Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, и, следственно, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами. Современный этап развития рыночных отношений характеризуется обострением конкурентной борьбы за лидерство на том или ином сегменте рынка. Однако, конкурентная борьба между компаниями ведется не только на уровне предлагаемых товаров или услуг, но и на уровне брендов, имиджей компаний.

Таким образом, не только качество предоставляемых товаров и услуг является важным фактором обусловливающим успешную рыночную деятельность компании в подобных условиях, но также ее имидж и репутация. Сформированные спонтанно или целенаправленно, именно эти характеристики оказывают наибольшее воздействие на потенциальных покупателей и клиентов, что позволяет рассматривать их как важнейшие конкурентные преимущества в рыночной борьбе.

Вопрос имиджа и престижности компании также актуален при найме новых сотрудников и в целом при комплектовании штата.

Рассматривая роль корпоративной культуры можно выделить, что низкий ее уровень может привести к низкой эффективности управления имиджем предприятия. Так же быстро происходящие изменения внешнего окружения приводят к несоответствию организационной культуры тому, что происходит во вне. Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Именно указанные выше факты определяют актуальность выбранной мной темы работы.

Таким образом, целью данной работы является учение особенностей и планирование изменений элементов корпоративной культуры организации для формирования положительного имиджа на примере ООО «СпортРус».

Таким образом, целью данной работы является анализ корпоративной культуры на предприятии на примере ООО «СпортРус».

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы изучения корпоративной культуры;

2. Проанализировать корпоративную культуру ООО «СпортРус»;

3. Разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО «СпортРус».

В качестве объекта исследования выступает ООО «СпортРус». Предметом исследования является корпоративная культура предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области организационной культуры и менеджмента, связанные с тематикой работы.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическая значимость предложенных методических положений и предложений заключается в том, что их использование позволит ООО «СпортРус» повысить эффективность своей деятельности и конкурентоспособность.

1 Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1. Этапы формирования корпоративной культуры

Современный менеджмент признает корпоративный дух важным инструментом в деле строительства серьезного бизнеса. Важность создания корпоративной культуры для успешного функционирования бизнеса в доказательствах не нуждается.

Организационная, она же корпоративная культура, согласно определению, это совокупность норм поведения, традиций и процедур, принятая в той или иной организации, на основе которой строятся взаимоотношения между подчиненными и начальством. Когда совершенно не похожие друг на друга люди объединяются ради достижения одной цели, они становятся командой и болеют за общую идею, а, значит, способны на любые свершения.

Для создания корпоративной культуры, прежде всего, важны:

- модели поведения: общий язык, ритуалы, традиции;

- групповые нормы: стандарты и образцы, управляющие поведением людей;

- общие ценности: принципы и устои (качество продукции, лидерство на рынке, уважение потребителя);

- философия организации: идеология и политика руководства по отношению к подчиненным;

- правила игры: ограничения, стиль работы, то, что надо знать новичкам, чтобы достойно вписаться в коллектив;

- организационная атмосфера[5, c. 124].

Собственно, корпоративный дух это то, что объединяет коллектив, подвигает к активным действиям на благо фирмы. А носители культуры – сотрудники, как рядовые, так и наделенные властью. Корпоративная культура есть в любой организации, другое дело, насколько она привлекательна и хороша.

Наверное, прежде всего, формирование корпоративной культуры с имиджа главы компании. Он является лицом фирмы и гарантом доверия, как для подчиненных, так и для потребителей.

Значительную роль в реализации потребности в культуре осуществлял плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности.

Старшим по чину любят подражать, поэтому манера поведения начальства и его отношение к каждому члену коллектива со временем перенимается подчиненными. От начальника ждут объективности, справедливости и профессионализма. Если глава плохо ориентируется в основах своего дела, уважения ему не заработать, он станет мишенью для насмешек, а заодно деморализует своих же подчиненных.

Далее, особое внимание следует уделить офису. В этом помещении люди проводят большую часть времени, чем комфортнее условия, тем лучше трудоспособность. Каждый член организации выполняют важную функцию, от каждого зависит общий успех, значит, и думать надо о каждом. Если у организации есть символика, то она обязательно должна использоваться в дизайне помещения. Лозунги и девизы тоже являются частью этой культуры, ведь она важна не только в стенах самой организации, но и за ее пределами.

