в рамках трудового коллектива. Корпоративная культура во многом представляет собой проекцию взглядов работника на свое место в компании, на саму компанию, на место этой компании в общей структуре социально-экономических отношений, на социальную значимость деятельности данной компании и ее результатов.^[6]

Данный вопрос возникает при изучении процесса перехода сотрудника из одной организации, с присущей ей специфической культурой, в другую.

Таким образом, термин «корпорационная культура» объединяет элементы организационной культуры предпринимательской организации в специфический системный набор. Культура в организации и управлении успешных компаний представляет собой систему разделяемых ценностей, поддерживающих конкурентоспособное начало социально-экономической организации, в котором отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, задачам и способам достижения целей соответствуют друг другу.

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении современной организацией

Понятие корпоративной культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимых для правильного понимания и управ­ления организационным поведением. Единожды будучи сформулированным и осознанным, поня­тие корпоративной культуры заняло прочное мес­то в словаре наук, изучающих организации.

Каждая действующая организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является корпо­ративная культура:

1. то, ради чего люди стали чле­нами организации,
2. то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принци­пы жизни и деятельности организации они разде­ляют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Все это не только отличает одну орга­низацию от другой, но и существенно предопре­деляет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. При этом корпоративная культура не так явно проявля­ется на поверхности, ее трудно сразу увидеть.^[7]

Роль корпоративной культуры в управлении современной организацией заключается в решении задачи максимально возможного совпадения основных целей организации и основных целей ее персонала и контрагентов (рис.1.2 и 1.3).

Рис.1.2. Роль корпоративной культуры^[8]

Рис.1.3. Значение культуры в формировании норм, правил и процесса менеджмента

Корпоративная культура современной организации становится идеей и эффективным инструментом выбора стратегических целей организации, форм и способов объединения участников для реализации бизнес-проектов в экономических, ресурсных, технологических, социальных и культурных условиях окружения. Современная идея партнерских отношений в интернационализации производства позволяет превратить корпорацию в гибкую самообучающуюся организацию с корпоративной культурой «без границ». Данная идея реализуется на российском и международном рынке в виде новых ассортиментных групп товаров, техники, технологий, профессиональных знаний, опыта делового сотрудничества. В этом прослеживается положительный эффект экономического сотрудничества – эффект «диффузии» и распространения ценностей деловой культуры, организационного опыта экономической и социальной активности субъектов.

Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли компании. Профессиональная культура определяет поведение субъектов партнерских отношений, формируя качество деловой репутации, компетентности и эффективности предприятия в комплексе его партнерских отношений. Выделяя феномен корпоративной культуры, важно отметить, что корпоративная культура социально-экономической организации призвана повышать ее управляемость. Корпоративная культура является характеристикой выбора модели управления, в которой формируется система ценностей, норм и правил поведения, соответствующая миссии, стратегии и принципам деловой этики компании и стратегического партнерства.

Следует отметить, что осознаваемый процесс формирования культуры организации, соответствующий целям и стратегии развития партнерства в социальном окружении, повышает управляемость организации через формируемую и принятую систему ценностей, стандартов качества и социальной ответственности бизнеса, интересов и знаний в поведении профессиональных социальных групп.

Глава 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Особенности формирования корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры организации оказывают влияние как внешние фак­торы (национальный общекультурный контекст, общие экономические и политические условия, традиции, культура, деловая среда в целом и в от­расли в частности, изменения в ней, новые веяния и тенденции), так и внутренние (личность руково­дителя, характер и содержание работы, квалифи­кация, образование, общий уровень развития сотрудников).

При этом основой корпоративной культуры все же являются общая система ценнос­тей, цели и планы организации на будущее. Поэтому формирование корпоративной культуры на начальном этапе обычно связано с определением каналов формирования корпоративной культуры. Прежде всего, это корпоративные кодексы, этические стандарты корпоративного поведения и социальное обеспечение, производимое корпорациями в отношении персонала.

При формировании корпоративной культуры необходимо позаботиться о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организации, почему это важно, и о мероприяти­ях, моделирующих подобное поведение. Извест­ны следующие четыре механизма формирования про­цессом формирования корпоративной культуры, доказавшие свою эффективность:^[9]

1. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. По оценкам аналитиков у работников сферы знаний коэффициент использования человеческо­го потенциала составляет всего 37,5 %, нетруд­но представить, каких результатов можно до­биться, если попробовать увеличить этот КПД. Об использовании данного механизма шла речь в разделе, посвященном формулированию миссии университета и стратегическому пла­нированию его развития.
2. Механизм символьного управления, который используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями, например, путем резкого изменения внутриорганизационной политики.
3. Механизм взаимопонимания: здесь речь о постоянном информировании людей обо всех предпринимаемых шагах (так называе­мый внутренний РR, о том, чтобы объяснять участникам событий, что от них требуется и почему необходимы изменения, причем ин­формировать и разъяснять надо на каждом шаге развития. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Речь идет понимание усиливает гордость за успехи организации и взаимную ответственность. Здесь, правда, возникает вопрос, на который нет про­стого ответа, но который необходимо решать в каждом конкретном случае: как донести ос­новные положения корпоративной культуры новые положения корпоративной культуры до сотрудников различных уровней, какую си­стему внутренней коммуникации задейство­вать для этой цели.
4. Система поощрений, связанная с принадлеж­ностью работника к организации. Здесь сле­дует быть предельно осторожными, посколь­ку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами не­гативные явления неизбежны.

