Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность корпоративной культуры.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире корпоративная культура играет большую роль в жизни организации. Корпоративная культура это сильный стратегический инструмент, который позволяет направлять все структуры организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, снимать внутреннее напряжение между сотрудниками, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культура предприятия – это вошедший в привычку и ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" [19, c. 45].

Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, в организационной психологии и теории управления сегодня нет более широко исследуемого фактора, чем понятие корпоративная культуры. Это отражение той реальной роли, которую играет корпоративная культура как системный фактор эффективного менеджмента. Актуальность формирования корпоративной культуры заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение сотрудников организации. Ведь, в сущности, управление – это изменение поведения сотрудников в целях руководителя.

Изучению корпоративной культуры, ее формированию и последующему изменению посвящены работы многих авторов, таких как Коттер и Хескетт «Корпоративная культура», Патрик Ленсиони «Сердце компании», Э. Шейн «Организационная культура и лидерство», Твайла Тарп «Привычка работать вместе», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Свое внимание уделил проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике» [4, с. 10-12].

Объектом исследования в данной работе является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры и предложение рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в организации.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие корпоративной культуры, структуру и содержание.

2. Раскрыть роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры.

3. Дать общие рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех теоретических частей, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ, СТРУКТУРЫ И СОДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Некоторые специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и разные нации, имеют свою культуру. Для организации процесс формирования корпоративной культуры интересен, в первую очередь, возможностью регулировать поведенческие установки сотрудников на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда, и отходить от ценностей, сложившихся в обществе в целом [21].

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины разных дисциплин этот не имеет единого толкования. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми сотрудниками коллектива. Это такая система ценностей, норм, правил, традиций и принципов, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее развитие, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура» [39].

Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Формирование корпоративной культуры всегда связано с инновациями, которые направлены на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Такой термин, как «корпоративная культура» возник в США, когда исследователи стали изучать параметры деятельности американских корпораций, которые делают их успешными и процветающими [42]. А зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: ее основатель здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – невидимое явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но плоды которого весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании. [2, с. 15].

Еще, к примеру, Барри Феган предложил свою трактовку понятие корпоративная культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой.

Сюда входят: опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, которые реально испытывают сотрудники.

Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации; ее отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, составляющие основу формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации [1, с. 15-21].

Тахир Юсупович Базаров определяет так: «Культура – сложный комплекс предположений, который принимается всеми членами конкретной организации, и которые задает общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [2, с. 44].

В настоящее время используют два близких понятия «корпоративная культура» и «организационная культура». Под термином «организация» подразумевается не только коммерческая, осуществляющая предпринимательскую деятельность, но и некоммерческая организация. Поэтому считается, что термин «организационная культура» является более общепринятым, включающим и корпоративную культуру. Есть и другие подходы, согласно которым корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации, а организационная культура образуется спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников.

Со дня основания организации начинает формироваться определенная корпоративная культура в форме негласных соглашений и норм, и каждый приходящий в организацию сотрудник вносит свою лепту в ее формирование, поскольку имеет собственную систему взглядов, убеждений и базовых ценностей, сформированных под воздействием семьи, внешнего окружения, всего предыдущего жизненного опыта. Таким образом, складывается определенная система представлений, символов, ценностей и образцов поведения в организации, разделяемая всеми ее членами, формируются язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид и др., т. е. создается атмосфера, или социальный климат в организации [8, с. 78].

Корпоративная культура – это некий шаблонный образ мыслей, реакций и ощущений, которые присущи организации. Это такая своеобразная духовная программа, которая отражает индивидуальность каждой организации. И она всегда есть, даже если для этого специально ничего не делается.

Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры [1]

На рисунке 1 представлены компоненты корпоративной культуры. В них входят:

• Система внутренних и внешних коммуникаций.
• Принятая система лидерства.
• Принцип распределения власти.
• Организация ролевого распределения служебных обязанностей.
• Особенности взаимоотношений внутренних субкультур.
• Стиль руководства и стиль разрешение конфликтов.
• Идеология. Система ценностей и взглядов, убеждений. Миссия организации. Образцы поведения. Типы управления.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести устойчивость, надежность и эффективность внутрисистемных организационных связей; культуру и дисциплину их исполнения; динамичность и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Корпоративную культуру организации определяет формула:

Общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на организации формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Существуют организации, где корпоративная культура четко сформулирована, например, в «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях (правилах) компании и принципах ее работы. Есть организации, как иностранные, так и отечественные, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет никаких записей, корпоративная культура, так сказать, «витает в воздухе» и передается из «уст в уста», от одного сотрудника к другому. Все это, наверняка, не так и важно. Традиции бывают очень разные, культура тоже, главное, чтобы они были.

Существует ряд основных признаков, по которым можно определить существует ли в организации корпоративная культура. Вот они:

• Все сотрудники ходят на работу в «деловом стиле». В пятницу не назначают переговоры, потому что по традиции в этот день все одеваются свободно.
• У всех одинаковые ручки, значки или любая другая символика, которая ментально объединяет сотрудников.
• День образования организации – это отличный праздник с выездом за пределы офиса.
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их поощряют.
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.
• Все сотрудники общаются на «ты» и по имени (это своего рода установка).
• Никаких приемов – дверь руководителя открыта, всегда можно зайти и задать свой вопрос.
• Сотрудники пользуются (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую реализует организация, в которой они работают.
• Чем интереснее внешний вид сотрудника – тем выше оценивается его креативность. Строгость неуместна [9].