Сотрудники должны чувствовать, что являются участниками большого общего дела и их мнение, как и проблемы, для начальства не пустой звук. За хорошую работу людей надо поощрять, только чувствуя свою нужность, человек полностью выложится ради процветания фирмы, потому что почувствует, что она в какой-то степени и его детище.

Нельзя забывать о субординации, ради слаженной работы надо проявлять требовательность к сотрудникам, но оставаться воплощением справедливости. Начальника не должны бояться, начальника должны уважать[7, c. 18].

Корпоративная культура зачастую рождается сама, главное, вовремя уловить начало родов и помочь ей правильно развиться. Обычаи и традиции устанавливаются сами, согласно склонностям и пожеланиям людей. Совместные застолья по случаю праздников, успехов в работе, подарки на день рожденья и Новый год, поощрительные премии, совместный досуг. Но основу ритуальным церемониям закладывает глава корпорации.

Ритуалы поощрительные – одобрение организацией действий одного или нескольких сотрудников, выраженное в материальном вознаграждении или в публичном признании. Это может быть и вечеринка по поводу удачного контракта или в честь отмечания особых заслуг сотрудника перед организацией.

Ритуалы порицания призваны выражать негативную реакцию на те или иные действия сотрудника, которые не приемлемы для общего дела. Выговор, понижение в должности, лишение премии и прочее. Главное, чтобы наказания были одинаковы, как для рядового сотрудника, так и для менеджера старшего звена. В противном случае понятие о справедливости сильно пошатнется.

Ритуалы интеграции собирают служащих вместе для общих мероприятий, они позволяют сплотить коллектив вокруг организации и заставить каждого сотрудника почувствовать себя частицей единого и сильного механизма, способного достигнуть много. Это могут быть не только застолья, но и общий досуг. Выезд за город, посещения спортивного клуба, совместные поездки. Главное, чтобы мероприятия для общего досуга выбирались исходя из вкусов коллектива, а не личных предпочтений начальства. Подобные совместные походы не должны носить характер принудительный, их цель сплотить коллектив, показать, что начальство ценит сотрудников и заботится о них, хочет доставить людям удовольствие.

Проработав вместе больше года, люди притираются друг к другу, находят общие интересы, сами создают общую иерархию ценностей. Настоящий и незыблемый организационный дух рождается только за несколько лет. Этому помогает фольклор, юмористические и поучительные истории из жизни коллектива.

Мифология предприятия создается самостийно, притчи, анекдоты, истории, они либо связаны с основанием компании, либо призваны в наглядной форме продемонстрировать основные правила поведения коллектива для новичков. Героями мифов становятся люди, которые либо принесли фирме успех, либо получили всеобщее порицание.

За последние десятилетия российское общество претерпело серьезные перемены. Одним из ключевых событий прошлого века стал переход в 90-е годы к рыночной экономике. Этот шаг, столь судьбоносный для страны, не мог не отразиться на человеческом факторе. Коммерциализация общества ослабила интерес непосредственно к личности человека. Важность гармоничной атмосферы на рабочем месте и забота о культурно-образовательном уровне коллектива отошли на второй план. Тогда как именно эти аспекты являются залогом процветания современного предприятия. Теперь времена изменились, западная модель корпоративной культуры приживается и у нас.

1.2. Способы поддержания и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

 Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. "Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения".

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований рынка;

- представления о ценностях персонала и основателя;

- осознание своего предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Кроме того, феномен корпоративной культуры заключается в том, что утверждение социального аудитора: "в данной компании корпоративной культуры нет" - не может быть верным. Корпоративная культура есть всегда (иначе просто не существует организации), варьирует ее показатель эффективности (успешности). Таким образом, говоря, что в организации отсутствует корпоративная культура, мы имеем в виду, что коэффициент ее эффективности близится к нулю, а вектор влияния имеет отрицательное направление[11, c. 31].  

Коэффициент эффективности культуры организации и вектор ее влияния на существование организации являются теми позициями социального аудита (причем значительными и первостепенными позициями), которые позволяют делать выводы об эффективности стратегического развития и существования организации на рынке.

