Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

В современной экономике, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать преимуществами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие зарубежные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала любого предприятия является его культура - ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная (организационная) культура - серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка корпоративная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

• изучение содержания понятия «корпоративная культура»;
• выделение элементов корпоративной культуры;
• описание типов корпоративной культуры;
• рассмотрение функций корпоративной культуры;
• рассмотрение способов управления организационной культурой, а именно: формирование, поддержание и изменение.

Глава 1. Основные принципы формирования корпоративной культуры

1. Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации.

Вот несколько из них, корпоративная культура - это: «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»; «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»; «Нормы, возникшие в рабочей группе»; «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»; «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»; «Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих.

Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее: слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух); удовлетворение работой и гордость за ее результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; высокая требовательность к качеству труда; готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны. И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления: постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; целенаправленная работа с персоналом. Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя: Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения. Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании. Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры. Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения. Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения.

Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск, направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Особенности менеджмента в рамках развития корпоративной культуры

2.1 Создание и анализ корпоративной культуры в организации

В современном обществе любую организацию можно рассматривать как культурный феномен. Культура является преобладающим фактором во всех действиях и структурах, а корпоративная культура выступает в роли основной метафоры к определению организации.

Корпоративная культура организации, представляя собой совокупность убеждений, взглядов, ценностей и моделей поведения, разделяемых большинством сотрудников, является одним из важнейших элементов в структуре управления, так как именно она определяет и направляет всю систему взаимоотношений с внешней и внутренней средой.

Также корпоративная культура определяет поведение персонала в различных деловых ситуациях. Например, если сотрудники туристского предприятия разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются мягко решать конфликты, возникающие в процессе обслуживания туристов. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением корпоративной культуры.

Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим повысить степень удовлетворенности трудом и эффективность организации в целом, а также сформировать определённый стиль взаимоотношений внутри организации. Она считается одним из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет материальные потребности, у него возникает потребность в другом: положение в коллективе, общность ценностей – и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Следует отметить, что корпоративная культура любого предприятия туризма в той же степени неповторима и специфична, как и её персонал. Индивидуальность корпоративной культуры проявляется в специализации организации, личности её руководителя, индивидуальных особенностях каждого сотрудника, стилей руководства и управления, процессах принятия решений, распространении и обмене информацией, характере контактов между персоналом.

Особое влияние на формирование корпоративной культуры в туристских организациях оказывает руководитель – создатель предприятия, так называемый «первый» руководитель. Именно он является идейным вдохновителем, эмоциональным лидером, создателем атмосферы и культуры взаимодействия внутри организации. Именно первый руководитель создает общую психологию и единую цель сообщества людей, составляющих персонал компании.

Например, именно с компанией Ford по традиции связывается становление самого понятия «корпоративная культура». Основатель компании – Генри Форд фактически первым стал поздравлять своих рабочих с праздниками и здороваться с ними за руку. Таким образом, было положено начало созданию благоприятной атмосферы в коллективе и личной приверженности работников самой компании. Позже осуществил разработку и внедрение целого ряда существенных положений по работе с персоналом. Генри Форд I, президент автоконцерна Ford, сформулировал на страницах своей книги «Моя жизнь. Мои достижения» принципы и цель компании, таким образом, заложив основы корпоративной культуры. Почти все принципы управления персоналом и производством актуальны и на сегодняшний день. В своей книге Форд очень мудро рассуждает о мотивации, справедливом вознаграждении и многом другом.

Фундамент корпоративной культуры закладывает и формирует руководитель организации, от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Подбирая персонал, руководитель создает вокруг себя команду, состоящую из единомышленников – людей, похожих на него по типу мышления и жизненным ценностям. Таким образом, в процессе дальнейшей работы персонал будет с готовностью поддерживать принципы и ценности руководителя. В свою очередь, руководитель, полностью осведомлённый об особенностях коллектива, которым он управляет, способен выбрать наиболее приемлемый и верный стиль руководства. Зная своих подчиненных, главный менеджер может верно оценить, кто из них, и на что способен, определить лидеров, а также прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее организации в целом.

Под влиянием «первого» руководителя в организации формируются свои устои, традиции общения и стандарты взаимодействия в коллективе, и за годы работы персонал превращается в круг лояльных к своему начальнику специалистов, которые не видят иной возможности, кроме как трудиться под его началом.