Естественно, такие признаки существуют далеко не в каждой организации, это всего лишь пример, как может проявляться корпоративная культура в той или иной организации.

Носителями корпоративной культуры являются люди (сотрудники организации). Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, изменяющей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют основу данной корпоративной культуры. Руководство использует эту культуру для привлечения сотрудников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией организации.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. [7, с. 70-75].

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры.

Существует множество определений корпоративной культуры, и это можно объяснить тем, что различные уровни ее проявления в компаниях зачастую не выделяются. Эти уровни охватывают как ощутимые внешние процессы, доступные органам чувств человека, так и глубокие подсознательные базовые представления (так называемая сущность культуры).

Стоит отметить, что одни определяют корпоративную культуру как систему взаимоотношений, построенных компанией относительно внешнего окружения и внутренней среды. Другие – как ряд постоянно присутствующих мероприятий, определяют идеологию (концепцию) организации как для рынка (клиентов, поставщиков, конкурентов), так и для сотрудников. И все же, как правило, говорят о двух типах корпоративной культуры: одну формует организация (в лице руководства) осознанно, другой тип корпоративной культуры сформирован персоналом спонтанно, неосознанно [36].

В настоящее время можно выделить три уровня корпоративной культуры:

1. Поверхностный (символический) уровень – это все то, что человек может увидеть и потрогать:

• Технологии;
• Корпоративная символика;
• Логотип;
• Фирменные календари;
• Флаг организации;
• Гимн организации;
• Образцы поведения;
• Рабочее место;
• Стиль одежды;
• Особая архитектура здания и т. п.

Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно среди сотрудников организации.

1. Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.

• Общие убеждения;
• Моральные взгляды;
• Этические правила;
• Стратегия;
• Философия;
• Ценности;
• Кодекс поведения;
• Цели и целеполагание;
• Миссия и девизы.

На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

1. Базовый (глубинный) уровень – включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального углубления в этот вопрос.

• Смысл предметов и явлений;
• Отношение с природой;
• Понимание реальности, времени и пространства;
• Отношение к человеку и деятельности;
• Верования и убеждения;
• Национальный менталитет.

Среди этих скрытых и принимаемых на веру предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. [34, с. 352].

Некоторые исследователи предлагают дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение – это представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение сотрудников организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации личности, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях сотрудников серьезно затрудняют их продуктивность. В таком случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иным мировоззрением. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения иногда требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку объяснить базовые координаты его видения мира.

Организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром человека, между корпоративным и индивидуальным существованием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя широкий круг социальных ценностей, которые признает человек, но не всегда принимает эти ценности в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для сотрудников данной организации. Важным элементом может стать какой-нибудь персонаж, обладающий характеристиками, которые подходят данной культуре и служат ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новому сотруднику необходимо освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду [16, с. 191-194].

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть сопоставлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать подробное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно провести в организации несколько недель, но так и не понять основных аспектов культуры, которая управляет поступками людей. Каждый сотрудник, который приходит в организацию, проходит через определенную процедуру социализации, в ходе которой он постепенно вникает во все мельчайшие нюансы, которые в целом и образуют корпоративную культуру.

Существует множество подходов к анализу полной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять обширных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних организациях ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних чувств и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через уникальность).
2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры используются в разных организациях по-разному.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствуют о существовании множества микрокультур.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников и т.д.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных рамок организационной деятельности.
6. Взаимоотношения между людьми. Влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола общения; степень системности отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов между сотрудниками и клиентами.
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо. Вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость и защищенность, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенциал к росту.
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации [18, с. 56-57].

Вышеперечисленные характеристики культуры организации в совокупности отражают и составляют смысл концепции корпоративной культуры. Сумма предполагаемых и существующих положений, которые описывают каждую из характеристик, а также связывают между собой ее отдельные элементы, определяет содержание организационной культуры. Приоритет формирующих ее основных характеристик, который указывает на то, каким принципам следует преобладать в случае возникновения конфликта между ее разными элементами, является характерной чертой различных культур. В этом смысле говорить о корпоративной культуре как о чем-то едином целом просто невозможно. В каждой организации заложено огромное множество субкультур. Практически любая из этих субкультур может стать главенствующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она постоянно будет поддерживаться и использоваться организационной властью как инструмент для укрепления индивидуальных целей, поставленных организацией.

В организации также может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. При этом возможна такая ситуация, когда определенные "контркультурные" группы могут занять влиятельное положение или даже стать доминирующими. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• Прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры.
• Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.
• Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить, как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

Корпоративная культура помогает отличать одну организацию от другой, создает определенную атмосферу для всех сотрудников, вырабатывает приверженность целям организации, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников [26, с. 43].