Существуют также более или менее общие правила деятельности по формированию корпоратив­ной культуры, которые должны сделать этот процесс более действенным:^[10]

1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответ­ственности, привлечение сотрудников к при­нятию управленческих решений, четкий кон­троль за конечными результатами работы.
2. Изменение системы вознаграждения: вознаг­раждение, основанное на личных достижени­ях и результатах работы, переход от фиксиро­ванных окладов к премиальной системе.
3. Обучение: проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит вне­дрение новых ценностей и стандартов пове­дения.
4. Новая кадровая политика: подбор в организа­цию сотрудников, разделяющих корпоратив­ные принципы и ценности, или тех, кто впос­ледствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носи­телями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудни­кам, перемещение старых управленцев на по­зиции экспертов по различным вопросам ра­боты компании.
5. Внимание к рабочему окружению: переобору­дование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с корпоратив­ной символикой для технических специалис­тов и рабочих.
6. Построение системы внутреннего РR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций, создание системы информирования сотрудников на всех уров­нях. Общие собрания, информационные дос­ки, компьютерные рассылки, корпоративная газета и т. п.

2.2 Корпоративная культура как инструмент эффективного управления

Ляпина С.В,^[11]. обуславливает применение корпоративная культура как инструмента обеспечения эффективного управления в зависимости от типа корпоративной культуры. Рассмотрим основные направления воздействия типов корпоративной культуры на характеристики системы управления по критериям ее эффективности.

1) Бюрократическая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Основными ценностями бюрократической культуры, например, являются обеспечение четкости, преемственности и строгой последовательности действий, высокая стабильность и полный контроль над всеми процессами, происходящими в организации. Обеспечение существования и защита этих ценностей представляют определенные требования к системе внутрифирменного управления: структура системы должна быть стабильной и четко зафиксированной. Конкретная управленческая информация должна поступать к заданному, заранее определенному субъекту, получение данной информации (даже параллельное) другим субъектом должно восприниматься как сбой системы управления, т.е. ее эффективность. Необходимая управленческая информация должна концентрироваться у конкретного лица, принимающего решение.

Таким образом, характеристиками эффективности внутренней системы управления должны быть определенность, четкость и формальное закрепление. Формальное закрепление системы может существовать в виде документально оформленной структуры, системы приказов и распоряжений или совокупности должностных инструкций.

Следовательно, можно констатировать, что данный тип культуры оказывает существенное влияние и на тип взаимодействия с внешней средой системы управления. Бюрократическая культура ориентирована в большей степени на внутреннюю среду фирмы, поэтому обмен с внешней средой является как бы естественным продолжением внутрифирменной структуры управления фирмой. Ценности этой культуры требуют, чтобы конкретная информация о внешней среде поступала к заданному субъекту внутри организации. Причем фирма вовсе не стремится к максимизации информации о внешней среде, так как информация, не связанная с обеспечением стабильного функционирования организации на рынке, является избыточной и воспринимается, скорее, как балласт, чем дополнительный ресурс. Информация о самой фирме, поступающая во внешнюю среду, как правило, является прямым продолжением внутренних информационных потоков и не проходит дополнительных процедур (кроме процедуры отсева конфиденциальной информации).

В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими положениями:

1. подробное перечисление преимуществ товара (услуги), с указанием таких характеристик как химический состав или структура ингредиентов;
2. наличие в рекламном материале числовых данных (проценты, разы и т.д.);
3. ссылка на авторитетные мнения;
4. нарочитая «объективность» при относительно невысокой эмоциональности подачи текста.

2) Рыночная культура как инструмент эффективного управления организацией.

Если для организации с бюрократической культурой эффективное управление деятельностью является основой обеспечения стабильности и упорядоченности действий, то для фирмы, имеющей выраженную рыночную культуру, эффективная система управления – важный (иногда важнейший) фактор победы в конкурентной борьбе. Как было показано в первой главе данной курсовой работы: базовыми ценностями рыночной культуры являются достижение конкурентных преимуществ, ориентация на успех, жесткое соперничество и целеустремленность.

