Корпоративная культура в организации. .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление персоналом организации, ее успех на рынке конкуренции предполагают обдуманную стратегию становления фирмы, включающую целенаправленное составление корпоративной культуры. Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая с течением времени имеет возможность размываться или же изменяться.

Корпоративная культура характеризует отношение сотрудников к работе, начальству, клиентам, и даже к самим себе. Цели и задачи корпоративной культуры как внутренней среды любой фирмы содержатся в формировании чувства сопричастности персонала и его солидарности с миссией и стратегией фирмы, а вследствие этого, мотивации на достижение успеха в его работы. Так же, корпоративная культура имеет возможность рассматриваться как средство создания подходящих критерий, способствующих увеличению эффективности управления персоналом организации, достижению им конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Именно потому, что работа компаний выделяется многообразием, а отношения, которые возникают по ходу работы организации часто сложны и многогранны, особенное внимание нужно уделять развитию корпоративной культуры, которое включает и улучшение законодательной базы и формирование морально–этических основ взаимодействия.

Присутствие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации сделать общий вектор перемещения и становления фирмы ее работников. Внедренная корпоративную культуру в компанию, она позволяет не только значительно улучшить процесс внутренней коммуникации, но и гарантирует преданность работников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность фирмы.

Сформированная и транслируемая корпоративная культура, которая является серьезным управленческим инструментом, разрешает сгладить порог между индивидуальными целями работников и целями фирмы, совместить их, она создает сильные конкурентоспособные преимущества, уменьшает текучку кадров.

Актуальность темы исследования заключается в том, что культура оказывает большое влияние не на самих работников и на то, что они делают и на то, как они делают. Решения воспринимаются быстрее, потому что становится меньше разногласий, на верхней строчке стоит взаимопонимание, а вслед за сокращением числа разногласий увеличивается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует сотрудников, позволяет раскрывать и эффективнее применять их потенциал.

Объект исследования – основные направления управления персоналом.

Предмет исследования – корпоративная культура в системе управления персоналом на предприятии.

Цель курсовой работы – рассмотреть сущность и практические аспекты корпоративной культуры в организации

Задачи курсового исследования формируются следующим образом:

- рассмотреть понятие корпоративной культуры;

- проанализировать модели корпоративной культуры;

- выявить роль и воздействие корпоративной культуры на эффективность управления персоналом;

- проанализировать принципы корпоративной культуры;

- охарактеризовать этапы формирования корпоративной культуры.

В ходе написания курсовой работы были использованы следующие методы: монографический, абстрактно-логический, анализа, сравнения, коэффициентный и другие.

При написании курсовой работы использовался разнообразный монографический материал, данные периодической печати.

1 СУЩНОСТЬ И МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура в системе управления персонала является принципиально существенным составляющим функционирования всей организации и считается реальным фактором увеличения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру невозможно измерить количественно, она нематериальна, но ее присутствие значительно повышает стоимость фирмы^[1].

Коллектив в несколько сотен либо тысяч человек не имеет возможности сплотиться на основе взаимных симпатий и одинаковых жизненных принципах. Для того чтобы сделать коллектив из отдельных личностей, потребуются ясные и конкретные основы – совокупность поведенческих норм, ценностей, взглядов и обычаев в организации, которые создают ее внутреннюю среду.

Корпоративная культура в системе управления персоналом находится в каждый фирмы и возникает с момента ее создания. В это же время точное определение понятия корпоративной культуры в организации, вызывает явные затруднения, поскольку присутствует несколько разнонаправленных точек зрения на этот вопрос^[2].

Невзирая на присутствие более чем пятидесяти определений корпоративной культуры в системе управления персоналом, возможно выделить финансовую, управленческую и эмоциональную позиции в толковании этого понятия.

Финансовая позиция в определении корпоративной культуры в системе управления персоналом состоит в попытке раскрыть ее через составляющие организации и разъяснить предпосылки ее происхождения и функционирования как метод достижения целей и задач фирмы. Управленческая позиция при определении корпоративной культуры в системе управления персоналом связывает ее с управлением организацией и человеческими ресурсами.

