Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура (Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

Корпоративная культура представляется как новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Она рассматривается как воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Актуальность темы состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Но при этом диагностику и последующее построение или изменение корпоративной культуры не проводят.

Объект исследования: корпоративная культура компании «Ашан».

Предмет исследования: широта проникновения корпоративной культуры в разных иерархических слоях компании «Ашан».

Целью исследования является изучение теоретических аспектов корпоративной культуры и анализ корпоративной культуры в компании «Ашан».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты и типы корпоративной культуры;

· дать и изучить характеристику компании «Ашан»;

· исследовать корпоративную культуру компании «Ашан»;

· привести рекомендации по построению и совершенствованию корпоративной культуры.

Информационная основа данной курсовой работы - это учебники и исследования по корпоративной культуре, периодические издания. Проработанность данной темы в литературных источниках не очень велика, так как тематика является современной, и многие авторы не так ее характеризуют.

Методами анализа являются: монографический, расчетный, метод сравнения, аналитический.

Теоретическую основу составили труды таких авторов как: Хосеус Майкл, Соломадинина Т.О., Шиборин Н.В., Бехар, Г., Демин, Д. Кузнецов Р.И., Лайкер, Д., Макеев, В.А. и др.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источника и приложения.

Глава 1 Сущность корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег.

Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации^[1].

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы и представляет собой традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств^[2]:

-придание сотрудникам организационной идентичности;

-определения внутригруппового представления о компании;

-стимулирование самосознания и ответственность работника.

Корпоративная культура быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. Создаёт чувство безопасности.^[3]

Корпоративная культура основывается на следующих принципах^[4]:

- комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т. д.);

- определение ценностей;

- соблюдение традиций;

- отрицание силового воздействия;

- комплексная оценка воздействия культуры на функционирование организации.

Первостепенную роль в становлении, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности. В целом, корпоративная культура направлена на развитие чувства^[5]:

- гордости сотрудников за свою организацию;

- причастности к деятельности организации;

- полезности своей работы.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей^[6].

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры^[7].

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Поэтому в современных организациях происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры. Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании.^[8]

Следующий путь характеризуется как управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься, и разделяться сотрудниками вполне естественно^[9]. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры.

Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах^[10]. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.^[11]

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Наглядно представим структуру корпоративной культуры на рисунке 1.

Цель компании

Миссия- цель организации

Базовые ценности

Традиции компании

Стиль общения сотрудников в организации

Корпоративная культура

Рекламный слоган или девиз

История компании

Модель поведения сотрудника

Корпоративная пресса

Рис. 1. Корпоративная культура^[12]

Сделаем выводы о том, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.^[13]

Также важно отметить, что на разных этапах жизни компании может требоваться разная культура. Она просто необходима для каждого, как и человека в целом, так и для любой крупной организации.

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.^[14]

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения^[15].

При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов. Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников^[16].

Таким образом, все это может привести, как к хорошим последствиям, но если повернуть что-то не так - то оно может обернуться так же и в негативную сторону. Тем самым такого рода данные необходимо учитывать при возникающей проблеме.

1.2 Типы корпоративной культуры

Далее хотелось бы рассмотреть основные типы корпоративной культуры на конкретных примерах. И тем самым понять их влияние на будущее организации.

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию^[17]. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально^[18]. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем.

Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Этот пример может хорошо охарактеризовать существующие на сегодня типы корпоративных культур поскольку в нем собраны их большинство.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться^[19]. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

Рассмотрим это на нескольких мнениях и примерах. Виды корпоративной культуры рассмотрим в таблице 1.1.

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.^[20]

В ней различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура»^[21].

Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы^[22]. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества^[23]. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «Академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.

Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.^[24]

В «Оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям^[25].

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» и «отрицательную» культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. ^[26]

Отрицательная культура выступает как источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию^[27].

Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоративная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом.^[28]

Таблица.1.1

Основные черты типов корпоративной культуры^[29]

Тип культуры	Основной фокус внимания собственника	Плюсы типа культуры	Риски типа культуры
«Благотворительная организация»	Благо и комфорт для сотрудников компании	Высокий уровень комфортности обстановки - хороший офис, большой компенсационный пакет	Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации.
«Добровольное рабство»	Собственные интересы	Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста.	Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание»
«Семья»	Отношения в коллективе, выбор «приближенных»	Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык.	Сплетни, конфликты, зависть и обиды.
«Тюрьма строгого режима»	Собственная безопасность	Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе	Воровство как попытка компенсации
«Коллектив единомышленников»	Качество дела	Постоянное профессиональное развитие, обучение, обмен опытом	Отсутствие формализованных правил

Таким образом, можно определить, что ученых со своей типологией корпоративной культуры много. Но, тем не менее, все равно каждый из них условно выделяет позитивные и негативные варианты, способствующие и не способствующие сплочению коллектива^[30].

