Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура: понятие, цели, задачи, функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что во многих организациях к процессу построения корпоративной культуры относятся не должным образом или вовсе пренебрегают ею.

Трудоустраиваясь в организацию, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к организации (содержание труда, условия труда, уровень заработной платы). Организация, в свою очередь, имеет свои цели и задачи и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Организация ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся в организации традиций. Требования к работнику обычно отражаются в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях).

Кроме профессиональной роли, работник в организации выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, а на некоторых предприятиях – и членом профсоюзной организации) [1].

Цель курсовой работы изучить теоретические и практические аспекты корпоративной культуры организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры.

Объект исследования – ПАО «ВТБ»

Предмет исследования – корпоративная культура.

Методы исследования – анализа, синтеза, сопоставления.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Корпоративная культура: понятие, цели, задачи, функции

Понятие «корпоративная культура» сегодня привлекает к себе большое внимание со стороны специалистов самых различных областей научного знания, таких как культурология, менеджмент, философия, социологи и др. Это обусловлено несколькими причинами.

В первую очередь в условиях современной рыночной экономики корпорации стремятся поднять свою конкурентоспособность за счет повышения эффективности производства, производительности труда, а также более рационального использования человеческих ресурсов.

Кроме того, многие современные компании, в том числе российские, находятся на этапе динамичного развития, которое неизменно влечет за собой увеличение бизнес- процессов, а значит, и рост численности персонала. В этой связи высшее руководство задумывается о внутренних ценностях компании, способствующих не только успешной адаптации сотрудников и их закреплению на рабочих местах, но и повышению социальнопсихологического климата в коллективе, стабилизации внутренних процессов в организации.

Корпоративная культура - это очень важный элемент управления организацией, способствующий росту производительности труда сотрудников, повышению их лояльности, мотивации.

Сегодня существует множество различных подходов к определению понятия корпоративной культуры, описанию ее обязательных элементов, а также различных типологий корпоративных культур, базирующихся на тех или иных параметрах. Однако нам кажется, что для того, чтобы наиболее полно раскрыть содержание понятия «корпоративная культура», необходимо в первую очередь определить значения терминов «культура» и «корпорация», а также проанализировать концептуально значимые их них.

В качестве одного из наиболее емких подходов к определению культуры можно назвать подход, определяющий культуру как совокупность средств человеческой жизнедеятельности. В связи с тем, что жизнедеятельность человека - это непрерывный процесс удовлетворения потребностей (материальных, социальных и/или духовных), культура - это свойственный человеку способ удовлетворять свои потребности, проявляющийся в происхождении, становлении, развитии и передаче информации [1].

Под корпорацией принято понимать форму организации предпринимательской деятельности, предусматривающую долевую собственность, юридический статус и сосредоточенность функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [2, с. 436].

В ходе анализа научной литературы в области организационного поведения было выявлено, что наряду с понятием «корпоративная культура» также встречается понятие «организационная культура». При этом ряд исследователей рассматривают корпоративную культуру как один из элементов или этапов формирования организационной культуры [1].

С.А. Шапиро считает, что основное различие между этими понятиями заключается в том, что организационная культура создается по воле работодателя или руководства организации и представляет собой свод правил, носящих предписывающий характер и обязательных для выполнения всеми работниками организации, в то время как корпоративная культура является более демократическим явлением, так как совокупность правил поведения вырабатывается с участием самих работников и сознательно ими выполняется, даже если не носит явного характера. Ниже мы приведем некоторые определения понятий «корпоративная культура» как зарубежных, так и российских исследователей.

По теории Питтерса Отермена, организационная культура - «это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. Согласно другой теории - Дилла и Кенеди - организационная культура - это «устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах». В. А. Ачкасова и Л.В. Володина считают, что «корпоративная культура - эта основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации» [4].

В. А. Спивак дает следующее определение: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [3, с. 18].

Таким образом, проведя анализ различных определений понятия корпоративной культуры, мы обнаружили, что многие определения имеют общие положения.

В первую очередь необходимо отметить, что авторы указывают на наличие неких общих базовых предположений, характерных для поведения персонала конкретной организации. Такие предположения обычно связаны с видением внешней среды, в которой находится организация, и ее составляющих.

Кроме того, определяя понятие корпоративной культуры, авторы указывают на наличие общих ценностей, разделяемых членами одной организации. Эти ценности выступают в качестве ориентира для сотрудников в вопросах поведения на рабочем месте, разделяя допустимое и недопустимое поведение.

В качестве заключительной общей характеристики выступает определенная корпоративная символика, благодаря которой руководство компании транслирует ценностные ориентиры всем членам организации. Помимо этого, многие корпорации имеют специальные нормативные документы, которые содержат детальную информацию о ценностях компании, а также описывают стандарты поведения сотрудников как внутри организации, так и «вовне» - например, с клиентами или поставщиками.

