Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время имидж и репутация компании приобретают все большую значимость в деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств жесткой конкуренции очень важно сплотить персонал фирмы, обеспечить все необходимые условия для развития творческого потенциала сотрудников, предоставить необходимые условия для эффективного выполнения должностных обязанностей персонала. Это необходимо для того, чтобы избежать такую проблему, как текучесть кадров, а также дать возможность компании стабильно функционировать на внешнем рынке. В связи с этим современным организациям требуется новая идеология управления, новое направление в характере связей и отношений с внешней и внутренней средой организации. Иными словами, необходимо создать корпоративную культуру, соответствующую постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, способный сориентировать всех сотрудников на общие цели, мобилизовать проявление их инициативы и обеспечить эффективное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что одним из немаловажных факторов успешного развития компании является сплоченный коллектив, в котором каждый заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и профессиональное развитие. Быстрее и эффективнее остальных развивается та компания, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Объектом исследования курсовой работы является корпоративная культура организации ресторана «Петровский».

Предметом исследования является механизм формирования и развития корпоративной культуры ООО «Петровский».

Целью курсовой работы, является разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры ООО «Петровский» для обеспечения эффективности управления персоналом и повышения эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть и проанализировать сущность, роль, значение основные элементы и методику формирования корпоративной культуры;
оценить влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;
рассмотреть организационно – экономическую характеристику ООО «Петровский»;
провести анализ существующей корпоративной культуры ООО «Петровский»;
разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры ООО «Петровскй».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Модели корпоративной культуры

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала^[1].

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж^[2].

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов. При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно.

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации^[3].

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур^[4].

Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

«Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения^[5].

Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.

Большую роль в понимания специфики корпоративной культуры играет знание типов культурной компетентности, т.е. способности адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Исследование Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности. При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности.

1.2. Типологии корпоративной культуры

Отсутствие единства мнений в области определения феномена корпоративной культуры провоцирует развитие множества подходов к ее изучению. Типы корпоративной культуры определяются по самым различным основаниям. Интересным нам показался подход Р.Рюттингера. Он применяет культурологический подход, т.е. исследование процессов, происходящих в организации через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношения к ним.

В основу типологии корпоративных культур, которую разработали Дил и Кеннеди и которую приводит Р.Рюттингер, положена специфика вида деятельности. Факторами, на основе которых они разделяют культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.

Канадские ученые Кет де Врие и Д. Миллер за основной критерий в своей типологии взяли морально – психологический климат в коллективе. Они рассматривают тип культуры по типу организации. И выделяют демонстративный, депрессивный, шизоидный, пароноидальный и принудительный тип культуры.

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур.

Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур (Табл. 1).

Большое распространение получила точка зрения, согласно которой корпоративная культура задается лидером организации: каков стиль лидерства – такова и корпоративная культура. По стилю лидерства выделяются три типа культуры, получившие названия: «жесткая сетка», «миротворческая», «авторитарная».

Таблица 1

Типы культуры организации по С. Ханди

Параметры, типа культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия	Крупная организация с механической структурой. Строгое распределение ролей	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура)	Небольшая существующая для облуживания помощи
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением.	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух.	Сила личности, сила специалиста.
Процесс принятия Решения	Решения принимаются в результате баланса	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике.	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом.	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности,	Специалисты одаренные, яркие личности.
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость.	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам.	Может оказывать некоторое давление на личность
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде.	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп	Хорошая

Методики анализа корпоративной культуры

Для исследования корпоративной культуры мы использовали следующие методики:

интервью с топ-менеджерами компании;

С его помощью мы попытались определить, носителями, какой культуры являются сами руководители, а также какая культура будет идеальной для данной фирмы, для решения ее стратегических бизнес-задач.

опросник;

Это позволило за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Проведение дискуссии с различными уровнями организации позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие субкультуры существуют в данной компании.

Наблюдение (Приложение 1,2,3).

С целью получения наиболее полной информации о среде в компании на протяжении двух месяцев осуществлялось наблюдение за сотрудниками в процессе выполнения работы^[6].

