Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации («1000 МЕЛОЧЕЙ»)

Содержание:

Введение

Современные условия рыночного хозяйствования, происходящие сегодня в мире, дают мощный импульс развитию интеграционной хозяйственной деятельности на уровне субъектов хозяйствования, а возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает компании искать пути объединения потенциалов в борьбе за выживание и рыночное сотрудничество. Именно при этих условиях корпоративная культура приобретает новые формы, которые определяют развитие дополнительных инструментов не только макроэкономического влияния, но и внутрикорпоративного управления.

История исследований вопросов корпоративной культуры берет начало в середине прошлого века. Проблемам корпоративной культуры, ее уровней, типов и моделей в 90-е годы уделяли внимание менеджеры, социологи, психологи, культурологи. К сожалению, в российских научных и деловых кругах единого мнения о корпоративной культуре и ее значении пока еще нет. Также нельзя назвать полномасштабных отечественных исследований, посвященных ее влияния на жизнедеятельность предприятий.

Среди российских ученых проблемы и методы формирования корпоративной культуры исследуются в работах И. В. Мажури, Н. М. Коренева, А. Н. Петрова, А. Е. Воронкова. Корпоративную культуру предприятия как систему ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников определено в научных работах Н. Н. Радул. Некоторым аспектам корпоративной культуры организации уделялось внимание в работах А. А.Чернышева. Особенности формирования корпоративной культуры исследовали В. М. Ячменева и Л.И. Вериковская.

Актуальность проблемы, недостаточная научная разработка отдельных ее аспектов и практическая значимость определили выбор цели и задач курсовой работы.

Целью курсовой работы является систематизация теоретических положений формирования корпоративной культуры предприятия в современных условиях, проблемы формирования и развития.

Согласно поставленной цели, в курсовой работе, были сформулированы и решены следующие задачи, которые определили логику и структуру работы:

рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры, организационной приверженности, ее сущности и функции;
охарактеризовать участников и их функциональные распределения обязанностей работников в сфере управления персоналом современных предприятий сферы торговли и услуг;
проанализировать структуру персонала магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», как объект современного управления;
оценить корпоративную культуру персонала и функциональных обязанностей работников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»;
показать взаимосвязь корпоративной культуры, мотивации и организационной приверженности;
обосновать выбор методов и методик исследования корпоративной культуры и мотивационной структуры личности сотрудников магазина;

Объект исследования – корпоративная культура личности сотрудников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Предмет исследования – взаимосвязь организационной приверженности и мотивационной структуры личности сотрудников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Методы исследования. В процессе проведения исследования были использованы методы анализа и синтеза, структурно-функциональный метод, статистические методы, метод экспертных оценок, формализации.

1. Теоретические основы и сущность развития корпоративной культуры предприятия

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее сущность и функции

Корпоративная культура - это сфера менеджмента, связанная с развитием интеграционных процессов управления, которая позволяет значительно повысить производительность труда, свести к минимуму текучесть кадров в условиях, когда конкуренция обостряется, и получить максимальную прибыль.[1]

Большаков А.С. в своих суждениях раскрывает роль корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности предприятия и определяет корпоративную культуру компании как систему ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников, которые понимаются, воспринимаются и поддерживаются всеми членами коллектива, причем такие ценности должны формировать целостность компании за счет создания единых, признанных правильными, стандартов поведения и мышления.[2]

Следует отметить, что корпоративная культура существует в любой организации и выступает фактором мотивации (рис. 1),

Рисунок 1. Корпоративная культура как фактор мотивации

Таким образом, корпоративная культура влияет на эффективность деятельности предприятия и повышение трудового потенциала, что приводит к росту компетенций персонала и обеспечивает рост прибыли предприятия. Ощущение причастности к «команде» как мотивационный элемент наилучшим образом реализуется в условиях демократического управления. Прямота в отношениях и принцип открытого и честного общения способствуют укреплению доверия и сотрудничества. В то же время гибкость и стремление к тому, чтобы возможности всех и каждого были равные, позволяют создать условия, где люди могут свободно делиться своими знаниями и опытом, раскрывая, потенциал друг друга.

Больше возможностей формировать организационную культуру предприятия имеют в основном многочисленные организации, то есть корпорации, которые являются распространенной организационно-правовой формой коммерческих организаций в международном бизнесе.

Иваницкий В.П., Пешина Э.В.[3] в своих исследованиях отмечают, что опыт таких успешных международных корпораций характеризует важность сильной корпоративной культуры, которая способствует сплоченности коллектива компании, формированию чувства принадлежности к организации, объединению сотрудников вокруг достижения целей компании.

Также корпоративную культуру можно определить как инструмент в сфере управления, что позволяет управлять персоналом, повысить конкурентоспособность организации, степень доверия к корпоративным правам, обеспечить защиту собственников, повысить качество продукции и удовлетворить требования потребителей. Фактически корпоративная культура выступает правилом ведения бизнеса как в национальной, так и в международной среде, принятия управленческих решений, делегирования полномочий, организации коммуникативного процесса, улучшение качества, создание социального климата и т.д.[4]

Формирование корпоративной культуры должно происходить постепенно, учитывая опыт сотрудников, их культуру воспитания, цели и установки предприятия. Управление корпоративной культурой должно постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов предприятия на основе приближения интересов администрации и персонала.

Многочисленные исследования свидетельствуют, что успешные компании на мировом уровне характеризуются высоким уровнем корпоративной культуры, которая формируется в результате усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных сторон. Недаром основные ценности и назначения таких гигантов, как He-wlett Packard, Procter and Gamble, Sony, Motorola, остаются неизменными, когда стратегия и практика бизнеса постоянно адаптируются к меняющемуся миру.

В исследованиях Терренса Е. Дила и Аллана А. Кеннеди прослеживается мысль о том, что высокоэффективные компании направляют свою деятельность, ориентируясь на определенные ценности и убеждения.[5]

Они, как правило, выражаются в девизах, где описываются назначение, основная причина существования и приоритеты развития компании. Среди основных девизов некоторых известных компаний мира такие: «ИБМ» - «означает сервис»; «Найк» - «Почувствовать дух соревнования, победить и разгромить конкурентов»; «Хьюлетт Паккард»- «Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества»; «Уолт Дисней» - «Сделать людей счастливыми»; «Дженерал электрик» - «Наш важнейший продукт - это прогресс».

Корпоративная культура предприятий характеризуется взаимной согласованностью отдельных элементов культуры по уровню своего развития, направленности, идейностью, целями, задачами, способами их достижения. Она постоянно развивается в отношении внутренней и внешней среды, строится на основе понимания их системной сущности и уникальности, поэтому предприятие прилагает максимум усилий для получения наиболее полных сведений о деловых партнерах и сотрудниках с целью их лучшего понимания.

