Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: понятия, функции, виды)

Содержание:

Введение

Термин «Корпоративная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества обслуживания.

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

Российские организации, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов мотивации прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают ли наши предприниматели и то, что на смену общепризнанным ценностям, таким, как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности.

Многие российские организации уже пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый равно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Объект исследования - ГБУЗ НСО «ГКБ №25».

Предмет исследования – корпоративная культура.

Цель курсовой работы – проанализировать корпоративную культуру организации на примере ГБУЗ НСО «ГКБ №25».

Задачи:

1) рассмотреть корпоративную культуру: понятие, функции, виды;

2) изложить элементы корпоративной культуры;

3) проанализировать процесс управления корпоративной культурой организации;

4) провести оценку элементов корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25»;

5) предложить пути развития элементов корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25».

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

Корпоративная культура: понятия, функции, виды

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них:

Барри Феган считал что, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению. [2, с.34-37].

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура которое представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности».[22, с. 45]

Т.Ю. Базаров - так: «Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящего к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходима помощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работника в компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могут почерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированном тренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Ваша новая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал на работу.[1, с.78-93]

Уровни корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну (Рисунок 1.1):

1) Поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п.

2) Подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

3) Базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.

Рисунок 1.1 – Уровни корпоративной культуры по Э.Шейну

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.[17, с.336]

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.

Виды и типы корпоративной культуры

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Классификация видов корпоративной культуры.

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.[1, с.67-68]

При исследовании типа корпоративной культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Элементы корпоративной культуры

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой - латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. [19, с.32-34]

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил основные базовые ценности для себя либо для своего подразделения, либо для компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.[8, с.45-47]

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой – поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой наиболее ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила оценки поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

1.3 Управление корпоративной культурой организации

Управление хозяйственной деятельностью предприятия в рамках реализации политики социальной ответственности требует разработки особых управленческих социально-корпоративных технологий.

Социально-корпоративные технологии - это своего рода система согласованного взаимодействия работодателей и наемных работников в рамках совместной производственной деятельности, представляющая собой совокупность методов управления экономическим, профессиональным и общественным поведением участников корпоративных объединений, направленных на достижение совместных общественно значимых целей [21, с. 42].

Управление социально-корпоративными технологиями включает в себя и экономические и социальные программы предприятия, которые необходимо использовать в процессе реализации политики социальной ответственности.

Разработка внутрифирменного механизма мотивации труда:

• создание мотивирующей модели оплаты труда;
• создание обучающей системы для работников предприятия;
• создание системы внутрифирменных источников инвестирования и т.д.

Разработка внутрифирменного механизма мотивации социальной деятельности работников предприятия:

• институциональное оформление корпоративной идеи;
• создание системы поиска и обновления стратегических целей корпорации;
• создание системы «корпоративного гражданства»;
• создание системы «сопричастности к территории» («малая Родина»).

Социально-корпоративные технологии, в отличие от социального партнерства, имеют более прагматическую задачу - поддержание конкурентоспособности предприятия (корпорации). Следовательно, социально-корпоративные технологии выстраивают отношения между работодателем и наемным работником в совершенно ином порядке, нежели социальное партнерство: всем будет хорошо, когда каждому в отдельности человеку будет хорошо.

Социальное обеспечение, производимое корпорациями в отношении персонала, может осуществляться по следующим направлениям [11, с. 65]:

1. Питание (обеспечение бесплатными или частично оплачиваемыми обедами, дотации на питание и др.).

2. Жилье (выдача ссуды на строительство жилья, частичная или полная оплата строящегося или предоставляемого жилья и др.).

3. Спорт (оплата абонементов в бассейн и другие спортивные учреждения, надбавки к заработной плате тем, кто регулярно занимается бегом и, соответственно, не пользуется бюллетенями, тем, кто бросил курить, и др.).

4. Медицинское обслуживание (доплаты медикам, работающим на предприятии, за снижение заболеваемости, за дополнительное обслуживание на дому и др.).

5. Ветераны (дополнительные пенсии ветеранам, участникам и инвалидам ВОВ, пенсионерам, получившим трудовое увечье или профессиональное заболевание на производстве, единовременное пособие работникам, выходящим на пенсию, пособия по безработице, пособия на погребение и др.).

6. Социально-культурные мероприятия (оплата путевок в санатории и дома отдыха, путешествий, обучения в вузах и техникумах, институтах повышения квалификации и т.п., мероприятий в связи с юбилеями, билетов в зрелищные учреждения, проезда к месту учебы и др.).

