Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура и её влияние на управление персоналом гостиницы «The Ritz-Carlton, Moscow»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Хорошо развитая культура организации формирует её имидж. Это важно в современных условиях рынка, где для достижения успеха любая организация должна быть ориентирована на клиента, узнаваемой и открытой.

Важно понимать, что корпоративная культура формируется двумя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники самостоятельно.

Поэтому полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Её невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять внимание корпоративной культуре организации, формировать её и в случае необходимости корректировать.

Актуальность темы определяется постоянно возрастающей потребностью в развитии организации и как следствие этого, повышение эффективности её деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры организации.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Этапы решения поставленной цели:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
описать процесс формирования корпоративной культуры;
определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;
исследовать корпоративную культуру гостиницы ООО «Хотэл Менеджмент Компани» The Ritz-Carlton, Moscow

Предметом курсовой работы является корпоративная культура организации.

Объектом исследования в данной работе является гостиница ООО «Хотэл Менеджмент Компани» The Ritz-Carlton, Moscow

В данной курсовой работе в качестве источников информации использовались различные книги по менеджменту и корпоративной культуре организации, учебники для вузов, публикации в научно познавательных изданиях, таких как, Молодой ученый и Вестник новгородского государственного университета, Научный вестник МГТУ ГА. Так же использованы книги таких издательств как, «Манн, Иванов и Фербер» и «Альпина Паблишер», которые печатают в переводе на русский язык самые успешные и современные зарубежные книги по бизнесу, менеджменту, организации корпоративной культуры, лучшему сервису в мировых компаниях.

Глава 1. Формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры появилось в мире в 20 гг. XX в., когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных организаций и фирм и определить их место в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [10].

Формированию корпоративной культуры способствует использование эталонов в корпоративной этике, правил и норм обязательных для всех сотрудников организации. Все это определяет лицо компании и оказывает влияние на её экономическое положение. В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы организации, фундаментом для её динамичного роста.

Процесс формирования корпоративной культуры предполагает создание таких социальных, бытовых, психологических и других условий труда в которых работник организации чувствует себя комфортно. Для этого необходимо признать важность роли каждого сотрудника в общих делах коллектива, расширить его участие в управлении различными процессами. Безразличие организации к достижениям своих сотрудников приводит к равнодушному отношению коллектива к делам организации, что ведет к снижению эффективности работы всей организации [20].

Корпоративную культуру нельзя свести только к организационным моментам. К её сущности относятся такие ценностные установки, которым следуют в своей работе все сотрудники. В организации должны существовать лозунги, стандарты, принципы работы, которые должны воспитывать в сотрудниках чувство гордости за организацию и ставить перед ними высокие цели [19].

В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры.

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Эдгар Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения». Э. Шейн полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе [10].

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые сотрудниками организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации.

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, - следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания.

Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, влияющей на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности [19].

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда [20].

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие - то, что называется «командный дух»;
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам и принципам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Соответственно, она обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушным мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [12].

Цель корпоративной культуры организации – достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому.

Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Но ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [9].

Таким образом, корпоративная культура представляет собой универсальный инструмент, позволяющий организации адаптироваться к изменениям окружающей среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным сотрудником исходя из общей цели организации. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность организации, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Культура формирует людей, и люди формируют культуру. Корпоративная культура не бывает врожденной, она создается. С её помощью люди создают порядок из хаоса. С её помощью в организации находят ответы на существенные вопросы, берут под контроль время и власть, строят отношения, справляются с дефицитом и потерями, структурируют жизнь и приходят к совместно установленным социальным нормам [5].

Формирование корпоративной культуры является важной стороной управления компанией. При её формировании необходимо руководствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и особенности её функционирования [1].

Цель формирования корпоративной культуры – достижение высокой прибыльности организации посредством совершенствования процесса управления человеческими ресурсами. Это приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям производительности организации в целом [12].

Формирование корпоративной культуры — это длительный и сложный процесс, традиционно включающий себя четыре этапа:

определение миссии организации, базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработка символики организации.

В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на: поведение в критических ситуациях; распределение дефицитных ресурсов; распределение ролей в организации, обучение и наставничество; определение уровня вознаграждение и статуса работника; организационные системы и процедуры; официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений [20].

Основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры:

Анализ существующей культуры, который осуществляется по основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.
Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.
Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать её успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работникам организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брэндинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на восприятие инноваций;
тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяет менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии корпоративной культуры);
помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рос эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Реализация проектов.
Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов, адекватности корпоративной культуры, выбранной стратегии организации, адаптивности культуры.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и означает, что он не только осознает идеалы организации, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные стандарты. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения [19].

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным и этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы.

Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из неё, что существенно повышает стабильность её функционирования. Носителями корпоративной культуры выступает непосредственно коллектив организации. В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, её частью [17].

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.
Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.
Общечеловеческие духовные ценности. Недопустимо приводить к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и корпоративной культурой организации.

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении коллективом

Влияние корпоративной культуры на управление человеческими ресурсами чрезвычайно важно. Оно может быть неявным, но решающим фактором принятия решения, как на индивидуальном, так и на уровне организации. Культура как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих норм, принятых и усвоенных личностью, в существенной мере определяет функциональную организационную культуру организации. В компаниях и организациях где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности не стали основой жизни коллектива организации [11].

Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение. Она определяет, какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Отличительной чертой той или иной культуры выступает то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Отсутствие социально-негативных конфликтов в различных сферах жизни компании – показатель эффективности функциональной корпоративной культуры организации. Иными словами, корпоративная культура является одним из важнейших факторов вовлечения работников во все процессы жизнедеятельности организации, а значит и её успеха [4].

На всех стадиях развития организации управленческая культура её руководителя, его личные ценности, установки, способны определять культуру всей организации [18]. Влияние руководителя на формирование культуры особенно проявляется, если он является лидером, волевой личностью.

Менеджмент организации призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от неё, и должен оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Показателем эффективности корпоративной культуры служит способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты в коллективе.

Для определения степени влияния корпоративной культуры на управление персонала организации необходимо осветить ее свойства:

динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. «В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные корпоративные культуры выбирают свои пути решения, более либо менее эффективные;
системность, указывающая на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;
строгая структурированность элементов, составляющих корпоративную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности;
неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую корпоративную культуру либо какой-либо из ее элементов;
разделяемость: любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. «Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры»
адаптивность корпоративной культуры, т. е. «…способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становится частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны [8].

Таким образом, исходя из сказанного, можно сделать следующие выводы и обобщения: Во-первых, корпоративная культура даёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации; Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; В-третьих, организация, не занимающаяся формированием корпоративной культурой в последствии обречена на провал, поскольку развиваться в современных рыночных условиях может только организация со сплоченным коллективом. В-четвертых, способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации [17].

В заключение необходимо отметить, что процесс создания и поддержания корпоративной культуры длительный и трудоемкий, но высоко развитая и органично вписанная в социальную реальность корпоративная культура будет гарантией благотворительной жизнедеятельности организации, её выживаемости в процессе взаимодействия с окружающей средой и разрешении конфликтов внутри организации [18]. Корпоративная культура это один их тех феноменов, который заставляет различных людей сплотиться в один единый коллектив, связанный одной целью, общими ценностями, единой идеей.

Вывод по 1 главе

Корпоративная культура это один их тех феноменов, который заставляет различных людей сплотиться в один единый коллектив, связанный одной целью, общими ценностями, единой идеей.

Глава 2. Корпоративная культура гостиницы «The Ritz-Carlton, Moscow»

2.1 Краткая характеристика гостиницы «The Ritz-Carlton, Moscow»

Отель The Ritz-Carlton Moscow открыт в июле 2007 года, генеральным менеджером является Бернд Кулен. Гостиница позиционируется как «самый дорогой отель Москвы», высшей категории «5 звезд de luxe», расположен в начале ул. Тверская, этот пятизвездочный отель задает динамику градостроительному облику главной магистрали столицы, идеально вписавшись в свое историческое окружение. Объект специализируется на приеме и обслуживании деловых путешественников и респектабельных туристов, как групп, так и индивидуалов, своими доходами, подтверждающими понимание философии бренда и качество сервиса.

Всего в гостинице 334 номера, включая президентский. Номера отеля Ритц-Карлтон делятся на несколько категорий. Все номера расположены с 3 по 10 этажи, планировки которых идентичны. При этом набор номеров по категориям на всех этажах одинаков. 18 номеров оборудованы для людей с ограниченными возможностями.