Стоит отметить, что корпоративной культуре свойственны быстрые изменения. Все это приводит к тому, что формирование корпоративной культуры имеет четко выраженную ориентацию на будущее. Ведь в наше время, когда предприятия вынуждены выживать в условиях нестабильного экономического и политического положения, успех компании держится на ответственности и целеустремленности работников, которые зачастую вынуждены работать в условиях нестабильности и неопределенности. В таких случаях корпоративная культура предприятия становится основой для коллективизма и командного духа, что позволяет сотрудникам проявлять творчество и инициативу.

Именно поэтому предприятия уделяют наибольшее внимание созданию и развитию корпоративной культуры в процессе стратегического управления и стратегического планирования.

Никифоров Г.С. определил механизм формирования корпоративной культуры, который осуществляется посредством концепции четырех сред: на глобальном, национальном, корпоративном и личностном уровнях (рис. 2)[6],

Рисунок 2. Виды сред формирования корпоративной культуры

Сегодня корпоративная культура предприятия играет все большую роль в управлении предприятием, поскольку она является фактором его

конкурентоспособности, фактором успеха, залогом эффективной деятельности, а иногда и основой выживания.

Конкурентные преимущества организации связаны не столько с уже накопленным багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. При этом компетентность выступает как инструмент экономической выгоды, которую получает организация. Рост компетенции персонала означает рост прибыльности организации, и ее конкурентного преимущества.

В процессе анализа результатов успешного бизнеса среди высоко прибыльных компаний 62 американских фирм Т. Дж. Питерсон и Г. Уотермен сделали следующие выводы:

88% имели специальные отделения, которые отвечали непосредственно за внедрение моральных ценностей;
65% этих фирм имели программы сочетания ценностей с мерами по повышению рентабельности;
58% организаций проводили специальные программы культурной работы среди персонала.[7]

Вместе с тем, у компаний со средним и низким уровнем дохода соответствующие показатели были ниже почти вдвое. То есть можно утверждать, что успешные в международном бизнесе предприятия имеют набор корпоративных ценностей и руководящих принципов, которые активно внедряют в систему менеджмента, - что способствует сплочению коллектива, формированию корпоративных приоритетов и взаимной поддержки сотрудников, это обеспечивает благоприятный климат коллектива, стабильное развитие, повышение конкурентоспособности.

Описывая процессы построения корпоративной культуры в России, можно опираться лишь на определенные выборочные исследования на основе анализа результатов социологических исследований по развитию корпоративной культуры, а именно:

55% современных российских руководителей считают, что в идеале корпоративная культура должна быть на предприятии;
40% пытаются сформулировать ее с помощью западных технологий;
35% признают потребность в ней, но для этого у них не хватает ни времени, ни ресурсов;
лишь 25% считают ее ненужной.[8]

Из приведенных фактов следует заметить, что руководство предприятий должно особое внимание уделять управлению персоналом и формированию корпоративной культуры, ведь она дает возможность мобилизовать инициативу сотрудников, повысить их личную мотивацию, создать конкурентоспособный коллектив. Именно корпоративная культура создает внешний вид предприятия, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами.

Поэтому, с целью формирования позитивной корпоративной культуры, которая в будущем увеличит конкурентоспособность на внешнем рынке, необходимо создать определенные экономические, социально-культурные и организационные предпосылки. Нужно постоянно уделять достаточно внимания формированию положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия, обеспечить достойные условия труда, социальной защищенности персонала, условия его развития. Важно также оценивать внешние и внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры с целью разработки эффективных управленческих решений для обеспечения их долгосрочными конкурентными преимуществами и эффективностью внешнеэкономической деятельности. Руководству предприятия необходимо инвестировать ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства, а также создавать необходимые условия для сохранения персонала предприятия, ведь чем сильнее корпоративная культура, тем сильнее компания. Только мощная корпорация способна обеспечить стабильное развитие предприятия, инновационную привлекательность, способность к постоянному развитию и увеличению объемов внешнеторговых операций.

При формировании корпоративной культуры, предприятию следует также учитывать национальный характер, поскольку он осуществляет существенное влияние на социально-экономическое развитие общества, в том числе корпоративности, корпоративного сознания, корпоративной культуры. Развитие национального характера зависит от состояния развития общества, государства, права, экономической культуры, от возможности человека реализовать свои права и свободы. Итак, национальный характер представляет собой не столько совокупность психологических явлений, сколько бытие, формы самосознания народа.

Таким образом, с целью обеспечения стабильного развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства.

Сегодня корпоративная культура является одним из важнейших ресурсов сохранения и развития субъектов бизнеса. Это мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения предприятия на достижение общих целей, мобилизует людей на выполнение высших целей и миссии организации, стимулирует самосознание и ответственность каждого, объединяет организации и людей.

1.2 Проблема кадровой приверженности в аспекте обеспечения высокой корпоративной культуры

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания на предприятии, намерение действовать на благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в нем.[9]

Социальные технологии должны приводить к достижению следующих параметров:

повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия;
повышение уровня управляемости предприятием;
повышение качества развития человеческого капитала, используемого на предприятии; как результат - повышение стоимости предприятия.

Отсутствие привязанности является фактором недостаточного, неумелого управления предприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. В организации привязанности можно выделить три основных компонента.

Идентификация - осознание организационных целей как собственных, оно зависит от того, в какой степени сотрудники информированы о состоянии дел на предприятии, о перспективах решения значимых для них дел, они гордятся самим фактом работы на этом предприятии, они считают оценку своего труда справедливой.

Вовлеченность - желание прикладывать собственные усилия, вносить свой вклад для достижения целей предприятия. Вовлеченность предполагает готовность, если этого требуют цели предприятия, приложить дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными обязанностями.

Чувство самоуважения базируется на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой. Заинтересованность в достижении значительных для предприятия рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность - эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предполагает, что данная работа порождает у работников: удовлетворение содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворение своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.

За рубежом наиболее распространенными являются две модели организационной лояльности: трехкомпонентная модель Дж. Мейера и Н. Аллена и модель Маудея и Портера.[10]

Дж. Мейер и Н. Аллен предложили трехкомпонентную модель, выделяя аффективную, нормативную и продолженную лояльность. Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. Кроме модели, они предложили шкалу оценки степени лояльности, названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три суб шкалы соответствия с тремя составляющими.[11]

Другой довольно известной методике измерения лояльности персонала является Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), разработана зарубежным учеными Р. Маудэм, Л. Портером. Опросник лояльности позволяет определить разделение целей и ценностей (ценности организации), усилия в интересах: интенсивность (готовность к сверхурочной работе и повышения производительности) и поведенческие (рассказываю, горжусь, забочусь). В рамках методики анализируются некоторые утверждения и используется 7-балльная шкала от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («абсолютно согласен»). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Тест на определение организационного развития обнаруживает степень зрелости предприятия и необходимость развития организации. Но стоит помнить, что они отражают авторские модели организационной лояльности (приверженности), надлежащие для социокультурного аспекта тех стран, в которых были разработаны, потому что в этих системах лояльность и нормы ее уровней трактуются по - разному.