Например, «корпоративная культура – это набор более существенных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и поступков»^[3].

Сторонники психологического аспекта рассматривают корпоративную культуру в системе управления персоналом исходя из убеждений психологического отношения сотрудников фирмы. Возможно, привести такие определения, как «корпоративная культура – это образовавшийся психологический климат работы в фирмы» или же «корпоративная культура – это оригинальная общая психология организации».

Под корпоративной культурой в системе управления персоналом организации понимается система базисных ценностей, образующихся при создании организации, которые способствуют достижению целей и задач предпринимательской работы фирмы, увеличивают ее управляемость и создают психологический климат работы в фирмы.

В результате этого, корпоративная культура – это единые ценности, верования и убеждения, разделяющиеся всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, хотя формальное признание существования ее в компании организуются через внутренние документы на основе кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения, отдельные положения которого включаются в трудовой договор.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, как минимум, на 3 уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет из себя набор фиксированных в текстах и документах блоков, компонентах нормативную базу работы организации.

Сущность данных блоков ориентируется в процессе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в данной организации и самоопределяющимися относительно к среде в каком–нибудь качестве. Но присутствие корпоративной культуры вне и помимо менталитета сотрудников компании не имеет практически никакого смысла^[4].

Имеет смысл рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, другими словами ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область значительно трудных задач, чем проектное исследование стратегий, технологий, регламентов и так далее.

Для того чтобы перспективные стратегии, новейшие программы, наиболее продуктивные нормы, действенный стиль управления и так далее имели возможность начать «трудится» и приносить значимые денежные результаты, они обязаны трансформироваться в убеждения, приверженность.

Ориентация на выживание и функционирование обязана смениться ориентацией на становление, прорыв на новейшие уровни производительности и к новым способностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на наиболее достойный уровень жизни в общем (14, с.165).

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень фактических поступков людей, которые ориентированы на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии компании, корпоративных ценностей и норм, подходящего стиля управления, традиций, программ и планов и так далее. Люди работают согласно с собственными ориентациями и целями, и еще с собственными представлениями о ситуации и мире в общем. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и ступень ее принятия сотрудниками компании на ментальном уровне, такие и будут действия сотрудников и результат этих действий. 

Корпоративная культура в системе управления организации возникает вне зависимости от того, планируется она сверху либо нет. Она присутствует как данность в каждой организации, имеющей в том числе и краткую историю, ее создают сами работники, взаимодействуя друг с другом, с начальством, с партнерами, с внешними организациями. По литературным источникам, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в отечественных и иностранных фирмах приблизительно следующее:

• отечественные фирмы: 30% осознанно сформирована, 70% – существующая, хотя фактически не осознаваемая;
• западные фирмы: 50% на 50%;
• восточные фирмы: 90% осознанно сформированная корпоративная культура^[5].

Для внешнего консультанта корпоративная культура в системе управления персоналом организации раскрывается во множестве проявлений, именно индикаторы, которые помогут описать и понять ее.

Внешние особенности (странности). Для внешнего наблюдателя, человека в первый раз оказавшегося в организации, показательным как оказалось первое впечатление, когда многое в организации может показаться на первый взгляд непонятным и вовсе не ясным. Конкретно данные странности, особенности и считаются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее присутствия в организации. Ведь конкретно эти необычные проявления отличают данную компанию от иных, и совершенно не кажутся странными для ее работников.

Структурирование времени и пространства. В каждой компании время и пространство структурированы по–разному. Некоторые компании существуют с 8 до 17 часов, некоторые не нормировано по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, в конце концов, некоторые – практически постоянно. В определениях культуры это будет значить, что некоторые организации позволяют собственным работникам лично структурировать свое время за границами организации, и кратковременные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, в конце концов, третьи распространяют кратковременные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Границы времени в организации как следует, видны и при наблюдении за соотношением времени назначаемого и реального. К примеру, когда совещание назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле – в 10, в 10.30, в 11. Прибывают ли на совещание все в одинаковое время, или периодически кто–то опаздывает, и как обращают внимание на опоздание управляющий и прочие работники^[6].