Причем организация нацелена не только на соперничество с внешними субъектами (для такой организации соперниками являются как конкуренты, так и поставщики и даже потребители), но и на соперничество внутри организации, между ее работниками и как следствие - ключевой ценностью этой культуры является индивидуализм. Поэтому каждый субъект, располагающий управленческими возможностями, стремится их монополизировать и не допустить доступа к ним других конкурирующих субъектов по организации. В такой ситуации внутрифирменная структура управления оказывается достаточно жесткой и отличающейся малой диффузностью, а обеспечить поступление необходимой доли в делегировании полномочий от одного внутреннего субъекта к другому возможно лишь с помощью приказов и должностных инструкций.

Таким образом, стремление к концентрации и низкая диффузность управляющих потоков в системе управления организацией – эти факторы объединяют внутреннюю систему управления бюрократической и рыночной организации. Однако в системе внешних взаимодействий системы управления существует значительная разница, так как рыночная культура значительно более ориентирована на внешнюю среду. Организация стремится, с одной стороны, максимизировать связи с внешней средой, а с другой стороны, дозировать передаваемую информацию о самой организации, допуская сознательное искажение этой информации. Именно для организаций с выраженной рыночной культурой, характерно считать конфиденциальными практически любые сведения о своей фирме. В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими критериями эффективности:

1. высокая интенсивность и настойчивость (значительный рекламный прессинг на потребителя);
2. некоторая агрессивность подачи рекламного материала;
3. наличие антирекламы (в явной или, если это запрещено, в завуалированной форме);
4. наличие сознательной дезинформации (информации, не соответствующей действительности) или сознательно сокрытие важной информации от клиентов и потребителей, если она может быть воспринята ими как негативная.

3) Клановая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Клановая культура базируется на таких ценностях, как обеспечение сотрудничества и командной работы в организации, формирование благоприятного дружественного психологического климата. Данная культура базируется на коллективизме. Ей свойственны высокая обязательность и большое влияние внутрифирменных традиций.

Участие работников в процессе принятия решений и командный характер деятельности порождает появление в управляющей системе такой организации новых структурных единиц, которые являются показателями ее эффективности, например: рабочих (проблемных, целевых) групп и рабочих (консультативных, круговых) советов. Необходимо подчеркнуть, что это элементы именно управляющей, а не административной системы, т.к. они не вписаны в общую структуру иерархии и объединяют работников различных подразделений.

В этих условиях совершенно меняются требования к эффективности системы управления: она должна быть открытой и диффузионной, информация должна поступать к различным субъектам одновременно, структура управления должна быть достаточно гибкой. Большее значение приобретают горизонтальные коммуникативные потоки в системе управления. В то же время клановая культура способна обеспечивать и стабильность организации, так как ее объединяют взаимная преданность, сотрудничество и верность внутрифирменным традициям.

Хотя внутренняя среда интересует систему управления организации с выраженной клановой культурой более чем внешняя среда, во взаимоотношениях с внешними субъектами она исповедует те же ценности:

• открытость,
• готовность к сотрудничеству и гуманизм.

Следовательно, можно констатировать, что взаимодействиям такой организации с внешней средой свойственна та же диффузность, что и внутренним информационным потокам.

В качестве примера можно привести то, что рекламная и PR деятельность таких фирм характеризуется следующими критериями эффективности:

1. ориентация не на рекламируемый продукт, а на потребителя;
2. гуманизм и высокая эмоциональность подачи рекламного материала;
3. низкая интенсивность рекламы.

4) Адхократическая культура как инструмент эффективного управления организацией.

Хотя адхократическая культура базируется на иных ценностях, чем клановая (к ним относятся: стремление к экспериментированию и новаторству, готовность пойти на риск, поощрение инициативы и поиска новых ресурсов и т.д.) и достаточно нейтральна к значениям шкалы «индивидуализм-коллективизм», существуют общие черты, объединяющие информационные структуры организаций, имеющих эти два типа культуры. Такими чертами являются высокая диффузность и гибкость этих структур, а также наличие особых элементов системы управления. Открытость управляющей системы и общий доступ к информации требуют диффузной информационной системы. Ситуация, когда фирма занимается различными проектами, порождает необходимость создания временных образований – управляющих единиц, обслуживающих конкретный проект, в который могут быть объединены работники различных служб и отделов фирмы.

В этих условиях также велика роль горизонтальных коммуникативных информационных потоков системы управления.

В то же время существуют и различия: если клановая культура ориентирована преимущественно на внутреннюю среду, то для адхократической культуры взаимодействия с внешней средой имеют существенно большее (порой решающее) значение. Адхократическая организация ориентирована на достижение передовых рубежей на рынке, создание принципиально нового продукта, поэтому эффективность системы управления воспринимается ею как важнейший инновационный ресурс. Такая организация нацелена на максимизацию взаимодействия с внешней средой фирмы.