Именно это является одной из основных причин увольнения ряда сотрудников при назначении нового руководителя. Смена руководства – это серьезное испытание для коллектива любой организации: приход нового управляющего означает нарушение привычного порядка вещей, и практически всегда меняющиеся правила игры оказывают влияние, как на работу коллектива, так и на эмоциональный климат внутри него.

В реальной жизни подобные ситуации встречаются достаточно часто. Вновь назначенный руководитель часто оказывается ярким примером известной пословицы про «новую метлу». Как правило, первое, что он делает – меняет команду, ставит на должности «своих» людей, что является достаточно ясной демонстрацией нежелания поддерживать сложившиеся отношения в коллективе, какие-либо правила и традиции, созданные в коллективе за долгие годы работы под началом «первого» руководителя. Однако именно эти правила и традиции создают благоприятную атмосферу для персонала и воспринимаются им как единственно правильные. В результате весь последующий рабочий процесс проходит под рефрен «а вот наша Светлана Петровна так не делала». И в конечном итоге, ряд сотрудников, не желающих работать «не так, как было», уходят.

Новый руководитель, приходя в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и особенностями управления, связями и отношениями, с уже сформировавшейся корпоративной культурой, фактически выступает в роли человека, «идущего со своим уставом в чужой монастырь». Его характер, стиль управления, методы ведения бизнеса кардинально отличаются от прежнего шефа, и в связи с этим у него не складываются отношения со многими сотрудниками, которые подсознательно постоянно сравнивают его с бывшим начальником. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою программу развития организации, а персонал, опираясь на традиции и установки, уже сложившиеся в команде, ее не принимает. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять. В результате снижается мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

В такой ситуации новый руководитель меняет коллектив, либо приводя в организацию «своих» людей, надежных, проверенных, которых он знает в работе (их понимание и поддержка поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте), либо набирая новый персонал, согласно своим требованиям и критериям. Вновь созданная команда будет разделять взгляды и идеи нового шефа.

На сегодняшний день в условиях рыночных отношений и высокой конкуренции каждая организация, продвигая на конкурентном рынке свой продукт или услугу, стремится:

• развивать свои конкурентные преимущества,

• знать своих конкурентов и понимать их сильные и слабые стороны,

• стать привлекательной для своих клиентов, и тем самым повышать свою конкурентоспособность.

Вместе с тем, компании упускают из виду, что они участвуют не в одной конкурентной борьбе (за клиентов), а в двух. Вторая, не менее ожесточенная борьба идет между компаниями на рынке труда за качественный персонал, где решаются две основные задачи: во-первых, найти и привлечь со стороны наиболее подходящих кандидатов и, во-вторых, удержать в организации лучших работников.

Организации, понявшие важность этих двух задач, решают их с помощью двух инструментов управления: построения системы внутреннего маркетинга и развития сильной корпоративной культуры. Как связаны между собой эти инструменты? С одной стороны, внутренний маркетинг - это концепция отношений компании с персоналом, приравненная к отношениям продавца и покупателя, где работник рассматривается как клиент, а работодатель - как покупатель), а, следовательно, внутренний маркетинг - это элемент корпоративной культуры. С другой стороны, внутренний маркетинг требует создания организационной культуры, внутрифирменной идеологии рыночной ориентации, культуры внутренних взаимоотношений, построенных на клиент-ориентированности. Внутренний маркетинг - это внутренние коммуникации, следовательно, стоит проблема культуры общения, и, следовательно, корпоративная культура - элемент внутреннего маркетинга. Таким образом, корпоративная культура и внутренний маркетинг сегодня взаимно дополняют и взаимно определяют друг друга.

Для того, чтобы легче было понять связь корпоративной культуры и внутреннего маркетинга, ее можно представить в виде двух частично пересекающихся окружностей, одна из которых обозначает корпоративную культуру, а вторая - внутренний маркетинг. Так, если мы сосредоточены на оценке и поиске путей развития корпоративной культуры (первая окружность), то внутренний маркетинг рассматривается как ее важный элемент. В некоторых случаях он даже становится системообразующим. Например, внутренний маркетинг особенно важен для клиент-ориентированных компаний. Если же мы сосредоточены на построении организационной системы маркетинга, которая включает внешний и внутренний маркетинг, то развитие корпоративной культуры, поддерживающей эту систему, становится частью внутреннего маркетинга компании. В этом случае окружностью обозначают внутренний маркетинг, а корпоративная культура является его важным, но не единственным элементом. Рассмотрим оба варианта более детально.