Основываясь на этих методах, А.Л. Журавлев для более детального исследования лояльности, предлагает:

оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ - оценка ожиданий реализации мотивов);
оценить возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (МРМ - оценка возможности реализации мотивов сейчас).

По 10-балльной шкале проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, отдельными структурными подразделениями и конкретными сотрудниками (в случае необходимости).

Для оценки удовлетворенности и лояльности персонала в системе мониторинга персонала также используют специально разработанную методику «SSM» (Smart Satisfaction Monitoring), которая описана в исследованиях современных специалистов по менеджменту. Опросник «SSM» позволяет получить информацию об уровне удовлетворенности и лояльности сотрудников за 6 ключевыми факторами: взаимоотношения с коллегами и руководством компании; содержание и характер выполняемой работы; оплата труда и льготы; обучение и развитие; изменения и инновации; корпоративная культура и ценности. Полученная информация позволяет руководству предприятия своевременно обнаружить «проблемные зоны» в системе управления персоналом и принять адекватные меры по повышению результативности, удовлетворенности и лояльности сотрудников.

Методики оценки лояльности персонала к организации были созданы также В.П. Иваницким и Э.В. Пешиным[12] с использованием шкал Терстоуна. Испытуемому выдаются карточки с суждениями, затем он должен дать ответ по 11-балльной шкале. Во время обработки результатов оцениваются не все суждения. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Сумма баллов, попадая в ту или иную категорию, показывает, насколько сотрудник лоялен к компании.

Е.С. Кузьмин[13] рассматривает понятие лояльность, как приверженность работников к своей организации, является психологическим состоянием, которое определяет ожидания установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность и может быть трех типов: истинной, прагматической и вынужденной.

Лояльность персонала организации рассматривается Д. Макклелланд[14] с точки зрения безопасности. В этом контексте критериями лояльности (нелояльности) является надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и тому подобное. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе).

Таким образом, отсутствие в современной литературе единства мнений относительно критериев измерения лояльности сотрудников, а также слабое обоснование применяемых показателей, которые не в полной мере отражают составные элементы процесса формирования лояльности, затрудняют определение лояльности персонала.

Нерешенные составляющие общей проблемы. Согласно анализу показателей, рассматриваемых в методиках оценки лояльности персонала, можно сделать следующие выводы:

во-первых, не существует единства мнений относительно критериев показателей определения лояльности персонала,

во-вторых, предлагаемые показатели не охватывают весь спектр взаимоотношений персонала и предприятия,

в-третьих, не позволяют выявить составляющие, изменение которых влияет на уровень лояльности персонала, и, соответственно, направлений применения программ лояльности для мотивации сотрудников.

Избежать, эти недостатки позволит применение системного подхода к рассмотрению лояльности персонала предприятия. Несовершенство существующих подходов к обоснованию системы показателей измерения лояльности персонала, необходимость определения, направлений оценки лояльности сотрудников обусловливают необходимость разработки методических основ, измерения лояльности персонала к предприятию.

1.3 Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. В одних работниках лояльность может быть связана с продолжительностью работы на предприятии, в других - с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только то, лояльный работник и насколько (уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью имеют дело.

Зарубежные ученые, в частности Ф. Герцберг[15] и Д. Макклелланд, а также Д. Майерс[16], Э Шульц, Д. Шульц[17] и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:

поведенческую, обусловленную приверженностью к организации, с продолжительным (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);
аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
нормативную (привязанность).

Поведенческая лояльность. Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формировании отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию.

В то же время Д. Шульц и Э. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах - вроде пенсионных планов и стажа. Если работник уволится, они остановятся.

По данным зарубежных ученых, доля «длительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в длительной занятости. С другой стороны, меняется отношение работников к организации.

Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, заключается в том, что любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

Аффективная лояльность. Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу позитивных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением воплотить в жизнь ее миссии. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда оказывается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпеть изменения организационных ценностей. Д. Шульц и Э. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (длительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.

Нормативная лояльность. Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя, и обеспокоены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они освободятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом-либо его специфических навыков.

Сегодняшняя непростая ситуация скрывает в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. И именно лояльность персонала дает возможность минимизировать риски в области управления персоналом, превратить часть «расходов» в дополнительный ресурс, повысить эффективность системы управления и мотивации, способствовать укреплению экономической безопасности компании.

Основываясь на принципах внутреннего маркетинга, который выступает философией отношения к персоналу как к внутренним потребителям, предложено выделять два направления оценки лояльности персонала: воспринимаемая и поведенческая лояльность сотрудника к предприятию. Необходимость выделения этих направлений измерения лояльности и определение типа лояльности персонала с помощью матрицы диагностики предложено автором в работе.

Поведенческая лояльность определяется поведением работника во время выполнения им своих рабочих задач, должностных обязанностей. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила и требования. Поведенческий вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации.

Синонимами лояльности персонала могут быть термины «надежность», «патриотизм», «дисциплина труда», «благонадежность», «благонамеренность», «конвенционализм». Поэтому лояльность персонала часто вспоминают в контексте разговора о мотивах и мотивации персонала к профессиональной деятельности. Можно также рассматривать параллельно такие понятия, как «корпоративная культура», «организационная культура», «идеология компании», «философия компании», «миссия компании», «социально-психологический климат в коллективе компании».

Итак, лояльность персонала может означать в общем смысле доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, к другим лицам, их действиям, к компании в целом. Осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, в том числе неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, наставление работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность, лояльность.

Идентификация – это гордость сотрудников за свою организацию, признание ими ее организационных целей. Идентификация зависит от того, в какой степени сотрудники:

информированы о состоянии дел в организации и перспективах решения значимых для них проблем;
осознают единство собственных целей и целей организации;
гордятся самим фактом своей работы в данной организации;
считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.

Вовлеченность – желание работника предпринимать личные усилия, стремление внести свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута при условии, что работа вызывает у людей:

готовность, если этого требуют интересы организации, прилагать дополнительных усилий, не ограничиваться при этом должностными инструкциями;
чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что выполняемая работа вызывает у сотрудников:

удовлетворенность самим содержанием работы;
ощущение внимания и заботы со стороны организации;
удовлетворенность своей карьерой в организации;
уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов приверженности к организации.

Уровень приверженности работников и наставления, которые стоят за этим, трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала, как по внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т. др.). так и по внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники, в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы. И все это формируется и развивается в понятие корпоративной культуры компании.

Существует немало факторов, которые влияют на желание или нежелание работника быть членом определенной организации и добросовестно выполнять свою работу. То есть в роли «фактора» может выступать все то, что в той или иной степени влияет на степень удовлетворенности трудом.

На основе анализа содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберґа[18] мы выделили две группы факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность трудом и одновременно влияют на формирование лояльности работников:

внутренние личностные (психологические особенности личности работника);
внешние ситуационные (особенности организационной культуры компании).