Все вышеизложенное делает проблему создания технологии оценки эффективности корпоративной культуры актуальной и важной не только в области социального аудита, но и в области социального консалтинга. Расчет эффективности требует кропотливого изучения всех показателей корпоративной культуры, что предоставит поле для коррекционных, прогностических работ, а также основу для стратегического социального моделирования.

Корпоративная культура - это своеобразное "внутренне сознание"  организации. Благодаря ей, все параметры организации действуют на автопилоте при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Одна из основных функций корпоративной культуры - выведения организации на такой уровень функционирования, при котором отсутствие управленческого воздействия не снижает эффективность ее существования. Иными словами, высокоэффективная корпоративная культура способна превратить социальную организацию в самоорганизующуюся  конкурентную систему[14, c. 10].

С точки зрения психологии корпоративная культура есть одно из эффективных средств мотивации сотрудников. Руководство корпорации формирует в ней систему мотивационных стимулов и, одновременно, само действует в соответствие со своей собственной мотивационной активностью. Мотивационная сфера личности и ее основные психологические закономерности являются общими. Не существует какой-либо особой мотивации руководителей и подчиненных - это общая закономерность относительно реализации целостного психологического облика человека. О существовании корпоративной культуры в организации можно говорить только тогда, когда разные по характеру, темпераменту, целям и т.п. люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией.

Корпоративная культура позволяет[15, c.52]:

- объединить сотрудников в единую команду для достижения бизнес-целей, что в несколько раз повышает производительность, результативность и эффективность труда;

- создать систему эффективных моральных стимулов. Удовлетворение основных человеческих потребностей в области профессиональной деятельности (достижение совершенства в профессии, влияние на других людей, признание коллегами, возможность реализовать себя) способствует желанию активно работать, и не только ради зарплаты.

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие «методы поддержания корпоративной культуры»:

1. Объект и предмет внимания, оценка, контроль управления. Это один из самых мощных методов. Менеджер дает знать сотрудникам, что важно и что от них ожидается.

2. Управление в критических ситуациях и организационные кризисы. В этой ситуации, организационная культура показала совершенно неожиданные результаты. Глубина и широта кризиса может понадобиться для укрепления культуры, или введения ценностей и новых норм, меняющих ее в определенной степени. Например, при резком сокращении производства организация имеет два варианта: освободить некоторых сотрудников от работы или сократить рабочее время с тем же числом работников. В организациях, где человек является основным, скорее выберет второй путь, чтобы решить эту проблему.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками, как они должны выполнять свою роль. Руководитель сам может показать определенное отношение подчиненных к клиенту, обратив внимание на эти вещи, чтобы помочь сохранить некоторые аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статуса. Культура может быть изучена с помощью системы удостоенных привилегий. Привилегии обычно связаны с конкретной моделью поведения и устанавливают приоритеты для рабочих и указывают на ценности, которые являются более важными для менеджеров и организации в целом. Распределение выгод (хороший офис, автомобиль и т.д.) указывают на роль и поведение организации в целом.

5. Критерии для приема на работу, продвижение по службе и увольнения. Этот способ поддержки культуры в организации является одним из основных. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они говорят работникам (каков, например, главный босс, как он реагирует на неудачу, и т.д.), это уменьшает неопределенность ситуации, советует, обучает, предоставляет образцы для подражания. Многие из ценностей, лежащих в основе организационной культуры, выражаются не только в мифах и легендах, но и через различные ритуалы, обряды и традиции. Традиция может быть положительной и отрицательной. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную "дедовщину". К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, которые оказывают психологическое влияние на членов организации с целью укрепления приверженности к ней (многим сотрудникам, например, начать работать сегодня с похвалой), укреплением единства, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако, до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Но среди публикаций, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что корпоративная культура может оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, можно выделить следующие:

• удовлетворение потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах;
• самоопределение и самоутверждение личности;
• социальное взаимодействие.

Достаточная мотивированность сотрудников к труду в организации положительно коррелирует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении все сотрудников, что их организация наилучшая,  он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Можно рекомендовать следующие пути изменения корпоративной культуры, направленной на изменение мотивации сотрудников[8, c. 38].

