Корпоративная культура в ООО "ФЕНИКС»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации, способствует формированию имиджа организации.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве управленческого инструмента, в первую очередь, отвечающего за повышение мотивации персонала и выстраивание эффективных корпоративных коммуникаций.

В современных условиях труда, сопряженного с частыми стрессами, высокой конкуренцией, высоким уровнем личной ответственности, традиционных мотиваторов недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей сотрудников. Все это объясняет актуальность изучения вопроса возможности развития корпоративной культуры и поддержания ее на высоком уровне.

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предмет исследования – корпоративная культура ООО «Феникс» как средство повышения эффективности бизнеса.

Целью курсовой работы – исследование сущности корпоративной культуры как организационного феномена, оценка существующей корпоративной культуры в организации, выявление ее слабых сторон, разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:

• рассмотреть теоретические основы корпоративной культуры в организации;
• провести анализ корпоративной культуры в ООО «Феникс»;
• разработать мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в ООО «Феникс» и определить социально-экономическую значимость предлагаемых мероприятий.

Методологической основой исследования выступают общенаучные методы анализа и синтеза, обобщения и сравнения. Также в ходе исследования использовались методы экономического и логического анализа.

Теоретическую основу исследования составили научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий.

В курсовой работе использовались научные работы отечественных и зарубежных авторов: И.В. Андреева, А.А. Ведерников, Л.Н. Жилина, Д.Д. Чалова, С.В. Мациевский, А.В. Пеша, С.А. Шапиро и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад.

Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.

По мере развития и укрепления рыночных отношений, а также заимствования зарубежного опыта для многих российских компаний корпоративная культура стала эффективным инструментом управления и важным источником конкурентных преимуществ [6, С. 151].

Корпоративная культура – система формализованных и неформализованных правил, норм поведения и ценностей. Корпоративная культура – это еще и определенные отношения участников: персонал и компания, руководитель и подчиненный, персонал и персонал, персонал и дело, персонал и клиент, персонал и конкуренты [14, С. 12].

Корпоративная культура в широком смысле – это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология [8, С. 131].

Корпоративная культура в узком смысле представляет собой систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности организации посредством совершенствования управления трудовым коллективом для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому [14, С. 12].

Эффективную корпоративную культуру отличают такие характеристики, как слаженность, взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за её результаты; преданность организации и готовность соответствовать её высоким стандартам; требовательность к качеству труда; готовность к переменам, вызванным прогрессом и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны [18, С. 75].

Корпоративная культура является одним из инструментов мотивирования персонала предприятия к работе, так как создает благоприятный климат в организации, что побуждает работников стараться оправдать ожидания руководителя, выполняя возложенное на них задание в необходимом объеме и в срок [13, С. 153].

Корпоративная культура оказывает большое влияние на имидж организации. Она является частью рекламы организации и ее деятельности, повышает её надежность в глазах партнеров и клиентов. Кроме того, потенциальные работники заинтересованы в том, чтобы трудиться на таком предприятии, где ценится труд и поддерживается «командный дух».

Выделяют следующие элементы корпоративной культуры [6, С. 152]:

• культура условий труда (ценности);
• культура средств труда (цели);
• культура межличностных отношений (коммуникация);
• культура управления (методы управления и символы);
• культура работника (условий труда и трудового процесса).

Развитая корпоративная культура выполняет следующие основные функции [14, С. 12]:

• формирование имиджа организации. Культура проявляется в результате взаимодействия сотрудников между собой. Это взаимодействие происходит под влиянием социума и делового окружения, этических факторов, менталитета, национальных факторов. Все эти взаимодействия оказывают огромное влияние на эмоции персонала;
• интеграционную (целостности, всеобщности). Эта функция оказывает влияние на формирование социально – психологического климата в коллективе организации. Каждый сотрудник ощущает себя частичкой целого. Эти отношения формируют чувство общности, поддержки;
• адаптационную. Во внутренней среде организации это адаптация новых сотрудников организации к ее новым условиям, к новой культуре, деятельности. Во внешней среде это адаптация сотрудников к условиям внешнего окружения, регуляции отношений с партнерами по бизнесу;
• охранную. Препятствует проникновению нежелательных тенденций отрицательных ценностей;
• регулирующую. Эта функция оказывает воздействие на формирование и контроль поведения членов организации. Способствует образованию различных форм обмена информацией;
• замещения. С помощью этой функции происходит замещение официальных механизмов и потоков информации, отношений на неформальные;
• образовательную. Выполнение этой функции способствует повышению общего уровня образования в организации, что несомненно приводит к улучшению человеческого капитала, а в конечном итоге к формированию системы социальной стабильности;
• управления качеством работы и продукции (через качество культуры). Данная функция способствует определению и диагностике качества рабочей среды и микроклимата в коллективе.

Корпоративная культура включает в себя следующие компоненты [11, С. 37]:

– представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

– ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

– модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

– стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

– действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

– нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

– пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

– принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

– символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Таким образом, корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, особенностей поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития и т.д.

1.2. Модели и типы корпоративной культуры организаций

Корпоративная культура формируется под воздействием моделей поведения сотрудников в организации. В организации возникают процессы, по которым с определенной степенью вероятности можно определить тип корпоративной культуры.

Специалисты по кросс-культурному менеджменту Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер разработали набор из семи критериев для определения типа корпоративной культуры, а Г. Хофштед выделил пять параметров, определяющих типы корпоративной культуры. Т. Дил и А. Кеннеди остановились на четырех типах, которые детально описывают деятельность организации. Ч. Хэнди разработал классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на четыре группы. Д. Бек и К. Кован предложили теорию шести видов. Каждая из теорий может быть применена для создания корпоративной культуры организации [9, С. 36].

Согласно теории Д. Бека и К. Кована существуют следующие виды культур в организациях [9, С. 38]:

• принадлежности. Коллектив – единая семья, на первом месте комфорт психологического климата;
• доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам;
• регламента. Базисы – нормы и правила;
• успеха. Основная ценность – результат;
• согласия. Основа – Университет, а главная ценность – способность сотрудников достигать консенсус;
• синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма.

Согласно типологии корпоративной культуры Г. Хофштеда происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса [12, С. 85]:

• индивидуализм – коллективизм;
• дистанция власти;
• мужественность – женственность;
• временной горизонт ориентации на будущее.

По Т. Дил и А. Кеннеди основными типами корпоративных культур организации выступают: культура жестких парней, ставь на свою компанию., работа в удовольствие, процессная культура [16, с. 115].

Типология Ч. Ханди наиболее используемая – культура власти, культура роли, культура Задачи, культура личности.

По типологии Р. Акоффа разделяются [10, С. 54]:

• «корпоративный тип культуры». Работники организаций с культурой этого типа не привлекаются к постановке целей и выбору средств их достижения. Стиль управления – автократический, с централизацией принятия решений;
• «консультативный тип культуры». Работники активно привлекаются руководством к постановке целей, но отстраняются от выбора средств их достижения. Отношения складываются по типу «доктор-пациент». К организациям с данным типом культуры относятся учреждения системы образования, организации, оказывающие медицинские услуги, социальные услуги и некоторые другие;
• «партизанский» тип культуры. Сотрудники таких организаций не привлекаются к постановке целей, но достаточно свободны в выборе инструментов и методов их достижения. Это организации, относящиеся к шоу-бизнесу, где цели ставит клиент, и другие творческие организации;
• «предпринимательский тип культуры». Для организаций с предпринимательским типом культуры характерен демократический стиль управления, активное привлечение сотрудников к постановке индивидуальных целей и дается карт-бланш при выборе средств их достижения. Такие организации ориентированы на достижение результата деятельности, а не на ее процесс.

Р. Куинн и К. Камерон выделяют 4 типа корпоративной культуры: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная [2, С. 138].