В частности, к внутренним личностным факторам отнесены базовые мотивы личности, карьерные ориентации и удовлетворенность работой. К внешним ситуационным – тип организации, элементы корпоративной культуры, атмосфера в коллективе и социальные характеристики работника. Одни из этих факторов влияют на условия трудовой деятельности персонала, другие требования к этим условиям. Формирование социально-психологического климата зависит также от ряда факторов макро - и микросреды.

Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей:

общественно-политическая ситуация в стране – ясность и прозрачность политических и экономических программ, доверие к правительству;

экономическая ситуация в обществе – баланс между уровнями технического и социального развития;

уровень жизни населения – баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения;
организация жизни населения – система бытового и медицинского обслуживания;
социально-демографические показатели – удовлетворение потребностей общества и производства в трудовых ресурсах;
региональные особенности – уровень экономического и технического развития региона;
этнические процессы – наличие межэтнических конфликтов или, наоборот, межнациональное согласие.

Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в организации. Среди микро факторов выделяют:

объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации;
субъективные, или социально-психологические: а) формальная структура – характер официальных и организационных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы; б) неформальная структура – наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

У каждого человека вырабатывается собственное внутреннее отношение к своему труду и коллегам по работе, собственные наставления относительно труда и организации. Это отношение зависит от воспитания, жизненного опыта, социального окружения. Совокупность наставлений всех членов коллектива (наставление на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как плохое настроение во время работы и враждебность со стороны коллег. Тогда начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к труду резко падает. Это ухудшает производственные показатели значительно больше, чем, например, отставание в уровне автоматизации, внедрении передовых технологий или ненадлежащие экономические условия. От мотивации и настроения людей зависят их инициатива, творческий поиск, изобретательность.

Судить о социально-психологический климат в организации можно по такому показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность ее работников. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. На психологическом уровне удовлетворенность выражается в соотношении субъективных оценок того, что человек отдает фирме, и того, что она получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность человека работой может быть обусловлена разными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными являются следующие:

– характер труда;

– размер заработной платы;

– престиж профессии;

– перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса;

– специфические особенности и условия работы: место расположения организации; много друзей среди коллег; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т. др.;

– сопутствующие возможности интересных встреч, порядок, возможность научиться чему-то новому, что-то узнать.

Анализ статистических данных, полученных в результате исследования (опросов) удовлетворенности, показал, что и факторы, которые работники относят к разряду важных для себя, и факторы, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, одинаково формируют лояльного/нелояльного работника коммерческой организации, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Ведущие факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, организационной культуре, ситуации. Например, в одной компании основным фактором оказалась рабочая атмосфера, поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопрос делового характера часто решают благодаря отношениям сотрудничества, которые сложились. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их содержание – благоприятная психологическая атмосфера в коллективе. В другой компании сильными сторонами, как оказалось, является структурированность, разработанность процедур и определенность целей, поэтому для ее сотрудников очень важны эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. Разрабатывая систему содержания, здесь важно сделать акцент на качестве управления, в частности своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах деятельности. В таких компаниях, как правило, много возможностей для карьерного роста сотрудников. Ориентирована на достижения, человек чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет человек, для которого важна, прежде всего свобода, в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется – «не пустит корни».

Результаты исследования свидетельствуют о том, что удовлетворенность сотрудников работой в компании связана с уровнем их лояльности, в частности с таким ее компонентом, как готовность и дальше работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность персонала, снижать текучесть кадров, повышать производительность труда в организации. Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех владельцев бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам – потенциальным сотрудникам – свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, примут ее ценности.

Среди факторов, влияющих на формирование, развитие и поддержание лояльности персонала, есть внешние и внутренние, объективные и субъективные, или факторы макро - и микросреды. Все факторы, управлять ими, по возможности можно объединив в две группы: управляемые и неуправляемые (или малоуправляемые). Лояльность персонала может быть положительной, отрицательной или ее как таковой вообще может не быть («нулевая» лояльность).

В зависимости от силы влияния фактора и его значимости для работника деятельность последнего может изменяться. Влиять на лояльность персонала и изменять динамику этого процесса можно с помощью внедрения и/или введения необходимых инноваций в кадровой, мотивационной, тренинговой политике компании, через формирование ее корпоративной культуры и корпоративных ценностей.

2. Анализ корпоративной культуры сотрудников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»

2.1 Организационно-экономический анализ магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»

Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» расположен по адресу: ст. Вешенская, ул. Розы Люксембург 14. График работы с 8.00 до 23.00 без перерывов и выходных. В магазине осуществляется реализация, как продовольственных товаров, так и бытовой химии. Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» является одним из востребованных магазинов своего района, с самым широким ассортиментом товаров.

Организационная система управления магазином «1000 МЕЛОЧЕЙ» представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Организационная структура управления магазином «1000 МЕЛОЧЕЙ»

Руководство текущей деятельностью магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» осуществляется директором.

Трудовой коллектив магазина составляют лица, участвующие своим трудом в его деятельности, на основании трудовых договоров. Директором утверждено разработанное штатное расписание, определена форма и система оплаты труда рабочих.

Организационная структура Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» напоминает собой линейно - функциональную структуру, каждое из подразделений которой ориентировано на выполнение определенной функции (рис. 3). От директора идет поток действий, которые управляют. Вся информация о текущем состоянии объекта управления низшего уровня поступает звеньям более высокого уровня (от продавца — директору).

Рассматривая своеобразное «дерево» управления, можно отметить, что преимущество иерархической структуры управления состоит в том, что решение задач управления возможно на базе локальных решений, принимаемых на соответствующих уровнях иерархии управления. Нижний уровень управления является источником информации для принятия управленческих решений на более высоком уровне. Если рассматривать поток информации от уровня к уровню, то количество информации выраженное в числе символов, уменьшается с повышением уровня, но при этом увеличивается ее смысловое содержание. Операционное принятие решений осуществляется директором, который определяет детальное планирование деятельности магазина. Этот иерархический подход не всегда может обеспечить оптимальное решение, но он позволяет лучше и более своевременно управлять рабочим процессом, связанным с розничной торговлей.

В жестких условиях конкурентной борьбы Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» в первую очередь заботится о доходности своей деятельности. Для повышения рентабельности бизнеса используют различные методы и задачи, которые успешно решает система бизнес анализа: анализ динамики товарооборота, прибыли, среднего чека, количества покупок.

2.2 Исследование уровня корпоративной культуры сотрудников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»

Трудовой договор магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» включает в себя правила, которые касаются всего коллектива, как правило, с помощью анализа данного документа можно получить общую информацию о корпоративной культуре магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», внутреннем трудовом распорядке, дисциплине труда, о принципах оплаты, стимулировании труда, а также выплатах социального характера. Таким образом, на основе полученной информации можно сделать вывод о корпоративной социальной ответственности, системе мотивации и контроля, а также практики принятия управленческих решений.