Эдгар Шейн, в свою очередь, приводит следующий список черт, характерных для корпоративной культуры:

поведенческие стереотипы при взаимодействии людей. Например, язык, который люди используют для общения, или традиции и ритуалы, характерные для определенных ситуаций;
групповые нормы, то есть определённые стандарты, свойственные рабочим группам. Например, задерживаться после работы или, наоборот, чётко придерживаться продолжительности рабочего дня;
провозглашаемые ценности - ценности, которые сотрудники транслируют окружающим, к реализации и поддержанию которых они стремятся. Например, «мы - одна команда»;
формальная философия - наиболее общие идеологические принципы, которыми руководствуется компания по отношению к акционерам, клиентам, служащим и т. д. Например, экологическая и социальная ответственность компании;
правила игры - правила поведения при работе в организации. Например, обращаться к коллегам на «ты»;
климат - чувство, определяемое манерой взаимодействия членами коллектива друг с другом;
существующий практический опыт - методы и приемы, которые сотрудники используют для достижения определенной цели. Например, обязательное использование электронных презентаций при докладах;
склад мышления - принятые когнитивные системы, которые члены группы используют друг с другом и передают новым членам на этапе социализации;
принятые значения - мгновенное взаимопонимание, возникающее у членов группы друг с другом;
«базовые метафоры» - идеи и образы, которые выработаны группой для самоопределения и находят воплощение в офисном дизайне, зданиях и т. д. [4, с. 36].

Кроме того, Эдгар Шейн одним из первых описал модель корпоративной культуры и детально раскрыл и охарактеризовал ее уровни [4, с. 28] (см. таблицу).

Таблица 1 Уровни культуры по Э. Шейну

Уровень культуры		Описание
1	Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
2	Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философия (провозглашаемые обоснования)
3	Базовые представления	Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Первый уровень организационной культуры, который Э. Шейн определяет как «артефакты», является самым поверхностным уровнем. Он включает в себя все то, что сторонний наблюдатель может «увидеть, услышать или почувствовать»: архитектура или дизайн офисных помещений, оформление рабочих мест, одежда сотрудников, корпоративные значки и символы, корпоративный цвет, гимн компании, эмоциональная атмосфера и т.д.

Второй, более глубокий уровень корпоративной культуры включает в себя ценностные ориентиры, убеждения и верования, разделяемые членами одной организации. Сюда можно отнести стратегию и миссию компании, ценности сотрудников, кодекс делового поведения, цели и целеполагание, программы по развитию сотрудников и т.д.

Третий, наиболее глубокий уровень включает в себя так называемые базовые представления. Эти базовые представления являются для сотрудников (или членов группы) абсолютно очевидными и безусловными. Сюда относится отношение к вопросам жизни и смерти (бытия в целом), времени и пространству, человеку и труду и т.д.

Помимо модели, описанной Э. Шейном, существует большое количество других моделей, предложенных различными исследователями в данной области. В частности, небезынтересной является модель корпоративной культуры, предложенная в 1991 г. американскими исследователями Фредериком Харрисом и Робертом Мораном. Эта модель, в отличие от модели Э. Шейна, не имеет явного подразделения на подуровни. В то же время, она представляет собой совокупность 10 характеристик. Приведем их:

Мировоззрение (вера во что-либо). Вера (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, взаимопомощь, справедливость, собственные силы, руководство и т.п.
Ценности и нормы. Ценности отражают представления сотрудников о том, что для компании хорошо, а что - нет. Нормы регламентируют стандарты поведения на рабочем месте.
Трудовая этика и мотивирование. Выражается в отношении сотрудников к результатам своего работы, в том числе в оценке ее качества; в системе вознаграждения и наказания; в отношении к планированию карьеры и т.д.
Коммуникационная система и язык общения. К данной характеристике можно отнести использование различных каналов коммуникации, в том числе устной, письменной, невербальной и т.д.
Взаимоотношения между людьми. Данный аспект выражается в степени влияния на межличностное общение сотрудников таких характеристик, как возраст, пол, статус, образование и т.д.
Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы сотрудниками; признании ограниченности потенциала сотрудника или фокусе на развитие.
Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Сюда можно отнести систему организации питания работников, в том числе наличие или отсутствие кофе-румов, столовых, буфетов, кофе-брейков, наличие дотации на питание и т.д.
Осознание себя и своего места в организации. Содержание данной характеристики определяется конкретной организацией. Так, одни организации поощряют открытость своих сотрудников (свободное проявление своих переживаний, «шеаринг» личных проблем с коллегами), в то время как другие организации ценят сдержанность в поведении на работе.
Отношение и использование времени. Выражается в соблюдении или нарушении распорядка, эффективности использования рабочего времени и т.д.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Выражается в разнообразии использования спецодежды, наличии или отсутствии определенного дресс- кода и т.д. [5].

Таким образом, согласно модели Ф. Морисса и Р. Парсона, своеобразие каждой конкретной корпоративной культуры определяется взаимосвязью указанных выше характеристик.

Совершенно иная модель корпоративной культуры была предложена отечественным исследователем В.А. Спиваком. Он считает, что корпоративную культуру российских компаний не следует слепо сопоставлять с западными моделями. Это связано с тем, что большой отпечаток на содержание корпоративной культуры накладывает менталитет и особенности национального развития. В качестве примера он приводит иерархию потребностей А. Маслоу, согласно которой все действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности. Сами же потребности можно представить как уровни пирамиды, при этом человек в стремлении удовлетворять свои потребности последовательно движется от одного уровня к другому - начиная с уровня физиологических потребностей и заканчивая потребностью в самореализации. Чувство неудовлетворенной потребности является для человека побуждением к действию, иначе говоря, мотивом.