Внутренний маркетинг принято рассматривать как систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов с помощью эффективных маркетинговых средств. В своей известной книге «Основы маркетинга» Ф. Котлер, Г. Армстронг и др. Развитие корпоративной культуры рассматривают как продвижение продукта или, другими словами, как элемент процесса внутреннего маркетинга. Действительно, корпоративная культура, выступая как набор моделей поведения, а также система внутриорганизационных норм и ценностей, помогает менеджменту компании решать следующие задачи внутреннего маркетинга:

• своевременное реагирование персонала на изменения спроса потребителей и сбытовой политики;

• понимание и поддержка персоналом маркетинговой стратегии компании;

• ориентация институциональных норм на потребности и ожидания внешнего (потребители товара) и внутреннего (персонал организации) клиентов.

В подобной ситуации корпоративную культуру правильно будет рассматривать как элемент, точнее фактор внутреннего маркетинга организации.

Фундаментом корпоративной культуры являются стратегические цели организации, которые принято декомпозировать на внешние и внутренние. И те, и другие, в свою очередь, реализуются через организационные ценности, нормы и правила, организационные и профессиональные стандарты, разделяемые и поддерживаемые всем персоналом.

Несмотря на то, что корпоративная культура вбирает в себя элементы внутреннего маркетинга (прежде всего, нормы клиент-ориентированного поведения), поле ее воздействия значительно шире. Так, корпоративная культура определяет:

• уровень производственной культуры (в т.ч., отношение к требованиям техники безопасности и нормам производительности),

• этические нормы и правила поведения в конфликтных ситуациях,

• стандарты администрирования.

Кроме того, корпоративная культура может в принципе исключить элемент внутреннего маркетинга. Такое происходит в ситуациях введения антикризисного управления или при реализации стратегии минимизации издержек как единственно возможной стратегии выживания. Еще одним фактором, позволяющим игнорировать внутренний маркетинг как организационную политику, является идеальная для организации ситуация рынка с высоким неудовлетворенным спросом и большим числом ищущих работу на локальном рынке труда.

Основываясь на вышесказанном, можно сказать, что ответ на поставленный вопрос зависит от того, что мы помещаем в центр управленческих воздействий. Если целью является реализация политики внутреннего маркетинга, то корпоративная культура выступает как одно из эффективных средств ее достижения. Если же цель - развитие сильной корпоративной культуры, то внутренний маркетинг выступает одним из наиболее распространенных направлений ее развития.

Таким образом, корпоративная культура является необходимой составляющей жизнедеятельности организации, которая оказывает существенное влияние на её эффективность. Осознавая это, руководители фирм на сегодняшний день должны стараться к созданию сильной корпоративной культуры, что базируется прежде всего на внутренних взаимоотношениях, построенных на клиентоориентированности.

Существует множество различных определений понятия “корпоративная культура”, в которых отражены основные характерные черты культуры в организации. Согласно Крылову А. Н. корпоративная культура - это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Вейл П. Б. считает, что корпоративная культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура представляет собой комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный.

Все приведенные понятия корпоративной культуры подходят к любому историческому этапу развития бизнеса, к любой социально-экономической формации. Однако, культура - это нормы, правила поведения, а они меняются с развитием человеческого общества, с изменением окружающей среды, политики и т.д. Наша эпоха характеризуется как эпоха постиндустриализма или информационная эпоха, эпоха, когда основной производительной силой становятся знания. Это, по-нашему мнению, должно найти отражение в определении понятия современной корпоративной культуры. Конечно, каждая организация формирует свою собственную культуру, но ведь есть что-то общее, характерное для всех, то что определяется этапом исторического, экономического и политического развития страны, то, что характерно для всех организаций, ориентированных на маркетинговое управление бизнесом, то, что лежит сегодня в основе философии бизнеса. А это клиент- ориентированность, ответственность, знания и инновации. Грамотный бизнес нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, как внутренних, так и внешних, опирается на постоянное осуществление инноваций во всех вопросах своей деятельности, что, в свою очередь, требует информированности и компетентности, ответственности перед всеми участниками бизнеса. Корпоративная социальная ответственность, инновационный характер, клиент-ориентированность и партнерство - вот парадигма современного бизнеса, которая обеспечивает ему устойчивую конкурентоспособность [4] и должна найти свое отражение в определении понятия современной корпоративной культуры.