Клановый тип иначе можно назвать семейный, т.е. организация – это одна большая семья, а руководители – это родители. Здесь ценят традиции, преданность и взаимоуважение. Компания держится благодаря сплоченности, заботе друг о друге, а также о потребителе. Сотрудники развиваются как личность, при этом учитываются индивидуальные особенности каждого работника.

Иерархический тип по-другому называют бюрократическим типом, т.к. компания формализованная и четко структурированное место работы. Здесь все четко регламентировано, строго соблюдаются все правила, придерживаются официальной политики. Если сотрудник разделяет порядки организации, то его ценят, а ему в свою очередь предоставляют чувство стабильности и гарантии.

В компаниях с адхократической культурой ценятся креативные, с творческим подходом, способные преподнести что-то новое и динамичные сотрудники. Таким компаниям важно быть всегда впереди своих конкурентов, поэтому высоко ценят новаторство.

Рыночная (предпринимательская) культура. Организации с таким типом культуры ориентированы на результат, где сотрудники конкурируют между собой, а также поощряется целеустремленность, где каждый стремится побеждать. Большое значение имеет конкурентоспособность организации.

В настоящее время в большинстве российских организаций можно выделить смешанный тип корпоративной культуры с присущими ему следующими элементами [20, С. 167]:

1. Коллективистская культура организации. Склонность к коллективизму дает возможность удовлетворения одной из важнейших для российских работников потребностей – стремления к командной работе, трудовой кооперации, сплоченности, что генетически присуще людям нашей страны. Однако это не исключает того обстоятельства, что сотрудники с более низким уровнем квалификации (рабочие с низкими тарифными разрядами, вспомогательный персонал и другие категории) в большей степени предпочитают коллективные формы трудовой деятельности и, соответственно, компенсационного вознаграждения за нее, стремясь избежать ответственности за выполнение индивидуального труда.

2. Высокий уровень дистанции власти. Несмотря на то что Россия является страной с рыночной экономикой, методы управления персоналом, оставшиеся в наследство от командно-административной системы, до сих пор не изжиты. Кроме того, философия управления человеческими ресурсами в России базируется на том, что большому проценту населения нашей страны присущи такие качества, как леность, безответственность, тяга к алкоголю. Этому способствует значительное количество праздников как государственных, так и церковных, которые отбивают желание работать.

3. Доминирование численности мужчин/женщин в организации, в том числе при расстановке персонала на высоких иерархических позициях. Степень доминирования представителей того или иного пола в организациях, и не в последнюю очередь среди ее руководства, определяет корпоративные ценности, культивируемые в трудовом коллективе. В российских компаниях, в которых преобладают мужчины, в том числе среди руководителей, корпоративную культуру отличают настойчивое стремление к достижению результатов и удовлетворение первичных мотивационных потребностей (стабильная оплата труда, премирование по результатам работы). В то же время поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, созданию позитивных межличностных отношений между сотрудниками уделяется недостаточное внимание [20, С. 170].

Отечественные трудовые коллективы, в которых доминируют женщины-руководители, отличает тип корпоративной культуры, в котором ценностные ориентации носят социальный характер, а стиль управления отличается либеральностью и нацелен на создание позитивной трудовой мотивации персонала. Очевидно, что данный элемент корпоративной культуры должен определяться при расстановке персонала, исходя из организационных целей и задач производственной деятельности.

4. Корпоративный тип. Данный тип показывает, что в большинстве подразделений российских компаний наблюдается авторитарный стиль руководства, а сотрудники, занимающие нижние и средние иерархические позиции, не причастны ни к постановке организационных целей, ни к выбору средств для достижения результатов. Это свидетельствует о том, что на российских предприятиях наблюдается несоответствие между стремлением к коллективному труду и корпоративной системой управления персоналом, в отличие от японской системы, которая одновременно культивирует у работников коллективную ценностную ориентацию (психология группизма), в то же время мотивируя их на поддержание корпоративных ценностей (лояльность, потребность в причастности к результатам). Подобная позиция способствует привлечению сотрудников к принятию технических, социальных и управленческих решений, повышающих удовлетворенность трудом.

