«Корпоративная культура в организации»

Содержание:

Введение

Тема корпоративной культуры уже не одно десятилетие сохраняет свою актуальность, так как находится в зоне постоянного повышенного интереса со стороны специалистов-практиков в области управления и научного сообщества. Причина внимания к теме связана с двумя основными аспектами.

Первый аспект – возрастающая роль нематериальных активов компаний в конкурентной борьбе. Современный инвестиционный рынок и рынок технологий позволяет копировать практически любые материальные конкурентные преимущества и переводить конкуренцию в жесткое ценовое противостояние. Только уникальная корпоративная культура позволяет компаниям создавать устойчивые компетенции, объединяющие способы ведения дела, поиска и внедрения инноваций с технологиями, и добиваться долгосрочного конкурентного преимущества. Практика показала, что «купить» конкурентные преимущества, основанные на уникальной корпоративной культуре, даже в случае поглощения всей компании очень сложно.

Второй аспект, объясняющий повышенное внимание к теме корпоративной культуры, связан с большим количеством неудач в стратегических преобразованиях компаний, которые исследователи и практики объясняют ошибками в управлении корпоративной культурой. Как правило, наибольший экономический ущерб компаниям приносят ошибки управления корпоративной культурой при международной экспансии, ошибки интеграции культур в процессе сделок и ошибки учета влияния корпоративной культуры на реализацию новой стратегии. В связи с этим со стороны крупнейших международных и российских компаний существует запрос на современные методы и технологии управления корпоративной культурой. Проблемой формирования корпоративной культуры и роли лидеров в этом процессе активно интересуются и представители «молодых» компаний, осуществляющих быстрый рост, обычно сопровождающийся размыванием ценностей основателей компании и потерей управляемости.

Основной целью данной работы является раскрытие современных концепций, описывающих корпоративную культуру и ее функции, а также технологии управления корпоративной культурой.

Можно выделить следующие задачи работы:

1) рассмотрение понятия и современных моделей корпоративной культуры;

2) изучение методов формирования и развития корпоративной культуры организации;

3) изучить особенности корпоративной культуры на примере ПАО «Казаньоргсинтез»;

4) разработать мероприятия, направленные на совершенствование и развитие корпоративной культуры ПАО «Казаньоргсинтез».

Предметом данного исследования является теория и практика формирования и изменения корпоративной культуры в компании.

Объектом исследования в работе выступает ПАО «Казаньоргсинтез».

1. Теоретические подходы к формированию корпоративной культуры

1.1. Понятие и модели корпоративной культуры

Все люди сталкиваются с проявлениями корпоративной культуры и имеют опыт взаимодействия с ней. Однако объяснить другим на примере опыта, что конкретно понимается под корпоративной культурой и как это можно использовать для управления, представляется затруднительным. Поэтому первое, с чего необходимо начать – это ввести более формальное определение корпоративной культуры.

Существует несколько определений корпоративной культуры, разных по форме, но, по сути, абсолютно верных. Рассмотрим три определения, наиболее часто цитируемые в научной и учебной литературе.

По определению зарубежных исследователей Дила и Кеннеди, организационная культура – это способ, которым члены организации ведут дела. По мнению Берка и Ливина, организационная культура – это набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение [16., с. 6]. В свою очередь, Е.Шейн считает, что организационная культура – это коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам группы [20., с. 23].

Легко заметить, что самое короткое первое определение дает самую широкую возможность для трактовки того, что является корпоративной культурой. Чтобы оно стало однозначно понимаемым необходимо сделать специальное разъяснение, показывающее, что подразумевается под способом ведения дел и как это бывает в разных организациях. Второе определение более длинное и конкретное по сравнению с первым. Из него ясно, что речь пойдет о правилах, принципах и ценностях, которыми руководствуются члены организации. Однако единственный критерий, по которому мы можем выделить то, что действительно относится к корпоративной культуре – это критерий влияния на поведение всех членов организации. И, наконец, третье, самое длинное и сложное определение. В нем дается вполне конкретное указание – под корпоративной культурой подразумеваются те базовые коллективные представления, которые появились в организации в результате решения определенных проблем и одновременно оказались достаточно ценными для последующей деятельности организации. Сложность восприятия этого определения состоит в том, что в нем вводится еще несколько важных понятий, не являющихся обыденными базовые коллективные представления, проблемы адаптации и интеграции организации.

Можно сказать, что ни одно из определений не позволяет в компактной форме дать исчерпывающее и понятное определение корпоративной культуры. Поэтому необходимо подробно ознакомиться с концептуальной моделью, объясняющей механизмы формирования корпоративной культуры и постепенно вводящей все необходимые понятия.