Нормы и правила. В любой организации присутствуют некие писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые нет. Не исполнение правил может контролироваться либо не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть отнесены некоторые наказания или же нет. Это очень показательный индикатор.

Система поощрений и санкций в организации. Одна из главнейших основополагающих управления – система мотивации, также носит культурный характер. Внутренняя мотивация, также довольно многообразна: от увеличения по службе и расширения общественного пакета, до допуска в неофициальный круг общения управляющих.

Легенды, герои и антигерои в организациях. В любой компании существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

Ритуалы и символы. Любая развитая культура имеет собственные ритуалы. Под ритуалами при этом предполагаются повторяющиеся действия, процедуры, которые имеют символическое значение. Для того чтобы понять значение всякого ритуала нужно было приступать к ситуации его зарождения, которую не всегда представляют все его участники. Ситуация позволяет понять, почему он конкретно такой, что означает любое составляющее его действие.

Хотя прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное действие на соучастников, оказывает большое влияние на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства.

Табу. Во многих организациях есть запретные темы. Невозможно разговаривать о чувствах, о размере зарплат, невозможно демонстрировать и

проявлять сексуальность и так далее. Присутствие этого табу приводит к тому, что нередко возможно встретить бесполые организации. Человек становился кем угодно: сотрудником, работником, трудовым ресурсом, только не мужчиной и женщиной^[7].

Ценности и внутренние критерии эффективности. Ценностные приоритеты задают и внутренние аспекты оценки эффективности организации и ее работников, иерархию данных критериев. Внутренние аспекты эффективности позволяют понять самые не логичные и неразумными решения и действия.

В различных компаниях поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, разумнее.

В других, основным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются необходимости человека, как при коммунизме: работнику надобно выдать более денег, так как у него трое детей, так как он только женился, потому что он попросил больше. В неких организациях объем вознаграждения работника находится в зависимости от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к фирме.

Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

1.2 Модели корпоративной культуры

Рассмотрим основные модели корпоративной культуры в системе управления персоналом (рисунок 1).

Модели корпоративной культуры

Модель Герта Хофстедома

Модель Грегори Харрисона

Модель Тима Парсона

Модель Чарльза Хэнди

Модель Яна Хармса

Рисунок 1 - Модели корпоративной культуры в системе управления персоналом организации

Модель Грегори Харрисона. Модель Грегори Харрисона распознаёт четыре вида корпоративной культуры в системе управления персоналом организации. Для анализа он подобрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивидуума в организации, структуру организации и характер ее работы на всевозможных этапах эволюции. Эти модели корпоративной культуры нечасто встречаются в чистом виде, хотя основная масса организаций ближе всего по своей культуре (рисунок 2).

Корпоративная культура с направленная на власть

Корпоративная культура, направленная на личность

Корпоративная культура, направленная на задачу

Корпоративная культура, которая направлена на роль

Модель Грегори Харрисона

Рисунок 2 - Типы корпоративных культур по модели Грегори Харрисона

Модель Яна Хармса. Ян Хармс рассмотренные модели представил в виде Х–окна, которое было названо так в честь Генри Харрисона и Чарльза Хэнди, южноамериканского социолога, который классифицировал культуры организаций по таким же показателям, что и Харрисон (рисунок 3) (13, с.169).

Рисунок 3 - Модель Яна Хармса

Модель Чарльза Хэнди говорит, что корпоративная культуры в системе управления персоналом организаций развиваются лично и в конкретном направлении и в некой организации в ходе ее эволюции возможно проследить все модели культур. Так, на стадии возникновения преобладает культура власти, на стадии подъема – культура роли, на стадии становления – имеет возможность формироваться культура задачи или же культура личности. На стадии распада может быть применен каждый из четырех видов культур^[8].

Модель Тима Парсона разработана на основе спецификации конкретных функций, которые каждая общественная система, такими как организация, обязана исполнять, чтобы выжить и достичь успеха. Первые буквы английских заглавий этих функций в аббревиатуре обеспечили название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal–seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) (11, с.129).

Сущность модели состоит в том, что для собственного выживания и процветания каждая организация обязана быть способна приспособиться к непрерывно меняющимся условиям внешней среды, достигать исполнения поставленных ею целей, интегрировать собственные части в общее целое, и, в конце концов, быть признанной людьми прочими организациями.

