Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура как инструмент управления и развития компании и управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура имеет очень важную роль в становлении успеха любой организации, так как она может стать эффективным средством управления персоналом, созданием особого имиджа компании и незаменимым маркетинговым инструментом. Это еще один потенциал, который можно направить на увеличение прибыли, также компания с развитой корпоративной культурой является более конкурентоспособной.

Корпоративная культура основывается на взаимоотношениях людей, которые работают в компании, какие идеи и принципы организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо а что плохо. Всё это прямо и косвенно влияет на формирование репутации, имиджа и успех компании.

Корпоративная культура существует всегда. Если не формировать её целенаправленно с помощью определённых правил и процедур, то она всё равно сформируется, но стихийно, и будет мало подвластна контролю. Повлиять на уже сформировавшуюся культуру внутри организации будет гораздо сложнее чем выстроить её изначально. Поэтому очень важно уделять должное внимание организационной культуре, формировать ее с помощью норм и принципов и при необходимости её корректировать.

Тема организации корпоративной культуры является актуальной, так как если не уделять ей должное внимание, компания будет иметь минимальные шансы развиваться глобально и быть конкурентоспособной в современных реалиях рынка.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры организации, влияние её на формирование имиджа компании и на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели, требуется решить такие задачи:

• раскрыть понятие корпоративной культуры
• изучить процесс формирования культуры внутри организации
• определить роль корпоративной культуры в управлении персонала
• исследовать корпоративную культуру на примере компании Google

Предметом исследования является корпоративная культура в компании Google

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Определение корпоративной культуры.

Существует множество определений понятия корпоративной культуры, и все они дополняя друг друга дают полное представление о ее значении.

К примеру Э. Жак определяет это так: “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими"[1].

По мнению К. Голда “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли”[2].

По теории Л.В. Володиной В.А. Ачкасовой “Корпоративная культура - это те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации”[3].

У. Оучи считает, что “организационная культура - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях”[4].

Определение, которое является наиболее передающим суть понятия дал В.А. Погребняк “Организационная культура - это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом”[5].

Опираясь на приведенные выше определения, можно подвести итог, выделив основные атрибуты корпоративной культуры:

1. Образ мышления и способ действия, которые объединяют весь коллектив работников организации. Все члены фирмы должны перенимать установленные правила поведения и стиль взаимодействия между собой в коллективе.
2. Это особенности организации, ее внутренний и внешний имидж. То, что делает предприятие отличным от своих конкурентов.
3. Привлекательность организации для сотрудников. Чем она может быть интересна именно людям, которые приняли решение в ней работать.
4. Так же это символика, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие организации имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

1.2 Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура является одним из важных составляющих конкурентного преимущества предприятия. Поэтому предприятию необходимо создавать хорошо продуманную корпоративную культуру. Также необходимо ее поддерживать и развивать [18].

Корпоративная культура создается под влиянием стихийных и направленных факторов. К первым факторам относится внешняя среда, в которой предприятие функционирует. Вторые факторы, это действия руководства и рядовых работников по формированию корпоративной культуры предприятия.

Рассмотрим функции корпоративной культуры [23]:

- Имиджевая она создает образ компании, который в последствие ей служит для привлечения новых клиентов и ценных сотрудников;

- Мотивационная она вдохновляет сотрудников компании для достижения поставленных целей;

- Вовлекающая определяет участие каждого сотрудника в жизни предприятия;

- Идентифицирующая характеризует самоидентификацию сотрудников в последствии развивается ощущение собственной ценности сотрудника;

- Адаптивная помогает новым сотрудникам влиться в коллектив;

- Управленческая характеризует нормы, правила в компании;

- Системообразующая делает работу подразделений компании упорядоченной, эффективной [20].

Элементы выступают как особенности, которые помогают определить корпоративную культуру на предприятии. [21].

Корпоративная культура предприятия складывается из ее элементов, которые создают прочную структуру. Если элементы не будут взаимосвязаны между собой, тогда не получится корпоративной культуры. Для каждого предприятия элемент корпоративной культуры является индивидуальным, потому что у всех своя специфика деятельности.

Элемент корпоративной культуры, который хочет использовать предприятие должно иметь четкое представление о цели его включения и об ожидаемом эффекте. Если не будет конкретной цели, предприятие затратит много ресурсов, но так и не достигнет поставленной задачи [36].