Также для более четкого определения нужно обратить внимание и на четыре типа корпоративной культуры, выделенные К.Камероном и Р.Куинном (приложение 1), в соответствии с рамочной конструкцией конкурирующих ценностей: иерархическая культура, которая характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика [7., c. 35].

Следующая рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, то есть, она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – бригадная работа [8., c. 23].

Также следует выделить адхократическую культуру, новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

В качестве концептуальной модели корпоративной культуры можно рассмотреть модель, сформулированную Эдгаром Шейном, который предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях ее проявления.

Рассмотрим эту модель подробнее. Первый уровень – уровень артефактов. Артефакты – это все видимые проявления и результаты деятельности организации. К артефактам относятся обстановка в офисах и их архитектура, стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом, начальников с подчиненными, рассказываемые в организации истории и соблюдаемые традиции, выпускаемый продукт, техническая оснащенность рабочих мест. Таким образом, организация порождает массу артефактов, которые отражают способ, каким организация ведет дела, то есть ее организационную культуру.

Артефакты можно наблюдать, как будучи сотрудником организации, так и не являясь им. Однако внешнему наблюдателю трудно обнаружить действительное значение артефактов. Это значит, что любой человек может соотнести наблюдаемый в организации артефакт с ожидаемыми особенностями организации, но делает это на основании собственного опыта Поэтому составить верное представление об корпоративной культуре малознакомой или незнакомой нам организации по наблюдаемым артефактам невозможно. По мере накопления опыта работы в данной организации, сотрудники постепенно и неосознанно выстраивают более верные представления о том, что значат наблюдаемые артефакты. Провозглашение ценностей, появившихся в результате научения, помогает укреплять организационное поведение и быстрее адаптироваться новым сотрудникам. Провозглашаемые ценности, не основывающиеся на организационном научении, в лучшем случае будут отражать намерения и коллективное мнение. А в худшем случае, когда разрыв между заявленными ценностями и реальным поведением организации недопустим будут инструментом циничной пропаганды [12.].

Таким образом, понять культуру конкретной организации на уровне провозглашаемых ценностей принципиально возможно. Однако внешним, да и многим внутренним наблюдателям будет затруднительно определить, какие из заявленных ценностей появились в результате организационного научения, и достаточно ли полно они отражают систему сложившихся в организации коллективных убеждений.

Провозглашаемые организацией ценности можно обнаружить в таких документах как миссия, стратегия, философия, принципы, кодексы корпоративного управления и поведения. Многие публичные корпорации вывешивают эти документы в открытом доступе на своих сайтах в Интернете.

Третий и самый глубокий уровень корпоративной культуры – базовые представления. Базовые представления – это система само собой разумеющихся убеждений, касающихся деятельности организации и людей, которые появляются в организации в результате стабильно успешного решения определенных организационных проблем. То, что раньше воспринималось как гипотеза, требующая проверки, в результате успешной деятельности преобразуется в сознании членов организации в проверенную карту реальности.

Главная особенность базовых представлений состоит в том, что они разделяются сотрудниками организации и, в то же время, не осознаются и не подвергаются сомнению или обсуждению. Поведение, нарушающее базовые представления, будет восприниматься сотрудниками как невообразимое либо абсолютно невозможное. В первую очередь базовые представления образуются при решении проблемы выживания и адаптации к окружающей среде.

Не менее важной является проблема внутренней интеграции. Система базовых представлений, конечно, формируется в организации не на пустом месте. Она в значительной степени отражает национальную культуру и в меньшей, но также значимой степени – профессиональную культуру. Расшифровка системы базовых представлений сущности корпоративной культуры позволяет понять поведение организации и прогнозировать результаты управленческого воздействия на нее.

1.2. Формирование и развитие корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура компании формируется под воздействием ключевых факторов и развивается на протяжении всего периода работы организации. Основополагающие стандарты, ценности, убеждения, этнические нормы, ожидания и верования поддерживаются сотрудниками, помогают задать правильность ориентиров [4.].

Способ объединения всего коллектива, согласованность управленческого звена и отдельных структурных подразделений позволяет сделать работу более слаженной. Это неизменно влияет на успех деятельности всего предприятия в целом, предопределяет экономическую стабильность и конкурентоспособность организации.

На правильное формирование корпоративной культуры организации в первую очередь оказывают влияние следующие факторы:

сфера бизнеса, индивидуальные особенности технологий;

личность руководителя;

нормы и требования внешней среды;

этапы развития компании.