7. Медицинское страхование. Оно осуществляется в двух формах: обязательное и добровольное (дополнительное). Обязательное медицинское страхование производится из специального фонда предприятия в размере, устанавливаемом Правительством Российской Федерации. Добровольное медицинское страхование может осуществляться за счет прибыли предприятия на основе договора со страховой медицинской организацией, в котором определяется, в течение какого срока и на какие виды медицинского обслуживания могут рассчитывать работники корпорации.

8. Дети (оплата содержания детей в детских учреждениях, пособия по случаю рождения ребенка, дополнительные оплачиваемые отпуска, в том числе женщинам, воспитывающим детей в возрасте до трех лет, материальная помощь на оздоровление детей и др.).

Вкладывая значительные средства в социальное обеспечение своих работников, акционерное общество в целом многое выигрывает. Выгоды от социального обеспечения состоят в том, что:

• повышается производительность труда работников;
• к выполнению работ привлекается более здоровая рабочая сила, что, во-первых, влияет на качество труда и, во-вторых, позволяет снизить потери из-за болезни;
• сокращает текучесть кадров из-за неудовлетворительности условий труда;
• меньше распространяются инфекции на производстве;
• исключаются забастовки.

Нормативное регулирование социального обеспечения в основном осуществляется с помощью различных корпоративных актов. Иногда эти положения сосредотачиваются в одном комплексном корпоративном акте, например, в Коллективном договоре или Положении о персонале.

Встречаются немногочисленные случаи, когда корпорация издает по социальным вопросам единый специальный корпоративный акт. Гораздо чаще даже в крупных корпорациях предпочитают каждому направлению социального развития коллектива посвящать отдельный корпоративный акт:

Положение об оплате отпусков женщинам, имеющим детей в возрасте до 3-х лет, Положение об условиях обеспечения работников предприятия жилой площадью, Положение о материальной помощи и др.

Необходимо отметить, что трудовые отношения - это тот «нерв», от которого напрямую зависит функционирование социального организма, называемого корпорацией. Поэтому в ходе их регулирования от органов управления корпорацией требуется вдумчивость и взвешенность в принятии решений [19, с. 32].

Таким образом, использование внутрикорпоративного механизма реализации политики социальной ответственности позволит повысить темпы наращивания финансового потенциала корпорации (повышение объемов продаж, стоимости компании, стоимости акций); качество производимой продукции и услуг до мировых стандартов; деловой имидж и репутацию корпорации; лояльность представителей корпоративной аудитории.

Глава 2. Анализ элементов корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25»

2.1 Оценка элементов корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25»

Мощность стационара - 701 койка, дополнительно дневной стационар на 39 коек, амбулаторно-поликлиническое отделение на 900 посещений в смену. Оказание высококвалифицированной специализированной лечебно-профилактической стационарной помощи осуществляется в 17 отделениях: терапевтическом, кардиологическом, неврологическом, трех хирургических (включая отделении малоинвазивной хирургии и отделение гнойной хирургии), травматолого - ортопедическом, урологическом, двух гинекологических, педиатрическом и офтальмологическом отделениях.

В ГБУЗ НСО «ГКБ № 25» работают 3 доктора медицинских наук, 14 кандидатов медицинских наук, 152 врачей высшей и первой категории. На базе стационара осуществляют учебный и научный процесс 9 кафедр медицинского университета и 2 кафедры медицинского колледжа.

Миссия медицинской организации - удовлетворение потребности пациентов в здоровье.

Каждое учреждение здравоохранения имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени.[12, с.16]

В целях диагностики состояния исследуемой организации и уровня культуры в ней мы провели:

• опрос среди медицинского персонала;
• анализ отзывов о медицинской организации;
• анализ сайта.

В нашем исследовании была использована анкета, составленная по десяти основным характеристикам корпоративной культуры Харриса и Морана (приложение 1).

Исследование было проведено в апреле 2017 г. среди медицинского персонала ГБУЗ НСО «ГКБ № 25» города Новосибирск. В исследовании приняли участие: 75 врачей высшей и первой категории.

Вниманию респондентов была предложена анкета из десяти утверждений, где нужно было выразить свое отношение к ним.

Перед ответами на вопросы анкеты было предложено указать возраст, общий стаж работы, а также стаж работы в данном отделении.

По результатам исследования можно предложить следующие данные.