Опираясь на выше изложенный тезис, корпоративную культуру современной корпорации следует трактовать как совокупность идей, ценностей и норм поведения, построенных на творческом, компетентном, эффективном и ответственном взаимодействии с внутренними и внешними участниками бизнеса.

Таким образом, хотелось бы отметить, что корпоративная культура и внутренний маркетинг являются взаимосвязанными понятиями и взаимно влияющими друг на друга. Чем эффективнее внутренний маркетинг, тем развитее корпоративная культура и наоборот, то есть они дополняют друг друга. Руководители организации должны как совершенствовать внутренний маркетинг, так и создавать, и поддерживать корпоративную культуру, тогда деятельность этой организации будет эффективной.

Если после смены руководителя политика компании идет вразрез с интересами и установками сотрудников, их действия будут для организации если не опасны, то однозначно не полезны.

Удерживать тех, кто не разделяет политику компании, не имеет смысла. Оставаться должны только лояльные сотрудники, которым близок общий корпоративный дух организации. Если же человек считает, что реализует чуждые ему идеи, лучше расстаться ним и как можно раньше. Только стопроцентная лояльность новому руководителю и полное принятие его идей со стороны персонала могут гарантировать успех предприятия туризма на рынке.

Таким образом, «первый» руководитель является главным фактором формирования корпоративной культуры организации, ее традиций и устоев. Смена руководителя обычно влечет за собой изменение целей и ценностей организации и, как следствие, необходимость формирования новой корпоративной культуры. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Сотрудники часто воспринимают новых руководителей как «чужаков», им комфортно жить, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения и некогда провозглашенных принципов взаимодействия и организации работы.

Корпоративная культура туристской организации многокомпонентна, зависит от разных переменных, характерна для определенного времени и постоянно эволюционирует. Рассматривая ситуацию организационных изменений лишь только под влиянием смены руководства, можно сделать вывод о том, что общая корпоративная культура организации слабая, требует усиления.

Для формирования сильной корпоративной культуры требуется определить имеющиеся сильные и слабые стороны уже сложившейся культуры организации, проследить источники влияния на имеющиеся нормы поведения и понять какой она должна быть.

Реализация мероприятий по повышению корпоративной культуры является длительным и кропотливым процессом отбора, обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

2.2 Эволюция корпоративной культуры под воздействием различных факторов

Дезинтеграция, в определении отечественных источников, представляет собой распад или разложение целого на составные части, а, в зарубежных источниках, данное понятие трактуется как потеря или довольно серьезное нарушение в слаженном функционировании какой-либо системы.

Данные определения объединяет то, что в них говорится о таком явлении как распад, как следствие дезинтеграции, что, несомненно в последствии станет отрицательным влиянием на систему в целом.

Любая компания в сфере сервиса, в том числе и международная, представляет собой систему, причем открытую социально-экономическую систему, в которой существует определенный комплекс правил и норм, система принципов и ценностей, которые формируются с момента появления любой компании. Данные правила, нормы, ценности направлены на развитие компании, на сохранение ее целостности и на формирование соответствующего экономического эффекта от интеграции, рассматриваемой в качестве противоположного дезинтеграции понятия,. В какой-то момент жизненного цикла компании, происходит ее распад, она начинает терять свои составные части - начинается процесс дезинтеграции.

В ходе работы над изучением влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций нами были использованы следующие методы исследования: теоретического анализа, синтеза, обобщения на основе использования научной литературы, в том числе периодических изданий.

Деятельность международных компаний, более того успешная деятельность данных компаний, важна и необходима как в стране происхождения организации, так и в стране пребывания.

В момент начала дезинтеграционных процессов в таких компаниях, встает вопрос о дальнейшем успехе данной компании, и, более того, о дальнейшем ее существовании вообще в качестве самостоятельного субъекта экономической деятельности.

В работе процесс дезинтеграции будет рассмотрен с точки зрения культурных и экономических факторов, при этом, во главу угла будут поставлены именно культурные факторы. Такое решение связано в первую очередь с тем, что именно международные компании в сфере сервиса огромное внимание и значение уделяют именно культурному развитию и культурным ценностям организации.