Корпоративная культура не может быть сформирована без создания кодекса предприятия. В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики. Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды.

Корпоративная культура организации формирует отношение сотрудников к профессионально-трудовой деятельности, к предприятию в целом. Внутри компании создаются положительные функциональные и межличностные отношения. Новым кадрам значительно проще и легче пройти процесс адаптации, если они ознакомлены с ценностями, перспективами и миссией организации.

Приверженность — главный элемент успешной работы, указывающий на правильное развитие сформировавшейся корпоративной культуры. Человек начинает отождествлять себя с организацией, стремится лучше работать, чтобы способствовать дальнейшему успеху и процветанию компании.

Интеграция — присвоение организационных целей, объединение вокруг них персонала компании. Методикой формирования является брендинг, корпоративные стандарты и собственные средства массовой информации: журналы, газеты [10.].

Вовлеченность — желание делать определенные шаги, прилагать усилия, чтобы внести собственный вклад в достижение основных целей. К методикам формирования относится обучение, развитие персонала, проведение корпоративных конференций, семинаров. Дополнительным стимулированием вовлеченности служит поощрение инициативности, подготовка различных конкурсов, программ.

Лояльность выражается в эмоциональной привязанности сотрудников к своей организации, ярко выраженное желание оставаться ее членами. Для ее формирования разрабатывают семейные программы, праздники, поздравления, социальные мероприятия, льготы, привилегии. Активно развивается спорт, культура, благотворительность.       

Формирование корпоративной культуры в организации основано на создании и поддержании базовых норм и ценностей в структуре, системе управления, кадровой политике. В ходе деятельности компании внешняя и внутренняя среда заставляет решать ряд задач, которые самым непосредственным образом влияют на создание определенных правил.

Корпоративная культура организации находит свое отражение, прежде всего, в [4.]:

стиле руководства;

личностных характеристиках руководящего состава;

особенностях психологического климата в коллективе компании.

Все это поддерживается в определенной организации, оказывает существенное влияние на формирование внутренней культуры. Мощный стратегический инструмент, ценностно ориентированное управление создает эффект социального благополучия внутри одного коллектива.  

Развитие корпоративной культуры организации помогает сотрудникам не только стремиться к материальному преуспеванию, но и ощущать психологический комфорт во время выполнения порученной работы. Идентификация своего поведения с корпоративными ценностями и основными ориентирами позволяет придерживаться определенной стратегии, соблюдать правила при общении с коллегами, партнерами, клиентами.   

​Управление корпоративной культурой организации, формирование — задача руководства.​ Управлять такой культурой поручается руководящему составу и кадровой службе​.

Но стоит учитывать, что невозможно весь коллектив заставить по приказу принять внутреннюю систему ценностей компании и четко следовать разработанным нормам. Только при осознанном принятии и утверждении ценностей можно избежать дисбаланса. Поэтому важно осуществлять отбор кандидатов с учетом сформировавшейся в организации корпоративной культуры и при приеме персонала новичков сразу знакомить с ее  основами.

Корпоративная культура организации помогает отличать компании, занимающиеся одинаковой деятельностью. Это значит, что при формировании ценностей за основу были взяты разные методики. Правильный подход позволит создать хороший психологический микроклимат в команде, добиться высокой результативности труда.

Рассматривая корпоративную культуру организации на примере, необходимо учитывать род деятельности предприятия.

Так, на рынке услуг принципиальное значение отводится доброжелательности. Чтобы клиент регулярно обращался за услугами в соответствующую организацию, следует сформулировать ценности компании. Следовательно, корпоративная культура компании, оказывающей услуги, должна основываться на следующих ценностях [11.]:

возможность проявления инициативы;

творческий подход к решению поставленных задач;

взаимоуважение.

Для сотрудников производственных компаний на первом месте стоит стабильность. Она является основным фактором успеха. В этом случае в основе корпоративной культуры должны лежать следующие ценности:

взаимовыручка;

исполнительность;

трудовая дисциплина;

соблюдение традиций.

Рыночный сегмент связан с высокой конкуренцией. Добиться успеха поможет команда, объединенная общими принципами, целями, слаженной работой, в основе корпоративной культуры которой будут положены:

вовлеченность;

интеграция;

лояльность.

Влияние корпоративной культуры на организацию заключается:

в сокращении текучести кадров;

в формировании сплоченного коллектива, готового выполнять работу качественно, эффективно, прилагать максимум усилий для достижения единой цели.

Но, чтобы корпоративная культура работала, нужен постоянный контакт менеджеров и сотрудников, создание условий для неформального общения.