Влияние культуры на управление человеческими ресурсами чрезвычайно важно. Оно может быть неявным, но решающим фактором принятия решения, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Культура как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых и усвоенных личностью, в существенной мере определяет функциональную организационную культуру корпорации. Отечественные и зарубежные исследователи подчеркивают, что в компаниях, в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива.

Внешняя среда оказывает весомое влияние на организацию, что, естественно, не может, не сказывается на ее культуре. Вместе с тем, как показывает практика, несколько организаций, которые работают в одинаковых сферах, могут иметь абсолютно разную культуру. Все это происходит потому, что сотрудники организации через свой совместный опыт по-разному решают две весьма важные проблемы. Внешняя адаптация – это первая проблема, которая решает, что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции на рынке. Внутреннее слияние – это вторая проблема и она решает, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют на внешней вид адаптации организации.

Внешняя адаптация и выживание, прежде всего, подразумевают под собой окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономическое состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает под собой достижение определенных целей организации, а также взаимодействие с внешней средой.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

• Индивидуальная автономность – степень независимости, ответственности и возможностей выражения инициативы в организации.
• Структура – взаимодействие лиц и органов, действующих правил, прямого руководства и контроля.
• Направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации.
• Интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.
• Управленческое обеспечение – степень, при которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным.
• Поддержка – уровень помощи, который оказывает руководитель своим подчиненным.
• Стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
• Идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом.
• Управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов.
• Управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [34, с. 36].

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает лидерскими качествами, а также выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [7, с. 42].

Таким образом, сильная корпоративная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, делает сотрудников более лояльными по отношению к организации, она разделяется большинством работников и в ней более четко определены приоритеты и цели. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение и сознание работников в организации. Ко всему прочему, сильная корпоративная культура помогает быстрее адаптироваться новым сотрудникам, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.

Сильная корпоративная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.

Стратегия организации, которая опирается на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, подразумевает организационную культуру, которая основывается на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, адекватном восприятии конфликтов и широкой горизонтальной коммуникации. Стратегия, которая диктуется перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при условии стабильного окружения. Такая стратегия более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует конфликты и риски.

Из этого следует, что различные организации тянутся к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от формы собственности и рода деятельности занимаемого положения на рынке или в обществе.

Существует такая позиция, что независимо от той или иной стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2). [11, с.94].

Рис. 2. Основы управления организационной культурой

Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм и интерес у большинства сотрудников организации. Руководитель – это лидер, который воодушевляет и воплощает в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные выступления и заявления, а также личный пример, который будет свидетельствовать о последовательном интересе к вводимым в организацию ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом результативными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый – культура и поведение взаимосвязано влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают в организации, сколько на то, как они это делают.

Если говорить о том, как корпоративная культура влияет на управление организацией, то стоит отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются одними из решающих факторов, которые определяют эффективность любой современной организации.

Можно выделить довольно значительный набор функций корпоративной культуры, которые в той или иной степени влияют на эффективность деятельности предприятия. Такими функциями является:

1. Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, вырабатывание новых ценностей и их накопление.
2. Оценочно-нормативная функция (в ее основе лежит сравнения реального поведения человека, группы или корпорации с существующими нормами культурного поведения. Тут можно говорить о каких-либо позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных).
3. Регламентирующая и регулирующая функции (применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников)
4. Познавательная функция (знакомство, усвоение и принятие корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллектив, определяет его успешность).
5. Смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта и отторжение корпоративных ценностей)
6. Коммуникационная функция (через принятые в организации ценности, нормы поведения и другие элементы культуры, обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие)
7. Функция общественной памяти (сохранения и накопления опыта организации)
8. Рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности организации, возможно лишь при высоком нравственном потенциале корпоративной культуры) [5, с. 12].

Из этого следует, что формирование и управление корпоративной культурой – это важный, принципиальный и ответственный момент в становлении и развитии организации, хорошая почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов.

Заканчивая первую главу моего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом белорусских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

ГЛАВА 2 МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Задачи и методы формирования корпоративной культур

Экономическая нестабильность повлияла на корпоративную культуру, которую организации выстраивают не один год, и весьма, не лучшим образом. Произошли некоторые изменение эмоционального фона внутри коллектива, обострение противостояния между сотрудником и работодателем, спровоцированное как мероприятиями внутри компаний по оптимизации расходов, так и всесторонним обсуждением данной темы в СМИ, ряд стратегических задач оказываются неактуальными, высока критичность сотрудников к декларируемым ценностям компании, повысилась конфликтность, усилилось противостояние между подразделениями [1].

Корпоративная культура формируется на основе базовых ценностей сотрудников, обеспечивающих их интеграцию с компанией, эти базовые ценности отражены в следующих показателях:

Показатели базовых ценностей сотрудников:

1. Моя работа.
2. Сотрудничеств с руководителем.
3. Постоянное обучение и повышение квалификации.
4. Сотрудничество с коллегами в процессе работы.
5. Инновации и развитие.
6. Профессиональный рост и оценка результатов.
7. Отношение к клиентам.
8. Эффективность расходов.
9. Информированность.
10. Стратегия и политика организации.
11. Моя организация.