Крупным российским предприятиям соответствует тип корпоративной культуры «Культура роли». Он определяется четким выполнением функциональных обязанностей в соответствии с квалификационными требованиями и профессиональными стандартами, управлением производственными процессами с верхних уровней иерархической системы [20, С. 172].

Власть базируется на должностном положении и культе личности высшего руководителя организации, при распределении вознаграждения учитываются и оцениваются профессиональные компетенции сотрудников, однако неформальное лидерство и появление неординарных (харизматических) руководителей не приветствуются.

Процесс управления регламентируется законодательными и локальными нормативно-правовыми актами. Все решения принимаются на высших иерархических позициях.

Мотивация труда работников нацелена на обеспечение первичных потребностей (материальные, безопасность), приветствуются высокий уровень выполнения профессиональных обязанностей и трудовой дисциплины, предоставляются возможности для повышения квалификации и ротации кадров.

Руководство таких компаний старается умеренно рисковать при принятии управленческих решений, опирается на среднесрочные прогнозы развития рыночной ситуации. Достижение организационных результатов осуществляется посредством выполнения сотрудниками своих трудовых функций и групповых (коллективных) ролей. Компании, реализующие данный тип корпоративной культуры, неплохо существуют и развиваются в условиях макроэкономической и макросоциальной стабильности, но не способны к корректировке своей стратегии в ситуации кардинальных социально-экономических и политических изменений внешней среды.

В соответствии с проведенным теоретическим анализом тип корпоративной культуры в России, доминирующей на предприятиях-монополистах, независимо от их формы собственности можно назвать авторитарно-коллективистским.

Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры представляет собой социально-экономическое явление, при котором в организации преобладает автократичный стиль управления, отсутствует участие в управлении работников среднего и низшего звена, в то же время поощряются работа в команде и высокий уровень достижения коллективного результата по указаниям, спускаемым сверху [15, С. 90].

Мотивация сотрудников строится на удовлетворении потребностей низшего порядка (материальные и безопасность), не учитывается индивидуальный подход, политика управления персоналом зависит от преобладания лиц мужского или женского пола, в том числе на руководящих должностях [11, С. 37]. Корпоративные ценности базируются на исторических традициях фирмы и опыте ее руководителей, они мало подвержены влиянию изменений, происходящих во внешней среде.

На корпоративную культуру отдельно взятой организации оказывают влияние следующие факторы [7, С. 66]:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование – степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация – уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами – уровень разрешимости конфликтов на предприятии.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует [3, с. 211].

Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности [19, С. 126].

Таким образом, в настоящее время разработаны различные типологии корпоративной культуры, формирующиеся под воздействием внешних и внутренних факторов, которые можно объединить в следующие группы: адаптивные, ориентированные на результат, клановые и бюрократические корпоративные культуры.

1.3. Факторы, способствующие поддержанию и развитию корпоративной культуры в организации

Можно выделить 2 механизма передачи корпоративной культуры – первичный и вторичный, каждый из них состоит из определенных элементов, все они представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Механизмы передачи корпоративной культуры

Механизм передачи	Элементы механизма
Первичный	Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя
	Критерии распределения поощрений и вознаграждений
	Намеренное создание образцов для подражания
	Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов
	Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Вторичный	Композиция и структура компании
	Системы и принципы деятельности организации
	Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом
	Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях
	Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях [10, С. 54]. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта [7, С. 145].

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания и развития сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора [18, С. 77]:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (аккультурация).

В современных условиях руководство компаний имеет в распоряжении огромное количество инструментов, которые позволяют им донести до сотрудников желаемую модель оргкультуры. Это могут быть, к примеру, различные подходы, основанные на системе применения жестких и мягких мер, которые в результате комбинированного и правильного применения позволяют формировать культуру. Помимо понимания основных движущих сил, формирующих текущую культуру, эти меры указывают на элементы, которые нуждаются в корректировке [9, С. 419].