Организации с доминирующей адхократической культурой встречаются достаточно редко, как, впрочем, и фирмы, производящие действительно новый уникальный продукт, однако характеристики данного типа культуры позволяют предположить, что в своей деятельности адхократическая организация ориентируется на реальную новизну своей продукции, ее новаторские характеристики, что и выступает критерием эффективности управления.

Таблица 2.1.

Корпоративная культура как инструмент эффективного управления^[12]

Тип	Соответствующий тип культуры	Характеристика воздействия
Структурная	Бюрократическая Рыночная	Однозначность и наличие четкой структуры Относительная стабильность Нормальное (документальное) закрепление
Диффузная	Клановая Адхократическая	Обеспечение максимальной открытости внутри фирмы, широкий доступ Нормирование временных элементов системы Относительная гибкость

Несмотря на то, что каждый тип организационной культуры выдвигает свои требования к эффективности управления фирмой и предполагает создание оригинальной управляющей структуры, на основе вышеизложенного можно выделить два типа воздействия на эффективность (табл. 2.1.):

• Первый тип, который условно назовем структурная система, ориентирован на создание четкой, стабильной и формально закрепленной системы критериев эффективности управления. Этот тип соответствует требованиям бюрократической и рыночной культур.
• Второй тип - диффузная система, требует формирования гибкой структуры показателей эффективности, обеспечивающей максимально широкий спектр. Он отвечает требованиям клановой и адхократической культур.

Глава 3 ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИИ И АМЕРИКИ

3.1 Особенности российской и американской корпоративной культуры и их влияние на систему управления

На основе анализа литературы можно в качестве основных элементов национальной особенности корпоративной культуры и ее влияние на систему управления выделить следующие элементы:

• нормы социального взаимодействия субъектов в совместной хозяйственной деятельности;
• предпочитаемые организационные формы экономической жизнедеятельности;
• ценностно-мотивационное отношение к труду;
• стереотипы отношения к собственности и богатству;
• сложившиеся нормы предпринимательской деятельности и отношение к ней в обществе;
• степень восприимчивости к зарубежному экономическому опыту.

Рассмотренная типология дает определенные возможности для анализа различных корпоративных культур по весьма важным их характеристикам. В частности, представляется важным проанализировать по этим параметрам культуры современных российских корпораций.

Главным стереотипом национальной корпоративной культуры в отношении организационных форм является предпочтительная склонность к индивидуальной или же, напротив, к групповой, коллективной деятельности.

Конечно, в любом сообществе присутствуют и индивидуалистические, и коллективистские ценности, но их пропорции бывают очень разными. Так, в американских странах превалируют индивидуалистические установки, в российской корпоративной культуре отмечается преобладание коллективистских ценностей – личность здесь подчинена группе, противопоставление коллективу осуждается.

Исходя из этих соображений, Э. Шейн предлагает типологизировать корпоративные культуры на основе того, какие типы человеческих взаимоотношений преобладают в конкретной компании.

Корпоративные культуры, тяготеющие к индивидуалистической ориентации, типичны для хозяйственных организаций западных стран, особенно для американских компаний. В них, как пишет Э. Шейн, обычно четко разделяются многослойные отношения с друзьями и родственниками и более специфические – деловые отношения, характерные для работы и бизнеса.

В американских компаниях чрезмерная эмоциональность менеджера рассматривается как свидетельство его некомпетентности или недостаточно рационального подхода к делу. Четко проводится различие между индивидуальным подходом в сфере личных отношений и универсальным – в сфере деловых отношений. Ценятся реальные достижения сотрудников и оцениваются как нерациональные деловые организации, в которых статус и служебное положение определяются главным образом принадлежностью к определенному клану или группе, а не реальными достижениями индивида.

В Российских компаниях преобладают другие характеристики. В них деловые отношения обрастают личными отношениями и становятся многомерными. Так, например, в российских компаниях группа обладает большей значимостью, чем индивид. Многие исследователи в этой связи считают, что именно семейные ценности создавали российскую корпоративную культуру. Ее специфика состоит в значимости коллективистской солидарности, высоком престиже образования, продвижении в иерархии управления наиболее достойных. Эта модель, хотя и отличается от американской, также в основе своей опирается на человеческий капитал, и потому оказалась способной к успешному развитию высокотехнологичных производств.

Но в ней технологическое сходство с американскими организациями совмещается с большой культурной специфичностью, что отражается и на корпоративных культурах компаний этих стран.

Если говорить точнее, для корпоративной культуре развитых компаний РФ характерно сближение вроде бы антагонистических черт традиционного и современного общества, их взаимодополняемость, включающая в себя ориентацию на новое с учетом традиции. ^[13]

В России произошло использование традиции как предпосылки модернизации, удалось создать организацию экономической жизни с сохранением религиозных и даже мифологических традиций в духовной жизни, что нашло отражение в таких элементах корпоративной культуры как: ритуалы, традиции и т.п., т.е. говоря языком М. Вебера, в деятельности людей в этих странах удачно сочетаются элементы целерациональности и ценностной рациональности.