Оформление отеля отличается элегантностью и утонченностью, присущими стилю XIX века. Русская классика прослеживается и во внутренних интерьерах. Для отделки гостевых зон использованы благородные материалы. Залы отеля украшают мраморные колонны с позолоченной лепниной, живые цветы, великолепные картины в жанре абстракционизм.

Гости отеля имеют возможность воспользоваться услугами оздоровительного центра, 2000 кв.м., расположенного на -1 уровне. Здесь также находится диагностический центр доктора Маккомара (первый открыт в Монако), а также фитнес, SPA под управлением ESPA, включающий плавательный бассейн, джакузи, хамам, СПА-процедуры, тренажерные залы, СПА-кафе. Есть салон красоты и парикмахерская. В отеле работает прачечная, химчистка.

Отель прослыл самым дорогим в Москве. Базовая цена – 34 тыс. руб. за номер Superior. Однако, в выходные и не сезон возможны промо-акции, снижающие стоимость того же номера до 15-17 тыс. руб. Средняя годовая загрузка гостиницы, по словам управляющей компании, составляет 72%, причем в сезон (март, апрель, июнь, июль, сентябрь, октябрь) она составляет 100%, а в низкие месяцы (январь, май) опускается до 45%.

2.2 Стандарты сервиса в гостинице «The Ritz-Carlton, Moscow»

Для того чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей, гостиничное предприятие должно позаботиться о создании стандартов обслуживания. Стандарт обслуживания – это установленные компанией требования, предъявляемые к услугам, предоставляемым гостиницей.

Добросовестное отношение к работе – замечательное качество. Но его поведенческое выражение может сильно варьироваться в зависимости от индивидуального понимания сотрудником содержания, которым это отношение наполнено. Клиент, который поселился в гостинице, хочет одинаково доброжелательного и вежливого обслуживания как со стороны сотрудника службы размещения, так и со стороны официанта ресторана. Потому важно предоставление услуги гостю осуществлять по одному и тому же стандарту, прописанному и утвержденному компанией [2].

Понятие сервиса включает в себя обязательное наличие и строгое соблюдение следующих стандартов:

• стандарт технологии обслуживания, который предполагает соблюдение установленной технологии обслуживания в номерном фонде гостиницы, ресторанах, барах, на стойке размещения. Это означает, что процедуры размещения гостей, уборки номеров, изготовления и подачи блюд и напитков и так далее должны быть четко прописаны и, что очень важно, хронометрированы;

• стандарты внешнего вида обслуживающего персонала. Обязательным требованием к обслуживающему персоналу является соблюдение стандартов внешнего вида. Внешний вид сотрудника несет в себе огромную смысловую нагрузку для гостя. Если сотрудник одет в опрятную униформу и аккуратно причесан, то гость будет чувствовать уважение к себе;

• стандарты поведения обслуживающего персонала. Подразумевается, что персонал должен быть достаточно профессионален и компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслуживать гостя [2].

2.3 Корпоративная культура и её влияние на управление персоналом гостиницы «The Ritz-Carlton, Moscow»

Пример высоких стандартов корпоративной культуры, ориентированной на клиента – это стандарты международной сети отелей The Ritz-Carlton, которые были созданы более 100 лет назад её основателем Цезарем Ритцем и Августом Эскоффье. Это так называемые «золотые стандарты», которые повышают рост самосознания и ответственность персонала гостиницы, сформулированные в виде кредо международной гостиничной сети. В коллективе Ритц-Карлтон деятельность направлена на клиента и царствует сильный дух искренности.

Каждому новому сотруднику The Ritz-Carlton выдается так называемая кредо карточка, в ней есть все правила и стандарты сервиса, которые необходимо знать наизусть каждому сотруднику гостиницы. В составе корпоративной культуры, действующей в Ритц-Карлтон, персонал наделен исключительными полномочиями и безгранично предан своим клиентам. В лексиконе сотрудников Ритц-Карлтон нет таких слов как «служащий», «дворецкий» или «официант». Их заменяют на «дам» и «господ» [13].

Девиз Ритц-Карлтон «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ». Концепция «Мы – дамы и господа – к услугам дам и господ» говорит о том, кем являются сотрудники Ритц-Карлтон и как они должны себя вести по отношению к гостям. Этот девиз обращает особое внимание на уважение сотрудника как самого себя, так и уважения к коллегам, и тем самым создает позитивную рабочую атмосферу и взаимоотношения в коллективе, которые могут быть приняты и оценены по достоинству сотрудниками любой национальности, культуры и общественного положения.