Вначале необходимо провести анализ культуры, который включает аудит существующей корпоративной культуры с целью выявления ее положительных и отрицательных сторон, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.

Следующий этап – уточнение и формулировка миссии организации, а на ее основе – основных ценностей и принципов деятельности организации, разработку специальных предложений и мер.

Заключительный этап – донесение до каждого сотрудника всех атрибутов обновленной корпоративной культуры, чтобы они стали внутренними регуляторами и мотиваторами поведения и действий всех сотрудников.

Однако, необходимо учитывать, что даже там, где условия для изменений корпоративной культуры благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Таким образом, сильная культура способна влиять на эффективность управления предприятием. Следовательно, в систему управления предприятием должен быть включен процесс формирования корпоративной культуры.

Влияние внешних факторов на результаты производительности и, в конечном счете, на эффективность управления предприятием достаточно высока. Поскольку управлять процессами внешней среды предприятию невозможно, то единственным способом целенаправленного повышения эффективности производства является развитие корпоративной культуры до того уровня, когда она будет способствовать высокой степени ее приспособляемости к изменениям внешней среды. Все функции менеджера (управление, принятие решений и планирование, координация, мотивирование персонала, контроль и пр.) осуществляются в определенном культурном окружении, и их успешное выполнение зависит от возможности учета и управления элементами этого культурного окружения[1, c. 95].

Организацию можно рассматривать и как состояние или взаимодействие объекта и субъекта управления, при этом оценивается система форм, методов и принципов взаимодействия их в определенных условиях. Организа­ция - это процесс или совокупность мероприятий, направленных на создание корпоративной системы управления коллективами людей. Она рассматри­вает в тесной связи и взаимодействии состав органов управления, их соподчиненность и административно-производственные связи, содержание и регламент выполнения функций, движение информации в процессе управления[9, c. 114].

Система управления корпоративной культурой призвана осуществлять согласо­ванность действий всех структурных подразделений предприятия, качественную подготовку специалистов, оперативное управление ими, ритмичное функционирование деятельности предприятия в соответствии с заданной программой.

Миссия и назначение, цели деятельности, эффективное управление ООО «СпортРус», имидж, этика продавцов, побуждение менеджеров к инновационному творчеству и др. Все перечисленное является компонентами корпоративной культуры. Думается, что формирование нового типа культуры – культуры информационно-образовательного общества должно способствовать расширению влияния ООО в обществе. Но, как показывает опыт, борьба за качество обслуживания, совершенствование процессов не приводят к ожидаемым результатам. Поэтому программы организационных изменений должны затрагивать более глубокие основы: системы ценностей, норм, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, т.е. все того, что принято называть корпоративной культурой. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, всего того, что необходимо для выживания и дальнейшего эффективного развития предприятия.

Нет смысла доказывать, что корпоративная культура существует всегда и во всех организациях. Хочется также отметить, что корпоративная культура ООО «СпортРус» – это, то, что в равной степени относится ко всем ее сотрудникам и в обычных условиях она присутствует как естественный, незаметный, всеобъемлющий фактор.

Но для изучения корпоративной культуры в целом, нам необходимо выяснить вопрос о возможности дать определение этому понятию в конкретной области, такой как ООО «СпортРус».

Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции. Согласитесь, что если организацией четко сформулированы ее миссия, цели, задачи, функции, которые отражают принципы внутренней интеграции и внешней адаптации, тогда четко видны и базовые предположения. Тоже и относится к следующему общему моменту определения корпоративной культуры предприятия[10, c. 82].

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют.

Все вышеизложенное призвано показать значимость темы корпоративной культуры для развития ООО «СпортРус». Очевидно, что Корпоративная культура зависит от типа организации и она в той же мере специфична, как специфичны и ее сотрудники.

2 Корпоративная культура ООО «Спортмастер»

2.1. Характеристика ООО «СпортРус»

Компания ООО «СпортРус» была основана в 1991году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер», зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО «СпортРус» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

«Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

- розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания;

- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

- совершение экспортно-импортных операций;

- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

- организация и участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Иная деятельность ООО «СпортРус», не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и т.д.

ООО «СпортРус» можно охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. Например, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.

Компания ООО «СпортРус» является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: "Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников". Поэтому каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукция с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.