Особое внимание уделяется адаптации новичков. Нематериальная мотивация помогает добиться высоких результатов, создать экономическую стабильность. При формировании новых правил и дополнении основных ценностей необходимо сразу ознакомить с ними весь трудовой коллектив.

Система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела [12.].   

Корпоративную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует. Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива. И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.  

2. Формирование корпоративной культуры на примере ПАО «Казаньоргсинтез»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Казаньоргсинтез»

ПАО «Казаньоргсинтез» находится в г. Казань, производственный комплекс расположен в 15 км на северо-запад от центра города.

ПАО «Казаньоргсинтез» на сегодняшний день – практически крупнейшее предприятие химической отрасли России, которое для развития экономики Республики Татарстан имеет стратегически важное значение. ПАО «Казаньоргсинтез» входит в Группу компаний ТАИФ.

ПАО «Казаньоргсинтез» основано в 1958 году, а первая продукция – ацетон и фенол – была выпущена в 1963 году.

ПАО «Казаньоргсинтез» территориально расположено на одной производственной площадке общая площадь которой 4,2 квадратных километра, и характеризуется единой транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой.

Предприятие состоит из следующих производств, представленных на рис. 2.1.1.

Рисунок 2.1.1 – Производственная структура ПАО «Казаньоргсинтез»

В настоящее время Обществом производятся этилен, полиэтилен, поликарбонат, полиэтиленовые трубы, бисфенол, фенол, ацетон, этиленгликоли, этаноламины и другие продукты органического синтеза.

Весь ассортимент включает более 170 наименований объемом производства 1,5 млн. тонн. Продукция соответствует международным стандартам качества и экспортируется во многие страны мира. Доставка продукции осуществляется по трубопроводу и железнодорожным транспортом. Имеется этиленопровод, соединяющий ПАО "Казаньоргсинтез" с другими производителями этилена.

Ежегодно ПАО "Казаньоргсинтез" производится более 1 млн. тонн химической продукции и является крупнейшим по производству полиэтилена низкого и высокого давления, газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа. Номенклатурный ряд товарной продукции включает свыше 300 различных марок. Отгрузка продукции осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом. Свыше 25% произведенной продукции экспортируется.

2.2. Корпоративная культура ПАО «Казаньоргсинтез»

ПАО «Казаньоргсинтез» придерживается политики социальной ответственности перед своими работниками, членами их семей, населением республики и общества в целом.

Все вновь поступающие на работу в ПАО «Казаньоргсинтез» проходят обязательный медицинский осмотр в поликлинике Общества. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, бесплатно получают специализированное питание и молоко, а также ежегодно проходят профилактические медицинские осмотры.

Деятельность ПАО «Казаньоргсинтез» в социальной сфере направлена на создание и поддержание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности работников, формирование здорового психологического климата, оказание социальной поддержки в отношении персонала ПАО «Казаньоргсинтез».

Регулирование взаимоотношений в социально-трудовой сфере между работником и работодателем осуществляется в основном посредством Коллективного договора. В 2018 году основные положения «Коллективного договора ПАО «Казаньоргсинтез» на 2016-2018 годы» выполнены в полном объеме.

За счет средств ПАО «Казаньоргсинтез» работникам предоставлялись различные виды социальных выплат и услуг, такие как: единовременные поощрения увольняющимся на пенсию ветеранам труда; частичная оплата путёвок работникам ПАО «Казаньоргсинтез» и членам их семей на лечение и отдых; льготы беременным женщинам и женщинам с детьми; возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях; возмещение расходов на зубопротезирование; негосударственное пенсионное обеспечение; доставка работников на работу и с работы транспортом ПАО «Казаньоргсинтез»; выделение средств совету пенсионеров для оказания материальной помощи бывшим работникам предприятия.

Стремясь гармонизировать свои бизнес-цели с целями развития общества, ПАО «Казаньоргсинтез» выстраивает систему социальных гарантий и льгот с учетом своих финансовых возможностей и специфики отрасли. Расходы на содержание объектов социальной сферы и социальные выплаты в 2018 году составили 1 674 млн рублей.

Основная доля затрат приходится на целевое пожертвование для социальной защиты населения и составляет 37% от всех социальных расходов.

На балансе ПАО «Казаньоргсинтез» находятся 9 подразделений социально-бытового назначения, деятельность которых направлена на решение социальных задач, создание благоприятных условий для трудовой деятельности и формирование здорового психологического климата в коллективе.