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры^[31]. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки.^[32]

Подводя итог первой главы, следует сказать, что для проведения диагностики и формирования корпоративной культуры организации будет целесообразным либо создание специальных подразделений, либо назначение ответственного лица. Тем самым любому руководителю необходимо поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и тогда вся коллективная культура будет выглядеть достойно.

Глава 2 Анализ и построение корпоративной культуры на примерекомпании ООО «Ашан»

2.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры

Компания основана в 1961 году в Рубе (город близ Лилля). Основатель и нынешний председатель совета директоров — Жерар Мюлье.

В 2002 году открылось 2 гипермаркета в России. 2007 г.- 8 гипермаркетов в России плюс «Ашан»заключает договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому соглашению «Ашан» приобретает в собственность 1 гипермаркет, а на остальные 10 магазинов получает долгосрочные права аренды.2010 год - открытие сорокового магазина «Ашан» в России^[33].

Согласно рейтингу InfoLine, Auchan занимает третье место по размеру выручки в российском ритейле (после Х5 Retail Group и "Магнита" с оборотом более 1 трлн рублей у каждой компании).

За ним следует "Лента". По данным компании, ее выручка в 2017 году выросла на 19,2%, до 365,2 млрд рублей. Сама "Лента" считает, что в прошлом году вошла в тройку крупнейших ритейлеров в России (это одна из целей стратегии "Ленты" до 2020 года - войти в тройку ведущих мультиформатных продовольственных ритейлеров России).

В нашем городе «Ашан» открылся в 2012 году. Открытие было очень крупным и грандиозным. Затем «Ашан» открыл дискаунтер «Наша радуга». По сути, это один и тот же магазин только немного разные видовые категории. Это тип магазинов «Ашан» с новой системой оплаты через автоматические кассы.И, таким образом сотрудники смогут больше внимания уделять клиентам. В магазине представлено 11 тысяч наименований товаров, при этом особый акцент сделан на «товарах на вес», как продовольственных, так и непродовольственных.

Как и в двух других гипермаркетах «Наша радуга», в ярославском магазине, работают кассы самообслуживания — в магазине есть специальные устройства, на которых покупатели будут сканировать цены самостоятельно и, получив чек, оплачивать покупку через терминал, то есть кассиров в магазине не будет.К ним же относится «Атак». Он тоже входит в группу «Ашан»^[34].

Миссия организации^[35]:

-максимальное удовлетворение клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие. Продажа товара по низким ценам, все большее количество товаров, большему числу покупателей предлагая им все более широкий выбор изделий, действительно пользующейся спросом, утверждая уникальную политику.

Ценности:

Партнерство, доверие, развитие. Однако, в большинстве своих партнерских отношений «Ашан» выступает в качестве «большого брата», диктуя свои условия. Доверие в «Ашане» соседствует с контрольной функцией, зачастую преобладая над основной функцией. На текущий момент развитие заключается в добавлении дополнительных функции и обязанностей уже существующему персоналу.

Цели организации:

в производственной деятельности - наличие 50000 уважаемых сотрудников-акционеров в 2015 году плюс 150 магазинов; в финансовой деятельности - торговый оборот с НДС в 2015 году - 500 млрд. рублей; маркетинговая деятельность - активно присутствовать в городах с населением более 250000 жителей.

Персонал:

-средний статистический сотрудник - это девушка 30-35 лет, со средним стажем работы 2-3 года, со средним специальным образованием. Штат сотрудников в Ашане - 850 человек.

Организационно-правовая форма компании ООО «Ашан» - общество с ограниченной ответственностью.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: винно-водочная продукция, продовольственные и непродовольственные товары.ООО «Ашан» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции.Тип розничного торгового предприятия ООО «Ашан - гипермаркет. Форма обслуживания - самообслуживание. Торговая площадь гипермаркета - 13000 кв.м.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, что и сделала компания «Ашан».