Модель Герта Хофстеда построена на сравнении корпоративной культуры различных стран по следующим четырем параметрам (25, с.103):

• Индивидуализм/коллегиальность (IND).

Индивидуализм подразумевает, что человек работает отталкиваясь от личных собственных интересов, а еще интересов близких к нему людей. Коллективизм, наоборот, отталкиваясь от того, что любой человек по рождению или же по работе принадлежит к более–менее сплоченной группе не сможет считать себя свободным от нее.

• Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как составляющей культуры ориентируется пространством, около которого даже менее наделенный властью индивидуум в группе понимает неравноправие в распределении власти и считает его обычными положением вещей.
• Понижение (устранение) неопределенности (UIA). Данная характеристика указывает на ступень желания людей не допустить ситуаций, в каких они ощущают себя нерешительно. Закомплексованность порождает страх. Социальные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и сообщества в понижении закомплексованности и неопределенности.
• Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности показывает, как сообщество уделяет основное внимание мужским ценностям в сравнении с женскими. Синонимами мужественности считаются самоутверждение, удачливость, материальный успех, конкурентная борьба, тщеславие. Женственность, наоборот, ориентируется сигнализирующим предпочтением профессиональной защищенности, поддержанием социальных контактов, а еще качества жизни.

Следовательно, все выделенные составляющих корпоративной культуры в системе управления организации и ее структуры, также модели и разновидности позволяют вычислить основы и задачи, причины, оказывающие действие на составление корпоративной культуры, также выделить критерии и способы оценки ее эффективности.

2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Роль и воздействие корпоративной культуры на эффективность управления персоналом

Прогрессивный бизнес немыслим в отсутствии корпоративной культуры. Составление данного инструмента способно повысить эффективность работы всей фирмы минимум в два раза, также увеличить уровень удержания работников на 25 – 30%. Репутация – понятие сложное, многоуровневое: может идти речь о репутации фирмы в обществе в целом, о ее репутации в глазах партнеров, инвесторов и посетителей^[9].

Хотя все это – взгляд сверху. В стратегических возможностях важно смотреть с различных сторон, а обратная сторона репутации – отношение фирмы к лицам, работающим в ней. Корпоративная культура – ключевой момент, характеризующий успех и стабильность фирмы, потому что она связывает работников воедино.

Наличие образовавшейся корпоративной культуры довольно важно для определения кадровых необходимостей организации и формирования профиля кандидата, который может с успехом вписаться в новейшую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, может помочь широкий список вопросов, задаваемых на стартовом этапе работы с фирмой.

Фирмы с развитой либо формирующейся корпоративной культурой наиболее интересны для профессиональных менеджеров, они являются наиболее понятными и прогнозируемыми. Вместе с тем в фирмах с неразвитой корпоративной культурой высока доля неопределенности – их привлекательность для специалистов значительно ниже.

Корпоративная культура, как и рекламная стратегия организации, считается равновесно актуальной составляющей для становления фирмы и требует серьезной проработки и конкретного уровня вложений. Организации, инвестирующие материальные и человеческие ресурсы в становление корпоративной культуры, выигрывают в стратегическом и даже тактическом проекте. Становление корпоративной культуры может помочь занять наиболее выгодные конкурентоспособные позиции в собственной отрасли и позволяет привлекать и сдерживать лучших менеджеров с рынка труда.

Следовательно, роль и воздействие корпоративной культуры на эффективность фирмы очевидна.

Становление корпоративной культуры дает фирме ряд положительных сторон: снижается конфликтность, улучшаются деловые отношения, сокращаются непродуктивные расходы времени, бизнес и отдельные сотрудники становятся наиболее адекватными, увеличивается преданность персонала и финансовая эффективность фирмы.

По достоверным сведениям социологических исследований:

• 40% бизнесменов в нашей стране хотят сформировывать корпоративную культуру в собственных фирмах при помощи западных технологий (плюс личный опыт);
• 35% бизнесменов подтверждают необходимость создания корпоративной культуры, но у них до этого не доходят руки;
• 25% – как говорится считают это занятие глупостью^[10].