1. Комбинат общественного питания. ПАО «Казаньоргсинтез» стремится не просто обеспечить своих сотрудников обедом, но и берет на себя большую часть затрат, благодаря чему работники могут получать полноценное питание со скидкой от его стоимости. В 3 буфетах и 12 столовых на 1 448 посадочных мест, работающих на территории предприятия, ведется контроль качества приготовления пищи, ассортимента блюд и уровня обслуживания.

2. Медико-санитарная часть. В состав медико-санитарной части ПАО «Казаньоргсинтез» входит поликлиника с дневным стационаром, 2 круглосуточно работающих здравпункта и санаторий-профилакторий, оснащенные новейшим медицинским оборудованием. ПАО «Казаньоргсинтез» заботится о здоровье своих работников и прилагает все усилия для того, чтобы их медицинское обслуживание было качественным и доступным. Работники ПАО «Казаньоргсинтез» получают медицинские услуги как по программе, гарантированной государством (ОМС), так и по программе добровольного медицинского страхования (ДМС). В 2018 г. ежегодный медицинский осмотр прошли 6 934 работника ПАО «Казаньоргсинтез».

3. Плавательный бассейн «Синтез» оказывает услуги населению города и работникам ПАО «Казаньоргсинтез» на равных условиях. В бассейне успешно работают спортивно-оздоровительные группы, группы по обучению плаванию, шейпинга и Аква аэробики. Большое значение коллектив бассейна придаёт работе с учащимися общеобразовательных школ по обучению и привлечению детей к систематическим занятиям плаванием с целью укрепления здоровья и закаливания организма с ранних лет. За отчётный период в бассейне было проведено 32 спортивно-массовых мероприятий, в которых приняли участие 26 тыс. человек.

4. Жилой комплекс, в состав которого входят 2 общежития на 393 места, предоставляет нуждающимся работникам предприятия места для проживания. Общежития обеспечивают своих жильцов мебелью, бытовой техникой и еженедельной сменой постельного белья.

5. Базы отдыха «Солнечный», «Шеланга», «Обсерватория». Благоустроенная территория и оснащенные корпуса базы отдыха «Солнечный» позволяют круглый год принимать на отдых работников ПАО «Казаньоргсинтез» и членов их семей. В летний период работают базы отдыха «Шеланга» и «Обсерватория». В зимний период на базе отдыха «Обсерватория» открыт «Дом рыбака», который принимает работников не только ПАО «Казаньоргсинтез», но и сторонних лиц. Всего за 2018 год на базах отдохнуло 3 243 человек. Также ПАО «Казаньоргсинтез» заботится о детях своих сотрудников. Традиционно ПАО «Казаньоргсинтез» уделяет большое внимание организации детской летней оздоровительной кампании.

6. Водно-гребная база «Синтез» расположена на берегу реки Казанка. На базе имеется теплоход «Синтез», на котором совершаются экскурсионные прогулки по реке Волга для работников и гостей ПАО «Казаньоргсинтез».

7. Музей истории ПАО «Казаньоргсинтез», существующий с 1977 года. За 2018 год в музее было проведено 143 экскурсии с общим количеством посетителей 1 253 человека.

Осознавая то, что высокая социальная ответственность перед всеми заинтересованными сторонами является бесспорным условием повышения эффективности и конкурентоспособности, ПАО «Казаньоргсинтез» продолжило поддержку различных социальных проектов и в 2018 году. Приоритетные направления социальной политики ПАО «Казаньоргсинтез» соответствуют реализуемым национальным проектам региона и страны.

Программа негосударственного пенсионного обеспечения работников ПАО «Казаньоргсинтез» действует с 1999 года. За 2018 год назначены негосударственные пенсии 116 бывшим работникам. На конец отчетного года около 2 тыс. человек получали пенсию из негосударственного пенсионного фонда. В фонд негосударственного пенсионного обеспечения ПАО «Казаньоргсинтез» в 2018 году было перечислено 27,4 млн рублей.

Общая сумма средств, направленная ПАО «Казаньоргсинтез» на благотворительную и спонсорскую помощь, в 2018 году составила 101,9 млн рублей.

За период с 2005 года по 2018 год всего работниками ПАО «Казаньоргсинтез» и членами их семей было получено 513 квартир общей площадью 32 704 м2. Из них 23 квартиры площадью 1 666,68 кв м были выделены в 2018 году.

В целях формирования единого информационного пространства на ПАО «Казаньоргсинтез» функционирует внутренний web-сайт, издается газета «Синтез». Основными инструментами социальной отчетности ПАО «Казаньоргсинтез» являются: официальный сайт ПАО «Казаньоргсинтез» www.kazanorgsintez.ru, еженедельные собрания лидеров профсоюзного комитета, годовой отчет о финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Казаньоргсинтез».