При этом В.А. Спивак отмечает, что данная пирамида была сформулирована, в первую очередь, исходя из реалий американского образа жизни, и не может быть аналогичным образом применима к странам с менее развитой экономикой, для населения которых на вершине пирамиды будет стоять удовлетворение социальных потребности, а главным мотивом будет выступать оплата труда [3, с. 20].

В связи с этим В.А. Спивак предлагает вернуться к изучению корпоративной культуры предприятий советской эпохи, которая в то время носила название «культуры труда», «культуры производства», и рассматривать отечественные подходы к ее определению.

Так, исследователь выделяет следующие элементы «культуры производства»:

Культура условий труда - это совокупность факторов, которые определяют поведение человека в процессе его деятельности на производстве. Сюда относятся условия труда, в том числе санитарно-гигиенические, социальные, психологические и т.д.
Культура средств труда и трудового процесса. Данный элемент характеризуется уровнем внедрения новых технологий на производстве и совершенствованием трудовых процессов (качество оборудования и инструментов, качество выпускаемой продукции, качество оценки результатов работы, использование передовых методик и т.д.).
Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Она определяется социально-психологическим климатом в организации, наличием общих ценностей и убеждений у работников, чувством коллективизма, готовностью помочь друг другу и т.д.
Культура управления. Данный элемент характеризуется стилем руководства в организации, методами управления, компетентностью руководящего состава, применяемыми методами стимулирования работников и т.д.
Культура работника. Она определяется совокупностью культуры труда и нравственной культуры. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им правил поведения, этикета, хороших манер. Культура работника определяется его отношением к работе, качеством его образования, исполнительностью, способностью проявлять творческий подход [3, с. 115].

Данный подход к определению модели корпоративной культуры интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике.

Нам также хотелось бы отметить, что помимо явных сходств, которые можно выделить в корпоративных культурах множества организаций, существуют и явные отличия. Для того чтобы структурировать эти отличия, рассмотрим несколько типологий организационной культуры, разработанных различными авторами.

Т. Дил и А. Кеннеди (TerenceDeal, AllanKennedy) предположили, что наибольшее влияние на культуру компании оказывает окружающая ее бизнес-среда. Исходя из этого, они предложили модель, базирующуюся на двух параметрах: степень риска, связанного с деятельностью компании, и скорость, с которой компании и их сотрудники получают обратную связь об успехе своей стратегии и деятельности. Таким образом, в зависимости от уровня проявления каждого из указанных выше параметров по шкале высоко/низко (применительно к степени риска) и медленно/быстро (применительно к скорости обратной связи) модель предлагает 4 типа организационных культур. Рассмотрим их ниже.

Культура мачо, крутых парней. «Мир индивидуалистов, которые регулярно рискуют и получают быструю обратную связь о том, были ли правильные или неправильные действия».

Этот тип культуры характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией, поскольку сотрудники таких организаций считают, что для того, чтобы построить карьеру, необходимо, подобно высшему руководству, проявлять жесткость, решительность и «бойцовские качества». При этом эмоциональность и чувствительность проявлять нежелательно. Такого рода поведение на работе, как правило, вызывает множество внутренних конфликтов среди сотрудников.

Культура «хорошо поработали / хорошо отдохнули». «Здесь важно не только усердно работать, но и отдыхать; сотрудники принимают рискованные решения с возможностью получить быструю обратную связь; для того, чтобы добиться успеха, компания поощряет сотрудников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким риском». Этот тип культуры характеризуется высоким уровнем активности со стороны персонала, при этом каждый сотрудник принимает решение с определенным уровнем «риска». Как правило, основной культурной ценностью таких организаций является предоставление клиентам качественного продукта или услуги. Такому типу культуры свойственны собрания, коллективная работа, офисные вечеринки, офисный сленг, ключевые слова и так далее. Эти черты типичны для крупных корпораций в сфере автомобильной промышленности, ИТ и телекоммуникации. Это связана с тем, что в небольших организациях уровень «риска» выше, ведь каждое решение, принимаемое сотрудниками в этих организациях, оказывает большое влияние на эффективность работы компании в целом.
Культура «крупных ставок». «Культуры компаний с крупными ставками, в которых проходят годы, прежде чем сотрудники узнают, окупились ли принятые ими решения. Сценарий с высокой степенью риска, с медленной обратной связью». Этот тип культуры встречается в организациях, участвующих в проектах, вовлекающих большой объем ресурсов и требующих большое количество времени для реализации, - например, в нефтяных компаниях, авиации, строительных фирмах и т.д. Сотрудникам таких компаний свойственна основательность, осторожность, терпеливость, готовность завоевывать авторитет годами.
Культура процесса. «Мир без обратной связи, где сотрудникам трудно оценить качество своей работы (что они делают), вместо этого они концентрируются на том, как они это делают. У нас есть другое название этой культуры, когда процессы выходят из-под контроля - бюрократия!»

Данный тип культуры характеризуется небольшим уровенем риска при принятии решения, медленной обратной связью или ее отсутствием, бюрократией. В условиях получения медленной обратной связи об эффективности принятых организацией решений внимание руководства и сотрудников сосредоточено на деталях. Это означает, что сотрудники в большей степени сконцентрированы на процессе выполнения работы, а не на ее результате. Такая корпоративная культура присуща компаниям в сфере услуг (правительственные департаменты, банки и т.д.).