Качественный анализ сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчинёнными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.п.

При анализе данного документа, с помощью проведения анкетирования по различным вопросам корпоративной культуры, следует обращать внимание, насколько работники осведомлены о правилах, насколько они им близки, точно ли они их исполняют. Корпоративная культура – динамичный феномен, корпоративные правила должны меняться вместе с изменениями корпоративной культуры. Как показывает исследование коллективного договора, магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» меняет свои правила каждый год, доводят их до сведения работников, директор и принимает зачёт по знанию правил работы в организации.

Следовательно, при анализе трудового договора магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» нужно обращать внимание на то, сформированы ли условия для выполнения правил, работает ли механизм их проверки, не являются ли они обычной декларацией требований и пожеланий руководства организации к персоналу, учитываются ли пожелания работников при написании правил.

Воспринимаемая корпоративная культура сотрудников представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, его эмоциональную привязанность и причастность к магазину «1000 МЕЛОЧЕЙ». Воспринимаемая корпоративная культура базируется на эмоциях, отношении, мыслях и намерениях сотрудника. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

Психологическая сущность корпоративной культуры заключается в общественном мнении коллектива, соединении работниками личных интересов с целями организации.

Корпоративная культура, не являясь прямым экономическим фактором, тем не менее, активно влияет на производственную деятельность магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ». Корпоративная культура является своего рода системой общих ценностей и традиций коллектива. Осознание и принятие ценностей, включение в традиции позволяет новым работникам магазина правильно ориентироваться в смысле и целях своей профессиональной деятельности, лучше понимать свою роль и место в общем деле.

В магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ» на психологичном уровне управления можно различить три уровня корпоративной культуры, причем каждый последующий является все менее очевидным.

Первый уровень – это видимые объекты и артефакты (элементы) культуры: расположение и оформление магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», фирменный деловой стиль одежды и правила поведения сотрудников, внешние элементы.

Расположение и оформление магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» удобное и уютное. Современный дизайн магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» позволил добиться гармонии между обстановкой и содержанием деятельности, создавал рабочую атмосферу между формальными и не формальными группами.

Одним из главных требований к сотрудникам является внимательное отношение к клиентам. Если посторонний человек обратился к сотруднику магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», то этот сотрудник, вникнуть и решить его вопрос. В магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ» — это требование выразилось внедрением программного обеспечения СМR технологии продаж по принципу «одного окна».

Второй уровень корпоративной культуры магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» – это официально зафиксированные общие ценности и принципы, целенаправленно внедряемые в коллективе. Они проявляются в миссии, моральном кодексе, уставе и других документах организации.

Третий уровень корпоративной культуры – это традиции и неписаные правила поведения в коллективе. Они отражают ценности и принципы, которые настолько укоренились, что работники перестали их замечать. Однако традиции на подсознательном уровне руководят мотивацией и поведением сотрудников.

Фактически третий уровень означает внутреннее (психологическое) отношение сотрудников к своей работе и предприятию.

В психолого-управленческой литературе встречаются две позиции отношения человека к труду: интереса и неприятия. Эти позиции диаметрально противоположны.

Позиция интереса исходит из того, что люди хотят иметь интересную работу и трудиться творчески, с отдачей. Через работу люди ищут собственную самореализацию и социальное признание. В компаниях с «позицией интереса» работники имеют высокую степень свободы. Их ответственность опирается на личную мотивацию, а не на контроль начальников. Позиция непринятия исходит из того, что люди не хотят трудиться, что они имеют врожденную неприязнь к труду. Заниматься работой их заставляет необходимость зарабатывать деньги на жизнь. В фирмах с такой позицией менеджеры строго контролируют действия работников, ограничивают степень их профессиональной свободы.

Позиция (интереса или неприятия) формируется под влиянием руководства компании. В корпоративной культуре магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» наиболее значимыми считаются второй и третий уровни. Однако не следует преуменьшать и первый уровень, то есть осязаемые атрибуты (внешние элементы).

Внешними элементами корпоративной культуры магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» являются: девизы, символы, предания, церемонии. Психологические аспекты их заключаются в воздействии на внутренний мир работников магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» через яркие, краткие и понятные образы.

Девиз (лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой кратко и ярко выражена основная ценность миссии магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», например: «Не сиди без дела – помогай покупателям». Девиз магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» призван правильно, сориентировать сотрудников. Девиз в доходчивой и броской форме выражает основную идею корпоративной культуры магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ». Идея должна быть выражена понятно и образно, в таком случае она «западает» в сознание людей. При этом она должна выражать реальную ценность магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», утвердить принцип: «Покупатель всегда прав».

Логотип магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», это символ – объект, имеющий особый смысл для магазина. Символ как элемент корпоративной культуры доносит до персонала определенную важную ценность, узнаваемость магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ». Причем это делается в визуальной и понятной форме, поэтому легко воспринимается и запоминается.

Предание – это рассказ о былом ярком событии, которое стало легендарным и известным всему коллективу, история нарабатывается с годами. Предание в косвенной форме выражает важную ценность компании. Необычность формы лишь усиливает и полнее доносит значение конкретной базовой ценности.

Герой – сотрудник магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», совершивший яркий профессиональный поступок, передовик продаж. Передовики продаж являются для персонала примером ответственного отношения к работе, образцом креативного выхода из важной ситуации.

Церемония – яркое традиционное массовое мероприятие, которые проводятся в магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ». К подготовке и участию в церемонии привлекается практически весь персонал. Мероприятие призвано сплотить коллектив, показать сотрудников друг другу в непривычном (неофициальном, даже юмористическом) виде, продемонстрировать заботу о персонале и другие корпоративные ценности.

Корпоративная культура является важнейшим элементом внутренней среды магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», но она активно взаимодействует с внешней средой. Если требуется высокое качество обслуживания покупателей магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», корпоративная культура должна поддерживать определенный уровень сервиса. Если необходимы новые технологии, то это должно быть отражено и в корпоративных ценностях. Эта гибкость корпоративной культуры называется адаптацией.

Адаптация корпоративной культуры магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» – это корректировка ценностей компании адекватно изменениям внешней среды.

Высокая корпоративная культура еще не гарантирует успех бизнеса. В ней должна быть заложена способность адаптации к изменяющимся условиям. По способностям приспосабливать ценности компании к условиям бизнеса корпоративные культуры делят на два вида: адаптивные и консервативные.

Адаптивная корпоративная культура магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» – это отражение в своих ценностях важных внешних условий бизнеса, и оперативная возможность адекватно реагировать на внешние изменения. Такая корпоративная культура внимательна к внутренним процессам в магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ», она поддерживает инновационную деятельность в коллективе.