В данном случае, в аспекте культурных факторов, причинами дезинтеграционных процессов могут выступать:

- превращение сильной корпоративной культуры в слабую. Сильная корпоративная культура может существовать, когда команда верит в духовные ценности организации в сфере сервиса, а сам управляющий (владелец) при этом следует данным ценностям. На практике, в большинстве международных компаний складывается иная ситуация: происходит, по большому счету, имитирование выполнения стратегии команды, между руководством и подчиненными образуется информационные пробки, то есть, информационный обмен не работает в штатном режиме. Соответственно, при такой ситуации высшее руководство (топ-менеджеры) перестают верить в общую стратегию, а за ними и нижестоящие иерархические уровни сотрудников, что в последствии и трансформирует корпоративную культуру;

- неспособность корпоративной культуры выполнять функцию адаптации и ее неспособность влиять на развитие новых членов компании. Данная причина вытекает из одной из наиболее важных функций корпоративной культуры, а именно, адаптация новых членов коллектива. В случае неудовлетворительного состояния корпоративной культуры, о чем говорилось выше, невозможно провести должным образом мероприятия по адаптации новых сотрудников компании;

- появление в такой организации значительного числа субкультур.

Субкультуры являются серьезным препятствием на пути формирования сильной культуры компании. При значительном количестве субкультур у высшего руководства не остается шансов сохранить и преувеличить свой авторитет;

- невозможность или трудности при выявлении из числа сотрудников тех, то придерживается контркультуры.

Выявленные причины не исчерпывают полный перечень всех имеющихся в реальности из числа возможных, но по большей части, являются основополагающими в развитии дезинтеграционных процессов в международной компании в сфере сервиса.

Для анализа влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций главными факторами, вызывающими начало процессов дезинтеграции, были определены культурные факторы.

Несмотря на то, что существует множество факторов, которые влияют на возникновение и дальнейшее развитие дезинтеграционных процессов в международных компаниях, в данной статье не случайно были рассмотрены именно культурные. Международные компании - это в первую очередь разнообразие и разность культур. Выход компаний на тот или иной рынок, в ту или иную страну связан как раз с ее культурными особенностями.

В результате работы были выявлены причины с точки зрения культурной составляющей предприятия, которые вызывают возникновение дезинтеграционных процессов.

В результате данных причин компания, в частности, любая международная компания теряет свои позиции, приобретенные за довольно длительный период времени, становится менее конкурентоспособной, кроме этого теряет свою устойчивость и долю рынка. Помимо всего прочего, к такой компании теряют доверие потребители, и как следствие, ухудшение экономического состояния компании, далее, банкротство или же реструктуризация. После чего, необходим длительный период оздоровления компании, внедрение на рынок, конкурентная борьба, а также завоевание доверия потребителей.

Для успешного функционирования международных компаний необходимо создать подразделение по противодействию и контролю за процессами дезинтеграции. Для того, чтобы работа данного подразделения была более эффективной, необходимо проводить мониторинги и работать с сотрудниками компании, кроме этого важным аспектом является создание и поддержание сильной и стабильной корпоративной культуры. При всем этом важно помнить и об экономических, политических, а также социальных причинах возникновения процессов дезинтеграции.

Всем этим причинам необходимо уделять должное внимание непосредственно на этапе возможного образования причин, а не результатов процессов дезинтеграции. Проведение данного вида работ поможет международным компания в сфере сервиса всегда оставаться на высоком уровне и приумножать имеющиеся достижения, выходить на новые рынки, охватывать новые сегменты рынка и всесторонне развиваться.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сказать, что:

• Формирование организационной культуры есть длительный процесс, на который влияют множество факторов как внешней среды, так и внутренней и связанна с спецификой отрасли фирмы на рынке.
• Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры происходит в ходе преодоления следующих шагов: 1)разработка миссии, стратегии развития организации, определение целей организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение основных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.
• Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках различных методов и процессов таких, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников и др.
• Изменение организационной культуры необходимо в тот момент, когда она не соответствует заданным целям организации. Существует ряд методов для изменений культуры в зависимости от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

К сожалению, не все современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Далеко не на каждом предприятии руководители стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования организации, достижения цели и выполнения миссии, ее работников, а потому формирование корпоративной культуры – важное направление организационно-управленческой деятельности.

Список использованной литературы

1. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2016.-216 с.
2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2017. — 560 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2016.-288 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2018 –462с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017.- с.572
7. Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2015.- 194 с
8. Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2016. – 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017.

1. Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016, 373с.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2018. – 624 с.
3. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2016. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
4. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
5. Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2015. — 384 с.
6. Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2017. – 654 с.

Приложение 1

Приложение 2