Таким образом, можно сказать следующее.

В ПАО «Казаньоргсинтез» можно говорить об корпоративной культуре кланового типа. В этом случае организации свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Клановая культура характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Иначе говоря, своего рода многочисленная семья. Руководство организации считаются наставниками и, в некоторой степени, даже родителями.

Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Большое значение придается отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью.

Успех организации в этом случае определяется через заботу о персонале и чуткость к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.

Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность ПАО «Казаньоргсинтез» проявляется в виде положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и производимой продукции среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Таким образом, из всего вышеизложенного можно видеть, что влияние организационной культуры на общую результативность деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» складывается из совокупности рассмотренных направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют общую результативность ее деятельности. Поэтому можно сказать, что организационная культура влияет на все характеристики результативности.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры организации

Как видно, в ПАО «Казаньоргсинтез» довольно развитая корпоративная культура. В качестве ее дальнейшего совершенствования можно предложить разработку мероприятий, направленных на детей сотрудников. Когда руководитель компании уделяет внимание семьям сотрудников, люди чувствуют себя личностями, а не просто элементами рабочего механизма. Соответственно, повышается отдача и удовлетворенность работой.

Сначала следует сегментировать сотрудников, которые будут участвовать в семейных активностях. Прежде всего, следует рассмотреть структуру персонала по семейному положению (рис. 3.1) и возрастным группам (рис. 3.2).

Рис. 3.1. Структура ПАО «Казаньоргсинтез» по семейному положению

Рис. 3.2. Возрастные категории сотрудников ПАО «Казаньоргсинтез»

Далее необходимо проанализировать данные, и выделить тех, кому семейные проекты могут быть интересны в целом. Отдельно следует отметить коллег, которые еще не успели обзавестись детьми, но живут в браке. Для них тоже можно организовать мероприятия. Тех, у кого уже есть дети, следует разделить на три группы: родители дошкольников, папы и мамы подростков от 10 до 14 лет и те, чьим наследникам от 14 до 17. Эти данные пригодятся при разработке мероприятий по интересам.

Также можно изучить личные страницы сотрудников компании в социальных сетях. Там можно получить информацию о том, чем увлекаются коллеги, с кем общаются, какую музыку слушают. И понять, чем заинтересовать людей, как задействовать их эмоции.

Рассмотрим варианты креативных семейных проектов, которые можно реализовать в рамках корпоративной культуры ПАО «Казаньоргсинтез».

Семейный корпоратив. Иногда супруги не понимают специфику деятельности друг друга, и из-за этого могут возникать конфликты. Совместный досуг сотрудников с родными повысит значимость их работы в глазах членов семьи. После удачного семейного проекта родственники, как правило, пересматривают свое отношение к специфике работы жены или мужа. Есть у такого рода мероприятий еще одна черта — командообразующая. Работники находятся не только в окружении своих близких, но и коллег, вместе с которыми они участвуют в разных активностях. Взаимодействие в неформальной обстановке помогает загладить существующие конфликты и существенно улучшить микроклимат в команде.

Праздничные подарки членам семьи. Это традиция многих компаний с большой историей. Как правило, перед Новым годом закупаются и раздаются сладкие подарки детям сотрудников. Иногда сладкие подарки можно заменить игрушками или подарочными картами в соответствии с возрастом ребенка, при этом лучше, если презенты будут индивидуальными. Для этого сотрудникам отдела кадров ПАО «Казаньоргсинтез» следует собрать как можно больше информации о детях работников.

Следует отметить, что подарки можно дарить не только детям. Спутнице ценного специалиста можно на 8 Марта подарить букет цветов, открытку от имени компании или подарочную карту в один из магазинов.

Детские экскурсии в офис или на производство. Многие компании устраивают экскурсии для детей сотрудников, считаем, что ПАО «Казаньоргсинтез» будет полезно использовать этот опыт. Уполномоченные представители ПАО «Казаньоргсинтез» в течение часа-двух показывают детям работников результаты труда всего коллектива. Это также оказывает благоприятное влияние на климат в коллективе.

Дни профориентации и полезные лекции. Целевой аудиторией данных мероприятий являются старшеклассники. Здесь можно предложить руководителю планово-экономического отдела ПАО «Казаньоргсинтез» подготовить лекцию по управлению личными финансами, корпоративному тренеру – научить молодых людей основам тайм-менеджмента. Перед старшеклассниками, которые выбирают профессию, может выступить специалист отдела кадров ПАО «Казаньоргсинтез», который расскажет о специфике каждой должности. Кроме того, к таким выступлениям можно привлечь юриста, финансиста, логиста и других специалистов, которые могут рассказать подросткам о плюсах и минусах своей профессии.