Элементы консервативной корпоративной культуры, которые присутствуют в магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ» – это когда не пересматривают свои определенные ценности в угоду внешним обстоятельствам. Такая культура еще называется неадаптивной. Консервативная адаптивная культура имеет не только недостатки, но и свои преимущества. Если в их основу заложены общечеловеческие ценности, то нет необходимости их часто менять. Стабильность в этом случае демонстрирует силу магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Определенное отставание корпоративной культуры и внешней среды неизбежно. Обычно культура отражает то, что было достигнуто компанией ранее, и только часть ее ориентирована на новые достижения. Кроме того, существуют ценности провозглашенные (желаемые) и достигнутые (реальные). Между ними присутствует определенная дистанция, которая получила название культурного разрыва.

Основываясь на работах зарубежных и отечественных ученых, выделим две группы оценки воспринимаемой корпоративной культуры работника: удовлетворенность персонала и отношение, намерения работника.

Основным компонентом воспринимаемой корпоративной культуры, которая формируется предпочтениями и мнениями работников, удовлетворенность - ощущение довольства, возникающее у работника, который сопоставляет предварительные ожидания и реальное качество трудовой жизни. Ко второму компоненту относятся внутренние факторы сотрудника, которые формируются на основе уровня удовлетворенности - отношение, намерения и, исходя из этого, дальнейшее поведение персонала.

Воспринимаемую корпоративную культуру персонала Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» предлагается оценивать по таким факторам:

принципы и ценности:
статус предприятия, содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
условия работы, организация рабочего места;
оплата труда, материальное вознаграждение;
степень престижности работы;
руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
карьерный рост и развитие личности, перспектива повышения разряда, квалификации и т. п;
коллектив, окружение, психологический климат в коллективе.
отношение и намерения работника:
приверженность (доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к магазину «1000 МЕЛОЧЕЙ» в целом);
ощущение принадлежности к организации (осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии целей, задач и интересов предприятия);
разделение принципов и целей работы организации (принятие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании, существующей организационной культуры);
намерение долговременной работы в организации (отказ от предложения конкурирующей компании);
намерение рекомендовать вакантное рабочее место в организации своим знакомым;
готовность к жертвам (готовность проводить дополнительное время на работе, что не оплачивается дополнительно, примирения с временным ухудшением условий труда и оплаты).

Показатели видимой корпоративной культуры воспринимаемой сотрудниками магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» возможно, измерить, с помощью анкетного опроса работников по 10-балльной шкале. Анкета для анализа корпоративной культуры по методике Д. Дэнисон, приведена в приложении 1.

Эти показатели позволяют всесторонне определить, как на корпоративную культуру работника влияют различные группы факторов, какие резервы нужно вводить для повышения уровня корпоративной культуры персонала предприятия. Поскольку предложенные факторы имеют различные показатели измерения, нужно провести стандартизацию показателей, чтобы они имели эталонное значение, в этом случае эталонным значением будет 1.

Оценка приверженности корпоративной культуре Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» работников предлагается осуществлять, основываясь на методе радара.

Наглядное определение типа лояльности персонала предлагается проводить на основе построения матрицы диагностики приверженности корпоративной культуре Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица диагностики лояльности корпоративной культуре персонала Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»

Суть метода радара заключается в том, что он графически отображает результаты полученных показателей. Этот метод поможет обобщить информацию и оценить лояльность корпоративной культуре каждого из работников. Этот метод имеет значительные преимущества, например, наглядность, поскольку уже по форме радара можно оценить, в чем этот или другой работник уступает другим или, наоборот, имеет преимущество над ними.

Метод имеет комплексный характер, который позволяет получить субъективную оценку при использовании различных показателей. Так же графически будет видно, какой показатель лояльности надо повысить (если это потребуется). Для комплексного оценивания нужно построить две диаграммы радара за каждым работником, в соответствии с поведенческим и принятою лояльностью.

Определив площадь каждого радара, возможно, получить два интегрированные показатели, характеризующие уровни воспринимаемой и поведенческой лояльности сотрудника, и определить его преданность Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» в пределах от 0 до 1.

Матрица строится в двухмерной плоскости, образованной показателями воспринимаемой и поведенческой лояльности, на которую наносятся координаты итоговых интегрированных показателей. Исходя из того, что значения показателей варьируются от 0 до 1, то проводится распределение осей матрицы на три равные части: высокий, средний и низкий уровень лояльности. Работники объединяются в группы, каждая из которых характеризуется определенным уровнем лояльности.

Согласно секторам матрицы, в которую попал работник Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», предлагается разрабатывать индивидуальные и коллективные программы развития лояльности для каждой группы или проводить реинжиниринг процессов управления персоналом на предприятии. Исходя из вышеизложенного, предложен алгоритм оценки уровня лояльности персонала, приведен на рисунке 5(см. Приложение 2).

На рисунке 5 есть условные обозначения: Лmах - наибольшее значение уровня общей лояльности персонала; m - количество исследуемых работников. Особенностью этого алгоритма является то, что с его помощью становится возможным не только планировать набор мер для развития лояльности каждого конкретного сотрудника, но и по критериям оценивать эффективность проведенных действий и соответствующим образом корректировать всю последующую работу. Поскольку Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» должен изучать динамику удовлетворенности, то исследование последней надо проводить регулярно, минимум ежегодно.

Для оценки уровня корпоративной культуры каждого работника магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» предлагаем использовать следующий перечень факторов:

Уровень эффективности труда. Лояльный сотрудник стремится выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с большей прибылью. Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется тем, что он очень сильно чувствует свою корпоративную принадлежность к компании, следовательно, всегда стремится сделать свою работу как можно лучше. Для измерения можно использовать показатели производительности, качества, результативности труда и другие в зависимости от специфики работы сотрудника.

Продолжительность работы в организации. С большой долей вероятности можно утверждать, что лояльность работника формируется в результате длительной работы на предприятии. Учитывая то, что работник потратил определенное время и приложил усилия для того, чтобы достичь профессионального роста и сформировать отношения с коллегами, ему труднее потерять все это и перейти работать в другую организацию.

Соблюдение норм, правил, обязательств (включая неформальные) в отношении организации, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Лояльный сотрудник всегда честен относительно своей организации и часто ставит интересы организации выше своих личных. Он следует политике компании, ее корпоративной культуре и системе ценностей, способен выполнять распоряжение руководства независимо от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.

Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам организации, то есть отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба организации. Лояльный сотрудник менее склонен к использованию ресурсов компании в личных целях.

Уровень инициативности и энтузиазма - лояльный сотрудник инициативный, он формирует и предлагает руководству, как можно улучшить работу и свою лично, и своих коллег. Потребность проявлять инициативу, совершенствовать свою работу на благо компании является неотъемлемой частью лояльности. Он работает не только за деньги, получая удовольствие от работы, лояльный сотрудник повышает свой уровень энтузиазма.

Уровень работоспособности. Лояльность влияет на работоспособность сотрудников. Лояльный сотрудник все свои силы отдает любимой работе. Он находит время не только выполнить свою работу, но и помочь новичку, посоветовать. Такому сотруднику не жалко делиться своим опытом, опытом своей компании, он готов отдать все. Рабочий стремится к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы в целом.