Т. Дил и А. Кеннеди признают, что такая типология организационных культур является несколько упрощенной, тем не менее она может быть полезной отправной точной для анализа конкретной организации. Авторы также отмечают, что все четыре типа культуры можно встретить одновременно в одной организации. Также они предполагают, что компании с сильной корпоративной культурой могут использовать лучшие элементы каждого типа культуры для того, чтобы наиболее быстро реагировать на изменения окружающей бизнес-среды [6].

В отличие от приведенной выше типологии Т. Дила и А. Кенеди, основанной на влиянии бизнес-среды на организацию, типология корпоративных культур Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона базируется на характере межличностных отношений в организации. В данной типологии выделены следующие 4 типа культуры, каждая из которых носит имя греческого Бога как символа воплощения определенных личностных качеств.

Культура власти (Зевс). Ч. Хенди изобразил данный вид культуры в виде паутины, в центре которой находится паук. В данном типе культуры наиболее важная роль отводится «пауку в центре» - иначе говоря, руководителю, являющемуся главным источником власти в организации. Этим же человеком определяются позиции остальных членов организации, при этом уровень влияния каждого сотрудника определяется не формальной должностью, а степенью приближённости к руководству.

Данный тип культуры отличает быстрота решений, которые исходят из центра, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. В то же время при некомпетентном руководстве могут иметь место негативные проявления культуры в организации, такие как злоупотребление властью со стороны руководства, политическое интриганство, появление страхов увольнения среди сотрудников и т.д.

Культура роли (Апполон). Данный тип культуры изображен в виде греческого храма с поддерживающими его колоннами. Колонны символизируют функционирующие департаменты, в которых сосредоточена вся мощь организации. При этом весь процесс координируется узкой группой руководства «на вершине храма». Данный тип культуры является бюрократическим и характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации в работе, наличием множества политик и процедур, определяющих и контролирующих рабочий процесс, при этом инновации и инициативность со стороны персонала подавляются.

Данный тип культуры будет успешным в условиях стабильной бизнес-среды с устойчивым и предсказуемым рынком. И, напротив, культура роли трудно адаптируется к условиям меняющейся среды.

Для сотрудников культура ролей обеспечивает возможность в приобретении специальных знаний и функциональном развитии. Кроме того, эффективная работа вознаграждается в виде материальной мотивации либо, возможно, путем продвижения сотрудника по карьерной лестнице. В то же время эта культура разочаровывает амбициозных людей, ориентированных на контроль своей работы и на результат, а не процесс. Такие сотрудники будут довольствоваться этой культурой только на уровне руководителей высшего звена.

Культура задачи (Афина). Культура задачи ориентирована на работу или проект, ее структура представлена автором в виде матричной сети. Некоторые из нитей сети толще или сильнее других, а большая часть силы и влияния находится в промежутках сети, на узлах. Культуры задач часто связаны с организациями, которые имеют матричные или проектные структуры.

Фокус здесь сделан на выполнении работы, а потому культура задач стремится сконцентрировать «нужных» людей и необходимые инструменты на правильном уровне, для того чтобы собрать соответствующие ресурсы для завершения конкретного проекта. Культура задачи зависит от командной работы, от того, насколько группа может объединить свои усилия для повышения общей эффективности, при этом командный результат имеет приоритет над индивидуальными целями и задачами.

Организация с данным типом культуры может быстро реагировать на вызовы окружающей среды, поскольку каждая рабочая группа в идеале содержит все необходимые полномочия и ресурсы для принятия решений. Важно отметить, что такая культура предполагает высокую степень автономии, оценку сотрудников по результатам их работы, позитивные рабочие взаимоотношения внутри группы, обусловленные способностями каждого ее члена, а не статусом или положением.

Культура задач подходит для организаций, для которых важна гибкость и чувствительность к рынку и окружающей среде. Однако необходимо отметить, что контроль в таких организациях может быть затруднен, поскольку он сконцентрирован в руках у высшего руководства и осуществляется на этапе распределения ресурсов для проектной деятельности, а не регулярно.

4. Культура личности (Дионис)

Этот тип культуры Ч. Хэнди изобразил в виде звездного неба. Звезда в данном случае олицетворяет творческую личность, которая является основой и главной движущей силой в организации. Подобного рода организации не имеют четких корпоративных норм и существуют для того, чтобы сотрудники могли реализовывать поставленные перед ними цели и развивать свой творческий потенциал. При этом каждый сотрудник в организации считает себя независимым экспертом, оказывающим необходимые услуги организации на временной основе.

Компании подобного рода встречаются нечасто, поскольку менеджмент в них осуществляется только по согласию работников, которые не признают власти организации как таковой. Тем не менее организации с культурой личности все же встречаются, например, среди некоторых высших учебных заведений [7; 8, с. 168].

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели различные подходы к сущности понятия корпоративной культуры, а также описали некоторые модели и типологии, выделенные как зарубежными, так и российскими авторами. Все эти модели базируются на разнообразных основополагающих критериях, не всегда соотносящихся друг с другом. При этом можно с уверенностью сказать, что изучение описанных выше подходов имеет большую практическую значимость, поскольку может способствовать проведению всестороннего анализа организации с целью оценки текущего уровня развития корпоративной культуры, а также разработки конкретных методов по ее формированию и развитию с целью повышения общей эффективности компании.