Возраст: 46 % врачей высшей и первой категории в момент исследования – старше 50 лет; 39% - в возрасте от 36 до 50 лет и 15% - в возрасте от 25 до 35 лет (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Возраст врачей высшей и первой категории.

Общий стаж работы: 41,6 % врачей высшей и первой категории превышает 25 лет, 33,3 % респондентов работают от 16 до 25 лет и 25 % врачей имеют стаж работы от 5 до 15 лет (Рисунок 2.2).

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в ГБУЗ НСО «ГКБ № 25» в основном работают люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что коллектив обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а следовательно, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

Рисунок 2.2 – Общий стаж работы врачей высшей и первой категории.

Так же, изучая мнения врачей высшей и первой категории о корпоративной культуре на основе оценки десяти характеристик корпоративной культуре Харриса и Морана. Таким образом, с точки зрения врачей высшей и первой категории наиболее высокой оценки заслуживает характеристика «Осознание себя и своего места в организации», также высоко ценят отношения между людьми в коллективе, профессионализм, достоинство, уважение, бережное отношение к пациентам. Ниже всего оценена организация питания сотрудников больницы (Таблица 2.1).

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Врачи высшей кат.	8,9	7,9	8,7	7.1	7,9	8	8,2	7,7	8,2	8,5
Врачи 1 категории	9	7,9	8,6	6.8	8,1	8,3	8,6	7,6	8,3	8,5

Таблица 2.1 – Оценка корпоративной культуры по Харрису и Морану.

По результатам проведенного опроса выявили, что в данной медицинской организации сложилась своя корпоративная культура со своими ценностями и нормами, этикой и способами мотивирования.

Далее был проведен анализ отзывов о работе сотрудников в ГБУЗ НСО «ГКБ №25», об их компетенциях, ценностях, нормах.

Всего было проанализировано 90 отзывов, все отзывы можно было оценить по пятибалльной системе, 5(отлично), 4(Хорошо), 3 (удовлетворительно), 2( неудовлетворительно), 1( плохо). На 5 оценили 39 человек; на 4 и 3 оценили по 4 человека; на оценку 2 – 7 человек, на 1 – 36 человек (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Общее количество оценок.

Так же в отзывах были упомянуты такие факторы как: Оперативность работы; плохая организация процессов; хамство; деликатное отношение к пациентам; безразличное отношение к пациентам; профессионализм и непрофессионализм. Оперативность работы оценили 30 пациентов, плохую организацию процессов оценили 13 пациентов, хамство оценили 23 пациента, Деликатное отношение к пациентам оценили 40 пациентов, безразличное отношение к пациентам оценили 26 пациентов, непрофессионализм оценили 17 пациентов и профессионализм оценили 45 пациентов (Рисунок 2.4).

Стоит обратить внимание на отрицательные факторы и устранить их. Это следующие факторы: плохая организация процессов, хамство, безразличное отношение к пациентам и непрофессионализм.

Рисунок 2.4 – Факторы, упоминаемые в отзывах о корпоративной культуре.

Был сопоставлен каждый фактор упоминаемый в отзывах о корпоративной культуре к общему количеству упомянутых факторов, итог в процентах (Рисунок 2.5).

Таким образом, мы видим, что большую долю имеют два фактора: «Профессионализм» (23%) и «Непрофессионализм» (9%), «Деликатное отношение к пациентам» (21%) и «Безразличное отношение к пациентам» (13%), далее идет «Оперативность работы» (15%), «Хамство» (12%) и «Плохая организация процессов» (7%).

При суммарном сравнении большую долю будет занимать фактор «Отношение к пациентам» (46 %), на втором месте будет идти «Профессионализм» (32 %), третье место занимает «оперативность работы» (15%) и четвертое место «плохая организация процессов» (7%).

Рисунок 2.5 – Процентное соотношение факторов корпоративной культуры упоминаемых в отзывах к общему количеству упомянутых факторов.

Оценка компетенции производилась по пятибалльной системе, в оценке участвовало 67 пациентов, полученные данные исчислялись в процентах (Рисунок 2.6).

34% опрошенных пациентов оценили компетентность специалистов на 5 баллов, 13 % оценили на 4 балла, 15% на 3 балла, 8% на 2 балла и 30% опрошенных оценили на 1 балл.

Рисунок 2.6 – Компетентность работников ГБУЗ НСО «ГКБ № 25».

Вывод: Стоит обратить внимание на отрицательные факторы, такие как: Плохая организация процессов; Хамство; Безразличное отношение к пациентам и большого внимания требует фактор «Непрофессионализм».