Многие ученые считают, что корпоративная культура в Америке в большей мере несет в себе элементы индивидуальности, а в России – коллективности.

В значительной степени это верно. Однако в корпоративном поведении, особенно при принятии решения от имени всей системы, нередко проявляется и обратная зависимость. Например, аргентинские менеджеры при выработке решений привержены сильным коллективистским традициям, а в российских организациях, как правило, решения руководителем принимаются единолично

Горизонтальная культура основана на взаимодействии и согласовании интересов и действий между субъектами индивидуалистической корпоративной культуры. Участники, охваченные горизонтальной корпоративной культурой, придерживаются определенного корпоративного порядка, обращаются чаще к правилам, чем к руководителю. Роль руководителя заключается в выработке и совершенствовании этих правил и порядка, минимизируя вмешательство руководителя в технологию производственного процесса, осуществляемого подчиненными.

Важнейшим компонентом экономической ментальности является ценностно-мотивационное отношение к труду: труд может восприниматься как унижающее человека занятие, как неизбежная обуза либо как способ самореализации человека. Соответственно, в разных хозяйственных культурах возникает различное отношение к тем, кто прохлаждается на рабочем месте или же, напротив, к тем, кто проявляет большее рвение к труду, чем его коллеги.

С типичным отношением к труду тесно связаны и стереотипы потребления. Здесь ментальность может колебаться от психологии возрастающего и престижного потребления (что, например, характерно для США) до противоположного полюса – ориентации на довольно низкий прожиточный минимум.^[14]

В последнем варианте работники теряют интерес к увеличению доходов, когда обеспечивают себе минимальные потребности. Понятно, что стереотипы потребления связаны с разным отношением к труду: или больше работать и больше потреблять, или работать меньше, обеспечивая элементарные потребности.

Важно также и отношение к собственности и богатству. Незаконное обогащение осуждается везде, однако и честно заработанное богатство может и приветствоваться, и осуждаться в зависимости от характера экономической ментальности народа. Например, в США типично более позитивное отношение к богатству, чем в европейских странах и, тем более, в России, где представление о том, что значительная собственность всегда связана с незаконной деятельностью, еще популярна в массовом сознании.

В любом обществе с рыночной системой решающую роль играет экономика, а потому и в структуре социальных отношений приоритет принадлежит людям, занимающимся различными видами предпринимательской деятельности. В Америке протестантизм заложил ценностно-этические основания рационального предпринимательства и придал ему смысл богоугодной деятельности. К нормам предпринимательской деятельности относятся: трудолюбие, честность, бережливость, расчетливость в сочетании со склонностью к коммерческому риску и новаторству. В странах с длительными традициями рационального предпринимательства его образ в обществе в целом позитивен.

В России становление этого слоя идет сложно и противоречиво. С одной стороны, на этом пути оказывается множество трудностей объективного характера. С другой стороны, социальный образ российского предпринимателя в обществе в основном негативен. Большинство россиян видят в предпринимателях не трудолюбивых и честных производителей товаров и услуг, а алчных и аморальных людей.^[15]

Об этом говорят результаты различных социологических исследований.^[16]

Больше половины опрашиваемых считают, что предпринимателей характеризуют следующие качества: наличие неформальных связей в органах власти, готовность нарушать нормы закона и морали, неисполнение деловых обязательств и обман потребителей, нечестная конкуренция, связи с криминальными кругами и т.п. В результате большинство населения считает предпринимателей своего рода «легальными преступниками» и «паразитическим наростом» на теле общества.

Развитие хозяйства в какой-либо конкретной стране ограничено рамками национальной корпоративной культуры, которая во многом определяет лицо национальной модели экономики. Это обстоятельство было осознано рядом философов и ученых-экономистов еще в дореволюционной России. Уже тогда они пытались очертить специфику российского экономического уклада и соответствующей ему хозяйственной культуры. Мерилом, с которым сопоставлялись эти явления, служила экономическая жизнь Западной Европы.

Прежде всего, отмечалось, что в России не было этапа цехового ремесла, независимости и устойчивого владения собственностью городского сословия, из которого выросло и сформировалось западноевропейское предпринимательство, втянувшее и деревню в промышленные и торговые отношения. Это коренное отличие европейской истории от российской отмечалось многими отечественными учеными. ^[17]

В России, в отличие от Америки, не было выработано представление о важности и даже «священности» собственности. Большинство исследователей особенностей русских хозяйственных традиций подчеркивают отсутствие четко оформленной идеи частной собственности. Наша история сложилась так, что начавший складываться институт частной собственности был замещен слиянием власти и собственности.