Этот вид лояльности предприятие может оценить самостоятельно, исследуя поведение и результаты работы каждого сотрудника. Первые два показателя определяются в зависимости от уровня трудовой деятельности сотрудника и стажа его работы на предприятии. Другие предложенные показатели оцениваются в баллах (по 10-балльной шкале) непосредственными руководителями, которые контактируют с сотрудниками и могут судить об уровне выполнения ими своих обязанностей, рисунок 6(см. Приложение 3).

Отношение к деятельности Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» и коллективу у большинства исследуемых хорошее и удовлетворительное. Для того, чтобы выявить наличие взаимосвязи организационной приверженности корпоративной культуре Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» и трудовой мотивации сотрудников компании воспользовались коэффициентом ранговой корреляции Спирмена.

Для этого, вначале вычисли среднее значение шкал методики приверженности корпоративной культуре и про коррелировали с мотивационными факторами, в результате чего получили следующие результаты, рисунок 6.

Таким образом, в результате получили положительный коэффициент корреляции ко всем мотивационным факторам. Что соответствует выводу, что между организационной приверженностью корпоративной культуре и трудовой мотивацией сотрудников Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» существует связь, то есть, чем выше мотивационные факторы, тем выше приверженность сотрудников корпоративной культуре.

Из анализа видно, что наиболее весомый мотивационный фактор имеет показатель Х3 - оплата труда, материальное вознаграждение. Корреляционная связь характеризуется как высокая.

Проранжируем мотивационные факторы, по степени влияния к организационной приверженности корпоративной культуре сотрудников Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»:

оплата труда, материальное вознаграждение - 0,77
степень престижности работы - 0,64
руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров) - 0,56
карьерный рост и развитие личности, перспектива повышения разряда, квалификации и т. П - 0,43
коллектив, окружение, психологический климат в коллективе - 0,41
условия работы, организация рабочего места - 0,37.

И так, чем выше уровень выявленных отрицательных качеств, влияющих на межличностное взаимодействие, тем ниже удовлетворенность взаимодействия с этими людьми и деятельностью Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

С помощью метода ранговой корреляции Спирмена нам удалось установить тесную взаимосвязь между организационной приверженностью корпоративной культуре и трудовой мотивацией сотрудников Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Однако высокий уровень поведенческой лояльности корпоративной культуре персонала Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» еще не гарантирует преданности организации, потому что хорошее поведение сотрудника возможно связано с высокой профессиональной компетентностью, дисциплинированностью, желанием карьерного роста, опасности наказания, опасения негативного восприятия коллегами и другими причинами. Поэтому для всесторонней оценки лояльности сотрудника нужно определять эмоциональное отношение работника к корпоративной культуре Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Таким образом, продемонстрированы методические основы обобщенной количественной оценки уровня лояльности персонала к корпоративной культуре Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» за воспринимаемыми поведенческими характеристиками с использованием метода радара и матрицы диагностики. Предложенная матрица оценки лояльности персонала позволяет определить уровень и тип лояльности каждого сотрудника предприятия и объединить в разные группы, это облегчит внедрение индивидуального подхода к развитию лояльности персонала предприятия и утверждению корпоративной культуры Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ».

Во время рассмотрения специфики связей, организационной приверженности корпоративной культуры Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» с контрольными переменными (мотивационными факторами) в выделенных группах персонала была выявлена такая тенденция: чем выше статус респондента, тем теснее корреляция между показателями. Таким образом, можно сделать вывод, что методика достаточно надежна для измерения организационной лояльности различных групп персонала, однако эффективность ее применения зависит от состава обследуемых групп.

Заключение

Корпоративная культура магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», это свод основных правил для сотрудников, прописанных в коллективном договоре магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», который содержит точное определение того, что следует делать сотрудникам в конкретной уникальной ситуации. С помощью анализа данного документа можно получить:

общую информацию о магазине «1000 МЕЛОЧЕЙ»;
историю, специализацию, миссию, философию предприятия;
организационную структуру в целом, сведения о ключевых подразделениях, за какие процессы (функции) отвечают;
политику открытых дверей и открытой коммуникации в компании; внесении предложений;
об отношениях с клиентами;
об взаимоотношениях внутри компании;
информацию об основных принципах работы;
о графике работы; посещаемости; отсутствии на работе или опозданиях; перерывах на обед и использовании технических перерывов; сверхурочных работах;
о праздничных днях; корпоративных праздниках;
об отпусках; очередном отпуске; учебном отпуске; отпуске по беременности и родам и т.п.;
о временной нетрудоспособности;
о действиях работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением;
о внешнем виде и поведении;
об отношении к курению и спиртным напиткам;
о помещениях; правилах использования контрольного оборудования сотрудниками и посетителями;
о документах и информации; о дисциплинарных мерах;
об материальной ответственности работников;
о политике в области фактов притеснений на рабочем месте;
о политике в области трудовых споров;
о личном деле работника;
об общих собраниях и собраниях внутри подразделения;
об оборудовании и транспорте компании;
об использовании компьютеров, электронной почты;
о служебных расходах;
о использовании оборудования и собственности компании в
личных целях;
информацию о безопасности:
об общих принципах;
об информировании по вопросам техники безопасности;
о правилах безопасности труда;
о правилах противопожарной безопасности.

Таким образом, анализ данного документа позволяет получить информацию обо всех уровнях корпоративной культуры магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», но следует обращать внимание, установлена ли практика постоянного обсуждения и критического обзора правил, для выявления негатива можно пользоваться методом проведения анкетирования.

Теоретический анализ современной литературы показал актуальность рассмотренной темы, из которой следует, что в число мотивационных факторов, способствующих укреплению приверженности сотрудников предприятию, разные авторы включают разное количество показателей.

Обобщенно это выглядит так:

социально-психологические отношения в коллективах;
количественная и качественная оценка результатов труда;
санитарно-гигиенические условия труда;
удовлетворенность (неудовлетворенность) действующими системами оплаты труда и премирования;
наличие элемента самостоятельности в труде;
перспектива должностного и профессионального роста;
состояние взаимоотношений с непосредственным руководителем;
уровень организации труда.

Все факторы можно разделить на две группы:

базовые условия труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);
содержательные условия труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Исследование подтвердило и доказано на примере Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», что между организационной приверженностью и трудовой мотивацией сотрудников Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ» существует тесная взаимосвязь.

Корпоративная культура магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», это этический кодекс компании (кодекс ведения бизнеса или кодекс деловой этики) – формальное заявление магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» о его этических ценностях. Он включает в себя разъяснения и нормы, показывающие, в какой мере миссия и основные ценности компании соответствуют её этическим принципам ведения бизнеса. Анализ прописанных правил в коллективном договоре магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ», позволил получить информацию о поверхностном уровне корпоративной культуры (обустройстве рабочего места, внешнем виде сотрудников, взаимоотношениях работников между собой, взаимоотношениях с клиентами, способах разрешения конфликта интересов), подповерхностном уровне корпоративной культуры (миссии, этических ценностях магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»).