В исследовании приняли участие представители самых различных должностей данного супермаркета.

Опрос представляет собой метод психологического исследования, заключающийся в сборе информации, полученной в виде ответов на поставленныевопросы.
Вопросы, которые задаются исследователем, обычно объединяются в опросники, которые составляются в каждом конкретном случае заново, с учетом специфики и цели опроса изучаемой профессии. Прежде чем составлять опросники, исследователь должен некоторое время понаблюдать за работающими или же сам освоить основные трудовые операции. Опросники должны составляться в зависимости от целей и задач исследования. Данные опроса обрабатываются статистическими методами. Результаты обработки представляются в виде описания, причем разграничиваются данные собственных наблюдений и субъективные мнения опрашиваемых.

Основным условием получения достоверных сведений в ходе опроса является убеждение опрашиваемого, что сообщаемые им сведения не будут использованы во вред ему или его коллегам, что целью анализа не является повышение норм труда или темпа работы.

Важным методом изучения деятельности является наблюдение. Наблюдение это метод, при помощи которого исследователь целенаправленно и планомерно воспринимает и фиксирует многообразные проявления трудовой деятельности и условий ее протекания. При этом исследователь не вмешивается ни в естественный ход исследуемой деятельности, ни в условия ее протекания. Организация наблюдения предполагает решение следующих вопросов:

- определение цели и задач наблюдения;

- выбор объекта, предмета и ситуации наблюдения;

- выбор способов наблюдения, наименее влияющих на поведение оператора и обеспечивающего сбор необходимой информации;

- выбор способа регистрации наблюдаемого явления;

- обработка и интерпретация полученной информации^[7].

Кроме того, различают субъективное и объективное наблюдение. В первом случае оно осуществляется визуально, результаты фиксируются в специальных протоколах. Во втором случае наблюдение ведется с применением технических записывающих средств (магнитофона, фото- или киноаппарата). Иногда наблюдение могут вести одновременно несколько человек. Это значительно повышает достоверность такого метода. Объектом наблюдения является субъект и процесс труда. Наблюдение позволяет также определить, какие элементы трудовой деятельности обусловливают то или иное профессиональное требование к оператору.

1.3 Развитие корпоративной культуры в России

Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России в качестве страны с рыночной экономикой, вступление в ВТО, позволяющее снять ряд ограничений по экспорту российских товаров в страны с развитой экономикой, в целом на мировой рынок. С другой, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, применяемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура .

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса^[8].

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.). В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др^[9].

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рисунка 1^[10].

Рис. 1. Структура корпоративной культуры

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним — оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма , действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива , моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих^[11].

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ПЕТРОВСКИЙ»

2.1. Общая характеристика ресторана «Петровский»

ООО «Петровский» - это престижный ресторан со стильным ультрасовременным дизайном.

По характеру собственности это частное предприятие, по правовому положению предприятие относится к Обществу с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Целью ООО «Петровский» - является создание условий комфортного отдыха для посетителей. Планы организации устанавливаются на основе целей руководством и носят конкретный характер, как например увеличение прибыли за отчетный период на несколько процентов; увеличение доли рынка, которую занимает компания путем расширения сферы деятельности и повышения уровня сервиса и культуры обслуживания; увеличение ассортимента продукции и услуг, предоставляемых посетителям и др.

Численность сотрудников организации - 22 человек (Табл. 2).

Таблица 2

Количество штатных единиц и наименование должностей в ресторане «Петровский» на 01.01.16 г.г.

Наименование должности	Количество штатных единиц
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Администратор	1
Бухгалтер-кассир	1
Бармен	2
Официант	4
Помощник повара	4
Посудомойки	2
Повара	2
Гардеробщица	2
Уборщица	2
Итого	22

По величине уставного капитала - организация имеет, согласно уставу единственного учредителя, уставный капитал Общества составляет 8.400 рублей, доля единственного учредителя 100 % Уставного капитала Общества.

Исходную информацию для проведения внешнего анализа финансового состояния предприятия даёт бухгалтерская отчётность, основным элементом которой является баланс.