Стоит или нет заниматься корпоративной культурой – каждая компания решает сама для себя.

Если пробовать провести аналогии, то работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность и прочие «математические науки», чем выше пирамида – тем меньше математики и больше гуманитарности. В середине пирамиды всем знаменитый и, к сожалению, заезженный перечень возможностей бизнесменов – адаптация, мотивация и прочее–прочее, на пике пирамиды – работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкосновения, тем больше сила воздействия–давления.

Вследствие этого в фирмах с уже развитой системой работы с персоналом важно «перевернуть пирамиду» острием вниз, чтобы сфокусироваться на более весомых, приоритетных и принципиальных задачах работы с персоналом.

2.2 Принципы корпоративной культуры

В основе формирования системы ценностей и корпоративной культуры лежат следующие ключевые принципы.

Принцип системности предопределяет обсуждение формируемой культуры как системы взаимосвязанных составляющих, изменение (улучшение) которой вероятно исключительно с помощью изменения любого составляющего.

Принцип комплексности содержится в рассмотрении культуры с учетом воздействия эмоциональных, общественных, организационных, финансовых, правовых и прочих причин.

Принцип националистичности учитывает при формировании культуры учет государственных особенностей, менталитета, обычаев района, страны, в которой располагаться и функционирует компания.

Принцип историчности обуславливает потребность соотношения системы ценностей компании и практики межличностных взаимоотношений основополагающим передовым человеческим ценностям, также учет их динамики во времени^[11].

Принцип научности подразумевает потребность применения научно–обоснованных способов при формировании корпоративной культуры.

Принцип ценностной ориентации, другими словами принцип базисной ориентирующей роли системы ценностей для всей компании в общем.

Принцип сценарности учитывает представления всех рекомендаций, актов, характеризующих и регулирующих отношения и воздействия персонала компании в виде сценария, который описывает содержание работы всех ее работников, указывает им конкретный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности подразумевает потребность целенаправленного действия на составляющие культуры компании и на ее атрибуты с целью достижения лучших социально–психологических критерий работы персонала компании и увеличения эффективности ее работы.

2.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Составление организационной культуры организации проходит следующие стадии:

• определение миссии организации;
• определение ключевых базисных ценностей;
• формулировка стандартов поведения работников отталкиваясь от базисных ценностей;
• описание традиций и символики, отражающих все перечисленное.

Эти все шаги и итоги описываются в кодексе организационной этики организации^[12]. Данный документ особо полезен при приеме на работу и адаптации новых работников, так как позволяет существенно сократить адаптационный период для начинающего. При построении программы культурного строительства фирмы возможно выделить 3 сферы деятельности:

• управление персоналом на уровне «управляющий – подчиненный»;
• управление коммуникациями на уровне взаимодействия между работниками;
• управление обслуживанием на уровне взаимодействия между работниками фирмы и внешними стейкхолдерами^[13].

На пересечении трех рассмотренных сфер деятельности и объектов изменения посредством культурного изменения создаются задачи и этапы культурного строительства. Важно сказать, что организационная культура обязана нести в себе предпосылки к модернизации. В тех компаниях, где поощряется инициативность, создана атмосфера доверия и дружеского взаимопонимания, изменения организационного стиля жизни воспринимаются сотрудниками достаточно быстро и приводят к положительным результатам.

Организационная культура, организационная философия совместно с миссией, логотипом, брендом и иной символикой образуют общее целостное понятие – «организационная идентичность», которая обязана энергично повлиять на увеличение конкурентоспособности отечественных фирм и на процессы их вхождения в мировое общество^[14].

Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, целей и ценностей, управленческого стиля, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе, условий труда и других факторов. Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа (рисунок 3).

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию организационной культуры.

Анализ существующей культуры организации, который осуществляется по следующим основным направлениям^[15]:

• базовые ценности, традиции и символика;
• стандарты поведения;
• «герои» организации;
• существующие методы формирования и развития организационной культуры.