Все вышеперечисленные меры предназначены развивать корпоративную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала.

Обобщая, отметим, что на сегодняшний день она является предметом пристального внимания руководства и научной общественности. В системе корпоративной культуры на протяжении десятилетий происходила смена базовых принципов регулирования. Современное общество способствует появлению новых тенденций социокультурного развития. Одним из витков является новая управленческая парадигма, которая провозглашает признание значимости корпоративной культуры. Ее главная цель – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают развитие корпоративной культуры в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчать общение между ними.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ФЕНИКС»

2.1. Общая характеристика организации

Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Феникс».

Сокращенное название – ООО «Феникс». Данное предприятие является микро-предприятием.

Дата регистрации: 25.08.2016.

Юридический адрес: 445031, Самарская обл, город Тольятти, улица Автостроителей, дом 9, квартира 104.

Уставный капитал: 10 000,00 руб.

Согласно Устава «целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.

Миссия и цель деятельности ООО «Феникс» отображены на рис. 2.1.

Миссия ООО «Феникс»: Получение прибыли от торговой деятельности, направленной на обеспечения рынка товарами.

1. Изучение рыночной ситуации, способность адаптироваться под её постоянное изменение.

2. Обеспечение оперативного регулирования ассортимента продукции, умение приспособиться к колебаниям спроса на продукцию.

3. Обеспечение высокого качества обслуживания

Рис. 2.1. Миссия и цели функционирования ООО «Феникс»

Основной вид деятельности:

47.11.3 деятельность по розничной торговле большим товарным ассортиментом с преобладанием продовольственных товаров в неспециализированных магазинах.

Общее управление предприятия и конечный результат деятельности обеспечивает генеральный директор. В целом, организационно-управленческая структура ООО «Феникс» приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организационно-управленческая структура ООО «Феникс»

Организационная структура управления компанией ООО «Феникс» является линейно-функциональной. Организационная структура управления персоналом в компании ООО «Феникс» является не простой схемой, на которой указаны категории персонала и взаимосвязь между ними. Она в полной мере отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

В целом, данная организационная структура является логичной и оправданной, учитывая специфику деятельности. Функционирование структурных подразделений возглавляется соответствующим специалистом, непосредственно подчиняющимся генеральному директору.

2.2. Оценка кадрового потенциала организации

Прежде всего, следует отметить, что функции по управлению персоналом в компании возложены на менеджера по работе с персоналом. В обязанности данного специалиста входит:

• проведение совместно с другими подразделениями компании разъяснения трудовых задач, поставленных руководством компании перед работающими;
• разработка совместно с причастными службами системы материального и морального стимулирования работников, способствующей достижению экономических, технических и социальных целей, повышению благосостояния работников компании;
• формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;
• разработка планов повышения производительности труда и совершенствования его организации;
• расчет фонда заработной платы и численности работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов;
• разработка положений об оплате труда и премировании рабочих и специалистов, условий материального стимулирования;
• организация процесса подбора, отбора, найма, адаптации и высвобождения персонала, ведение кадрового документооборота.

Таким образом, менеджер по работе с персоналом все стандартные функции, свойственные службе управления персоналом.

В компании ООО «Феникс» имеет место пассивная кадровая политика. Данная политика заключается в том, что у руководства организации нет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для торговой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Данный фактор, возможно, связан с малой численностью службы управления персоналом (один специалист), который не способен исполнять весь функционал службы управления персоналом организации.