Основные финансово-экономические показатели Ресторана «Петровский» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели работы предприятия за 2015-2016 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	абсолют. +, -	темп роста, %
1	Объем реализации услуг	руб.	5 078200	5 754400	676 200	113,3
2	Численность персонала	чел.	22	22	-	100
3	Производительность труда на 1 работающего	руб.	230 827	261 564	30 737	113,3
4	Фонд заработной платы	руб.	1 452000	1 761000	309 000	118,2
5	Среднегодовая зарплата 1 работающего	руб.	66 000	78 000	12 000	118,2
6	Себестоимость услуг	руб.	4 121100	4 391240	270 140	106,5
7	Прибыль от реализации услуг	Руб.	957 100	1 363160	406 060	142,5
8	Рентабельность деятельности	%	23,2	31,04	7,84	-
9	Рентабельность продаж	%	18,8	23,7	4,9	-

Таким образом, рассчитаем показатели производства за 2015 год:

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 078200/22=230 827 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2015 г. = 5500

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2015 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 5500*12=66 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 66 000*22 = 1 452000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 078200-4 121100=957 100 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 957 100 /4 121100*100%= 23,2%

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 957 100/5 078200*100%= 18,8%

Объем реализации услуг в 2016 году составил 5 754400

1. Производительность труда = объем реализации услуг / численность персонала = 5 754400 /22=261 564 руб.

Так как, среднемесячная заработная плата на одного рабочего в 2016 г. = 6500 руб.

2. Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2016 г. = среднемесячная заработная плата *12 = 6500*12=78 000 руб.

3. Фонд заработной платы = среднегодовая заработная плата * численность персонала = 78 000*22 = 1 716000 руб.

4. Прибыль от реализации услуг = объем реализации услуг - себестоимость услуг = 5 754400-4 391240=1 363160 руб.

5. Рентабельность деятельности = прибыль от реализации услуг / себестоимость услуг = 1 363160 /4 391240*100%= 31,04 %

6. Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия / выручку от реализации: прибыль от реализации услуг / объем реализации услуг = 1 363160/5754400*100%= 23,7%

По данным таблицы 3 видно, что за отчетный период выручка от реализации ресторана «Петровский» увеличилась на 676 200 руб., составив в 2016 году – 5 754400 руб.

Численность сотрудников ресторана не изменилась по сравнению с 2015 годом. При значительном увеличении объема реализации показатель производительности труда одного работающего увеличился на 30 737 руб. по сравнению с 2015 г.

При этом за счет роста фонда оплаты труда увеличилась и среднегодовая заработная плата работников ресторана «Петровский» на 12 000 рублей за год.

Произошло увеличение себестоимости услуг на 270 240 руб., а уровень затрат на 1 рубль реализации уменьшился на 220 руб.

Все это привело к росту прибыли по результатам деятельности в 2016 г. по сравнению с 2015 она составила 406 060 руб. от уровня предыдущего года.

Результаты финансово-экономической деятельности можно продемонстрировать в виде следующих рисунков 2 и 3.

Рис.2 Основные показатели деятельности ресторана «Петровский» за 2015-2016 г.г.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности, можно отметить, что в 2015 г. показатели рентабельности имели

не очень высокий уровень: 23,2% - рентабельность деятельности, 18,8% - рентабельность продаж. А в 2016 году эти показатели увеличились, что демонстрирует следующий рисунок.

Рис. 3 Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ресторана «Петровский» за 2015-2016 г.г.

Таким образом, в целом, динамику деятельности ресторана можно оценить как положительную.

Организационная структура ресторана «Петровский» выглядит следующим образом (рис. 4).

Из рисунка видно, что организационная структура ресторана «Петровский» строится на основе строго вертикального разделения труда. Большинство отделов непосредственно подотчетны генеральному директору (он же владелец предприятия). Размер подразделений небольшой, что видно из таблицы, демонстрирующей количество штатных единиц.

Данную структуру управления можно отнести к иерархическому типу, в котором нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей.