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Для выполнения поставленных нами задач компания Ашан работает по следующим направлениям:

-повышение потребительских качеств товара при помощи нового, современного оборудования;

-регулярная переподготовка персонала всех уровней для закрепления и повышения профессиональных навыков и мастерства;

-изучение рынка и маркетинговые исследования с целью внедрения новых технологий, повышения производительности оборудования, регулярное обновление ассортимента и технических средств;

-партнерское сотрудничество с ведущими компаниями, присутствующими на мировом рынке.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации^[36]:

· позитивное отношение администрации к работникам;

· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

· объективная оценка достижений работника;

· возможность профессионального и карьерного роста;

· хороший психологический климат в коллективе;

· ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Из-за высокой текучести кадров компания не успевает применять эти факторы и навязывать нормы корпоративной культуры сотрудникам.

Корпоративная культура компании предусматривает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Но по самым важным вопросам существует дисциплинарный контроль.

Работая с корпоративной культурой в России руководители, смотрят на зарубежный опыт, забывая переносить этот опыт на российскую почву: пытаются приобщить к корпоративной культуре низшее звено, не удовлетворив сначала их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности.

2.2 Анализ корпоративной культуры компании «Ашан»

Следует отметить, что за годы существования всей сети «Ашан» во многих городах его корпоративная культура улучшилась и немного видоизменилась. Особенно когда стали появляться различные дискаунтеры. Создание новых идей для усиления качества обслуживание является гарантом хорошего бизнеса.

При этом стоит отметить, что атмосфера в коллективе должна быть достаточно уютной и теплой для того чтобы все понимали свою значимость для повышения качества работы своей организации. Проведение тренингов тоже сопутствуют удачному расширению потенциала работников фирмы.

Поэтому общие интересы корпоративной культуры должны полностью совпадать и двигаться в одинаковом направлении. Они должны быть направлены только для достижения одной конкретной цели, которая должны быть определена заранее.

Руководство данной компании каждый год любит проводить корпоративную конференцию для сотрудников. Это очень полезная вещь, которая уже вошла в традицию.

Традиционная конференция, которую проводит компания «Ашан», усилиями агентства Departament превратилась в «Генеральную ассамблею». На нее были приглашены около восьмисот человек со всей страны. Корпоративная культура и командный дух ценятся «Ашаном» особенно высоко^[37].

Тем более, что все сотрудники компании становятся ее акционерами. Поэтому их активное и неформальное участие в конференции и наличие объединяющей идеи были ключевыми моментами при разработке концепции.^[38]

$C:\Users\User\Desktop\photo_SG_028.JPG$

Рис. 2. Конференция по продвижению корпоративной культуры

Очень хорошее сочетание всех ноток присутствующих в этой конференции придало работникам стимул к новым достижениям. Увеличение повышения прибыльности, конечно, выступило главной задачей.

Но в то же время не стоит забывать и о том, что все вопросы в организации должны решаться коллегиально тогда будет возникать меньше недопонимания и коллективных проблем. Конечно, проблемы есть у всех, но у кого-то они в крупном масштабе, а у кого-то они решаются очень четко и быстро.

Совместные цели и задачи необходимы для качественного процесса организации всей работы. Общая корпоративная культура не может иметь место в единичном варианте. Руководители должны направлять все свои силы на поддержание теплой атмосферы в данном обществе. И как можно чаще взаимодействовать с каждым сотрудником.

В таком случае будет видеться прогресс в продвижении компании на уровень западных конкурентов. А в этом «Ашан» может поучаствовать, так как на прямую сотрудничает с западными партнерами.

Работники должны чувствовать общую культуру и общие цели. Они так же должны проявлять и свою инициативу, но для этого их необходимо стимулировать и придавать бодрость к появлению этих целей. Даже создание какой-либо креативной акции будет являться результатом того что этот магазин отличается от других. На конкурентном современном рынке очень сложно долгое время удерживать лидерские позиции.

Ведь потребитель всегда идет в тот магазин, где ему выгодно по ценам и в тоже время уютно находиться. Если не будет приятной атмосферы чистоты и порядка клиенту просто не захочется больше посещать данный магазин.

Поэтому общая психология организации просто необходима в данном случае.

Далее нами было проведено небольшое исследование среди сотрудников компании. В качестве рецензентов были выдраны сотрудники всего имеющегося персонала по гипермаркету «Ашан».