Управление в ООО «СпортРус» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Миссия Компании:

- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;

- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем нашим покупателям лучшие товары и сервис.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

- одежда и обувь для активного отдыха;

- спортивная одежда и обувь;

- спортивные оборудования и снаряжения.

На все товары, купленные в торговой сети Спортмастер распространяется гарантия продавца. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара.

Гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание товаров производится в Сервисном центре. Гарантийное обслуживание производится бесплатно. Перечисленные гарантии исчисляются со дня передачи товара потребителю и распространяются только на изделия, проданные в магазинах сети Спортмастер и уполномоченными дилерами фирмы.

В течение 14-ти дней с момента покупки приобретенный в магазине товар надлежащего качества можно обменять на аналогичный в соответствии со ст. 25 закона РФ "О защите прав потребителей" (кроме товаров, перечисленных в постановлении Правительства Российской Федерации от 19 января 1998 г. N55).

Для обмена товара необходимо предъявить изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Товары ненадлежащего вида и качества обмениваются магазином только при наличии в гарантийном талоне отметки сервисного центра.

Сервисный центр торговой сети Спортмастер осуществляет выезд специалистов на дом к владельцам крупногабаритных изделий. В пределах Москвы - бесплатно, за пределами МКАД - по утвержденным расценкам.

Гарантия аннулируется в следующих случаях:

- при несоблюдении клиентом правил, приведенных в инструкции по эксплуатации, прилагаемой к изделию;

- при наличии на изделии механических повреждений или следов воздействия химических веществ;

- при отсутствии у клиента гарантийного талона на изделие.

Магазины Спортмастер отражают и подчеркивают достоинства своих марок, привлекают потребителей целевой группы с помощью широкого ассортимента товара, марок и сервиса, создают условия, стимулирующие желание наших покупателей возвращаться в наши магазины вновь и вновь, и подтверждают то, что ООО «СпортРус» по праву называется авторитетными экспертами

2.2. Анализ эффективности работы сотрудников ООО «СпортРус»

В 2014 году проводилось масштабное социологическое исследование. Анкета была разработана консультационно-методическим центром КОУНБ.

Целью исследования было - изучить и описать составляющие корпоративной культуры в ООО «СпортРус»:

• представление основных целей деятельности, степени участия сотрудников в принятии принципиальных решений;
• взаимоотношения руководителей и подчиненных;
• представление о средствах, при помощи которых осуществляется достижение целей деятельности ООО «СпортРус»;
• психологический климат и взаимоотношения внутри коллектива;
• отношение к традициям и обычаям;
• стимулы поощрения;
• способы мотивации к достижению общих целей.

Объектом исследования являлся коллектив ООО «СпортРус».

Отдельные представители этого коллектива считают себя членами этого коллектива. Предпочитают обходиться своими силами, иногда прибегают к помощи своих коллег из других структурных подразделений.

Участниками анкетирования были представители высшего, среднего и рядового состава. Такой выбор респондентов был не случаен. Нам хотелось увидеть, как и чем могут отличаться мнения руководителей и персонала в предложенных вопросах[3, c. 32].

В исследовании приняли участие – 28 человек, из них: руководители (директора, заместители директоров) – 7 человек; представители среднего состава (заведующие отделами) – 9 человек: представители рядового звена (ООО «СпортРус») – 12 человек. Следует обратить внимание, что при ответе на все вопросы в анкете респонденты имели право указать несколько вариантов своих ответов; чтобы каждый опрошенный мог самостоятельно выразить свои мысли и взгляды на сегодня.

Для тех же, кто дали положительные ответы, были определены в таком соотношении: 30% респондентов испытывают чувство гордости за свой коллектив (творческий настрой, слаженность); 18% - за высокий 
профессионализм; 10% подчеркивают чувство гордости, когда слышат благодарность от покупателей; 11% отмечают уют и комфорт; чувство "нужности" для общества испытывают – 7%; 8%, заполнивших анкету, указали, что испытывают чувство гордости.

Эта позиция плотно переплетается с вопросом "Удовлетворены ли Вы своей работой?": "да" ответили 66%; "нет" - 9; "не всегда" - 17%; затруднились – 3%; 3 человека – предложили другие варианты, а 2 человека оказались не удовлетворены своей работой и объяснили причину отсутствием достойной материально-технической базы и тем, что не всегда могут удовлетворить запросы покупателей.