Отмечается так же коллективность, «социальность» русской модели корпоративной культуры, в которой индивидуальной собственности отводилась вторичная роль. Все это оказало существенное влияние на отношение к этому институту и наложило и на него нравственно-этический отпечаток. В сочетании с православными духовными установками это породило вошедшее в хозяйственную ментальность убеждение: «человек выше принципа собственности».

В итоге можно, видимо, утверждать, что в традиционной российской корпоративной культуре не было укоренено понятие частной собственности и «честной наживы»; ее носители были склонны негативно оценивать предпринимательскую деятельность и не проводили грань между законными и незаконными способами обогащения. ^[18]

Таким образом, историческая эволюция корпоративного управления ведет к сближению таких ранее отличавшихся друг от друга типов культуры, как американская корпоративная культура и российская корпоративная культура.

Для понимания особенностей корпоративной культуры важно учитывать национальную экономическую ментальность, которая определяет устойчивые ценности и поведенческие нормы взаимоотношений в организациях.

3.2 Возможности и формы применения практики российской и американской корпоративной культуры

Таким образом, ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. Наоборот, в последнее десятилетие характеризуется диффузия различных систем корпоративного управления практически для всех ведущих стран мира. В приложении приведены результаты практики применения российской и американской корпоративной культуры солгано исследования проведенного А.Д. Чадько.^[19]

Согласно этому исследованию можно констатировать, что усредненные профили культуры российских компаний не имеют принципиальных отличий по общему абрису от зарубежных фирм и сами по себе не свидетельствуют о характерной для России силе или слабости практики применения корпоративных.

Некоторые выявленные «отклонения» профилей российских компаний, возможно, характеризуют особенности внутренней организационной среды, но говорить о профиле «типичного российского» или «типичного зарубежного» сейчас уже нельзя. В то же время результаты показывают, что в компаниях была выявлена специфика, которая может свидетельствовать о национальных особенностях российского управления: слабое осознанности российскими руководителями как собственных ценностей, так и необходимости и возможности их согласования с другими участниками управленческой команды, а далее — их внятной артикуляции и трансляции на следующие уровни иерархии. Особенностью топ-менеджеров является склонность к более резким акцентуированным оценкам как существующей, так и желательной культуры собственных компаний. Для сотрудников следующих уровней иерархии характерны более умеренные оценки, что в сочетании с противоречивыми профилями участников управленческих команд действительно может свидетельствовать о слабости организационной культуры обследуемых предприятий.

Кроме того, можно констатировать двойственность ценностных предпочтений сотрудников отечественных компаний в различных аспектах оценки культуры, что также может служить формой применения американского опыты в российской практике

Двойственность, в частности, выражается в противоречивом сочетании доминирования ценностей рынка и бюрократии в оценках факторов внутренней среды, с одной стороны, и преобладании ценностей адхократии и клана в аспектах, описывающих внешние проявления организационной жизни и т. п., — с другой.

Результаты, представленные в виде субкультурных профилей эффективных и неэффективных подразделений в составе одной из российской компаний позволил выявить различия между ними. Для низкоэффективных подразделений в большей степени характерно присутствие конфронтирующих субкультур. Их наличие трудно выявить путем анализа усредненных профилей эффективного или неэффективного подразделений, внешне слабо различающихся между собой. Однако оно заметно при группировке индивидуальных профилей сотрудников в соответствии с составом микрогрупп неформальной структуры подразделения.

Так же большее влияние на применимость практику применения в России американской модели культуры имеют особенности истории развития, выявленные в параграфе 3.1. данной работы, снижающих шансы на успешное применение в нашей стране организации корпоративной культуры американского типа. Американская модель культуры требует от человека большей самостоятельности, инициативности и ответственности. В то же время считается, что российского работника привлекают разнообразный характер труда, возможность повысить самоуважение и социальный статус, а также необходимость и важность наличия определенной идеи, ради которой стоило бы работать.

Развивая тему приоритетов российского работника в своей профессиональной деятельности, следует указать на результаты опроса ВЦИОМ. Согласно результатам опроса, на первом месте в списке приоритетов – высокая зарплата (85%), это также подтверждается и собственным анкетированием. Далее идут: выполнение обязательств компаний перед работниками (65%), стабильность (61%), социальный пакет (59%), благоприятный психологический климат (50 - 56%), половину респондентов привлекает интересность работы и возможность получения от нее удовольствия, карьерный рост (44%), репутация компании (29%). Также установлено, что среди людей с высшим образованием большее предпочтение к интересной работе и возможности применить свои навыки (57 -60%).