Генеральный директор

Шеф-повар

Администратор

Официанты

Бармен

Уборщицы

Повара

Посудомойка

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Гардеробщицы

Кассир

Рис. 4. Организационная структура ресторана «Петровский»

К сожалению, в ней организационно не выделен отдельно отдел кадров и отдел рекламы и маркетинга, что усложняет функционирование организации. Функции деятельности по работе с персоналом находятся в компетенции зам. директора по общим вопросам. В решении кадровых проблем принимает также участие администратор и генеральный директор. В ресторане «Петровский» нет специального подразделения, которое занимается персоналом. Деятельность по планированию и начислению заработной платы, а также налоговых выплат работников находится в ведении бухгалтера.

2.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Петровский»

Необходимость в совершенствовании процесса адаптации персонала связана с высокими показателями текучести кадров. Сотрудники, работающие в ресторане более пяти лет и от двух до пяти лет составляют всего по 6% от общей численности персонала.

Работники со стажем работы до 1 года составляют 63% от численности персонала, в основном, это обслуживающий персонал – официанты, бармены и уборщицы. Именно эта категория работников характеризуется высоким уровнем текучести, и если частая смена уборщиц не сказывается непосредственно на работе ресторана, периодические изменения в составе официантов и барменов – людей, непосредственно работающих с клиентами – может негативно отразиться на имидже.

Таким образом, задачей менеджера по работе с персоналом является разработка продуманной системы адаптации новых сотрудников ресторана (акцент должен быть сделан на адаптацию новых официантов и барменов). Предлагаю в качестве обязательных элементов этой системы:

Прикрепление к принятому на работу официанту (бармену) наставника, который в течение одного месяца будет помогать новичку освоиться на рабочем месте, познакомит его с особенностями и запросами постоянных клиентов, поможет исправить профессиональные ошибки. Важно, чтобы наставник был прикреплен к каждому принятому вновь официанту (бармену), независимо от предыдущего опыта работы новичка.
Социальная адаптация должна начинаться «введением в коллектив» - общим знакомством с персоналом в дружественной обстановке.
Еженедельный контроль за процессом адаптации со стороны менеджера по работе с персоналом. При этом менеджер заслушивает отчет наставника о работе стажера; консультирует наставника по возникшим вопросам; беседует со стажером, обсуждая с ним как трудности в новой работе, так и успехи новичка.

Совершенствование системы адаптации персонала в ресторане «Петровский» необходимо для сокращения периода врабатываемости и, соответственно снижения потерь времени на начальном этапе работы, а также для сокращения текучести кадров, связанной с неудовлетворенными ожиданиями новичков относительно новой работы.

Для расчета экономической эффективности совершенствования системы адаптации персонала нужны следующие показатели: численность вновь принятого персонала – 7 человек, период адаптации - 30 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют - 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника в ресторане «Петровский» - 78 000 руб., эффективный фонд рабочего времени - 225 дней.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

Э_вр = (ПА х Ч_сотр х ПВ)/100, (1)

где ПА - период адаптации, дней;

Ч_сотр - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Э= 30 х 7 x 0,12 = 21 день.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = Э_вр/Д_э, (2)

где Дэ - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни;

Эвр – экономия фонда рабочего времени

Условное высвобождение численности персонала составит

Ч = 21/225 = 0,09

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

С_зп = З_{ср год} х Ч х К_нач , (3)

где З_{ср год} - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К_нач - коэффициент начислений на заработную плату

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сзп= 78 х 0,09 х 1,356 = 9,5 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = С_зп = 9,5 тыс. руб.

Развитие персонала

Развитие персонала ресторана, повышение его профессионального уровня – это один из важнейших факторов эффективности работы. В создании специфической услуги ресторана, которая сочетает в себе отдых, питание, общение клиентов, огромную роль играет как мастерство поваров, так и профессионализм барменов и официантов. Поэтому основной упор в развитии персонала следует сделать на повышение квалификации и развитие мастерства именно этих работников.

Менеджер по работе с персоналом должен рассмотреть материалы последней аттестации и выявить перспективных сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации (переподготовки, школы повышения мастерства) на ближайший квартал.