Праздники для детей. В данном случае ПАО «Казаньоргсинтез» может пригласить профессиональное агентство или организовать праздник самостоятельно. К праздничным мероприятиям также относятся различные мастер-классы для всей семьи.

Семейные квесты. В данном направлении можно предложить ПАО «Казаньоргсинтез» организовать прохождение дистанции по типу escape room. К примеру, нахождение выхода из закрытого помещения, по специальным меткам за минимальное время. Если надо провести мероприятие для большего количества людей, можно организовать офисный квест, квесты по городу или на природе.

Детские сады и игровые уголки в офисе компании. Опросы сотрудников ПАО «Казаньоргсинтез» показывают, что такой возможностью хотели бы воспользоваться почти все работающие родители. Это может быть полноценный детский сад или оборудованное помещение, куда можно привести ребенка в экстренной ситуации, когда его больше негде оставить. В качестве примера можно привести опыт ХОУМ КРЕДИТ Банка, который оборудовал многофункциональный детский сад в городе Обнинске для детей сотрудников. С нашей точки зрения, организация детского сада даже с кратковременным пребыванием существенно повысить мотивацию и лояльность персонала ПАО «Казаньоргсинтез».

Выставочная стена детского творчества. Для этого в офисе, в зоне общего пользования, можно оборудовать специальный стенд, на котором сотрудники будут размещать фотографии или работы победителей тематических конкурсов детских рисунков или поделок. Это также существенно улучшит психологический климат в коллективе ПАО «Казаньоргсинтез».

Гибкий график и возможность получить свободный день. В некоторых крупных компаниях идут навстречу родителям, которые водят детей в детский сад. На наш взгляд, данный опыт целесообразно перенять данный опыт в ПАО «Казаньоргсинтез». Работникам, чьи дети посещают детский сад, можно установить график в соответствии с графиком работы детских учреждений. Также считаем целесообразным предоставление отгула родителям на День знаний (1 сентября) и на Последний звонок, на посещение утренников в школе или детском саду. Очевидно, что такой индивидуальный подход существенно повысить лояльность сотрудников.

Семейные выходные и пикники. Это хороший способ познакомиться с семьей сотрудника и показать родственникам свой коллектив. Можно предложить работникам ПАО «Казаньоргсинтез» отправиться на пикник, к примеру, на выходные в загородный отель. Такой отдых можно совместить с проведением деловых игр или командообразованием.

Корпоративная фитнес-карта для всей семьи – это хороший способ поощрить ценных специалистов ПАО «Казаньоргсинтез». В данном случае в качестве альтернативы могут выступать занятия конным спортом, йогой, прыжки с парашютом, стрельба из лука, сквош, айкидо, танцы, велосипедные прогулки.

Дополнительное образование для членов семьи. Следует отметить, что данная опция пока используется достаточно редко. ПАО «Казаньоргсинтез» можно рекомендовать взять на себя расходы по подготовке старшеклассников к ЕГЭ.

Возможность родственнику сотрудника творчески проявить себя в офисе. Это можно сделать в рамках корпоративной стройки или субботника.

Семейные выходные дни. Таким способом хорошо поощрить наиболее ценных сотрудников ПАО «Казаньоргсинтез». В этом случае компания за свой счет может организовать их семейный досуг в выходные дни. 

Корпоративный спорт. Посещение сотрудниками вместе с семьей веревочного парка или парка с аттракционами, совместный заплыв на байдарках, футбольный турнир, беговой марафон, велотрек. При этом любой может иметь возможность выбора вида спорта. Кроме того, необходимо предусмотреть возможность награждения победителей.

Семейные проекты дадут лучший эффект, если проводить их регулярно. Достаточно одного большого мероприятия раз в полгода и несколько мелких один раз в квартал. Если в ПАО «Казаньоргсинтез» будет начат длительный проект, то его необходимо постоянно контролировать, поддерживать и обновлять. К примеру, если на ПАО «Казаньоргсинтез» будет решено организовать детский сад или годовое обучение старшеклассников, то следует выделить руководителя, который будет курировать этот проект.

Корпоративные семейные проекты помогают развивать корпоративную культуру компании и сплачивают коллектив. Однако при реализации таких проектов можно столкнуться со сложностями и проблемами. Поэтому следует их учитывать в процессе планирования корпоративно-семейной активности.