Проведем оценку системы управления персоналом компании ООО «Феникс» методом оценки кадрового потенциала – количественной и качественной структуры сотрудников. Результаты исследования представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Количественная и качественная структура персонала ООО «Феникс»

Показатель	Величина показателя
	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего	18	100	24	100	22	100
Общая структура персонала
руководители	1	5,56	1	4,35	1	4,55
специалисты	4	22,22	5	21,74	5	22,73
рабочие	13	72,22	18	78,26	16	72,73
Структура персонала по категориям
персонал управления	5	27,78	6	26,09	6	27,27
торгово-оперативный персонал	12	66,67	15	65,22	14	63,64
вспомогательный персонал	1	5,56	2	8,70	2	9,09
Гендерная структура персонала
мужчины	5	27,78	4	17,39	4	18,18
женщины	13	72,22	19	82,61	18	81,82
Возрастная структура персонала
до 25 лет	8	44,44	7	30,43	7	31,82
от 26 до 35 лет	4	22,22	8	34,78	8	36,36
от 36 до 45 лет	4	22,22	6	26,09	5	22,73
от 46 до 55 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55
старше 56 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55
Образовательная структура персонала
высшее образование	4	22,22	5	21,74	5	22,73
среднее-специальное образование	12	66,67	16	69,57	16	72,73
другие виды образования	2	11,11	2	8,70	1	4,55
Структура персонала по стажу работы в торговой организации

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7
менее 5 лет	5	27,78	2	8,70	2	9,09
от 5 до 10 лет	11	61,11	16	69,57	15	68,18
свыше 10 лет	2	11,11	5	21,74	5	22,73
Структура персонала по общему стажу
менее 1 года	3	16,67	8	34,78	5	22,73
от 1 года до 5 лет	6	33,33	6	26,09	7	31,82
от 5 лет до 10 лет	6	33,33	6	26,09	6	27,27
от 10 лет до 15 лет	2	11,11	2	8,70	3	13,64
свыше 15 лет	1	5,56	1	4,35	1	4,55

Проанализируем данные, представленные в таблице 2.1.

1. Динамика общей структуры персонала компании ООО «Феникс» представлена на рисунке 2.3

Рис. 2.3. Динамика общей структуры персонала компании ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из результатов исследования, ежегодно численность компании увеличивается – за исследуемый период рост численности сотрудников составил 22,2%. Данный показатель является позитивной тенденцией развития компании – требуется больше сотрудников для осуществления деятельности.

2. Динамика структуры персонала по занимаемому месту в структуре компании ООО «Феникс» представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Динамика структуры персонала по занимаемому месту в структуре компании ООО «Феникс», чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

• постоянство по численности руководителей за исследуемый период;
• численность специалистов в структуре компании в 2018 году увеличилась на 1 человека (или на 25%);
• численность рабочих за исследуемый период увеличилась на 3 человека (или на 23,08%).

Данная тенденция за счет преимущественного расширения штата рабочих, непосредственно задействованных в процессе продаж, является позитивной тенденцией развития компании – необходимо большее количество сотрудников, участвующих в продажах.

3. Динамика структуры персонала ООО «Феникс» по категориям представлена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Динамика структуры персонала ООО «Феникс» по категориям, чел.

Таким образом, исходя из представленного рисунка, наблюдаем:

• большая часть сотрудников компании приходиться на торгово-оперативный персонал (63,64% в 2018 г. от всей структуры), численность данной категории персонала за исследуемый период выросла – на 16,67%;
• наблюдаем постоянство в численности персонала управления (на них приходится 27,27% всей структуры персонала);
• численность вспомогательного персонала (5,56-9,09% всей структуры персонала) за исследуемый период увеличилась на 100%.

Хотелось бы отметить, что увеличение торгово-оперативного персонала в численности торговой организации отражает позитивную тенденцию развития общества.

Таким образом, исходя из анализа количественной и качественной структуры, был выявлен портрет типичного ООО «Феникс» на 31.12.2018 год: это женщины, относящиеся к торгово-оперативному персоналу, в возрасте от 26 до 35 лет, имеющий среднее специальное образование, общий трудовой стаж от 1 до 5 лет и работающий в компании от 1 до 3 лет.

В ходе исследования была выявлена проблема текучести персонала, а также невозможность организации удержать персонал в штате длительное время, снижение образовательной структуры сотрудников. Для более полной оценки, проведем анализ корпоративной культуры.

2.3. Оценка корпоративной культуры организации

Анализ корпоративной культуры предприятия проведем с использованием методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument), К. Камерона и Р. Куинна.