Следующий шаг – разработка индивидуальных программ развития для этих сотрудников с указанием:

задачи,
предполагаемого результата,
инструментов (курсы, стажировка в другом ресторане, стажировка у специалиста своего ресторана и т.п.),
длительности обучения (переподготовки и т.п.),
стоимости программы развития работника.

Следует отметить, что отбор работников для прохождения программы развития должен преподноситься как поощрение, как инвестиция в работника.

Разработка системы материального стимулирования труда

Материальное стимулирование труда остается для работников среднего и низшего звена главной причиной стремления сохранить за собой то или иное рабочее место.

Как показал анализ, система материального стимулирования труда не является строго продуманной. Для ее совершенствования предлагается следующее:

Установить и зафиксировать в трудовых договорах сотрудников размеры премий по итогам года;
Распространить на сотрудников низшего звена практику страхования здоровья;
Разработать систему ежемесячных прибавок к заработной плате обслуживающего персонала;
Сотрудникам, проработавшим в ресторане не менее 3-х лет предоставлять беспроцентные ссуды сроком на 2 года на бытовые нужды.

Повышение мотивации персонала за счет неденежных форм

Моральное стимулирование трудовой деятельности приобретает все большее значение в условиях стабильного коллектива, с устоявшимися отношениями между сотрудниками.

Поскольку основную массу сотрудников ресторана (63%) составляет молодежь до 25 лет, самым главным инструментом неденежной мотивации является обучение персонала. Менеджеру по работе с персоналом необходимо использовать максимально широкий спектр вариантов обучения.

Отдельным стимулирующим моментом будет информирование коллектива об успешных результатах обучения (повышения квалификации) сотрудников. При этом грамоты, копии свидетельств об окончании курсов и т.п. документы должны быть доступны для всеобщего обозрения.

Считаю, что для такого коллектива, как коллектив ресторана «Петровский», сильным мотивирующим средством будет совместное проведение досуга в другом ресторане (кафе), т.к. известно, что специалистам сферы обслуживания очень важно время от времени самим ощущать себя Клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено исследование корпоративной культуры ООО «Петровский». Целью нашей работы было изучение корпоративной культуры организации и выработка рекомендаций по ее совершенствованию. Мы исследовали корпоративную культуру ООО «Петровский», и выявили ряд проблем, которые мешают полноценному развитию и процветанию компании. Эмпирическую базу исследования составили результаты опроса и диагностики, проведенные среди сотрудников компании.

Развитие корпоративной культуры невозможно без усилий самого персонала, в частности без его приверженности своей фирме, без постоянного стремления к повышению своего профессионализма.

Компания ООО «Петровский» уже имеет сложившуюся корпоративную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения.

Для совершенствования корпоративной культуры в компании руководство должно увеличить степень доверия между отделами. Для этого в процесс коммуникаций и решения проблем должны быть вовлечены все работающие на компании сотрудники.

Вопрос корпоративной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Можно сказать, что корпоративная культура и корпоративный дух – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности. Определяющую роль в становлении эффективной корпоративной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Таким образом, корпоративная корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Корпоративная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные предпосылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Из всего выше сказанного, предложенные мероприятия благоприятно скажутся на показателях движения персонала. Благодаря проведению мероприятий снизится число уволенных работников по собственному желанию, уменьшится необходимость приема новых работников.

Предложные мероприятия должны способствовать росту производительности труда, росту объема производства. Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персонала позволит ресторану «Петровский» повысить объем реализации услуг.