Первый этап

Третий этап

Формирование организационной культуры

Определение миссии организации, базовых ценностей

Формулирование стандартов поведения членов организации

Формулирование традиций организации

Разработка символики

Четвертый этап

Второй этап

Рисунок 4 - Основные этапы формирования организационной культуры организации

Разработка организационного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов организационного поведения, традиций и символики.

Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию организационной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы:

• брендинг, организационные средства массовой информации,
• организационные стандарты;
• обучение и развитие персонала, организационные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии;
• организационные праздники и поздравления;
• семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ–менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной организационной культуры);
• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала);
• разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной организационной культуры.

Сформированная организационная культура организации говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает организационные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Носителями инновационной организационной культуры выступают руководитель организации и топ–менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным^[16].

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации – клиентоориентированный, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности за счет мобилизации всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Он идет на смену преобладающему еще товарно–ориентированному подходу.

Вܰ настояܰщее времяܰ организационнаяܰ культура яܰвляܰетсяܰ мощным инструментом в науке управленияܰ и повышенияܰ эффективности деяܰтельности организации. Аܰ ее управленчܰескаяܰ функцияܰ яܰвляܰетсяܰ объектом посܰтояܰнного вниманияܰ исܰсܰледователей и грамотных руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В хܰоܰдܰе пܰрܰоܰвܰеܰдܰеܰнܰнܰоܰгܰо иܰсܰсܰлܰеܰдܰоܰвܰаܰнܰиܰя мܰоܰжܰнܰо сܰдܰеܰлܰаܰтܰь вܰыܰвܰоܰдܰ, чܰтܰо оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰаܰя кܰуܰлܰьܰтܰуܰрܰа в сܰиܰсܰтܰеܰмܰе уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰа яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя пܰрܰиܰнܰцܰиܰпܰиܰаܰлܰьܰнܰо сܰуܰщܰеܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰыܰм сܰоܰсܰтܰаܰвܰлܰяܰюܰщܰиܰм фܰуܰнܰкܰцܰиܰоܰнܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰиܰя вܰсܰеܰй оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи и сܰчܰиܰтܰаܰеܰтܰсܰя рܰеܰаܰлܰьܰнܰыܰм фܰаܰкܰтܰоܰрܰоܰм уܰвܰеܰлܰиܰчܰеܰнܰиܰя еܰе кܰоܰнܰкܰуܰрܰеܰнܰтܰоܰсܰпܰоܰсܰоܰбܰнܰоܰсܰтܰиܰ. Оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰуܰю кܰуܰлܰьܰтܰуܰрܰу нܰеܰвܰоܰзܰмܰоܰжܰнܰо иܰзܰмܰеܰрܰиܰтܰь кܰоܰлܰиܰчܰеܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰоܰ, оܰнܰа нܰеܰмܰаܰтܰеܰрܰиܰаܰлܰьܰнܰаܰ, нܰо еܰе пܰрܰиܰсܰуܰтܰсܰтܰвܰиܰе зܰнܰаܰчܰиܰтܰеܰлܰьܰнܰо пܰоܰвܰыܰшܰаܰеܰт сܰтܰоܰиܰмܰоܰсܰтܰь фܰиܰрܰмܰыܰ.

Следует отметить, что практически не существует совершенного подхода к типологизации организационной культуры, так же, как нельзя говорить, что один, определенный культуры является правильным, а не имеют на существование.

К принципам и методам формирования культуры, таким относят:

1) разработку деятельности фирмы корпорации;

2) определение ценностей сотрудников анкетирования, интервью и дискуссий;

3) ценностей;

4) символики фирмы, ритуалов, обрядов,

В целом понятия «корпоративная на внешнюю деятельности организации особенности его в построении

Современный бизнес без корпоративной Формирование этого способно повысить деятельности всей в целом. далеко не руководители порой четкое представление о том, как зарождаться корпоративная из чего состоять, каким должен формироваться и поддерживаться данный системы управления

Руководитель оказывает влияние на корпоративной культуры, именно с сотрудники берут