Кодекс корпоративных правил магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» содержит разделы, позволяющие оценить уровень социальной корпоративной ответственности (политика магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» в сфере охраны окружающей природной среды, содержании прилегающей территории, ведение бухгалтерской отчётности и финансовой документации (заявления о запрещении искажений, приписок, фальсификации данных и т.п.), отношение к конкурентам).

При анализе данного документа следует в первую очередь обратить внимание на то, насколько кодекс «доступен» работникам, просто ли это формальное заявление об этических ценностях компании на бумаге или проводится необходимая разъяснительная работа.

Было проведено исследование, демонстрирующее достоверную корреляцию между бизнес–этикой как составляющей корпоративной культуры и экономическими показателями деятельности магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ» и пришли к выводу, что благодаря высокоморальным этическим нормам создаётся благоприятная для эффективной работы внутренняя среда.

Цель работы достигнута, доказано, что социальная сущность удовлетворенности работой не может быть не связана с мотивацией труда. Мотивация определяет технико-экономическое содержание, общественную форму, социально-экономическое качество труда, социальные различия: общественное положение, социальный статус, материальное благосостояние, использование свободного времени и т.п.

Список использованных источников и литературы

Гражданский кодекс РФ: части первая, вторая, четвертая.
Конституция Российской Федерации.
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями и дополнениями.
Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. № 2. Аспект Пресс. 2011 – 318 с.
Аймалетдинов Т.А. О подходах к исследованию лояльности клиентов. Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. М.: ИНФРА-М № 2. 2014 – 330 с.
Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс. 2011 – 353 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер.: Флинта. 2014. – 424 с.
Балаева О.Н. Управление организациями сферы услуг. М.: Высшая школа экономики, 2010 – 160 с.
Баринов Н.А. Услуги (социально-правовой аспект). Саратов: Стило. 2011 – 192 с.
Бодалев А.А., Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом М.: Изд-во Института Психотерапии, 2011 – 640 с.
Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. СПб.: Флинта. 2012 – 224 с.
Бреннан В. Навигация социальных медиа в мире бизнеса. Лицензирование. М.: Парламентская газета № 7. 2014 – 358 с.
Волков Ю.Г., Социология: учебник для ВУЗов. М.: Гардарики. 2011 – 512 с.
Герцберг Ф. Мотивация к работе. М.: Вершина. 2014 - 238 с.
Еропкин А.М Организационное поведение. Конспект лекций. М.: ПРИОР, ИВАКО Аналитик. 2012 – 296 с.
Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления. Прикладные проблемы социальной психологии. М.: Лига Принт. 2014 – 316 с.
Замфир К. Удовлетворённость трудом. Мнение социолога. М.: Политиздат. 2014 – 142 с.
Занюк С.С. Психология мотивации. Киев: Ника-Центр. 2011 – 352 с.
Захаров В.П. Удовлетворенность трудом. Личность и Деятельность. СПб.: Весник № 2. 2014 – 114 с.
Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. М: Академический Проект. 2012 - 336 с.
Иваницкий В.П., Пешина Э.В. Финансирование социально ориентированных затрат в воспроизводстве человека. Екатеринбург: Академкнига, 2014 – 280 с.
Камерон К. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер. 2014 – 320 с.
Квинн В. Прикладная психология. СПб.: Питер. 2010 – 363 с.
Кизка Н.Д. Модель Мак-Кинси в процессе статистического SWOT-анализа Глобализация науки: проблемы и перспективы. М.: Весник №80. 2015 – 356 с.

Интернет источники

Бессокирная Г.П. Удовлетворенность работой на предприятии и удовлетворенность жизнью. Социологический журнал. 2012. № 1/2. Режим доступа: http://www.nir.ru/Socio/scipubl/sj/sj99-temn.html свободный (дата обращения 15.06.2019)

Приложения

Приложение 1

АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПО

МЕТОДИКЕ Д. ДЭНИСОНА

ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ

«Индекс создания изменений»

Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей бизнес – среде.
Эта организация использует новые, улучшенные способы выполнения работы.
Попытки перемен редко встречают сопротивление со стороны работников.
Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимые изменения.

«Индекс ориентированности на клиента»

Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям этой организации.
Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
Все члены этой организации чётко понимают желания и потребности клиента.
Мы поощряем прямой контакт наших работников с клиентами.
Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.

Продолжение приложения 1

«Индекс организационного обучения»

Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.
Мы рассматриваем неудачи как возможность для усовершенствования и обучения.
В работе организации нет больших упущений.
Обучение – важная цель ежедневной работы.
Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».

МИССИЯ

«Индекс стратегического направления»

Эта организация имеет ясную миссию, которая придаёт значение и направление работе.
Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.
Мне ясно стратегическое направление этой организации.
Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

«Индекс целей»

Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.
Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с

Продолжение приложения 1

нашими установленными целями.

Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

«Индекс видения»

У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего нашей организации.
Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.
Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.
Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

«Индекс координации и интеграции»

Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
Существует чёткое выстраивание целей по уровням организации.
Люди из различных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.
Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организациях.
Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем с человеком из другой компании.

«Индекс согласия»

Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
Эта фирма имеет сильную корпоративную культуру.

Продолжение приложения 1

Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.
Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.
Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам

«Индекс ключевых ценностей»

В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.
Эта компания имеет характерный стиль управления и чёткий набор методов управления.
Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.
Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.
Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности.

ПРИЧАСТНОСТЬ

«Индекс полномочия»

Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.
Решения в этой организации обычно принимаются на уровне, где доступна последняя информация
Информация широко распространяется в организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным
Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации.
Бизнес – планирование в нашей организации идёт постоянно в той

Продолжение приложения 1

или иной степени вовлекает каждого сотрудника.

«Индекс развития способностей»

Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.
Способности людей в этой организации рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.
Человеческий потенциал этой организации постоянно растёт.
Проблемы редко возникают в организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.

«Индекс командной ориентации»

Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряется.
Работать в этой организации, значит быть частью команды.
Работа в компании организована так, что каждый
человек видит связь между своей деятельностью и целями организации.
Команда – первичные строительные блоки этой организации.
В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.

Каждый вопрос оценивается по 10-бальной шкале, индекс подсчитывается как среднее значение по средним значениям вопросов в группах. Индексы можно измерять в процентах (максимальное значение индекса 10 баллов или 100%).

Результаты анализа переводятся в графический профиль.

Приложение 2

Рисунок 5. Алгоритм расчета уровня общей лояльности персонала Магазина «1000 МЕЛОЧЕЙ»

Приложение 3

Рисунок 6. Корреляционный анализ взаимосвязи организационной приверженности трудовой мотивации сотрудников Магазин «1000 МЕЛОЧЕЙ»