2.3. Выводы по влиянию корпоративной культуры на работу ООО «СпортРус»

В результате действия корпоративной культуры у сотрудников компании появится понимание ее норм и принципов. Каждый сотрудник будет чувствовать свою сопричастность к судьбе компании благодаря принципу задействованности в обсуждении профессиональных вопросов, принятии управленческих решений. Таким образом, каждый сотрудник не является лишь нанятым работником, а рассматривается как партнер по бизнесу. В результате этого каждый сотрудник будет ощущать большую ответственность при выполнении задач, поставленных перед ним, т.к. от того, как он выполнит свою работу, будет зависеть не только благосостояние и репутация компании, но и его в том числе.

Активное участие сотрудников в управленческой деятельности компании, делегирование полномочий на более низкие уровни позволит сотрудникам также избежать однообразной рутинной работы, выполнять работу от начала и до конца, быть задействованными на ответственных заданиях, самостоятельно планировать и определять детальный график выполнения работ, высказывать свои предложения и идеи относительно развития компании[13, c. 217].

Также благодаря внедряемым мероприятиям, при принятии на работу нового сотрудника сократиться его адаптационный период. ООО «СпортРус» старается максимально сократить срок влияния в коллектив ее новых членов, привить чувство сопричастности нового сотрудника к деятельности организации за минимальный срок.

Проведение корпоративных мероприятий, таких как командные игры, совместное празднование общегосударственных праздников, дней рождений и т.п. позволит создать из сотрудников эффективную рабочую команду, которая будет ориентирована на организационные цели, а также будет способствовать сплочению сотрудников, созданию благоприятного климата и психологической атмосферы в коллективе[2, c. 112]. В данных мероприятиях обязательным является участие всех сотрудников ООО «СпортРус», в том числе и высшего руководства. Общение сотрудников компании в неформальной обстановке с высшим руководством также положительно скажется на атмосфере в коллективе компании в целом. Например, возникают «доверительные отношения» на работе между сотрудниками и высшим руководством организации. Таким образом, у сотрудников компании повышается ответственность по отношению к поставленным задачам.

2.4. Другие пути повышения трудоспособности и лояльности сотрудников

Для повышения лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий перечень мероприятий:

1. Расширить возможности в компании для удовлетворения основных потребностей сотрудников:

а) улучшить условия труда;

б) повысить уровень оплаты труда;

в) разработать социальные программы.

2. Оптимизация мотивационной политики и трудовых ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.

3. Разработка трудовой этики в компании:

- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;

- ориентация на труд с полной отдачей;

- принятие ответственности за рабочие результаты.

Отличительными особенностями приверженных сотрудников компании ООО «СпортРус» в результате разработки корпоративных мероприятий по формированию лояльности сотрудников станет:

- более высокий уровень уважения к себе и другим;

- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;

- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;

- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление к профессиональному росту.

Сотрудники - главный капитал ООО «СпортРус», ведь бизнес делается теми, кто работает в нем. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к работе и ее организации - это очень важно, что компания предлагает своим клиентам.

В ООО «СпортРус» в настоящее время работает около 200 человек. Основа команды фирмы состоит из специалистов высокого уровня, профессиональной, творческой работы в гармонии, чтобы обеспечить успех компании и ее клиентов.

ООО «СпортРус» рада каждому новому коллеге и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ними. ООО «СпортРус» - это организация, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, чтобы использовать свои знания и способности на благо компании, чтобы получить удовольствие от своей работы и адекватную оценку своей работы.

Успешное развитие бизнеса, новые цели, стоящие перед ООО «СпортРус» делают необходимым обеспечить качественно новые возможности для развития и роста каждого сотрудника, ведь знания и опыт сотрудников является основным источником развития и процветания.

Именно поэтому создание условий для каждого сотрудника, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице - принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого каждый день есть больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, - с приходом новых должностей[12, c. 41]. Компания должна способствовать развитию карьеры, чтобы повысить лояльность своих сотрудников к компании. Компания обеспечивает внутреннюю систему подготовки кадров, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. ООО «СпортРус» осуществляет проведение крупномасштабного развития социальных программ и пытается их реализовать.