Анализ и наблюдение помогают определить ценности, которые являются основой корпоративной культуры предприятия. Рассмотрим элементы корпоративной культуры в Таблице 1.1.

Таблица 1.1

Элементы корпоративной культуры [17]

Элемент	Описание
Внешние элементы	Действие персонала в компании, внешний вид работников, дизайн офиса, здания, язык
Структурирование времени и пространства	Рабочее время, ценности компании при размещении отделов, структура места.
Нормы и правила	Писаные либо неписаные и информированность о них работников и степень их навязанности руководством.

Концепция основных ценностей компании – это описание норм и принципов. Данным кодексом правил придерживаются работники предприятия. Он также задает стиль управления, разрешение конфликтов, основные мотивации [22].

Существующая на предприятии система поощрения и наказания позволяет выявить оценку эффективности работников на предприятии.

Ритуалы, знаки применяются равно как передача обычаев, ценностей и одобряемых состояний. Они функционируют в неосознанной степени, задавая психологическое положение единичных участников и компании в целом.

В окружающей среде предприятия есть несколько факторов, которые влияют на формирование ценностей. На ценности предприятия влияют [32]:

- тип корпоративной культуры предприятия;

- политические условия;

- общественные нормы и ценности;

- личные ценности каждого сотрудника в коллективе и их профессионализм;

- ценности региона и местности, где расположено предприятие,

- нормы и установки лидеров и сотрудников предприятия [26, 27].

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте [30].

Проведенное исследование позволило расширить представление о корпоративной культуре из чего она состоит и что на нее влияет.

При разработке и внедрении корпоративной культуры на предприятии необходимо чтобы принимали участие ключевые сотрудники предприятия и топ-менеджер [31].

1.3 Типы корпоративной культуры

Камерон и Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановая (семейная) культура, адхократическая культура, рыночная (предпринимательская) культура, иерархическая (бюрократическая) культура [20].

1. Клановая или семейная культура. Организация с клановым типом культуры является одной большой семьей, в которой ценятся взаимоуважение, забота друг о друге, преданность, взаимное доверие, командный дух. Организация держится благодаря общим ценностям, сплоченности и традициям, а также уважению и заботе о потребителе. Учитываются индивидуальные особенности каждого сотрудника. Руководитель воспринимается как воспитатель или родитель. В этой культуре выделяются два типа лидер-наставник и пособник.

Наставник - заботливый и участвующий во всех делах компании лидер, активно поощряющий преданность делу и следование моральным принципам. Пособник ориентирован на людей и процессы компании; лидер, который улаживает конфликты,вовлекает сотрудников в принятие решений и разрешения проблем, активно поощряется участие в бизнесе и открытость. Чаще всего это организации, которые работают на клиентском рынке - розничная торговля, услуги [29].

2. Адхократическая культура. Это быстро изменяющаяся адаптивная культура. Эта культура также уделяет большое внимание индивидуальности сотрудников и потребителей, но при этом ориентирована на внешние позиции компании на рынке. Имеет высокую гибкость в решении задач. Ценятся новаторство, риск, креатив. Лидер с такой культурой - стратегический новатор, способный предвидеть изменения. Чаще всего такой культурой обладают высокотехнологичные производственные компании.

3. Рыночная (предпринимательская) культура. В этой культуре уделяют большое внимание контролю и формальностям, но она ориентирована на результаты и внешние коммуникации. Основная идея - добиться целей любой ценой, занять свою нишу на рынке и поддерживать рентабельность компании. Поощряется конкуренция среди работников, продуктивность и целеустремленность. Лидер такой организации -решительный, строгий, твердый и агрессивный. Такая корпоративная культура присуща организациям, занимающимся оптовой торговлей.

4. Иерархическая (бюрократическая) культура. Такой тип организационной культуры присущ структурированным и формализованным компаниям, которые придерживаются строгих правил и официально политики. Характеризуются регламентированными упорядоченными процессами, высоким уровнем контроля.

Лидер в таких компаниях исполняет роль координатора либо инструктора. Инструктор -человек очень внимательный к деталям и своему делу, все процессы документирует. Координатор в свою очередь - это человек заслуживающий доверия и надежный, личность поддерживающая рабочий поток, активно поощряющая стабильность и контроль. К такому типу культуры относятся государственные структуры и предприятия [24].