Реализация мероприятий отразится на увеличении фонда заработной платы ресторана «Петровский», за счет чего повысится среднегодовая заработная плата по сравнению с предыдущим периодом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009, с изм. от 08.05.2015) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2016) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
Бреслав 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя / Бреслав, Голуба Елена; , Ирена. - М.: Эксмо, 2018. - 576 c.
Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2015. - 864 c.
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. – 2017. - №3. – с.13-17.
Гостик Принцип "морковки": новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Гостик, Эдриан. - М.: Эксмо, 2015. - 256 c.
Гунин, В.Н. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, и др.. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 252 c.
Друкер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Друкер, Питер. - М.: ФАИР-Пресс, 2015. - 288 c.
Еремин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2017. - 560 c
Карпов, В.Г. Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c.
Кичаев, А. Технологии достижения целей / А. Кичаев. - М.: ГроссМедиа, 2018. - 144 c.
Корсакова, М.И. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка / ред. С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. - М.: Ассоциация менеджеров, 2015. - 208 c.
Липатов С.А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского ун.-та. Серия 14. Психология.-2018 №4 – с.55-66.
Мелихов, Ю.Е. Корпоративная культура. Курс молодого бойца / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Эксмо, 2017. - 464 c.
Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. Учебное пособие / Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. - М.: СПб: Питер, 2018. - 176 c.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - с. 78-82
Пляскин, И.И. Управление корпоративной культурой организации / И.И. Пляскин, В.И. Трейгер. - М.: Машиностроение, 2018. - 192 c.
Седегов, Р.С. Оптимизация системы кадрового учета предприятия / Р.С. Седегов, Н.М. Орлова, Ю.И. Сидоров. - М.: Экономика, 2014. - 320 c.
Филонович, С.Р. Том 9. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9. / С.Р. Филонович. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 276 c.
Холопова, Т.И. Протокол и этикет для деловых людей / Т.И. Холопова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 208 c.
Шонбергер Японские методы управления персоналом: девять простых уроков / Шонбергер, Ричард. - М.: Экономика, 2015. - 251 c.
Хибакова О.Н. Управление развитием персонала / О.Н. Хибакова// Управление. – М.: 2016. -№ 2.
Ярных В.И. Корпоративная культура и ее внедрение на российских предприятиях. /В.И. Ярных//Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №1.

Приложения

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас заполнить оценочный лист с той целью, чтобы выявить проблемы компании и пути их решения. Опрос является анонимным.

1. К какой категории сотрудников Вы относитесь:

1.управленческий аппарат

2. сотрудники склада

3. работники торгового зала

2. Имеете ли Вы четкое представление о холдинге в целом?

Да нет затрудняюсь ответить

3. Я знаю цель нашего холдинга

Да нет затрудняюсь ответить

4. Я считаю, что информация о холдинге для меня доступна?

Да нет затрудняюсь ответить

5. Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время.

Да нет затрудняюсь ответить

6. Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь

Да нет затрудняюсь ответить

7. Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы:

Да нет затрудняюсь ответить

8. Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места

Да нет затрудняюсь ответить

9. В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот

Да нет затрудняюсь ответить

10. Я оцениваю перспективы холдинга на:

11. Я четко представляю круг своих должностных обязанностей

Да нет затрудняюсь ответить

12. Главный принцип работы руководителя нашего подразделения «Хвали при всех, ругай наедине»

Да нет затрудняюсь ответить

13. Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели

Да нет затрудняюсь ответить

14. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате:

15. В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость

Да нет затрудняюсь ответить

16. Я являюсь членом единой команды и с моим мнением считаются:

Да нет затрудняюсь ответить

17. Я оцениваю эффективность работы администрации на:

(Где 1 – неудовлетворительно, 5 – отлично)

18. Передо мной ставятся конкретные задачи:

Да нет затрудняюсь ответить

19. Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий:

Да нет затрудняюсь ответить

20. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде

(выберите несколько вариантов ответов):

Премии;
Название должности;
Продвижение вверх по служебной лестнице;
Признание окружающих;
Сувениры, подарки
Обед в ресторане с директором холдинга
Билеты в развлекательные учреждения
Стажировки в аналогичных компаниях;
Дополнительное обучение;
Корпоративный отдых;
Билеты на концерты, организованные холдингом;
Путевки;
Благодарность;
Одобрение, похвала;
Доска почета;
Статьи в газетах;
Ваше мнение ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

21. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами:

Да нет затрудняюсь ответить

22. Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

23. Руководитель моего подразделения обладает следующими качествами:

Наименование качества	Затрудняюсь ответить	3	4	5
Профессиональной компетентностью по профилю занимаемой должности;
Коммерческими способностями;
Способностями к организации и планированию;
Умению предвидеть, интуицией;
Инициативностью, творческими способностями;
Умением руководить людьми;
Готовностью брать на себя ответственность;
Обязательностью, пунктуальностью;
Требовательностью, честностью;
Работоспособностью, выносливостью
Способностью работать в команде
Преданностью компании
Гибкостью, дипломатичностью,
Добротой, отзывчивостью
Честностью,
Порядочностью

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

24. Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы?