Так же требуется провести повышение квалификации сотрудников по повышению уровня компетенций, повышению уровня делового этикета, произвести модернизацию имеющегося оборудования, комплектование стационаров, улучшить условия пребывания пациентов в стационарных условиях.

Работа по устранению отрицательных факторов и улучшения, могут в разы улучшить корпоративную культуру организации путем удовлетворенности пациентов, а следовательно организация в лице общественности будет более престижной и также усилится имидж организации.

Заключительным этапом исследования был анализ сайта. Результаты анализа приводятся ниже.

Забота о пациентах выражается в присутствии версии для слабовидящих. Сразу видны контакты различных отделений больницы, их легко найти. На главной странице изображена поликлиника и указан слоган "мы работаем для вашего здоровья".

На сайте есть возможность выяснить всю интересующую информацию о клинике, от истории возникновения до нормативных документов.

Специалисты клиники, их должности и фотографии можно посмотреть в соответствующем разделе, там же можно ознакомиться с их стажем работы и образованием.

Есть возможность ознакомиться со службами и услугами. К сожалению, записаться на приём онлайн нельзя, как и получить онлайн консультацию.

Есть возможность получить ответы на часто задаваемые вопросы прямо на сайте, а так же задать вопрос онлайн, после прохождения регистрации.

Так же на сайте присутствуют все необходимые контакты поликлиники и удобная карта с обозначением территориального нахождения поликлиники.

Сайт простой и удобный, на нём выражена забота о пациентах, расставлены акценты на профессионализме врачей и комфорте для пациентов.

2.2 Пути развития элементов корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25»

Анализ корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25» показал, что при существующем развитии имеется ряд проблем, на которые следует обратить внимание.

• Недостаточно разработанный сайт ГБУЗ НСО «ГКБ №25»;
• Проявляется грубое отношение, вспыльчивость, нарушение деонтологии и медицинской этики в отношении к потребителям;
• Отсутствие фирменного дресс-кода.

В связи с этим, предлагаем ряд рекомендаций, которые помогут усовершенствовать корпоративную культуру ГБУЗ НСО «ГКБ №25».

Во-первых, необходимо нанять на работу специалиста в сфере IT-услуг, для редактирования сайта и внесения изменений в структуру сайта:

• Дополнение информативной базы сайта;
• Включение в структуру сайта онлайн-консультацию специалиста и обратной связи;
• Включение в структуру сайта запись на прием к специалисту онлайн.

Обратная связь поможет каждому работнику увидеть недостатки в своей работе, что воспринимается намного легче, чем ему указал на эти же ошибки кто-то другой. Каждый человек должен знать, насколько хорошо и качественно он выполняет свою работу. Но, обратная связь имеет место только тогда, когда человек сам заинтересован в качестве собственной работы, для этого следует ввести целенаправленную работу на формирование общих корпоративных целей и ценностей.

Во-вторых, следует улучшить прямые коммуникации с потребителями, на входе в организацию, это, проведение тренингов по улучшению коммуникаций с потребителями, тренинги, проводимые на базе колледжей и повышения квалификации на базе института, проведение тренингов и семинаров на базе больницы, также проведение тренингов и семинаров по профессиональной этике и медицинской деонтологии.

В-третьих, нужно создать нормативную базу по корпоративной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с потребителями.

В-четвертых, нужно ввести фирменный дресс-код в организацию. Сюда входит:

• Фирменные цвета для спецодежды и оформления помещений;
• Фирменная символика на спецодежде персонала и в помещении организации;
• Фирменная одежда для руководителя организации, персонала профильных отделений и персонала непрофильных отделений.

При введении фирменного дресс-кода в организацию, персонал сможет соотносить себя с организацией, что поможет персоналу чувствовать себя единым целым с медицинской организацией.

При соблюдении всех четырех рекомендаций, ожидаем, что:

• Будут устранены недостатки на сайте медицинской организации, в следствии чего, пациенты смогут получить больше информации с сайта организации, также записываться на прием к определенному специалисту онлайн и смогут оставлять отзыв о работе специалиста. Таким образом, пациенты будут более удовлетворены работой специалистов и организацией в целом;
• При прохождения тренингов и семинаров по повышению уровня коммуникаций с потребителями и по профессиональной этике и медицинской деонтологии, уменьшатся жалобы от потребителей на специалистов, что также приведет к более комфортному общению в регистратуре и со специалистами лично;
• При сформированном дресс-коде организации, усилится имидж организации, привлечет новых потребителей медицинских услуг в организацию, также поможет каждому сотруднику чувствовать себя неотъемлемой частью организации.