Выделим наиболее общие признаки каждого из перечисленных типов культур. Так, клановая (семейная) культура отличается тем, что в ней руководитель воспринимается как воспитатель и родитель.

Особенность адхократической культуры в ее высокой гибкости, ориентации на новаторство, риск, креатив [25].

В рыночной культуре уделяют большое внимание контролю и формальностям, она ориентирована на результаты и внешние коммуникации.\

Иерархический (бюрократический) тип организационной культуры присущ структурированным и формализованным компаниям, которые придерживаются строгих правил и официальной политики. Так как этот тип культуры больше подходит для государственных организаций, для коммерческих он будет, вероятно, не столь эффективным [33].

1.4 Формирование корпоративной культуры

Основной целью корпоративной культуры является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадаю [39].

Формирование корпоративной культуры идет непосредственно от формальных лидеров, т. е. руководства организации, или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самым необходимым для руководителя, желающего сформировать позитивную корпоративную культуру, является формулировка для самого себя основных ценностей компании.

Корпоративная культура бывает, как позитивной, так и негативной. Позитивная корпоративная культура отражает ценность работы как способа саморазвития, а также ценность компаний как условие их реализаций. Негативная корпоративная культура представляет собой различные ситуации, при которой деятельность сотрудника именно в этой конкретной компании является выгодным для него, но не несет при этом ценностный характер с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» корпоративную культуру показывают, что в подобных структурах преобладают такие межличностные отношения, как безразличие к остальным сотрудникам и своей работе, обезличивание проблем, слепое подчинение руководству, антипатия. По мнению многих специалистов в области управления персоналом, в организациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя у его сотрудников; не доверительное отношение к руководству; высокая текучесть кадров; «умственная» утечка кадров, то есть имеется физическое присутствие сотрудника, но «отсутствует» интеллектуальное и эмоциональное, работают в течение дня несколько часов, некачественно, выполняя лишь те обязанности, которые являются наиболее необходимыми, происходит растягивание времени при выполнении заданий, в то время как оставшиеся часы рабочего дня уходят на различные мероприятия, не способствующие эффективному развитию компании: перекуры, чаепития, зачастую неоднократные, непроизводственные разговоры и т. д. Все эти факторы затормаживают развитие не только организации, но и самих людей, работающих в ней [37].

Позитивная же культура характеризуется следующими особенностями: сотрудник ощущает свое непосредственное отношение к результатам проделанной им работы всей организации и на определение дальнейших действий для ее дальнейшего развития. Он чувствует непосредственно личную ответственность за общий результат всей компании, к тому же такое добросовестное отношение сотрудника становится нормой его поведения. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Успех в работе сотрудника становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег, устанавливаются доброжелательные межличностные отношения в коллективе. Именно поэтому формирование позитивной корпоративной культуры может поспособствовать значительному снижению текучести персонала, поднятию его мотивации, увеличению производительности.

Интересно, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура ― одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И в этом случае на первый план выходит корпоративная культура.

Внедрение корпоративной культуры часто процесс сложный и болезненный. Традиции и принципы построения корпоративной культуры бывают очень разные. Главное для руководителя сделать правильный выбор, создать корпоративную культуру в организации и не пускать все на самотек, а сотруднику выбрать для себя подходящий тип [19].

Можно сделать следующие выводы:

во-первых, организация, не занимающаяся формированием корпоративной культуры, не придающая ей должного внимания, в последствии будет обречена на провал, потому что развиться в современных условиях рыночной экономики способны организации со сплоченным персоналом, то есть, так называемой эффективно осуществляемой корпоративной культуры.

Во-вторых, корпоративная культура способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Создание эффективной корпоративной культуры является одним из самых действенных способов разгрузить руководство. Корпоративная культура задает долговременную цель существования предприятия, создает определенные корпоративные стандарты, которым должны следовать все сотрудники для эффективного достижения поставленной задачи [28].