Да нет затрудняюсь ответить

25. В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты

Да нет затрудняюсь ответить

26. Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности

Да нет затрудняюсь ответить

27. Моя инициатива поощряется

Да нет затрудняюсь ответить

28. Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения

Да нет затрудняюсь ответить

29. Я имею полную информацию о событиях, происходящих в холдинге

Да нет затрудняюсь ответить

30. Я оцениваю деятельность обслуживающих структурных подразделений следующим образом.

	Затрудняюсь ответить	3	4	5
Обеспечение автотранспортом
Уборка помещений
Состояние и обслуживание компьютеров
Телефонное обеспечение и обслуживание
Решение хозяйственных вопросов
Решение кадровых вопросов и работа с персоналом
Решение юридических вопросов

Где 3 – достаточно низко; 4 – когда как; 5 – достаточно высоко.

31. Я отчетливо представляю свое продвижение по службе.

Да нет затрудняюсь ответить

32. Руководитель нашего подразделения не мешает работать сотрудникам

Да нет затрудняюсь ответить

33. Я испытываю потребность в повышении квалификации.

Да нет затрудняюсь ответить

34. Меня устраивает уровень заработной платы

Да нет затрудняюсь ответить

35. Я полностью реализую свои возможности

Да нет затрудняюсь ответить

36. Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить.

Да нет затрудняюсь ответить

37. Я считаю, что деньги являются основным стимулом повышения эффективности труда

Да нет затрудняюсь ответить

Приложение 2

Тест «Уровень корпоративной культуры»

Суждения	Баллы
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	9
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения	1	2	3	4	5	6	9
Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	9
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	9
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	9
На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	9
У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	9
Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	9
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	9
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	9
Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	9
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	9
Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	9
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	9
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	9
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	9
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	9
У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	9
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	9
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	9
Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	9
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	9
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	9
Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	9
Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	9
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	9
В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	9
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	9
Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	9

Приложение 3

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

Свои слова всегда подтверждают делом.
Осуждают проявления индивидуализма.
Имеют одинаковые убеждения.
Радуются успехам друг друга.
Всегда оказывают помощь друг другу.
Умело взаимодействуют друг с другом на работе.
Знают задачи, стоящие перед коллективом.
Требовательны друг к другу.
Все вопросы решают сообща.
Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.
Доверяют друг другу.
Делятся опытом работы с членами коллектива.
Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.
Знают итоги работы коллектива.
Никогда и ни в чем не ошибаются.
Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.
Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.
Занимаются на досуге одним и тем же.
Защищают друг друга.
Всегда считаются с интересами друг друга.
Заменяют друг друга в работе.
Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.
Работают с полной отдачей сил.
Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.
Одинаково оценивают распределение обязанностей.
Помогают друг другу.
Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.
Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
Знают правила поведения в коллективе.
Никогда и ни в чем не сомневаются.
Не бросают начатое на полпути.
Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.
Одинаково оценивают успехи коллектива.
Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.
Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
Знают свои обязанности.
Сознательно подчиняются дисциплине.
Верят в свой коллектив.
Одинаково оценивают неудачи у коллектива.
Тактично ведут себя в отношении друг друга.
Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
Быстро находят между собой общий язык.
Знают основные приемы и методы работы.
Всегда и во всем правы.
Общественные отношения ставят выше личных.
Поддерживают полезные для коллектива начинания.
Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
Доброжелательно относятся друг к другу.
Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
Берут на себя руководство, если требуется.
Знают работу товарищей.
По-хозяйски относятся к общественному добру.
Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.
Уважают друг друга.
Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.
При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.
Знают черты характера друг друга.
Умеют делать все на свете.
Ответственно выполняют любую работу.
Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.
Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.
Поддерживают друг друга в трудные минуты.
Радуются успехам других членов коллектива.
Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.
Знают привычки и склонности друг друга.
Активно участвуют в общественной работе.
Заботятся об успехах коллектива.
Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