ООО «СпортРус» должно обеспечить стабильность своим сотрудникам, хороший доход, вместе с возможностью самореализации и развития.

В ООО «СпортРус» нужно настроить управление человеческими ресурсами при поддержке важности фактора корпоративной культуры, а именно, повышение лояльности сотрудников к компании. Оценка эффективности мероприятий в этой области должна основываться не только на экономических показателях, а на систему ценностей, которая реализуется в рамках данного направления.

Сегодня не менее важно, чем размер и содержание компенсационного пакета предлагаемых сотрудникам, играет и целенаправленная работа руководителей на ООО «СпортРус» по информированию работников о том, как компания заботится о своих интересах, как важны вопросы управления некоторых профессиональных групп или отдельных работников. На самом деле, речь идет о формировании системы внутреннего общественного мнения, которая предназначена для повышения удовлетворенности сотрудников и системы оплаты труда персонала.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала ООО «СпортРус» предусматривает использование максимально широкого набора средств оздействия на мотивацию персонала.

Для улучшения интересов работников "Спортмастер" рекомендуется изучить основные потребности сотрудников, которые влияют на поведение и производительность сотрудников.

Важно понимать, что рабочая мотивация работников ООО «СпортРус» не определяется исключительно заработной платы и пособиями.

Здесь важно понять, что трудовая мотивация работников ООО «СпортРус» не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. Удовлетворение всех потребностей персонала не решить только благодаря конкурентоспособной оплате труда[4, c. 86].

В заключении целесообразно сосредоточиться на косвенных экономических стимулах, в частности, мотивация свободного времени. Конкретные ее формы - это сокращенный рабочий день или расширенный отпуск, чтобы компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, что делает работу более удобной для сотрудников, что позволяет им продолжать делать другие дела; предоставление отгулов за часть сэкономленного времени при выполнении работы. Мотивация свободного времени позволит сотрудникам удовлетворить потребности в отдыхе, лучший способ восстановить силы, чтобы осуществить свои проекты и восстановить психологическое равновесие, которые благотворно влияют на результаты будущей работы и морально-психологического климата в коллективе.

Работникам ООО «СпортРус» предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они участвуют в коллективном творческом процессе, давая советы по конкретным вопросам.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Таким образом, при разумном (комплексном) подходе можно сразу удовлетворить несколько потребностей, замотивировав сотрудника на более добросовестный и эффективный труд.

Рекомендуется использовать в практике управления персоналом различного рода признания. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

И в заключении рекомендуется ввести еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все представленные выше. Речь идет о продвижении в должности, что дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив) [6, c. 28].

Таким образом, моральная мотивация основывается на осознании того, что человек работает в престижной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, а также на осознании своей значимости и принесения пользы не только отдельным руководителям, но и всей компании в целом. Замотивированный не только экономически, но и морально, персонал будет относиться к бизнесу компании как к своему бизнесу. Это приведет к бережному отношению к ценностям и культуре компании, доброжелательной атмосфере в коллективе, стремлению добиться более высоких результатов, к развитию компании в целом, а это положительно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

В итоге, всё вышесказанное позволяет сформулировать основные положения кадровой политики ООО «СпортРус» на перспективу:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

На базе полученных теоретических данных, были разработаны элементы корпоративной культуры ООО «СпортРус».

Поскольку корпоративная культура – это то, что создается годами, формируется в процессе деятельности организации, то сначала в данной работе были изучены нынешнее положение дел, определены какие ценности культивировались с самого начала. Затем сравнили, насколько существующий корпоративный подход к решению вопросов соответствует тем задачам, которые стоят на данном этапе.

Корпоративная культура ООО «СпортРус» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «СпортРус» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Результаты и продукты материального и духовного труда представляют собой наблюдаемые, физические проявления культуры в виде норм и правил, которые проявляются во внешнем виде, обращении между сотрудниками, в поведенческих ритуалах и т.д Для изменения корпоративной культуры ООО «СпортРус» необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку предложений и конкретных мероприятий.