1.2 Основные критерии развитой корпоративной культуры в организациях

Взаимодействие в успешных организациях строится на основе взаимного уважения и нацеленности на результат. Для создания и поддержания психологически комфортной рабочей обстановки сотрудники должны соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

корректное и уважительное отношение к коллегам;
грамотно выстроенная речь в ситуациях делового общения, без использования жаргонизмов и ненормативной лексики;
недопустимость грубых, резких выражений;
обращение к коллегам на «Вы» по имени и отчеству (допустимо обращение на «ты» при обоюдном согласии);
внимательное отношение к мнению коллег и уважение к их достижениям;
поддержка и взаимопомощь в коллективе, в том числе в отношении новых сотрудников;
выстраивание честных и равноправных отношений с коллегами;
сотрудничество для достижения общих целей;
предупреждение развития и усугубления межличностных конфликтов при исполнении должностных обязанностей. [6]

Основные принципы деятельности организаций:

действовать в соответствии с законодательством;
уважать и учитывать интересы акционеров, сотрудников, потребителей и других заинтересованных сторон;
соблюдать этические нормы, соответствующие высокому статусу одной из крупнейших нефтяных компаний страны, действовать, основываясь на принципах добропорядочности, честности, справедливости во взаимоотношениях со всеми заинтересованными сторонами;
открыто информировать заинтересованные стороны о своей деятельности в порядке и в формах, установленных действующим законодательством и внутренними документами организации;
придерживаться принципов добросовестной конкуренции, с уважением относиться к своим конкурентам;
противодействовать коррупции во всех ее формах;
вносить посильный вклад в экономическое и социальное развитие регионов деятельности и создание благоприятных условий жизни в них;
обеспечивать сохранность, защиту и приумножение активов акционеров, собственников и инвесторов;
соблюдать права человека, признавая их важность и всеобщность;
использовать ресурсы с максимальной эффективностью;
применять новейшие технологические достижения;
обеспечивать безопасные условия труда и защиту здоровья персонала;
заботиться об окружающей среде. [6]

Обращение с имуществом

Сотрудники организации должны работать добросовестно, беречь имущество организации и не допускать его использования не по назначению, а также в личных целях. Сотрудникам следует предостерегать коллег от халатного и расточительного отношения к имуществу организации.

Ведение отчетности

В основе деятельности организации обязательно должна присутствовать добросовестность и открытость при составлении финансовой и управленческой отчетности. Организации обеспечивает полноту, точность и достоверность данных, отражаемых в отчетности, в строгом соответствии с российским и международным законодательством.

Сотрудники, отвечающие за формирование финансовой и управленческой отчетности, должны строго соблюдать все требования к ведению такой отчетности.

Единый корпоративный стиль

В организации должен действовать Стандарт единого корпоративного стиля, в котором содержится свод правил по использованию различных элементов фирменного стиля (логотип, знак, цветовая гамма, шрифт и др.). При оформлении представительской, полиграфической, сувенирной, рекламной продукции, выставочных экспозиций, производственных объектов и др. необходимо руководствоваться этим Стандартом. [7]

Внешний вид сотрудников

Внешний вид каждого сотрудника – одна из составляющих имиджа организации. Одежда сотрудников должна быть аккуратной и опрятной. Обувь должна быть чистой.

Рекомендации в отношении делового стиля для женщин:

Не допускаются спортивная и джинсовая одежда, одежда без рукавов, из прозрачных тканей, с глубоким декольте, с изобилием блестящих элементов, излишне обтягивающая фигуру.
В выборе обуви рекомендуется придерживаться классических моделей на среднем каблуке.
Волосы должны быть естественных тонов, аккуратно пострижены и уложены.
В макияже необходимо придерживаться чувства меры.
Допускаются украшения классического стиля.

Рекомендации в отношении делового стиля для мужчин:

Предпочтительны деловые костюмы классического покроя, классические туфли без броских элементов. Рекомендуется ношение галстука.
Не допускается джинсовая и спортивная одежда.

Требования к спецодежде:

Спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в организации стандартам.
Спецодежда должна быть чистой и аккуратной, подогнанной по фигуре. Менять спецодежду следует в соответствии с нормативами, установленными в организации. [7]

Конфиденциальность информации

Информация, возникающая в процессе осуществления трудовой деятельности сотрудников, должна использоваться только для выполнения служебных обязанностей и не подлежит разглашению, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации или регламентами организации.

В целях охраны конфиденциальной информации сотрудники организации обязаны строго выполнять требования Положения о коммерческой тайне организации и других документов, регламентирующих порядок обращения с конфиденциальной информацией.

При переходе на другое место работы необходимо сохранять конфиденциальность информации организации. В свою очередь, организация не обязывает новых сотрудников раскрывать конфиденциальную информацию организаций, в которых они ранее работали.

Защита интересов организации

При принятии решений по любым вопросам деятельности организации сотрудники должны руководствоваться исключительно ее интересами. Следует избегать ситуаций конфликта интересов, когда личные интересы противоречат или могут противоречить интересам организации.

Сотрудники не должны участвовать прямо или косвенно в деловых связях с партнерами, поставщиками или конкурентами иначе, как в процессе ведения дел от имени и в интересах организации. [8]

При возникновении конфликта интересов сотрудник должен проинформировать об этом своего непосредственного руководителя и комиссию по этике для получения консультации относительно дальнейших действий.