Принципы «золотого стандарта» Ритц-Карлтон:

Отделять зерна от плевел;
Доверять и предоставлять полномочия;
Работать для других;
Создавать неповторимые впечатления;
Оставлять воспоминания надолго.

Это основополагающие принципы деятельности компании Ритц-Карлтон, и они могут быть актуальны для всех, вне зависимости от области деятельности организации и её географического положения.

Три ступени сервиса:

Сердечное и искреннее приветствие;
Способность предугадывать и выполнять пожелания гостей;
Дружелюбное прощание.

Любой сотрудник, который взаимодействует с гостями или другими сотрудниками в Ритц-Карлтон должен обязательно использовать Три ступени сервиса. Любое общение должно начаться с сердечного и искреннего приветствия. Это утверждение относится к любой ситуации – ответ на телефонный звонок или обслуживание гостя за столом. Такое же внимание необходимо проявлять к другим сотрудникам при встрече в коридорах отеля.

Алмаз Ритц-Карлтон представляет собой новые стандарты обслуживания в гостиничной индустрии и является образцом принципов сервиса [13]. Он включает в себя 12 пунктов:

1. Я выстраиваю прочные отношения и делаю всё, чтобы гости Ритц-Карлтон стали нашими постоянными гостями;

2. Я всегда чутко реагирую на высказанные и невысказанные пожелания и потребности наших гостей;

3. Я обладаю полномочиями дарить гостям уникальные, запоминающиеся и уникальные впечатления;

4. Я осознаю свою роль в достижении Основных Факторов Успеха и создании мистики Ритц-Карлтон;

5. Я всегда ищу возможности для инноваций и создания мистики Ритц-Карлтон;

6. Я внимателен ко всем нуждам гостей и коллег и ответственен за их выполнение;

7. Я поддерживаю атмосферу взаимного сотрудничества и работы в команде в целях удовлетворения потребностей гостей и коллег;

8. Я обладаю возможность постоянного обучения и роста;

9. Я принимаю участие в планировании работы, которая так или иначе меня касается;

10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, речью и поведением;

11. Я забочусь о безопасности гостей и коллег, сохраняю в тайне все сведения об их частной жизни, а также защищаю конфиденциальную информацию и имущество компании;

12. Я отвечаю за поддержание безупречной чистоты и создание безопасной среды во избежание несчастных случаев.

12 принципов сервиса разделяются на 3 составляющие Алмаза. 12-10 принципы сервиса функционального уровня. 9-4 принципы сервиса уровня асоциальной вовлеченности. 3-1 принципы сервиса уровня мистики.

Первый уровень – функциональный. Основные требования – предотвращение ошибок и недовольства гостей: своевременная помощь и отсутствие ошибок, чистота, безопасность, внешний вид, язык и поведение.

Следующий уровень – это эмоциональная вовлеченность. Принципы сервиса этого уровня позволяют выполнить свою работу на высочайшем уровне: вовлеченность, обучение и рост, работа в команде и помощь коллегам, разрешение проблем, новаторство и самосовершенствование.

Следующий уровень основывается на двух предыдущих – функциональный и эмоциональный. Это уровень мистики, который является воплощением Кредо и общего видения: создание незабываемых индивидуальных впечатлений для гостей, выполнение всех высказанных и невысказанных пожеланий гостей, выстраивание прочных отношений с гостями.

В Ритц-Карлтон принято обращаться к гостям по имени, что относится к Мистике Ритц-Карлтон. Интересно, что для иностранных гостей встреча по имени, узнавание в Москве, просто «вау», а для русских нет. Русские вообще предпочитают, чтобы их не узнавали. Так что только в России программа имеет оговорки.

Все эти ценности лежат в основе всех тренингов и программ повышения квалификации Ритц-Карлтон, через которые проходят все сотрудники. Они являются основой системы премирования, их обсуждают на ежедневных собраниях и еженедельных совещаниях, в ходе которых решается судьба того или иного сотрудника, изходя из того на сколько искренне он привержен ценностям Ритц-Карлтон.

Так же существует Обещание сотрудникам:

Сотрудники отеля "Ритц-Карлтон",

дамы и господа, являются самым

важным ресурсом в нашей работе

по выполнению обязательства

предоставлять безупречный

сервис гостям.