Кроме зачастую в с развитой культурой существует называемый корпоративный который выступает рода воплощением организации: «В кодексе прописаны цели и компании, принятый в компании стиль нормы поведения сотрудников организации».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Костенчук И.А. О понятии «организационная – М.: 2010. – с.
2. Авдеев Управление персоналом. командной работы: технология: Практикум. – М.: ФиС, – 256c.
3. Агамирова Управление персоналом – М.: Дашков и К, 2014.–180 с.
4. Алавердов А.Л. Управление безопасностью организации. – М.: Маркет Корпорейшн, 2014. – 176 с.
5. Алавердов А.Р. персоналом: Учебное – М.: Университет, 2013. – 192 c.
6. Алпатова, Н. Определяем культуру. – ЮНИТИ–ДАНА, 2011. – 334 с.
7. Ансофф, И. организационная стратегия. – СПб.: 2014. – с.
8. Базаров Управление персоналом. Учебное пособие студентов вузов. - М.: Юнити-Дана, С. 87.
9. Базаров Т.Ю. персоналом. Практикум: пособие для вузов. – ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 239 c.
10. Баринов В.А., Л.В. Организационная организации в // Менеджмент в России и рубежом. – – 2012. – С.34–65
11. Богатырев М. Организационная предприятия. – Питер, 2013. – 265 с.
12. Бочкарев А.В. формирования организационной – М.: 2010. – с.
13. Бухалков Управление персоналом: трудового потенциала: пособие. – НИЦ ИНФРА–М, – 192
14. Валиева О.В. персоналом. Конспект Пособие для к экзаменам. – М.: А–Приор, – 176 c.
15. Васильев А. А. культура. – Питер, 2014. 142.
16. Доронина Тип организационной как выбрать для своей // Консультант. № 3. 47 -
17. Еремина Б.Л. Управление – М.: 2014. – с.
18. Камерон Диагностика и организационной культуры. – СПб.: Питер, – 473 с.
19. Капитонов Э.А. культура. Учебно–практическое – Высшая школа, С. 74.
20. Коровина, О.Ю. Влияние культуры на управления общеобразовательным / О.Ю. // Ярославский вестник – II (Психолого-педагогические 2010. №3.
21. Ловчева М.В. персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: пособие. – Проспект, 2013. – 80 c.
22. Моргунов Е.Б. Управление исследование, оценка, Учебник для – М.: 2011. – c.
23. Погодина Организационная культура в компании, или для всех Кадровая служба и управление персоналом организации . № 10. 55 -
24. Полякова О.Н. Управление Учебник. – ИНФРА–М, 2013. – 570 c.
25. Потемкин В.К. персоналом: Учебник вузов. – Питер, Лидер, – 432 c.
26. Соломанидина Т.О. культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., и доп. - М.: ИНФРА-М, С. 6
27. Трошина И., Н. Внедряя этику, соблюдайте сами! // персоналом. 2014. № 12. С. - 51.

1. Бочкарев А.В. Механизм формирования организационной культуры. – М.: Норма, 2010. С. 175. ↑

2. Васильев А. А. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2014. С. 142. ↑

3. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно–практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. С. 175. ↑

4. Доронина О. Тип организационной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. 2014. № 3. С. 47 - 51. ↑

5. Ансофф, И. Новая организационная стратегия. – СПб.: Питер: 2014. С. 186. ↑

6. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. – М.: А–Приор, 2012. С. 179. ↑

7. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: С60 Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 6. ↑

8. Бочкарев А.В. Механизм формирования организационной культуры. – М.: Норма, 2010. С. 188. ↑

9. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. С. 179. ↑

10. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, Лидер, 2010. С. 74. ↑

11. Капитонов Э.А. Организационная культура. Учебно–практическое пособие. – М.: Высшая школа, 2013. С. 74. ↑

12. Капитонов Э.А. Организационная культура. Учебно–практическое пособие. – М.: Высшая школа, 2013. С. 74. ↑

13. Трошина И., Матюшина Н. Внедряя организационную этику, соблюдайте ее сами! // Управление персоналом. 2014. № 12. С. 43 - 51. ↑

14. Капитонов Э.А. Организационная культура. Учебно–практическое пособие. – М.: Высшая школа, 2013. С. 74. ↑

15. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 554 с. ↑

16. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие – М.: Форум, 2010. С. 74. ↑