Рис. 3. Сотрудники гипермаркета Ашан г Ярославль^[39]

Далее представим результаты нашего опроса в виде рисунка – диаграммы с обозначенной процентовкой и комментарием для каждого количества опрошенных.

Рис. 4. Анализ удовлетворенности кооперативной культуры среди сотрудников

Исходя из представленной диаграммы, (рис. 4.) мы видим, что большое количество сотрудников даже и не знают и никогда не слышали такую фразу как «корпоративная культура» (35%). Это очень негативно отражается на общем состоянии коллектива, поскольку они не имеют представления как им вести себя в рамка такого термина.

24% говорят, что формальность есть. Но неформальность носит больший характер. Такая тенденция тоже не может быть применима в успешной компании, поскольку в работе с коллективом и его взаимоотношениях внутри всегда должна присутствовать формальность.

17% все же приемлют корпоративную культуру и видят ее в данной компании.

13% утверждает, что все же формальность есть, но сами сотрудники к ней равнодушны. Это уже говорит о каждом сотруднике в индивидуально и о том, как он привык вести себя в данной организации или же в тех прошлых где он ранее работал. Если он привык так, то будет очень сложно привить ему иное, то есть формальность.

11% не ответили конкретно на этот вопрос, поэтому были помещены в раздел «другое».

В целом стоит отметить, что в рассматриваемой нами компании низкий процент признания корпоративной культуры. Это говорит о плохой сплоченности коллектива и о возможных будущих конфликтных ситуациях, которые буду решаться в неформальной обстановке и неформальными способами.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и так далее.

При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Фирменная символика фирмы «Ашан» очень отличается от других сетевых магазинов. Она имеет свой яркий логотип, который перекликается не только с буквенным наименованием, но и рисунком в виде птицы. Присутствующая в названии птица также отзывает к птичьей «трели», что по-французски: au chant.

Так же красный цвет является одним из самых ярких цветов и всегда привлекает глаз народа. Большие буквы «АШАН» тоже являются преимуществом в символике фирмы. Тем самым увеличивает имидж компании и его популярность. Символика используется при контакте с клиентом, она помогает придать фирме определенный имидж, который может помочь продаже. Персонал, контактирующий с клиентом, чаще всего одевается в фирменную форму либо помечается фирменным знаком, что делает его более заметным.

Документу фирменная символика дает шанс не потеряться среди ему подобных, что особенно важно в финансовых вопросах.

Атрибутика фирмы «Ашан» носит свой определенный и отличительный характер от других конкурентов похожего формата. Одной из ее особенностей является отличие того что он имеет два названия — это «Ашан» и «Auchan». Это связано с тем, что она является французской корпорацией, представленной во многих странах мира.

Исходя из такой популярности, на сегодняшний день в нашей стране к 2018 году открыт 161 гипермаркет. Это говорит об обширной популярности и привлекательности магазина.

Параллельно с этим должен ускориться темп открытия новых магазинов. Если раньше «Ашан» открывал в России от 20 до 30 гипермаркетов в год, в 2017 году он запустил всего около 30 магазинов — по большей части небольших. «Мы сократили размах в 2016 году, чтобы перевести дух во время кризиса, — признает Вильгельм Юбнер. — Тем не менее в стране все еще есть большой потенциал роста и созданные кризисом возможности, которыми нужно воспользоваться, особенно, если у вас все хорошо с финансами, как у нас». Кроме того, учитывая прекрасное развитие продовольственной розницы в России, компания рассматривает возможности для внешнего роста.

Тем самым можно сделать вывод, что сеть гипермаркетов «Ашан» в России очень популярна. Она привлекает людей не только своей атрибутикой и фирменным ярким логотипом, но и привлекательными ценами и постоянными скидками. В нем можно найти товары на любой вкус и кошелек. Что тоже немаловажно для потребителя.

2.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан»

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава.

Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности.

И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории. Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.^[40]

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.^[41]

Также, по нашему мнению, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту.

Директору компании «Ашан» необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.^[42]

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации.

Высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней^[43].Внедрение предложенных рекомендаций в компании «Ашан» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Подводя итог второй главы, следует сказать, что «Ашан» - крупная сеть гипермаркетов, работает на российском рынке с 2002 г.