Взаимодействие с деловыми партнерами

Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров о организации и влияет на их стремление сотрудничать с организации. В процессе делового общения с партнерами сотрудники обязаны придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

корректное и уважительное отношение;
сдержанность и тактичность в процессе общения;
отказ от обсуждения одного делового партнера с другим;
выстраивание честных и равноправных отношений;
предоставление деловому партнеру только той информации, которая непосредственно касается предмета переговоров;
предельная пунктуальность в исполнении обязательств и договоренностей;
открытость при условии сохранения конфиденциальной информации. [9]

Взаимодействие руководителей с подчиненными

Руководителям рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила в отношении подчиненных сотрудников:

личным примером побуждать подчиненных к приверженности корпоративным ценностям, принципам и нормам корпоративной культуры;
создавать и поддерживать в коллективе атмосферу доверия, в которой каждый сотрудник знает круг своих обязанностей, открыто высказывается по вопросам профессиональной деятельности и без опасений информирует руководителя о проблемах в случае их возникновения;
не допускать критики подчиненных в присутствии других сотрудников;
регулярно предоставлять подчиненным информацию с оценкой их работы;
обеспечивать неукоснительное соблюдение подчиненными положений настоящего Кодекса, принимать меры по предупреждению нарушений.

Взаимные приветствия и представления

Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила приветствий и представлений:

при встрече в коридоре или на открытой территории первым следует здороваться подчиненному;
входящему в помещение (в том числе руководителю) необходимо первому здороваться с присутствующими;
при рукопожатии первым руку должен протягивать начальник или вышестоящий сотрудник;
младшего по должности необходимо представлять старшему по должности;
представляя друг другу равных по положению людей, первым называть того, кто Вам менее знаком, тому, кого вы знаете лучше;
если представляющий вас партнер или коллега забыл ваше имя, во избежание неловкой ситуации следует назвать его самому;
заранее собирать данные о человеке, которого вы должны представить, загодя выяснив, как именно ему хотелось бы быть представленным;
при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку. [10]

Проведение деловых встреч

Деловые встречи (собрания, совещания, переговоры) являются важным инструментом управленческой деятельности организации. При проведении деловых встреч следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью и соблюдать следующие нормы и правила:

приходить на деловые встречи вовремя;
соблюдать регламент деловой встречи;
перед началом деловой встречи отключать мобильный телефон или переводить его в беззвучный режим.

Сторона, выступающая инициатором встречи, определяет ответственного за подготовку, дату, время и место проведения, список участников и схему их оповещения.

Использование Корпоративной социальной сети

Одним из эффективных инструментов внутренней коммуникации в организации является Корпоративная социальная сеть (КСС) . КСС создана с целью вовлечения сотрудников в активное взаимодействие и обмен знаниями при решении актуальных производственных задач, что способствует в целом личностному и профессиональному росту каждого, а также корпоративной сплоченности коллектива.

Пользователем КСС может стать любой сотрудник организации. При использовании Корпоративной социальной сети сотрудники должны руководствоваться правилами, прописанными в Регламенте функционирования Корпоративной социальной организации.

Ответственность за соблюдение сотрудниками положений Кодекса в организации возложена на их руководителей.

Ответственность за информирование и консультирование персонала по вопросам соблюдения положений Кодекса, разрешение противоречий этического характера, проведение расследований по фактам нарушения положений Кодекса несут комиссии по этике. [10]

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА БАНК ВТБ 24

2.1 Краткая характеристика предприятия

банк потребительский кредитование

Банк ВТБ 24 – один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в состав международной финансовой группы ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Банк ВТБ 24 образован на базе Гута-Банка, не выдержавшего межбанковского кризиса 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. Банк создан в соответствии с решением общего собрания участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности “ГУТА-БАНК” (общества с ограниченной ответственностью) о его преобразовании от 31 марта 2000 года (протокол № 77) с наименованиями Закрытое акционерное общество “Коммерческий банк развития предпринимательской деятельности “ГУТА-БАНК”, ЗАО “КБ “ГУТА-БАНК”. Банк является правопреемником КБ “ГУТА-БАНК” ООО по всем его правам и обязанностям в соответствии с передаточным актом.

В 2005 году Гута-Банк переименован в ЗАО «Внешторгбанк Розничные услуги». В соответствии с решением общего собрания акционеров от 06 июня 2005 года (протокол №03/05) наименования Банка изменены на Внешторгбанк Розничные услуги (закрытое акционерное общество), ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги.

В соответствии с решением общего собрания акционеров от 10 октября 2006 года(протокол №05/06) наименования Банка изменены на Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество), ВТБ 24 (ЗАО).

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций. Осуществление банковских операций производится на основании специального разрешения (лицензии) Банка России. Деятельность ВТБ 24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Анализ корпоративной культуры организации и ее влияния на социальноэкономические показатели деятельности организации позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а вследствие этого - и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды [1]. Поэтому анализ корпоративной культуры достаточно часто является объектом исследования [2-4], в том числе в отдельных странах [5] и сферах деятельности фирмы [6].

Под корпоративной культурой понимают специфическую, характерную для данной компании систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способов постановки и ведения дела [7].

Целью исследования является анализ корпоративной культуры предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию в Банке ВТБ24 (ПАО).

ВТБ24 - один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в международную банковскую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Численность персонала филиала № 6602 банка представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала в филиале № 6602 ВТБ 24 (ПАО) за 2016-2018 гг.