Компании стремятся организовать сильную корпоративную культуру, чтобы на рабочем месте была атмосфера доверия, командности, сотрудничества. В такой располагающей к труду обстановке люди более склонны обмениваться идеями, знаниями, проявлять творчество в своем деле.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. [6]

Корпоративная культура рассматривается как главный механизм по улучшению качества работы любой организации, так как она сильно может влиять на такие факторы:

• мотивация сотрудников;
• качество работы сотрудников;
• отношение служащих к работе;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• привлекательность фирмы как работодателя;
• творческий потенциал сотрудников;

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).[7]

• Зарождение корпоративной культуры

Обычно оно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

• Стабилизация корпоративной культуры

Стабилизация организационной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

• История корпоративной культуры

Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Для формирования корпоративной культуры есть действенный инструмент - корпоративные правила. [8]

Корпоративные правила - это свод определений и положений, которым каждый сотрудник должен следовать, работая в данной организации. Разработка корпоративных правил - непрерывный процесс, так как меняется время - меняются и правила. И организация должна предоставлять сотрудникам предлагать свои предложения в изменения корпоративных правил.

Также важно, чтобы кроме создания корпоративных правил учитывалось возможность их исполнения служащими, нужно создать возможность их выполнения. Также не менее важным является создание процедуры контроля функциональности этих правил, чтобы понимать, работают ли эти правила или же являются лишь обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и соответственно достойные условия их исполнения могут послужить компании хорошим стимулом для развития. Важно, чтобы все положения были не только “на бумаге” но и успешно применялись в жизни организации.

Также, в основе формирования корпоративной культуры лежат такие механизмы [9]:

• подбор персонала. Для решения этой задачи нужно четко сформированный план и ритуал по подбору нового сотрудника (анкетирование, тестирование, подбор наставника, ознакомление организацией и т.п.)
• обучение сотрудников (тренинги, повышение квалификации, карьерный рост, мастер классы, лекции)
• должное обустройство рабочих мест, мест питания и отдыха персонала
• социологические исследования (опрос)
• позиция лидеров
• структура организации

1.5 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, которые эффективно управляют человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыли и финансового роста, чем их оппоненты.

Для того, чтобы достичь поставленные цели, компания пользуется огромным многообразием ресурсов, которые традиционно делятся на три основные группы - природные, материальные и человеческие ресурсы.

Человеческими ресурсами управляет любая организация, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим особенностям и характеристикам люди кардинально отличаются от любых других используемых компаниями ресурсов, как следствие, требуют особых методов управления.

Прежде всего лидерам любой компании следует заботиться о качественной адаптации персонала к организации, коллективу, особенностям труда и т.п. Ведь именно от того, насколько правильно выстроена система по адаптации новых сотрудников зависят такие немаловажные показатели как: степень удовлетворенности условиями, лояльность персонала, сплоченность коллектива и качество труда.

Адаптация персонала занимает одно из ключевых мест в качестве системы управления персоналом компании. Но зачастую этому вопросу не уделяется должного внимания, так как время и усилия, выделяемые на персонал, инвестируется в обучение, мотивацию, систему оценок.

Адаптация персонала, которая выстроена с учетом корпоративной культуры компании, помогает недавно прибывшему сотруднику сориентироваться в принятых принципах и нормах социального поведения, взаимодействию с коллегами в коллективе, что будет максимально положительно влиять на удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей, а также эффективной реализации его трудового потенциала. [10]

Многие руководители рассматривают организационную культуру как стратегический инструмент, который позволяет сориентировать целые подразделения компании и отдельных лиц на общие цели организации, взрастить степень инициативы сотрудников, наладить лояльность внутри коллектива и облегчить общение.[11]

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Итак, корпоративная культура имеет ключевую роль в успешности любой организации. От ее качества зависят такие показатели как количество прибыли, имидж компании, привлекательность организации как работодателя для новых сотрудников, высокая конкурентоспособность.

Корпоративная культура дает сотрудникам чувство сопричастности, способствует налаживанию коммуникаций, образованию сплоченного высокопроизводительного коллектива.

Корпоративная культура создает условия личностного и профессионального роста каждого из сотрудников, что положительно влияет на общую картину успешности всей организации.

Корпоративная культура формирует особый благоприятный внутренний имидж и стиль компании, так и на рынке.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ GOOGLE.

2.1 Краткая характеристика компании GOOGLE

Google Inc - это американская транснациональная корпорация, которая занимается инвестициями в интернет поиск, рекламные технологии и облачные вычисления. С 2015 года входит в состав холдинга Alphabet Inc в которую была реорганизована компания Google Inc.

Основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж. Была зарегистрирована 4 сентября 1998 года а в 2003 году переехала в свою штаб-квартиру в Маунтин-Вью.[13]

Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов, занимающих первые места на рынке, к числу которых относятся: [14]

• поисковая система интернета - основной продукт Google;
• электронная почта Gmail;
• браузер Google Chrome;
• видеохостинг YouTube;
• сервис контекстной рекламы, позволяющий заработать хозяевам страниц с большой посещаемостью AdSense;
• сервис контекстной рекламы, работающий с ключевыми словами AdWords;
• облачное хранилище Google Диск;
• картографическая система Google Maps;
• социальная сеть Google+;
• магазин приложений Google Play и прочие.

По версии BrandZ, Google – самый мощный бренд в мире, а по версии Brand-Finance – самый дорогой бренд в мире в 2011 году. В 2011 году Google был дан титул компании с наилучшей репутацией в США, опередив таких гигантов как Microsoft, Sony и другие компании.

Выручка корпорации Google за 2018 год составила $136,22 млрд; прибыль — $36,52 млрд.[15]

Число сотрудников - 85 050 человек.

У Google около 70 офисов более чем в 40 странах.[16]

По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google. Ежегодно Google получает около 2 миллионов резюме от желающих соискателей. Из всех, кто прислал свое резюме, Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель и Принстон. [17]

2.2 Корпоративная культура Google

Цель компании Google – упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому. [18]

Если говорить о корпоративной культуре исследуемой компании, прежде всего, следует отметить модель, на которой эта культура базируется. Модель корпоративной культуры Google, которую можно назвать как “высокая степень свободы” кардинально отличается от общепринятых иерархической, вертикально ориентированной, командно‑административной модели управления (структуры с низкими степенями свободы).

Авторитарный модели управления персоналом с низкой степенью свободы распространено так широко, что руководителям и подумать страшно о альтернативной системе управления. Казалось бы, что может быть эффективнее и проще чем отдавать приказы и распоряжения, а потом контролировать процесс исполнения? Ведь в противном случае сотрудников нужно убеждать в правильности данного распоряжения, объяснять почему так, а не иначе. А если персонал не согласится? И не будет ли руководитель выглядеть нелепо, если оказался неправ?

Но не все так однозначно. Самые талантливые люди планеты – это те, кто легок на подъем, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И эти сливки мировых кадров стремятся в компании с высоким уровнем свободы - именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, которые умеют создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных и талантливых людей планеты.

Сделать всех сотрудников счастливыми. Создать крутую рабочую атмосферу, где все показывают сверхрезультат, преданы компании и только и делают, что генерируют идеи ее улучшения, с энтузиазмом внедряя их. Компанию, в которой люди с любовью к работе создают качественный продукт, и заставляют конкурентов даже не завидовать, а сидеть в уголке комнаты обняв коленки и плакать.

Этой амбициозной целью задались когда-то и создатели Google, по кирпичикам построив такую корпоративную культуру, которая для большинства остается неким идеалом и недостижимой мечтой.

Компания Google решила взять на вооружение модель, которую можно назвать как «высокая степень свободы», когда сотрудники имеют возможность действовать в основном по своему усмотрению.

Один из постулатов, который лежит в основе корпоративной культуры Google заключается в том, что приходя в компанию каждый должен для себя решить, кто он – основатель бизнеса или наемный работник. Речь не идет в буквальном смысле о праве собственности. Это вопрос подхода к делу. Вице-президент компании Google по персоналу Ласло Бок говорит так: «Неважно, кто вы – старший менеджер или студент. Задача стать частью окружения, в котором вы и те, кто вокруг вас, сможете добиться успеха и процветания, начинается с принятия ответственности за это окружение. Это истина, и неважно, записана ли эта обязанность черным по белому в ваших должностных инструкциях и даже позволено ли это вообще». Важнейшим элементом корпоративной культуры Google является царящая в ней атмосфера свободы и веселья.

2.3 Влияние корпоративной культуры на эффективности деятельность компании Google

Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру.

Основные принципы работы с персоналом у Google:

- нестандартный подход;

- открытость и взаимодействие;

- [не]рабочая атмосфера;

- ориентация на способности сотрудников;

- наем сотрудников;

- работа HR-отдела;

- цели компании, которые вдохновляют.

1. Нестандартный подход.

В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса.

2. Открытость и взаимодействие.

Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена. В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.