Если данным показателям в основе корпоративной  культуры лежат те идеи, основополагающие ценности и взгляды, которые разделяются всеми сотрудниками организации, то это и есть то самое ядро, которое определяет все остальное, в том числе и корпоративную культуру. Из ценностей вытекают стили поведения, общения и деятельности.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1. Поиск ценностей успешной корпоративной культуры, которая максимально соответствует следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;
2. Закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, которые в максимальной степени соответствуют целям развития организации и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей напрямую зависит от жизненного цикла организации. При первоначальном этапе создания организации все принятые впоследствии в организации установки, обычаи, нравы и ценности, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей [43].

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических трудов специалистов в этой области, так как специфика каждой организации накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История показывает, что в наиболее «здоровых» и успешных организациях система и стратегия управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если это вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

Для того чтобы внести изменения в корпоративную культуру организации нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых других обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения – сложный и болезненный процесс [4, с. 54].

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства организации.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

• Мотивацию сотрудников.
• Привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров.
• Нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию.
• Производительность и эффективность трудовой деятельности.
• Качество работы сотрудников.
• Характер личностных и производственных отношений в организации.
• Отношение сотрудников к работе.
• Творческий потенциал сотрудников [13].

Кроме того, рассматривается влияние первичных и вторичных факторов на формирование корпоративной культуры в организациях данной сферы.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи.

К ним относятся:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь подразумевается все то, что постоянно находится в поле зрения руководителя.
2. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Это сама система в действии, а не в теории. Сотрудники должны видеть, что такая система действительно работает, а не только слышать про нее от руководителя.
3. Намеренное создание образцов для подражания. Положительный пример поведение руководства, создание и распространение мифов и легенды.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Выработка стратегии по внедрению новых стандартов в ходе возникновение кризисов.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Подбор кандидатов, которые соответствуют по профессиональной подготовке и придерживаются таких же ценностей и норм организации.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Сотрудники любой организации со временем узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса сотрудника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно поощряя или наказания сотрудника. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях. Сотрудникам организации важно видеть, что это система действительно работает.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей. Если руководитель имеет авторитет у своих сотрудников, он стимулирует их на поддержание корпоративных ценностей и уважительного отношения друг к другу.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. То, как ведет себя руководитель и сотрудники организации, которые оказались в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм и к формированию новых ценностей, вскрывая важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы весьма значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и сотрудники многому на них учатся.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно организация стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры [40].

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новых сотрудников смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. Композиция и структура организации.
2. Системы и принципы деятельности организации.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях организации.
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо организации, ее философию и идеологию [41].

Такие механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных механизмов. Если первые механизмы не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и делают формальным многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Формируя корпоративную культуру организации, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре [44].

Достаточно управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и прочее. Но, имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за того, что внутренний уровень не соответствует внешнему уровню, культура может играть разрушающую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Социально-экономическая эффективность корпоративной культуры представляется непростой задачей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует качественными категориями, которым достаточно сложно присвоить количественное значение (нормы поведения, традиции, ценности и т. п.).

Количественная оценка эффективности уровня корпоративной культуры также во многом затруднена из-за специфических особенностей процесса ее формирования. Они заключаются, в частности, в том, что:

• Формирование, изменение и управление корпоративной культурой организации является разновидностью творческого управленческого труда, который трудно поддается нормированию и учету из-за различных факторов.
• Фактические результаты, также, как и затраты на разработку и реализацию конкретных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, не всегда можно учесть и измерить количественно.
• Реализация мероприятий по изменению и управлению корпоративной культурой предприятия сопряжена с социально-психологическими результатами, учесть которые еще более затруднительно, чем экономические.
• Результаты процесса формирования, изменения и совершенствования корпоративной культуры проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в этом общем конечном результате сложно выделить именно ту часть, которая обусловлена изменением уровня корпоративной культуры.
• Оценку эффективности уровня корпоративной культуры предприятия значительно затрудняет временной фактор, поскольку результат отдельных мероприятий по изменению корпоративной культуры может быть сиюминутным, а результат большинства из них развернут во времени и может занимать не один месяц или год.

Из этого следует, что одним из факторов влияния корпоративной культуры на эффективность функционирования организации является его репутация и имидж, которые есть внешним проявлением состояния и уровня корпоративной культуры. А результаты хозяйственной деятельности организации находятся в тесной зависимости от деловой репутации и имиджа организации.

Естественно, проявление социальной ответственности крупного бизнеса свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры, но одновременно с этим может рассматриваться и как фактор роста экономической эффективности работы таких организаций в будущем за счет привлечения новых клиентов, потребителей и т. п.

Другой фактор влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации связан с повышением эффективности работы персонала. Сотрудники, предпочитающие остаться в организации, как правило, лояльны и довольны своей работой. Кроме того, этим организациям обычно присущ высокий уровень согласия среди сотрудников относительно того, какими базовыми убеждениями и ценностями они руководствуются в своей деятельности. В таких организациях хороший социально-психологический климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленности на успех общего дела. Поэтому работа выполняется с высоким уровнем качества, в более сжатые сроки, принимаемые решения всесторонне обосновываются и взвешиваются, что также способствует повышению общей эффективности.