Подразделение	2016	2017	2018
Административный персонал	31	24	30
Сервис-подразделения	355	359	420
Фронт-подразделения	709	762	850
Итого	1095	1145	1300

Основная доля персонала приходится на персонал фронт-подразделений (обслуживание клиентов или персонал, напрямую влияющий на прибыль Банка).

Персонал любой организации является главным источником, носителем и транслятором корпоративной культуры. В организациях с развитой корпоративной культурой она становится частью организаций, оказывающей активное воздействие на сотрудника, изменяющей их поведение в соответствии с ценностями, которые составляют ее основу [8]. За исследуемый период было принято на работу более тысячи сотрудников.

Корпоративная культура играет важную роль в выборе будущим работником места работы, так, проведенный компанией Kelly Global Workforce Index опрос показал, что корпоративная культура входит в основные значимые факторы при выборе работодателя (рисунок 1).

Рис. 1: Основные факторы, влияющие на выбор работодателя [9]

Из выше перечисленного с уверенностью можно сказать, что главным фактором при выборе работодателя для соискателей стал бренд компаний, а материальная составляющая оказалась лишь на втором месте. Корпоративная культура вошла в тройку главных факторов, что говорит нам о том, что люди при выборе работодателя смотрят, как в организации развито отношение к своему главному ресурсу - к людям.

В Банке ВТБ24 (ПАО) в 2013 году были разработаны ценности компании (рис.2), которые включают шесть элементов.

Рис. 2 Символика ценностей Банка ВТБ24 (ПАО)

Расшифровка элементов ценностей Банка ВТБ24 (ПАО) выглядит следующим образом: «Развитие» - учиться, внедрять инновации и двигаться вперед; «Открытость» - доверять друг Другу, действовать открыто и понятно для клиентов и коллег; «Энергия» - передавать положительную энергию через свою ежедневную деятельность; «Надежность» - выполнять обещания, обеспечивать уверенность и спокойствие; «Люди» - работать для клиентов, развивать таланты и создавать команду, в которой мечтает оказаться каждый; «Эффективность» - четко рассчитывать стратегию, разумно использовать силы и неизменно достигать намеченной цели.

Также был разработан ценный блокнот, в котором прописаны все вышеперечисленные ценности и более подробно описано, что они означают. Помимо общепринятых ценностей, разработанных руководством Банка, у каждого региона могут быть добавлены свои ценности. Политика Банка предоставляет полную свободу для выбора ценностей.

Мы проанализировали состояние корпоративной культуры, используя методику, предложенную профессором И.А.Кульковой [10], (табл.3).

Таблица 3 Инструменты оценки корпоративной культуры Банка ВТБ24 (ПАО)³

Элементы корпоративной культуры	Характеристики	Формы проявления	Отсутствие или наличие инструментов
1	2	3	4
1.Материальное окружение	Внешний вид сотрудников	Стиль одежды, наличие дресс - кода	+
1.Материальное окружение	Оформление офисных помещении	Единство в дизайне оформления, наличие логотипов и фирменной цветовой гамы	+
2.Нормы и правила	Регламентация процесса управления	Наличие миссии, философии компании, стратегии ее развития; наличие должностных инструкции, положение об отделах, правила внутреннего распорядка, наличие стандартов качества работы	+
2.Нормы и правила	Корпоративные ценности	Наличие сформулированных общекорпоративных ценностей, принятие их сотрудниками, наличие конфликтов ценностей, наличие «не писанных» правил.	+
3.Поведение сотрудников	Отношение к клиентам	Наличие и применение стандартов на приветствие, прощание; на поведение с постоянными клиентами; на поведение в конфликтных ситуациях	+
	Отношения с коллегами	Реакция на нового сотрудника; взаимозаменяемость сотрудников; общение с коллегами при посторонних; поведение в конфликтной ситуации; Отношение с подчиненными и руководителями; общение вне работы; поздравления коллег с праздниками	+
	Выполнение функций	Психологический настрой; социально-психологический климат; добросовестность выполнения работы; контроль промежуточных результатов работы; работа в чрезвычайных обстоятельствах	-
1	2	3	4
4.Система управления	Тип и рациональность организационной структуры	Тип структуры; соблюдение норм управляемости, наличие (отсутствие) двойного подчинения	+
4.Система управления	Мотивация персонала	Мотивированность работников к труду, анализ системы вознаграждения ( в том числе и морального)	+
5.Взаимодействие с внешней средой	Информационное взаимодействие	Механизм получения информации из внешней среды и доведения ее до сведения коллег, наличие стандартов на неразглашение конфиденциальной информации	+
	Правовое взаимодействие	Наличие стандартов на защиту сфер интересов фирмы, работников в других организациях	+
	Организация взаимодействия	Наличие полномочий представлять фирму от своего имени, оплата представительских расходов	+
6.Оформление рабочих мест	Планировка рабочих мест	Рациональность рабочих мест	+
	Оснащение рабочих мест	Наличие всего необходимого для работы на рабочем месте, степень новизны и качество применяемого оборудования и оснастки	+
	Обслуживание рабочих мест	Формы обслуживания рабочих мест, состояние рабочего места в конце рабочего дня	-

Анализируя таблицу, в целом можно сказать, что в организации существуют и применяются все инструменты, из которых складывается корпоративной культуры, что способствует четко выстроенной организационной культуре в целом. Сотрудники знают, какими документами регламентируется их работа. Какие цели, планы у компании в целом, что способствует эффективному существованию организации.