Основным инструментом методики ОСАI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Ключевые направления анкетирования

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D).

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов.

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Результаты анкетирования сведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Феникс» по методике К. Камерона и Р. Куинна

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее количество баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Феникс» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры – иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

При этом, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, предприятие существует с 2016 года, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры ООО «Феникс»

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Феникс»

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	2	3	4	5	6
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100

Продолжение таблицы 2.3

5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2% до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Желаемый профиль корпоративной культуры

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

1) ООО «Феникс» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в ООО «Феникс».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ФЕНИКС»

3.1. Основные направления развития корпоративной культуры организации

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что в ООО «Феникс» существуют следующие проблемы, влияющие на уровень организационной культуры: низкая информируемость, мало времени уделяется развитию работников, не все могут описать ценность компании, сотрудники не четко осознают свой вклад в достижение целей организации, мало кто знает о героях и лидерах компании, слабая мотивация сотрудников.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в ООО «Феникс».

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании предполагает решение трёх основных задач (рис. 3.1).

Задачи по совершенствованию организационной культуры ООО «Феникс»

1. Введение на предприятие практику коучинга и практику ведение дела каждого сотрудника, где будет собираться вся информация о сотруднике, с отметками о его достижениях, информацией о пройденных обучениях, различные аттестационные оценки и результаты тестов

Для сплоченности, большей информированности целесообразно создать электронную газету

Повышение мотивации сотрудников

Рис. 3.1. Задачи по совершенствованию организационной культуры ООО «Феникс»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании:

1. Выше проведенный анализ показал, что в условиях ООО «Феникс» не уделяется внимание по развитию и повышению квалификации сотрудников. Учитывая это, целесообразно применить практику коучинга и формирование личного дела сотрудника, аккумулирующего данные о сотруднике, содержащие информацию о достижениях, пройденных

Ежемесячные расходы на коучинг составят в среднем 30 тыс. руб. Единовременные затраты организации, на внедрение программы коучинга составят 225 тыс. руб..

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов-коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела организации.

Анализируя компании в выборе коучинга, была выбрана Академия Коучинга «Восток Запад», обладающая всеми сертификатами, стандартами и качествами. При прохождении коучинга в данной организации, выдается сертификат международного образца, а сама сертификация проводиться Международной Федерацией Коучинга. Затраты на обучение одного тренинг-менеджера составят 45 000 рублей.

Также, для элемента мотивации коучеров, создать день, в который будет объявлена номинация на «Лучшего коучера ООО «Феникс»», и проводить официальное награждение в день работника торговли.

Для достижения результативности в условиях ООО «Феникс» необходимо разработать индивидуальную программу, анкетирование по результатам работы, отчет для коучера, по которому, он сможет сделать вывод о проделанной работы.

2. Создание электронной газеты организации. На предприятии имеется достаточно документов и фотографий, из которых можно сформировать электронную газету организации. В нее войдет информация о важных событиях в истории завода с момента его основания, о выдающихся работниках и их достижениях. Предлагается разместить ее на корпоративном сайте организации, вести хронологию, регулярно менять страницы, предлагать дополнения может каждый из работников ООО «Феникс».

Для создания микроклимата и большего сближения можно создать информативный сайт на сервере локальной сети ООО «Феникс», на страничках которого будут освещаться основные моменты из жизни предприятия и членов его коллектива, и обсуждаться планы на будущее. Раз в неделю секретарем будет отслеживаться, и обновляться информация, а также помещаться заметки от имени руководителей предприятия.

Для создания сайта необходимо заключить договор со специализированной организацией, ориентировочные разовые затраты составят 25 тыс. руб.

Текущее обслуживание программы будет осуществлять секретарь-референт. Система навигации по сайту поможет новому сотруднику овладеть информацией по предприятию в целом, раскрыть подробности и особенности деятельности всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

3. Предлагаемая система мотивации разработана для материальной мотивации каждого сотрудника на основе его работы за месяц. Каждый сотрудник оценивается в отдельности, основываясь на системе оценки личной эффективности сотрудника «5+».