Из этого следует, что корпоративная культура дает сотрудникам ощущение сопричастности, приверженности, так же способствует коммуникациям, инициативе. Создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры [27].

Белорусская практика консультационной работы с организациями позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти руководящих лиц.
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия.
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности.
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации.
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур.
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации.
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию [42].

Методы поддержания корпоративной культуры

В процессе роста и расширение организацию в ее структуру приходят новые сотрудники, которые в свою очередь приносят что-то из другой корпоративной культуры, другой организации. Поэтому очень важно не потерять свою корпоративную культуру. Для этого существуют методы поддержания корпоративной культуры.

Поддержание корпоративной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации совместно с механизмами трудовой мотивации (стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, вынужденная мотивация, либо их комбинации), программ социализации, обучения персонала и адаптации, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Существует ряд определенных методов для создания и поддержания позитивной корпоративной культуры в компании. Эти методы способствуют повышению уровня эффективности труда сотрудников.

Так же необходимо помнить о том, что работа с корпоративной культурой проводится не единожды, а постоянно. Рынок постоянно меняется, меняются и цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно этим изменениям происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в два или три года, а лучше ежегодно, требуется возвращаться к этим вопросам и планировать меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании [12].

Для поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. Отбор персонала.
2. Деятельность высшего руководящего звена.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии [6].

Рассмотрим каждый из факторов более детально:

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, которые обладают навыками, знаниями и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как это часто бывает, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. В этом случаи при окончательном отборе предпочтение отдается тому кандидату, который в большей степени совместим с организационной культурой и разделяет ту же систему ценностей, которой придерживается организация.
2. Деятельность руководящего звена. Создатели организации на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из различных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности организации. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать поставленные перед ними цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач организации наилучшим образом.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые сотрудники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно прилагать усилия, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей [24].

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка – неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре [44].

Полезной и ценной для новых сотрудников является информация из разряда «не для печати», которая передается от сотрудника к сотруднику. Чем реальнее контекст данной информации, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новый сотрудник и тем более значимой для него окажется полученная информация.

В некоторых организациях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде, за пределами компании. Но все они имеют один недостаток: организаторы этих тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы [39].

Корпоративный праздник – это не просто развлекательное мероприятие, это в первую очередь нематериальный способ мотивации сотрудников и их сплочение. Кроме того, это хороший инструмент формирования и развития корпоративной культуры. При планировании корпоративного мероприятия необходимо понимать, какая цель должна быть достигнута. Это значит, что необходимо проработать вопрос с идеологической точки зрения. Если веселье становится основной целью мероприятия, то в таком случаи об эффективности праздника вряд ли есть смысл говорить. Идеологические составляющие корпоративного праздника могут быть разными, но именно они определяют содержательную часть и формат праздника.

С помощью корпоративного праздника можно решить многие задачи, например:

• Знакомство сотрудников между собой и сплочение коллектива, что особенно актуально для крупных организаций.
• Знакомство с планами развития организации.
• Повышение лояльности сотрудников к организации.
• Ускорение процесса адаптации новых сотрудников [14].

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудно воспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, которая обусловлена корпоративной культурой, является мотивацией гораздо более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов у сотрудников организации.

Наиболее часто используемые методы целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: видения и ценностей организации, формализация миссии, распространение корпоративных историй, которые передаются от сотрудников, легенд и мифов с их положительными и отрицательными героями, создание и поддержание ритуалов и традиций, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников организации. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и есть проявления, и факторы, влияющие на формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами так же может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение сотрудников, корпоративные праздники, корпоративное обучение, проблемы и трудности, конкуренция и т.д.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления».

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер [25].

ГЛАВА 3 ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых сотрудниками организации. Эти ценности в разных организациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее сотрудников.

В этой главе рассмотрены некоторые аспекты корпоративной культуры и корпоративного имиджа как ее части, и основные программы лояльности в ресторанном бизнесе.

В своей работе ресторанные сети используют корпоративные стандарты. Корпоративный стандарт – согласованный и утвержденный внутренний нормативный документ, который определяет комплекс требований к организации деятельности исполнителей, круг ответственных лиц за их соблюдение, систему вознаграждения, наказания за выполнение или невыполнение установленных норм, который является необходимым и достаточным основанием для определения перечня контрольных критериев оценки.

Описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, таких как, например, кодекс компании, и документах, регламентирующих организационную структуру и основные процессы управления персоналом, например, приказы по личному составу, должностные инструкции и т.д.

При управлении рестораном необходимо учитывать тот момент, что корпоративная культура может влиять на:

• Мотивацию сотрудников ресторана.
• Привлекательность ресторана как работодателя для потенциального работника, что отражается на текучести кадров.
• Нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию.
• Производительность и эффективность трудовой деятельности сотрудников.
• Качество работы сотрудников.
• Характер личностных и производственных отношений в ресторане между сотрудниками.
• Культуру ресторанного сервиса и т.д.