Рассчитаем затраты на реализацию проектов (Таблица 3.5).

№	Наименование статьи затрат	Количество	Общая сумма
1	2	3	4
1	Специалист в сфере IT-услуг	1чел.	25000 руб.
Оформление помещений
2	Стенды в помещения	15 шт.	57000 руб.
3	Символика в помещения	5 шт.	27000 руб.
4	Покраска стен в фирменные цвета	180 м2	21600 руб.
Дресс-код для сотрудников
5	Символика на спецодежду	150 шт.	17250 руб.
6	Медицинский халат
	Мужской	75 шт.	41250 руб.
	Женский	75 шт.	52500 руб.
7	Хирургический костюм
	Мужской	75 шт.	50250 руб.
	Женский	75 шт.	55500 руб.
	Тренинги и семинары
8	Тренинг «Профессиональная этика»	10 чел.	118000 руб.
9	Тренинг «эффективное общение с клиентами»	10 чел.	82000 руб.
Итого:			547350 руб.

Таблица 3.5 – Затраты на реализацию проектов.

Таким образом, реализация проектов улучшит организационную культуру и культуру обслуживания пациентов в больнице.

Заключение

Эффективная корпоративная культура - один из действенных способов корпоративного управления. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке в общем, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять ими.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей, формулирование стандартов поведения сотрудников организации, этика общения с потребителями, дресс-код и символика.

С помощью опороса были выявлены факторы корпоративной культуры, которые являются как слабым местом организации так и слабым местом сотрудников этой организации.

После полного анализа корпоративной культуры ГБУЗ НСО «ГКБ №25», была предложена программа по улучшению и развитию существующей корпоративной культуры, а также рассчитана примерная смета расходов на реализацию проекта по улучшению элементов корпоративной культуры. При выполнении рекомендаций, организация сможет улучшить свою корпоративную культуру, изменить отношение потребителей к организации, и станет более привлекательной для потребителей медицинских услуг.

Библиография

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - Москва, в редакции 2013.

2. Издательство МарТ, ред.; 2013 г.; “Корпоративная культура и PR

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -3-е изд.- М.: Гардарики, 2012

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2013. - С.200

5. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса- 2012

6. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2012.

7.Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. -сборник Москва: издательство Питер, 2012. - С.32

8. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом, 2014.

9. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – ред. 2015.

10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособ. / Т.О. Соломанидина. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», периодическое издание 2013. - с. 59.

11. Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов . - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ,2011. - 190 с.. 2012

12. Ансофф И. Корпоративная культура медицинский организаций. – Москва, в редакции, 2012 – 416 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – ред. 2-е изд., – М.: Гардарики, 2015 – 296 с

14. Захаров А. «Корпоративное управление в России». – 2014. – С. 40 – 43.

15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – 2012– 320 с.

16. Спивак В.А. Корпоративная культура. –2013 – 352 с.

17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2015 – 336 с.

18.Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность. – Москва, в редакции 2015.-С.32-34

19.Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2015.-№5.-с.25-27

20. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2014.-№3.-С.24-25

21. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы.-2015- С. 34-36.

22. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ, ред.; 2012 г.

23. Богатырев М. Организационная культура предприятия 2015 с. 104–111.

24. Станкин М.И. Организационная культура руководителя учеб / М.И. Станкин. - М.: ИНФРА, ред., 2012. – с. 47–51.

25. Опыт внедрения дресс-кода на примере медицинской организации (https://www.zdrav.ru/articles/4293649491-qqe2-opyt-vnedreniya-dress-koda-na-primere-bsmp-gnaberejnye)

26. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», ред. 2014. - 288 с.

27. Рогожин С.В. Теория организации/ С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2012.-320 с.

28. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, А.М. Хедуори. – М.: Дело, – 2013. – 248 с.

29. Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ./ Ф. Харрис, Р. Моран. - М., 2012. - с. 123.

30. Торопов Л.В. Воспитание деловой культуры/ Л.В. Торопов. - Челябинск: ЮУРГУ, 2014

31. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2013. – с. 125.

32. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс/ Н.В. Тесакова. - М.: РИП-холдинг, 2013. – 188 с.

33. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. – 3-е изд./ О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: – Гардарики, 2016. – 358 с.

34. Лютенс Ф. Организационное поведение: учеб. для вузов: пер. с англ./ Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, ред., 2014. – 692 с.