Выявлено, что в организации отсутствует элемент «поведение сотрудников», который описывает выполнение функции, а также обслуживание рабочих мест.

В организации реализуется и существует проект «Моя идея» - инструмент развития корпоративной культуры в Банке, который провозглашает, что «авторы идей по оптимизации процессов - наши уникальные сотрудники».

Банк крайне заинтересован в том, чтобы работники активно участвовали в процессе улучшения всех сторон его деятельности: как внешних клиентских процессов, так и сопровождающих, внутренних. «Моя идея» обеспечивает авторам простой и эффективный способ продвинуть идею до начала реализации и проследить весь последующий путь её внедрения.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры

На рисунке 3, представлена схема проекта «Моя идея», с помощью данной схемы сотрудникам понятно, из каких этапов состоит рассмотрение предложенной идеи.

Рис. 3: Схема проекта «Моя идея» ВТБ24 (ПАО)⁴

В 2018 году правлением Банка ВТБ24 была утверждена концепция программы «Кадровый актив: Стратегия банка. Потребность в человеческих ресурсах» - инструмент, который позволяет:

Определить высокопотенциальных сотрудников.
Выделить и подготовить приемников на ключевые должности.
Повысить лояльность и удерживать высокопотенциальных сотрудников.
Эффективно распределять ресурсы, в том числе и на обучение.

В организации имеется своя нижеперечисленная система льгот, которыми могут воспользоваться сотрудники организации⁵:

добровольное медицинское страхование (ДМС);
доплата к пособию по временной нетрудоспособности;
доплата по случаю отпуска по беременности и родам;
проезд и провоз багажа к месту отпуска;
целевые оплачиваемые отпуска;
материальная помощь;
материальная помощь при чрезвычайных жизненных ситуациях;
материальная помощь родственникам умерших работников Банка;
командообразующие мероприятия.

Все вышеперечисленные льготы прописаны в организационно-распорядительных документах Банка ВТБ24

Помимо системы льгот в организации существуют компенсационные льготы, в них входят такие льготы как:

возмещение транспортных затрат;
сотовая связь;
представительские расходы;
командировочные расходы;
рабочее место.

Для вышеперечисленных льгот в организации также разработаны организационнораспорядительные документы, в которых прописано, на кого эти положения распространяются, то есть кто может рассчитывать на них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высокий уровень профессионализма сотрудников, их приверженность корпоративным ценностям, ответственность и добросовестность являются залогом успешной деятельности и развития в любой организации.

Организация должна предоставлять равные возможности всем своим сотрудникам независимо от пола, возраста, национальности или религиозной принадлежностям.

Организация должна проводить честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика должна проводиться на всех этапах работы с персоналом.

Мы можем видеть, что организация предоставляет все необходимые инструменты для успешного выполнения работы своих сотрудников.

Как показал анализ исследуемых внутренних данных о корпоративной культуре организации Банка ВТБ24 (ПАО), корпоративная культура напрямую влияет на социальноэкономические показатели деятельности организации, так как главным ресурсом любой организации являются люди.

В целом корпоративную культуру предприятия можно оценить как «хорошую».

В связи выявленными проблемами для совершенствования корпоративной культуры Банка ВТБ24 (ПАО) предлагается внедрить программу снижения текучести кадров. В целом можно отметить, что работодатель постоянно совершенствует инструменты управления корпоративной культурой. Но, не смотря на все ранее разработанные инструменты банка, текучесть кадров остается высокая, что негативно сказывается на деятельности банка. В связи с этим предлагается ряд мероприятий по снижению текучести кадров сотрудников: проведение анкетирования в целях лучше узнать, чего не хватает самим сотрудники; создание сообществ по общим интересам, повышение заинтересованности работников в конечном результате.

Результат, который мы получим от проведения программ, способен усилить корпоративную культуру банка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 15.05.2014).
Абрамова, М.В. Понятие и содержание кадровых технологий // Российский следователь. - 2014. - N 7. - С. 40.
Балашова, А. Учиться никогда не поздно. Особенно бизнесу // Управление персоналом. - 2013. - N 1. - С. 71.
Варданян, И. Исследование систем обучения и развития персонала // Кадровик.ру. - 2013. - N 2. - С.69.
Вишня, Д., Виноградова, Т., Виноградов, О., Влад, Ю., Загурская, Е., Иванова, М., В. Чему и как учить современный бизнес? // Управление персоналом. - 2013. - N 11. - С.25.
Воронова, А. Обучение персонала: как отличить конструктивный психологический тренинг от деструктивного // Кадровик.ру. - 2014. - N 8. - С.71.
Галба, С., Логинова, Л., Малышева, Л., Пигалева, Г. Использование видеофильмов для обучения персонала // Управление персоналом. - 2014. - N 9. - С.44.
Внутрикорпоративное управление профессиональным развитием персонала в системе менеджмента качества / Зазовская, Н.М., Мартынов, В. Г. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2014.–356 с.
Закалюжная, Н.В. Правовое регулирование нетипичных трудовых отношений: монография. - М.: КОНТРАКТ, 2014. - 60 с.
Зимин, В. Введение в профессиографию // Консультант. - 2014. - N 3. - С.92.