У каждого менеджера с персоналом ресторана имеется своя методика формирования дисциплины в коллективе, и для уверенности он должен заботиться об удовлетворенности персонала своим рабочем местом и о качестве обслуживания клиентов. Официанты и повара, которым нравится выполнять свои обязанности, будут стремиться выложиться на своем рабочем месте, доказать свой профессионализм и свою состоятельность, сделать свою работу качественно, поскольку они знают, для чего все это делается, поскольку правильно мотивированный персонал не нуждается в дополнительных стимулах. Но все же менеджеру по персоналу ресторана необходимо периодически пересматривать систему вознаграждения и взысканий за успехи в труде и серьезные промашки.

Менеджеру по персоналу необходимо индивидуально подходить к системе поощрения сотрудников, оценить цели и ценности, которые ставят перед собой сотрудники ресторана: для кого-то лучшей похвалой будет денежная премия, кто-то захочет получить подарок в виде сувенира, а кому-то будет приятно обучение за счет ресторана и повышение квалификации.

В качестве поощрения для барменов, поваров и официантов за заслуги на мероприятиях, за хороший отзыв в книге жалоб и предложений может служить дополнительное обучение за счет заведения. Официальные курсы барменов или менеджеров дорогостоящая услуга и ее могут позволить себе не все, и не всем они нужны. Зато желание получить такой грант на обучение выявит наиболее перспективных управленцев и сотрудников по ресторанному делу. Такой вид поощрения уже активно используется в разных отраслях, где квалификация играет роль в рентабельности бизнеса, и ресторанный бизнес – не исключение.

Существует еще один не менее действенный способ мотивации персонала – соревнование. В этом способе необходим подход справедливости: лучшими наградами стоит премировать действительно лучших работников, но и этим самым показать проигравшим, пути совершенствования своих навыков. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач ресторана всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Также корпоративная культура ресторана обеспечивает мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [31].

Социальная политика ресторана является важным способом мотивации персонала ресторана и подразумевает разработку, реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудников. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Например, наличие комплекса элементов корпоративного стиля рождает у персонала чувство принадлежности именно к этому ресторану, гордость, так как сотрудники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Но не менее важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны и выполнялись каждым сотрудником ресторана. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника ресторана, тем больше они держатся за работу именно в этом ресторане.

Поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, абонементы в тренажерный зал, скидки на посещения развлекательных мероприятий, корпоративные праздники – все работает на мотивацию персонала и создает неповторимую атмосферу и желание сотрудников лучше работать и не потерять свое место в ресторане.

Существует два фактора привлекательности ресторана как работодателя: материальные и нематериальные. К материальным факторам относят уровень дохода сотрудников ресторана и социальную политику, которые мы рассмотрели выше, к нематериальным – карьерные возможности, репутация ресторана и общая атмосфера внутри заведения.

Еще следует отметить, что корпоративная культура влияет на текучесть кадров. В ресторанном рынке текучесть кадров – это неотъемлемая составляющая работы любого заведения общественного питания. Персонал перетекает из одного заведения в другое, рассчитывая даже на незначительное увеличение зарплаты. В некоторых местах за год меняется до 70% персонала. Официант редко задерживается на одном месте в течение продолжительного срока, это связано в основном с системами штрафов, конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования. Поиск нового сотрудника, его адаптация и обучение требуют значительных материальных и временных затрат [28]. Поэтому для работодателя всегда выгоднее заинтересовывать своих сотрудников и давать возможность расти и развиваться.

Одним из способов развития корпоративной культуры является помощь в адаптации нового сотрудника при приеме на работу, а также передача преемственности традиций, правил работы с гостями и другими службами заведения, стандартов работы, ритуалов делового и внеслужебного общения.

В ряде компаний при приеме на работу нового сотрудника проводится знакомство и введение в должность, однако чаще всего их бывает недостаточно. Существует дополнительный способ – это «Папка для новичка», которая представляет собой сборку всей необходимой для работы в компании информации, после изучения которой, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель.

Каждый сотрудник коллектива становится единым целым с теми товарами и услугами, которые предоставляет ресторан. Культура поведения работника ресторана включает в себя все стороны внешней и внутренней культуры человека, а именно: правила обхождения и обращения; умение правильно выражать свои мысли; соблюдать речевой этикет. Тактичное поведение работников ресторана складывается из ряда факторов, и главный из них – умение не замечать ошибок и недостатков в поведении гостей, не акцентировать на них внимания, не проявлять излишнего любопытства к их одежде, обычаям, традициям. Работнику ресторана необходимо уметь грамотно, ясно излагать свои мысли. За культурой речи, как и за тоном, нужно следить постоянно. Культура речевого этикета предполагает не только умение говорить, но и умение слушать. Внимательно выслушать собеседника, не перебивая его, и проявить при этом искреннее участие – искусство. Гость с первого шага при входе в ресторан и до самого выхода из него должен чувствовать уважение к себе.

Каждый сотрудник ресторана согласно сложившейся корпоративной культуре понимает, что качество работы складывается из постоянного внимания к потребностям гостей. Персонал любого ресторана должен быть открыт для перемен и новых путей постоянного совершенствования обслуживания клиентов.