Еще одной в списке нежелательных для практики американской модели корпоративной культуры характеристик является коллективизм, с характерными для него явлениями круговой поруки, панибратства и необъективным межличностным отношениям, а согласно практики американской модели корпоративной культуры - организация не должна стремиться быть большой семьей. Всегда может существовать неприязнь между отдельными сотрудниками, и это нормально. Главное здесь - ценить труд других сотрудников и быть объективным по отношению к ним, если это относится к интересам работы.^[20]

Однако интересно то, что уникальная организационная культура «Semco» успешно развивается не в США или Канаде, а в развивающейся стране, не отличающейся ни индивидуализмом, ни развитостью демократии, гражданского общества и социальных институтов, и уж тем более, духом протестантской трудовой традиции. Может быть, стремление человека реализовать свой потенциал, найти свое призвание в труде, сбалансировать личную и трудовую жизнь имеют универсальный характер для всех людей, и имеют большее влияние, нежели менталитет.

Р. Сэмлер,^[21] в качестве еще одной причины, по которой практики американской модели корпоративной культуры непопулярны, указывает на руководителей, не желающих отказываться от полного контроля. Действительно, если обратиться к российской действительности, то власть над людьми у нас воспринимается на азиатский манер - как способ удовлетворения своих комплексов. В соответствии с практикой американской модели корпоративной культуры, руководители должны отказаться от традиционных принципов. Вот некоторые принципы руководителя практики американской модели корпоративной культуры:

• открыто принимать решения;
• убрать лишнее;
• упразднить или передать незначительные полномочия, ликвидировать ненужные инструкции и правила;
• организовать обучение персонала и повышать свой уровень навыков и образования;
• относиться к сотрудникам как к партнерам, а не подчиненным;
• искать таланты в организации, и находить им свое призвание;
• не быть «нянькой» для своих работников.

Развитие либеральной корпоративной культуры, к которой и относится американская модель корпоративной культуры – привлекательная альтернатива для современного отечественного менеджмента, организаций с традиционным укладом корпоративной жизни. Теоретически, в России она может применяться в самых различных отраслях и типах предприятий. Она может быть сформирована в организациях со штатом в филиалах до 100 - 150 человек.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы, по результатам решения поставленных во введении задач:

• Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации и отклонение от которых, как правило, не поощряется как на формальном, так и, что еще более важно, на неформальном уровне внутриорганизационных коммуникаций.
• Корпоративная культура современной организации становится идеей и эффективным инструментом выбора стратегических целей организации, форм и способов объединения участников для реализации бизнес-проектов в экономических, ресурсных, технологических, социальных и культурных условиях окружения. Современная идея партнерских отношений в интернационализации производства позволяет превратить корпорацию в гибкую самообучающуюся организацию с корпоративной культурой «без границ». Корпоративная культура организации представляет собой системное понятие, определяющее успешные практики компаний. В бизнес-интеграции компаний формируется профессиональная, организационная и деловая культура организации, в соответствии с целями координации ресурсов в создании продукта, увязки и координации производственных процессов, укрепления рыночных позиций, обмена информацией и опытом в решении проблемы развития.
• Термин «корпорационная культура» объединяет элементы организационной культуры предпринимательской организации в специфический системный набор. Культура в организации и управлении успешных компаний представляет собой систему разделяемых ценностей, поддерживающих конкурентоспособное начало социально-экономической организации, в котором отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, задачам и способам достижения целей соответствуют друг другу.
• Процесс формирования культуры организации, соответствующий целям и стратегии развития партнерства в социальном окружении, повышает управляемость организации через формируемую и принятую систему ценностей, стандартов качества и социальной ответственности бизнеса, интересов и знаний в поведении профессиональных социальных групп.
• Применение корпоративная культура как инструмента обеспечения эффективного управления в зависимости от типа корпоративной культуры. Несмотря на то, что каждый тип организационной культуры выдвигает свои требования к эффективности управления фирмой и предполагает создание оригинальной управляющей структуры, на основе вышеизложенного можно выделить два типа воздействия на эффективность: структурная система, ориентирован на создание четкой, стабильной и формально закрепленной системы критериев эффективности управления. Этот тип соответствует требованиям бюрократической и рыночной культур; диффузная система, требует формирования гибкой структуры показателей эффективности, обеспечивающей максимально широкий спектр. Он отвечает требованиям клановой и адхократической культур.
• Историческая эволюция корпоративного управления ведет к сближению таких ранее отличавшихся друг от друга типов культуры, как американская корпоративная культура и российская корпоративная культура. Для понимания особенностей корпоративной культуры важно учитывать национальную экономическую ментальность, которая определяет устойчивые ценности и поведенческие нормы взаимоотношений в организациях.

Таким образом, можно констатировать, что поставленная во введении цель достигнута.