Применяя принципы доверия,

честности, уважения, открытости

и преданности делу, мы развиваем

и совершенствуем таланты на

благо каждого сотрудника

и компании в целом.

Отель "Ритц-Карлтон" создает рабочую

обстановку, в которой многообразие

ценится, качество жизни повышается,

личные устремления воплощаются,

и мистика отеля "Ритц-Карлтон"

укрепляется.

Обещание сотрудникам ориентированно в первую очередь на сотрудников Ритц-Карлтон. Это обещание дает представление об основных принципах сервиса и указывает правильное направление в выполнении работы и создании рабочей атмосферы. Это постоянное напоминание о том, что компания считает своих сотрудников главным ресурсом и заинтересована в благополучии своих сотрудников не меньше чем в удовлетворении потребностей своих гостей.

Все раскрытые выше положения — это прописные составляющие, которые являются основополагающими для каждой гостиницы Ритц-Карлтон в мире, и знакомы каждому сотруднику сети. Но что бы эти правила имели смысл, а не были пустыми словами, существуют тонкие механизмы и определённые алгоритмы, негласные ценности, которые неосознанно принимает каждый сотрудник.

Все начинается с тщательного процесса отбора персонала. У кандидата могут быть профильное образование, опыт работы и знание иностранных, но не обязательно что он подойдет для работы в Ритц-Карлтон.

В сети The Ritz-Carlton работает технология качественного отбора персонала – Quality Selection Process. Она состоит из блока 55 вопросов, которые позволяют достаточно быстро нарисовать психологических портрет кандидата и понять может ли он работать в индустрии гостеприимства.

QSP - следующий этап отбора после личной встречи с кандидатом. Если им заинтересовались, то интервью проходит по телефону. Оно проводится именно по телефону, потому что это помогает снизить субъективизм при восприятии ответов.

QSP - некий профессиональный фундамент, которым должен обладать каждый претендент, QSP помогает выявить психологические черты кандидата и при помощи построения графика определить способность или неспособность претендента выполнять те или иные должностные обязанности, занимать определённую должность. Такую процедуру проходит абсолютно каждый кандидат, независимо от должности, на которую он претендует. Только так можно гарантировать привлечение сотрудников, отвечающих требованиям организации. Менеджер по персоналу не может сократить интервью только потому, что кандидат произвел на него благоприятное впечатление. Результат тестирования кандидата с помощью QSP влияет на решения о принятии на работу.

Следующая третья часть интервью связана уже с профессиональными навыками. Когда уже есть результаты качественного отбора с графиками и с обоснованиями, кандидат встречается с руководителем отдела.

Отбор кандидатов идет в режиме нон-стоп, ни одно резюме не теряется каждому высылают подтверждение, что его запрос получен. Если должность занята, соискатель тут же узнает об этом. Но его «личное дело» останется в базе данных. Увольняющиеся так же проходят интервьюирование – так как нужно понимать причину ухода и исправить ошибки.

В первый день работы сотруднику назначается наставник, который курирует новичка в течении трех недель. По окончании этого срока тренер обсуждает с новым сотрудником насколько успешно проходит его адаптация и не станет ли самостоятельная работа сильным стрессом. После испытательного срока проводится аттестация, по результатам которой тренер рекомендует какие учебные курсы необходимо пройти новому сотруднику.

В Ритц-Карлтон постоянно проводятся специализированные тренинги для сотрудников, которые повышают их профессиональный уровень, за лучшие идеи сотрудники получают небольшие призы. Так людей учат не бояться высказывать своё мнение и одновременно работают с эмоциональной вовлечённостью людей. В Ритц-Карлтон понимают, что главным ресурсом являются люди, а удовлетворённый сотрудник укрепляет дух команды и может развивать в себе качества лидера.

Раз в год проводится анонимное анкетирование работников, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлеченности сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлеченности сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов.

Каждый лидер-менеджер среднего и высшего звена обязан доносить до сотрудника мысль о том, что каждый является менеджером и вправе принимать самостоятельные решения или искать пути выхода из сложной ситуации, тем самым, развивая в сотруднике качества лидера. В Ритц-Карлтон особый упор делается на развитии лидерских качеств среди линейных сотрудников.

Например, практика назначения тренера отдела. Пройдя определённые несложные испытания, сотрудник может занять должность тренера отдела и получить небольшую прибавку к зарплате. Тренер отдела - это ответственная должность, которая влечёт за собой массу новых обязанностей - организация вводных курсов для новых сотрудников, обучение и наставление, контроль за проведением ежедневных летучек - Line up и многое другое.