Приложение 4

Сводная таблица по вопросам

Вопрос	Ответ	Кол-во испытуемых
1	2	3
Имеете ли вы четкое представление о организации в целом?	Да	25
	Нет	10
	З.О.	16
Я знаю цель нашей организации	Да	27
	Нет	10
	З.О.	14
Я считаю, что информация о организации для меня доступна.	Да	23
	Нет	11
	З.О.	17
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находиться в коллективе, участвовать в совместных дела	Да	40
	Нет	2
	З.О.	9
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь	Да	6
	Нет	44
	З.О.	1
Я считаю, что оплата труда соответствует объему выполняемой работы	Да	10
	Нет	36
	З.О.	5
Я удовлетворен оснащенностью своего рабочего места	Да	26
	Нет	24
	З.О.	1
В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот	Да	18
	Нет	4
	З.О.	29
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей	Да	50
	Нет	1
	З.О.	0
Главный принцип работы руководителя нашего холдинга «Хвали при всех, ругай наедине».	Да	22
	Нет	9
	З.О.	20
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели	Да	41
	Нет	2
	З.О.	8
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость	Да	13
	Нет	34
	З.О.	4
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются	Да	35
	Нет	6
	З.О.	10
Передо мной ставятся конкретные задачи	Да	42
	Нет	8
	З.О.	1
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий	Да	37
	Нет	8
	З.О.	6
1	2	3
Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами	Да	5
	Нет	21
	З.О.	25
Меня удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации	Да	5
	Нет	33
	З.О.	13
Я считаю нормальными задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы	Да	49
	Нет	2
	З.О.	0
В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты	Да	1
	Нет	38
	З.О.	12
Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности	Да	27
	Нет	9
	З.О.	15
Моя инициатива поощряется	Да	22
	Нет	12
	З.О.	17
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения	Да	34
	Нет	5
	З.О.	12
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в организации	Да	5
	Нет	36
	З.О.	10
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе	Да	2
	Нет	33
	З.О.	16
Я испытываю потребность в повышении квалификации	Да	38
	Нет	1
	З.О.	12
Меня устраивает уровень заработной платы	Да	2
	Нет	45
	З.О.	4
Я полностью реализую свои возможности	Да	5
	Нет	38
	З.О.	8
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить	Да	33
	Нет	1
	З.О.	17

Липатов С.А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского ун.-та. Серия 14. Психология.-2018 №4 – С. 57. ↑
Липатов С.А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского ун.-та. Серия 14. Психология.-2018 №4 – С.63. ↑
Пляскин, И.И. Управление корпоративной культурой организации / И.И. Пляскин, В.И. Трейгер. - М.: Машиностроение, 2018. – С. 108. ↑
Шонбергер Японские методы управления персоналом: девять простых уроков / Шонбергер, Ричард. - М.: Экономика, 2015. – С. 94. ↑
Пашигорева, Г.И. Системы управленческого учета и анализа. Учебное пособие / Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. - М.: СПб: Питер, 2018. – С. 81.

↑
Еремин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2017. – С. 253. ↑
Мелихов, Ю.Е. Корпоративная культура. Курс молодого бойца / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Эксмо, 2017. – С. 196. ↑
Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2015. – С. 409. ↑
Корсакова, М.И. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка / ред. С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. - М.: Ассоциация менеджеров, 2015. – С. 112. ↑
Филонович, С.Р. Том 9. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9. / С.Р. Филонович. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 58. ↑
Ярных В.И. Корпоративная культура и ее внедрение на российских предприятиях. /В.И. Ярных//Справочник по управлению персоналом. – 2017. - №1. ↑