Список литературы

1. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.150-153.
2. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. - 2011. - N 5. - С.84-87.
3. Барков С.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента / С.А.Барков, Т.А.Люботурова // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2008. - N 2. - С.119-132.
4. Беляева М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - N 4. - С.45-48.
5. Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2007. - N 4. - С.6-11.
6. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В.Быков, Н.Пичко // Общество и экономика. - 2009. - N 3. - С.136-144.
7. Васильева Е. Хвали при всех // Деловое совершенство. - 2008. - N 7. - С.52-55.
8. Герасимова Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - N 4. - С.42-44.
9. Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 10. - С.8-18.
10. Емельянов Ю. Корпоративная культура как "формула успеха" бизнес-организации / Ю.Емельянов, А.Хачатурян // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 1. - С.23-33.
11. Иголкина И. Офис пожилых // Business excellence = Деловое совершенство. - 2011. - N 11. - С.78-82.
12. Касабуцкая К.С. Корпоративная культура труда как фактор социальной интеграции / Социальная дифференциация и социальная политика в России и Китае: сравнительный анализ. Сб. статей / Под ред. Н.Г. Скворцова, Ю. Кепина. – СПб.: Астерион, 2008. – С. 159–162.
13. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 11. - С.37-48.
14. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 12.
15. Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 11. - С.56-64.
16. Коростылева И. Законы всеобщего торжества // Финанс. - 2006. - N 47. - С.90-93.
17. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Кремнева Н.Ю. // Социол. исслед. - 2007. - N 7. - С.52-59.
18. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106.
19. Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть. - 2010. - N 4. - C.70-73.
20. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77.
21. Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. - 2011. - N 1. - С.59-62.
22. Макарченко М.А, Лопатин Д. А.Сравнительный анализ организационной культуры российского и аргентинского предприятий: ответы и вопросы // Экономика и экологический менеджмент. — 2008. — N 2. — С. 6–24.
23. Матвеев А.Б. О понятии "корпоративная культура" и условиях ее развития в России // Филос. науки. - 2007. - N 12. - С.66-85.
24. Мильнер Б.З. Инновационное развитие и сетевое управление //Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 9.
25. Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социол. исслед. - 2005. - N 4. - C.130-136.
26. Сайт ВЦИОМ: http://wciom.ru/
27. Силина Н.Б. Творческая программа как средство формирования корпоративной культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - N 9. - С.59-70.
28. Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В.Смирнова, Ю.Воскресенская // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - C.102-107.
29. Сэмлер Р. Маверик; пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – 384 с.
30. Томкив Е.Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры // Актуал. пробл. совр. науки. - 2008. - N 5. - С.51-57.
31. Филхо С.К. Создание и сохранение внутрифирменной культуры / Подготовил В.Алексеев // Стандарты и качество. - 2008. - N 6. - С.80-83.
32. Халина А.А. Корпоративная культура как фактор эффективности работы команды // Аспирант и соискатель. - 2008. - N 6. - С.53-55.
33. Хлыстова О., Неяскина Е. Стратегическое управление в условиях неопределенности и временного преимущества: основные модели // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 5.
34. Чадько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. — 2005. — № 4. — С. 29-54.
35. Шумейко М. Особенности корпоративной культуры в постсоветском российском обществе // Власть. - 2008. - N 12. - С.11-14.

Приложение

Результаты исследования практики корпоративной культуры^[22]

1. Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В.Смирнова, Ю.Воскресенская // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - C.102-107. ↑

2. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.150-153. ↑

3. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. - 2011. - N 5. - С.84-87 ↑

4. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

5. Касабуцкая К.С. Корпоративная культура труда как фактор социальной интеграции / Социальная

   дифференциация и социальная политика в России и Китае: сравнительный анализ. Сб. статей / Под

   ред. Н.Г. Скворцова, Ю. Кепина. – СПб.: Астерион, 2008. – С. 159–162. ↑

6. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106. ↑

7. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - N 12. ↑

8. Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2007. - N 4. - С.6-11. ↑

9. Томкив Е.Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры // Актуал. пробл. совр. науки. - 2008. - N 5. - С.51-57. ↑

10. Томкив Е.Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры // Актуал. пробл. совр. науки. - 2008. - N 5. - С.51-57. ↑

11. Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю.Ляпина, Е.Е.Первакова, Е.В.Снесарева // Инновации. - 2009. - N 12. - С.102-106.. ↑

12. Составлено по: Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 10. - С.8-18. ↑

13. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77. ↑

14. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77. ↑

15. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77. ↑

16. Сайт ВЦИОМ: http://wciom.ru/ ↑

17. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77. ↑

18. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. - 2011. - N 8. - С.74-77. ↑

19. По материалам: Чадько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. — 2005. — № 4. — С. 29-54. ↑

20. Иголкина И. Офис пожилых // Business excellence = Деловое совершенство. - 2011. - N 11. - С.78-82. ↑

21. Сэмлер Р. Маверик; пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – 154 с. ↑

22. По материалам: Чадько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. — 2005. — № 4. — С. 29-54. ↑