Теперь это делается не достаточно, и является примером для иллюстрации недостатка внимания к управлению корпоративной культуры в компании:

- не ведется целенаправленная работа на создание общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

- в ходе исследования было установлено, что среди рядовых работников, а также среди важных людей, нет понимания основных целей компании, а понятия "максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников;

- современная рабочая среда, в которой до сих пор не хватает рабочих;

- практически не используются возможности новой системы оценки и оплаты труда работников;

- общая система ценностей, жизненные модели поведения, наличие противоположных субкультур сопровождает конфликт между рабочими и направляет их усилия в другом направлении. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти противоречия и различия в открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;

- культура фокусируется на отношениях между персоналом, а не на достижение определенных целей и результатов.

Коллектив удовлетворен работой. К сожалению, невысок уровень информированности работников о современных проблемах, это подтверждает правильность того, что необходимо совершенствовать систему повышения квалификации персонала, расширять возможности в работе с кадрами.

Возникает необходимость развивать в коллективах ощущение собственной значимости и постепенно привлекать всех сотрудников к участию в принятии принципиальных решений на рабочем месте.

Отрадно и то, что сотрудники интересуются событиями, происходящими в их ООО «СпортРус», но прослеживается необходимость в расширении профессионального кругозора. По итогам исследования можно судить о том, что очень небольшое количество респондентов интересуется чем-то, что происходит вне.

Можно построить грамотную структуру корпоративного управления, что позволит торговому предприятию выйти на рынок с качественно новой организационной структурой. Динамичное развитие ООО «СпортРус» обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы будут иметь решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. Хотя ООО «СпортРус» немалого достигло за истекший год, оно ставит перед собой новые цели и намерено двигаться вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их.

Таким образом, вышеприведенные мероприятия будут способствовать сплочению команды, сотрудники организации будут чувствовать себя ее частью, в результате чего повысится корпоративный дух ООО «СпортРус».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверченко Л. К. Имидж и личностный рост: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 145 с.
2. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2009.
3. Белобрагин В. Я., Белобрагин В. В. Некоторые вопросы формирования имиджелогии как науки // Имиджелогия-2004: состояние, направления, проблемы. Материалы второго Международного симпозиума по имиджелогии / Под ред. Е. А. Петровой. – М., 2014. – с. 32-36.
4. Волкова В. В. Имиджелогия. Учебно-методическое пособие // Ставрополь: Сев КавГТУ, 2015. – 168 с.
5. Емельянова Ф. Н., Емельянов В. Ю. Имидж фирмы и человека: Практическое пособие. – М., 2012. – 304 с.
6. Заржевский С.Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис канд. социол. наук. - М., 2013.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - №11. - 2015.
8. Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение // Управление персоналом. - №3. - 2015.
9. Лобачева Е. В. Имидж руководителя. – М.: УИЦ МФЦ, 2009.
10. Перелыгина Е. Б. Психология имиджа: Учебное пособие. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 223 с.
11. Петров А.Н. Оценка организационной культуры ведения бизнеса // Материалы научно-практической конференции «Материальные ресурсы северо-востока России» −Магадан: северный гуманитарный университет, 2015.
12. Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. - №4. - 2012.
13. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.: с ил.
14. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления. - №1. - 2015.
15. Юрьева Е. В. Корпоративная культура, идеология и имидж: теоретико-методологический аспект: Дис. ... канд. социол. наук. – М., 2009. – 174 с.

Приложение 1

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Анкета оценки типа корпоративной культуры

		Не согласен	Согласен	Затрудняюсь ответить
1	Большинство работников выполняют свою работу с высокой степени самоотдачи
2	Сотрудничество на уровне различных структур организации поощряется
3	Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу
4	Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами
5	В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса
6	Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем
7	Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы
8	Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы
9	Неудачи рассматриваются как приобретенный опыт и возможность оптимизации работы
10	Существует долгосрочная цель деятельности компании
	Имеется стратегия по ее достижению
11	В конфликте коллектива необходимо принять одну из сторон: поддержка коллег.
12	В конфликте коллектива необходимо принять одну из сторон: отношения с руководством
13	Что важнее: ответственная работа или отношения с коллективом и руководством
14	Важнее иметь хорошие отношения с коллективом или достигнуть успеха
15	Отношения с коллективом важнее рутинной и скучной работы