Во-первых, необходимо соблюдать принцип добровольности. Не следует заставлять людей участвовать в проектах.

Во-вторых, понадобится назначать ответственных за проекты и частично освобождать их от основной работы. Даже в случае привлечения внешних подрядчиков необходимо предусмотреть наличие человека, который хорошо ориентируется внутри ПАО «Казаньоргсинтез», поскольку ему придется сотрудничать с бухгалтерией, юристами, хозяйственниками и службой безопасности. 

В‑третьих, не у всех работников ПАО «Казаньоргсинтез» есть супруги и дети. Чтобы подготовка к таким мероприятиям не привела к психологической травме, отделу кадров необходимо объяснить сотрудникам, что понятие «семья» предполагает, что в мероприятиях могут принять участие и друзья, и сестры-братья, и родители.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сказать, что было достаточно полно раскрыто понятие явления корпоративной культуры, модели, ее природы, сущности, важности для функционирования компании. Исследование само по себе позволило расшифровать базовые представления об корпоративной культуре и выявить причинно-следственные связи, которые можно использовать в управлении.

Был рассмотрен вопрос взаимосвязи корпоративной культуры, стратегии компании, свободы стратегического выбора и стратегического управления. Также был рассмотрен вопрос типологизации организационных культур и анализ взаимосвязи переменных типологизации со стратегией и стратегическим управлением организации.

При этом мы пришли к выводу, что организационную культуру трудно изменить, так как она разделяема, не осознается и устойчива к воздействию извне и изнутри организации. Кроме того, организационная культура может быть долгосрочным конкурентным преимуществом и нематериальным активом.

Организационная культура является стратегическим ресурсом в том случае, если она способствует повышению эффективности организации и является привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

Для более эффективного функционирования корпоративной культуры, повышения ее благотворного влияния на выбор стратегии компании, необходимо большое внимание уделить сформировавшимся внутренним ценностям компании. Например, можно определять, как, исходя из них, привлекать клиентов и как работать с клиентами; как конкурировать с другими компаниями; кому доверить управление и как управлять; кого и как нанимать, как стимулировать работу персонала предприятия.

Список использованной литературы

1. Арапов А.В. Формирование корпоративной культуры и ее значение для управления компанией//Экономика, предпринимательство и право. – 2013. - №1. – С. 26-30
2. Ван Цзылян. Корпоративная культура как ключевой фактор управления персоналом//Экономика и социум. – 2016. - №5
3. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли Д. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент организации: поведение, структура, процессы. – 2010. – С. 35
4. Демидова О.М. Факторы, влияющие на корпоративную культуру российских и китайских фирм/В сб.: Литература и культура Сибири, Дальнего Востока и Восточного зарубежья. Проблемы межкультурной коммуникации. – Владивосток, 2018. – С. 137-140
5. Дронова Е.А. Как организовать труд сотрудников, чтобы повысилась мотивация // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83288
6. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. Монография. – М.: РУДН, 2012. – 152 с.
7. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2011. – 320 с.
8. Кантер Р.М. Рубежи менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 304 с.
9. Капаева Д.В. Совершенствование корпоративной культуры организации посредством вовлечения персонала в инновационную деятельность // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/06/83638
10. Килина М.А., Севостьянов Д.А. Корпоративная культура организации: структура и этапы формирования/В сб.: Роль аграрной науки в устойчивом развитии сельских территорий. – Новосибирск, 2017. – С. 617-619
11. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. – М.: Альфа-пресс, 2001. – 304 с.
12. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9383
13. Кокшарова А.А. Корпоративная культура как мотивационный ресурс управления эффективностью труда // Студенческий: электрон. научн. журн. 2017. № 11(11). URL: https://sibac.info/journal/student/11/81610
14. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2012. – 259 с.
15. Кондранова А.М., Куимова М.В. О роли корпоративной культуры//Молодой ученый. – 2015. - №9. – С. 632-633
16. Организационная культура. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Юнити-Дана, 2013. – 536 с.
17. Организационная культура: учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. — М.: Экзамен, 2011. — 653 с.
18. Таирова Л.Р., Пупкова Д.Ю., Суховерхова И.Е. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры/В сб.: Наука, образование, общества: тенденции и перспективы развития. – Чебоксары, 2017. – С. 167-169
19. Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний//Российское предпринимательство. – 2016. - №12. – С. 1395-1406
20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Построение, эволюция, совершенствование. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.

Приложение 1

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей и соответствующие типы организационных культур, предложенные К.Камероном и Р.Куинном