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника – продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Произведем расчет единовременных затрат, направленных на совершенствование корпоративной культуры (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Расчет единовременных затрат, направленных на усовершенствование корпоративной культуры

Наименование	Ответственный	Срок исполнения	Затраты
1. Внедрение системы коучинга	Начальник отдела кадров	ІІI кв. 2019 г.	225 тыс. руб.
2. Создание электронной газеты	Начальник отдела кадров	ІІI кв. 2019 г.	5 тыс. руб.
3. Создание информативного сайта	По договору со специализированной организацией	ІІI кв. 2019 г.	25 тыс. руб.
4. Повышение мотивации работников	Начальник отдела кадров	В конце каждого года
Итого			255 тыс. руб.

Выше предложенные мероприятия будут способствовать получению следующих социальных эффектов:

1. Электронная газета поможет сотрудникам лучше усвоить ценности компании, ее миссию и цели, каждый сотрудник будет четко осознавать свой вклад в достижении целей организации.

2. Коучинг поможет эффективно способствовать развитию личности сотрудника, поможет отслеживать его карьерный рост, поможет закрепить отношения межу управляющими сотрудникам организации.

3. Пути мотивации сотрудников по системе 5+ помогают обеспечивать связь усилий сотрудников, со стратегии компании, мотивирует сотрудников через ясность целей, обеспечивает связь результаты – вознаграждение, помогает оценивать потенциал сотрудника определять потребности в его развитии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования, были сделаны следующие выводы:

Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержки командного духа – от нее во многом зависит будущее компании, и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Результаты проведенного анализа корпоративной культуры показало, что:

1) ООО «Феникс» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;

2) на предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) на предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено:

1) создание электронной газеты;

2) внедрение коучинга;

3) пути повышения мотивации.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности. Для этого необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева И.В. Корпоративная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2015. – 258 с.
2. Андросова А.А. Основные виды корпоративной культуры и методы ее формирования // В сборнике: Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – 2018. – С.138.
3. Буева И.И., Кирьякова А.В. Формирование корпоративной культуры образовательных сообществ: теория и методология: монография. – М.: издательство «Дом педагогики», 2013. – 378 с.
4. Ведерников А.А. Основные типы корпоративной культуры // Актуальные проблемы образовательной деятельности высшей школы Материалы межвузовской студенческой научно-практической конференции с международным участием. – 2018. – С. 36-39.
5. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
6. Жилина Л.Н., Чалова Д.Д. Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2014. – № 3 (26). – С.151.
7. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2017. – 265 c.
8. Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. – № 19. – С.131.
9. Мациевский С.В. Корпоративная культура. Игры. / С.В. Мациевский. – М.: Академия, 2017. – 807 c.
10. Пеша А.В. Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления: учебное пособие / А.В. Пеша. – Казань: Изд-во «Бук», 2017. С.54.
11. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура: управление, экономика, право. – 2014. – № 4. – С. 37.
12. Семенов А.К. Современный менеджмент / А.К. Семенов. – М.: Экономика. – 2017. – 123 с.
13. Смирнова Е.М., Федорова И.М. Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия // Инновационная наука. – 2015. – № 7-1. – С.153.
14. Сысоева, Е.В. Построение эффективного профиля корпоративной культуры организации: монография / Е.В. Сысоева. – Москва: РУСАЙНС, 2017. С. 12.
15. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2015. – 128 с.
16. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О.Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 358 с.
17. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. – 2014. – № 15. – С.34-37.
18. Устинова О.В. Роль корпоративной культуры в деятельности организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 9 (364). – С.75-80.
19. Царитова К.Г., Рыскина О.И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии // В сборнике: Экономика и управление: теория и практика Сборник статей. Главный редактор Э.Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. – С.125-128.
20. Шапиро С. А. Авторитарно-коллективистская модель корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. – 2015. – № 3. – С.166-174.