На сегодняшний день под маркой АШАН в России открыто 182 магазина: 154 классических гипермаркета, 28 гипермаркета формата АШАН Сити, 6 гипермаркетов «Наша Радуга».АШАН - один из лидеров российского рынка, победитель рейтинга розничной торговли «ТОП-200», организованного НТА и ТПП РФ, обладает международными сертификатами качества в области производства и реализации продовольственных и непродовольственных товаров, а также сертификатом качества системы экологического менеджмента. АШАН Россия был трижды признан «Лучшим работодателем розничной торговли», в 2010 году получил премию за «Лучшую технологическую инновацию» - систему касс гипермаркетов «Радуга», а в 2011 «Наша Радуга» признана Лучшей розничной концепцией года.

В 2012 году «Ашан» признан «Маркой №1» в России в категории «Сеть гипермаркетов» по результатам общенационального голосования «Народная марка», а также «Любимым брендом №1» в категории «Продуктовый магазин» по результатам пятого ежегодного исследования OMI «Любимые бренды россиян».

Однако, сам ритейлер не раскрывает финансовые показатели российского бизнеса. Исходя из оценки выручки российского подразделения Auchan в 2016 году (405,5 млрд рублей), в 2017 году компания сократила объем продаж примерно до 389 млрд рублей.

Таким образом, мы можем сказать, что в данной компании имеет место быть корпоративная культура, но ее развитие происходит не в полной мере и необходимо усовершенствование и ее дальнейшее развитие в этой сфере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Компании «Ашан» необходимо проводить опросы, исследования по состоянию корпоративной культуры в организации. Также в компании должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов. Дух коллективного сотрудничества должен присутствовать везде и всегда. При любых проблемах, возникающих у организации в целом необходимо принимать решения коллегиально. В таком случае впоследствии их можно будет разрешить более коротким путем.

Развитие любого коллектива и общества необходимо проводить коллегиально. Тем более в таких крупных организациях. Главной задачей стоит то, что нужно остаться на том уровне или подняться еще выше, но ни в коем случае не сдавать свои позиции. Иначе это место займет кто-то другой. Проведение конкурсных мероприятий внутри коллектива и для народа необходимо иногда совмещать. Это может тоже принести свои результаты сплоченности и усиления коллективной культуры.

В целом, считаю, что все основные вопросы, поставленные в начале работы, были раскрыты и выполнены в полном объеме.

В работе были использованы материалы некоторых ученых, а также сайты, связанные с группой компаний «Ашан».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. -234с.
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
Карсан, Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы" / Р. Карсан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 629 c.
Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 244 c.
Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 с.
Корпоративная логистика в вопросах и ответах / В.И. Сергеев и др.; Под ред. В.И. Сергеева. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - XXX, 634 с.
Корпоративный менеджмент / Орехов С.А., Селезнев В.А., - 4-е изд. - М.:Дашков и К, 2017. - 440 с.
Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. — 2013. -187с.
Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013. -187с.
Хосеус Майкл Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 354 с.
Шиборин Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. -2013. - №1. -98с.

Электронные ресурсы

www.auchan.ru
www.eventdepartament.ru

Хосеус Майкл Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.98. ↑
Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013. –С.102. ↑
Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013.С.76. ↑
Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.93. ↑
Карсан, Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы" / Р. Карсан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С.74. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.63. ↑
Шиборин Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. -2013. - №1. – С.87. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2012. С.89. ↑
Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.92. ↑
Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013. –С.102. ↑
Карсан, Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы" / Р. Карсан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С.74. ↑
Корпоративное управление: Учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.94. ↑
Вергинин А.П. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. С.235. ↑
Еловиков Л.А. Управление организацией. — Омск: Омский гос. ун-т, 2010. -184.С.45. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.63. ↑
Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.92. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.63. ↑
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.75. ↑
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. –С.102. ↑
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. –С.103. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.94. ↑
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.75. ↑
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. –С.102. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.63. ↑
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. – С.78. ↑
Кочергин А.В. Структура организации: теория и практика. — М.: Центр-АК, 2012. С.78. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.63. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2012.-С.90. ↑
Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. — 2013. –С.93. ↑
Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.65. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.83. ↑
Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. - 2013.С.87. ↑
https://www.auchan.ru ↑
www.eventdepartament.ru ↑
www.auchan.ru ↑
www.auchan.ru ↑
www.auchan.ru ↑
http://www.eventdepartament.ru/ ↑
www.auchan.ru ↑
Шиборин Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. -2013. - №1.-С.34. ↑
Хосеус Майкл Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. – С.102. ↑
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: Изд. РДЛ, 2012.-С.32. ↑
Хосеус Майкл Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Лайкер Д.К., Хосеус М. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 354 с. ↑