Для оценки качества работы персонала ресторана можно использовать аттестацию. Метод аттестации не привлек к себе пристального внимания в ресторанной среде. Возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Может быть, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Аттестация выполняет следующие мотивирующие задачи:

• Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых.
• При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация.
• Отличный повод для изменения ситуации.
• Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности.
• По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации [20].

Для реального контроля и объективного подхода к каждому участнику независимо от личных отношений необходимо разработать систему оценивания и определить допустимое число ошибок в ответах на вопросы. Для того чтобы участники знали буквально, что их ждет, следует расписать так называемые типовые формы решений аттестационной комиссии, указав как самый положительный результат, так и самый негативный.

Так же немаловажную роль играют и взаимоотношения персонала. Часто из-за большой текучести сотрудников ресторана персонал многонационален, поэтому необходимо соблюдать уважительное отношение друг к другу независимо от положения и культурных различий. Характер личных и производственных взаимоотношений в организации зависит от личностных качеств и стиля руководства руководителя и связи каждого сотрудника ресторана между собой. Например, официанты почти не заинтересованы в эффективном труде, что часто связано с неверным подходом менеджера по персоналу к отношениям с сотрудниками, которое выражается в излишней гибкости или жесткости.

Корпоративная культура современных ресторанных сетей в большой мере соответствует культуре традиционных организаций, где преобладают такие ценности, как дисциплина, порядок, исполнительность, подчинение. Современные экономические условия требуют от ресторанных сетей постоянного совершенствования качества обслуживания, производства новых продуктов, что создает устойчивые конкурентные преимущества для выживания в долгосрочной перспективе [11].

В заключении хочется отметить, что создание и поддержание корпоративной культуры – это весьма длительный и трудоемкий процесс, но стоит заметить, что высокоразвитая, органично вписанная в социальную реальность корпоративная культура будет гарантией благотворной жизнедеятельности организации, ее выживаемости в процессе взаимодействия с окружающей средой и разрешении внутриорганизационных конфликтов. Это вложение в создание «твердого фундамента» организации.

Корпоративная культура – это один из тех феноменов, который заставляет сплачиваться различных индивидуумов в один единый коллектив, связанный одной целью, общими ценностями, единой идеей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративную культуру можно определить, как комплекс разделяемых сотрудниками организации мнений, настроений, символов, эталонов поведения, отношений и способов ведения бизнеса, которые обуславливают индивидуальность компании. Наиважнейшую роль в становлении корпоративной культуры играет руководитель организации.

Корпоративная культура существует в любой организации – если ее не формируют сознательно и изначально, то она вырастает самостоятельно и стихийно. Часто такая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей организации. Если же корпоративная культура создана в соответствии со стратегией и миссией организации, то она становится универсальным средством развития и достижения поставленных целей.

Формирование корпоративной культуры в организации можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это предпочтения, поведение и организационные действия создателей и лидеров организации; во-вторых, ответные реакции и приобретенный опыт их последователей и остальных сотрудников.

Кроме того, рассматривается влияние первичных и вторичных факторов на формирование корпоративной культуры в организациях данной сферы.

Для поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. Отбор персонала.
2. Деятельность высшего руководящего звена.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторанов является большая текучесть кадров. Большой показатель текучести кадров не позволяет сложиться устойчивому и гармоничному коллективу, следовательно, корпоративный дух в ресторане будет на низком уровне, а это в свою очередь будет влиять на эффективность выполнения задач и обсаживание клиентов, конкурентоспособность и стабильность.

Для того, чтобы избежать высокую текучесть кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• Адаптация новичков.
• Обучение персонала.
• Мотивация деятельности.

В формировании культуры значительную роль играют межличностные отношения, среди которых особую роль выполняют механизмы следования определенным «личностным образцам», подражания им. Формирование таких образцов поведения, создание и утверждение норм взаимодействия, норм деятельности, обогащение культуры привносимыми сотрудниками новыми чертами составляют суть жизни корпоративной культуры.

Далеко не в каждой организации руководители стремятся создать собственную корпоративную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования организации, достижения цели и выполнения миссии, ее сотрудников, а потому формирование корпоративной культуры – это важное направление организационно-управленческой деятельности.