3. [Не]рабочая атмосфера.

Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.

Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач.

Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги:

- Завтрак, обед и ужин

- Медицинские услуги

- Парикмахерская

- Прачечная

- Массаж

- Тренажерные залы и бассейны

- Видеоигры

- Настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис.

Рабочее пространство Google — это целый городок, где работники могут реализовать все свои потребности или просто отдохнуть в рабочее время, если они устали. Кто не захочет ежедневно приходить на такую работу? Да с нее просто не хочется уходить! Но компания не поддерживает «жизнь на работе», а у сотрудников все равно есть ряд задач, которые он не могут не выполнить, просто отдыхая в бассейне.

4. Ориентация на способности сотрудников.

Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, - внимание к их сильным и слабым сторонам. Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника.

5. Наем сотрудников.

В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью. Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу. В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills.

6. Работа HR-отдела.

Если задача рекрутеров — найти лучших, то задача HR — их удержать. Как и в любой другой крупной компании, у Google есть HR-отдел, но они называют его «People Operations». People Operations — это то, где соединяются исследования и управление персоналом, именно это делает Google самой эффективной компанией.

Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска.

7. Цели компании, которые вдохновляют.

Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:

- интересы пользователей превыше всего;

- лучше делать что-то одно, но действительно хорошо;

- чем быстрее, тем лучше;

- мы верим в демократию в Интернете;

- чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер;

- бизнес должен приносить пользу всем;

- информации больше, чем кажется;

- информация должна быть доступна всем;

- серьезным можно быть и без галстука;

- всегда можно сделать лучше.

Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон.

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из важных составляющих конкурентного преимущества предприятия. Поэтому предприятию необходимо создавать хорошо продуманную корпоративную культуру. Также необходимо ее поддерживать и развивать.

При эффективной корпоративной культуре работники будут чувствовать себя комфортно на предприятии. Соответственно будет увеличиваться рост производительности труда, качество выпускаемой продукции, и повышаться конкурентоспособность.

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте.

Таким образом, для компании Google можно сделать несколько выводов. Все сотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, это главное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы и правила, традиции и обычаи организации.

Для них, как для молодой компании, в которой работают в основном молодые люди необходимо развивать организационную культуру, ведь она влияет на имидж и репутацию фирмы, что очень важно для эффективной работы компании.

Следует проводить различные мероприятия и тренинги по укреплению корпоративного духа.

Исходя из результатов данного исследования, мы видим, что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха.

Список литературы:

1. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
2. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982. - Nov.-Dec. - P.
3. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
4. Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. - P.
5. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.
7. Иванов М.Н., Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М., 2004. - 368 с. - (Высшее образование).
8. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
9. Лукмева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть II : Учебное пособие. - Томск.:  Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 126 с.
10. Садыкова С. Ю. Адаптация работников через развитие организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 948-950.
11. Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Alma mater. — 2013. — № 4. — С.45.
12. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
13. https://about.google/our-story/
14. https://about.google/products/
15. http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_Google
16. https://about.google/locations/?region=africa-middle-east
17. http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10564/

https://about.google/

1. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982. - Nov.-Dec. - P.
2. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
3. Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. - P.
4. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций [Текст] / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. – 2016. – №1. – С. 5–9.
5. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
6. Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 141-145. —  https://moluch.ru/archive/126/34926/
7. Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Alma mater. — 2013. — № 4. — С.45.
8. Дементий Д. Корпоративная культура организации // Бизнес портал. – 2017 [Режим доступа]:http://copdoc.ru/articles/828.html
9. Иванов М.Н., Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М., 2004. - 368 с. - (Высшее образование).
10. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
11. Лукмева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть II : Учебное пособие. - Томск.: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 126 с.
12. Малаховская М.В.  КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА// Научная идея.- 2017.- №1(1).- с.1-6-[Режим доступа]: https://cyberleninka.ru/article/v/korporativnaya-kultura-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta
13. Малаховская, М.В. Корпоративная культура: особенности российской практики / М.В. Малаховская // Вестник Димитровградского инженернотехнологического института. – Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. № 2 (10). – С. 82-85
14. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.
16. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
17. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13) - С. 59.
18. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
19. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
20. Садыкова С. Ю. Адаптация работников через развитие организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 948-950.
21. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
22. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. —[Режим доступа]https://moluch.ru/archive/200/49167/.