В Ритц-Карлтон менеджерам отводится особая роль. Менеджер, прежде всего лидер, наставник в своём отделе, он не берёт всю ответственность на себя, не решает все вопросы самостоятельно, он делегирует полномочия, показывает собственным примером, как нужно действовать, не говорит, но подсказывает решение.

Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают её на месте. Знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В больших корпорациях решения часто принимаются «дистанционно», но в ряде случаев нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев всё своими глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет собственным примером.

В Ритц-Карлтон следят за тем, чтобы не создавалась дистанция между работниками разного уровня, при этом избегая панибратства. Менеджеры высшего звена всегда находят время, чтобы прийти на ежедневную «летучку» (Line Up) в один из отделов, поговорить с сотрудниками о работе, указать на недочеты и посоветовать, как сделать лучше. Все обедают в общей столовой. Раз в месяц проводится Round Table - менеджер встречается с несколькими сотрудниками, слушает своих подопечных, они вместе обсуждают насущные проблемы и пути решения. Кроме того, генеральный менеджер найдёт время, чтобы встретиться с каждым новичком, будь то работник прачечной или дворник. В Ритц-Карлтон принято обращение друг к другу только по именам, даже к генеральному менеджеру.

Все вышеперечисленные меры, мудрое руководство компании и правильная расстановка приоритетов в совокупности с другими принципами корпоративного управления способствуют экономической рентабельности бизнеса и сохранению лидерских позиций в сфере гостиничного хозяйства по всему миру. Сеть Ритц-Карлтон не перестает расширяться, подтверждая регулярными открытиями новых отелей свою безупречную репутацию и правильность выбранного курса. Доказательством могут служить внушительные финансовые успехи сети Ритц-Карлтон. Например, в среднем по отрасли считается, что средства, затраченные на открытие гостиницы средства, возвращаются в полном объеме после 10-15 лет каждодневной работы отеля; средний же показатель для отелей Ритц-Карлтон составляет 4-6 лет.

На основе представленных данных можно получить представление о высоко развитой корпоративной культуре, которая является внутренним фундаментом компании.

Вывод по 2 главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Корпоративная культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Корпоративная культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Корпоративная культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Отрицать значение корпоративной культуры сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Арапов А.В. Формирование корпоративной культуры и ее значение для управления компанией // Экономика, предпринимательство и право. – 2013. – Том 3. – № 1. – С. 26-30
Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2005. – С.27.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 74.
Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Alma mater. – 2013. – № 4. – С.45.
Браун Д. Корпоративное племя: Чему антрополог может научить топ-менеджера / Даниэль Браун, Итске Крамер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 240 с
Дементьева А. Г. Управление персоналом: учебник / А. Г. Дементьева. – М.: Магистр, – 2014. – С. 274.
Занковский А.Н. Организационная культура. Организационная психология: учебник / А.Н. Занковский – М.: Флинта. – 2009. – 647 с.
Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. – №19. – С. 131-132. – URL
Короткевич А. В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2013. – № 4. – С. 302.
Лукиева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть II / Томск: Издательство Томского политехнического университета. – 2009. – 126 с.
Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебник / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер. – 2007. – 336 с.
Мещерякова Л.Я., Тимохин Я.С. Роль корпоративной культуры в управлении коллективом. Научная работа / Проф. Гаранина О.Д. – Научный Вестник МГТУ ГА – 2010 – №155 – С. 91- 95.
Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия / Джозеф А. Мичелли / Эксмо – 2009 – 384 с.
Недякин, Максим. Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит / Максим Недякин. – 5-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 192 с.
Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. – 2014. – № 4. – С. 37.
Спивак В.А. Корпоративная культура: учебник для вузов / В. А. Спивак. – СПб.: Изд-во «Питер». – 2009. – 352 с.
Тихонов А.П., Мартынов О.В. Организационная культура. Что такое и из чего состоит // Менеджмент и кадры. – 2006. – №11. – С. 30-35.
Устинова О.В. Роль корпоративной культуры в деятельности организации / Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – №9. – С. 75-80.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е издание / Пер. с англ. – Питер, 2013. – 352 с.
Шеляпин В.Н. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / Шеляпин В.Н., Федотова Г.А. // Вестник новгородского государственного университета – 2012 – №70 – С. 63-65