Хотелось бы, чтобы корпоративная культура развивалась, руководство организаций уделяло больше внимания морально-психологическому климату сотрудников в коллективе, обучению и повышению мотивации своих сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 6 компонентов корпоративной культуры, которая принесет оглушительный успех. URL: https://adizes.by/blog/blog/6-komponentov-korporativnoj-kulturyi,-kotoraya-prineset-oglushitelnyij-uspex/. (Дата обращения: 29.04.2019).
2. Абрамова С.Г. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова. - М.: Уч. пособие., 2005. – 15-21 с.
3. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г.А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2006. – 44 с.
4. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации / Е.Н Голубкова. – М.: Финпресс, 2000. – 10-12 с.
5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон. – М.: Уч. пособие., 2001. – 12 с.
6. Коммуникационные средства и способы формирования корпоративной культуры. URL: http://economics-konspect.org/?content=2602. (Дата обращения: 25.04.2019).
7. Коробкова С.И., Кравченко В.И., Орлов С.В., Павлова И.П. Сервисная деятельность / С.И Коробкова., В.И. Кравченко., С.В. Орлов., И.П. Павлова. – М.: Уч. Пособие., 2005. – 70-75 с.
8. Корпоративная культура в современном бизнесем: типы, уровни и лучшие примеры. URL: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/. (Дата обращения: 16.04.2019).
9. Корпоративная культура – что это такое? URL: https://korrespondent.net/world/5985-korporativnaya-kultura-chto-eto-takoe. (Дата обращения: 24.04.2019).
10. Корпоративная культура как элемент системы управления персоналом. URL: https://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/personnel/material/789/. (Дата обращения: 17.04.2019).
11. Корпоративная культура ресторанных сетей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-restorannyh-setey. (Дата обращения: 24.04.2019).
12. Корпоративная культура. URL: https://center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php. (Дата обращения: 24.04.2019).
13. Корпоративная культура. Бизнес-ресурс «духовного мира». URL: http://www.generozova.ru/glossary/2018/06/korporativnaya-kultura-biznes-resurs-duhovnogo-mira/. (Дата обращения: 19.04.2019).
14. Корпоративные праздники – эффективный инструмент управления персоналом. URL: https://hr-portal.ru/blog/korporativnye-prazdniki-effektivnyy-instrument-upravleniya-personalom. (Дата обращения: 19.04.2019).
15. Коэффициент текучести кадров. URL: http://kadrovik.by/topic/15515. (Дата обращения: 21.04.2019).
16. Кузнецов И.П. Корпоративная культура / И.П. Кузнецов. – М.: Уч. пособие., 2006. – 191-194 с.
17. Луцкий С. Я., Ландсман А. Я. Корпоративная культура и управление изменениями / С.Я. Луцкий., А.Я. Ландсман. – М.: учебно -практическое пособие., 2010. – 12 с.
18. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. / Н.В. Третьякова. – М.: ПрофОбрИздат, 2010. – 56-57 с.
19. Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» - М.: Феникс, 2010. – 54 с.
20. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - М.: Ленанд, 2015. – 44 с.
21. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. URL: https://studopedia.org/6-70169.html. (Дата обращения: 17.04.2019).
22. Основные понятия корпоративной культуры. URL: https://studref.com/349419/marketing/osnovnye_ponyatiya_korporativnoy_kultury. (Дата обращения: 19.04.2019).
23. Парамонова Т.К., Красюк И.В. Формирование общественного лица фирмы / Т.К. Парамонова., И. В. Красюк. – М.: Альянс, 2008. – 191 с.
24. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: уч. пособие., – М.: Логос, 2009. – 12 с.
25. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 183-185. — URL: https://moluch.ru/archive/38/4403/ (дата обращения: 15.05.2019).
26. Попов Е.В. Формирование общественного мнения / Е.В.Попов. – М.: Белый ветер, 2007. – 43 с.
27. Принципы и методы формирования корпоративной культуры. URL: http://bmanager.ru/articles/principy-i-metody-formirovaniya-korporativnoj-kultury.html. (Дата обращения: 18.04.2019).
28. Развитие корпоративной культуры и ценности компании. URL: https://www.nornickel.ru/. (Дата обращения: 15.04.2019).
29. Романович В.К. Сервисная деятельность / В.К. Романович. – М.: Уч. пособие., - 2006. – 51 с.
30. Свириденко Ю.П. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Ю.П. Свириденко. – М.: Кандид, 2000. – 36 с.
31. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422. URL: https://moluch.ru/archive/80/14490/. (дата обращения: 20.05.2019).
32. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А.Смирнова. – М.: Уч. пособие., 2009. – 43 с.
33. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. – М.: Инфра, 2009. – 300 с.
34. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – М.: уч. пособие., 2010. – 352 с.
35. Спивак В.А. Организационное поведение / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 321 с.
36. Структура корпоративной культуры. URL: http://uchebnikirus.com/menedgment/korporativne_upravlinnya__ignatyeva_ia/struktura_korporativnoyi_kulturi.htm. (Дата обращения: 2.05.2019).
37. Текучесть кадров. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki. (Дата обращения: 24.04.2019).
38. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации. URL: http://job.bl.by/articles/277150.php. (Дата обращения: 20.04.2019).
39. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации. URL: http://www.sbmt.bsu.by/Data_RUS/ContBlocks/01116/Agejko.pdf. (Дата обращения: 22.04.2019).
40. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации. URL: https://blog.iteam.ru/formirovanie-i-podderzhanie-korporativnoj-kultury-v-organizatsii/. (Дата обращения: 22.04.2019).
41. Формирование и поддержание корпоративной культуры организации. URL: http://marketing.by/mnenie/formirovanie-i-podderzhanie-korporativnoy-kultury-organizatsii/. (Дата обращения: 22.04.2019).
42. Формирование корпоративной культуры в компании: или вы или нас. URL: http://futureruss.ru/work/organizational-culture/organization.html. (Дата обращения: 24.04.2019).
43. Формирование корпоративной культуры в организации. URL: https://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/personnel/material/789/. (Дата обращения: 14.05.2019).
44. Формирование корпоративной культуры в Республике Беларусь. URL: http://imageconsult.by/tag/korporativnaya-kultura/. (Дата обращения: 4.05.2019).