Корпоративная культура организации (Основные понятия организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитая организационная культура, сформированная с учетом стратегических целей, стоящих перед организацией, является сильнейшим конкурентным преимуществом. И если компания хочет стать брендом, занять стабильное положение на рынке, ей в любом случае придется решать вопросы, связанные с формированием или корректировкой организационной культуры.

Организационную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты[5, c. 36].

Точно также по каким-то, порой неуловим, признакам различаются компании, даже работающие в одной отрасли, выпускающие одну и ту же продукцию, имеющие одинаковый штатный состав. Вот именно эти отличительные особенности и определяются организационной культурой организации.

О том, что такая невидимая субстанция не только существует, но, порой, определяет жизнеспособность предприятия, являясь, при грамотном управлении, серьезным конкурентным преимуществом известно давно. Уже в начале прошлого века, когда возникли крупные мировые бренды, многие из которых на слуху и сегодня, о присущей каждому из них организационной культуре как об их отличительной особенности и факторе успеха заговорили исследователи.

В общих словах организационную культуру можно определить как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести: правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании; этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива; принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям; внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения[6, c. 45].

То есть, корпоративная, или в более широком смысле, организационная культура организации определяет ее нравственный облик и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника. Она также выполняет следующие функции: охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий; интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов; адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности; имиджевую, служащую отличием от работников других организаций; регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» / «хорошо».

Формирование и развитие организационной культуры является одной их важных, а иногда и самой важной управленческой задачей и ресурсом, за счет которого компания сможет обеспечить себе стабильное положение на рынке.

Цель работы –изучить корпоративную культуру организации.

Задачи:

- рассмотреть основные понятия организационной культуры;

- выявить особенности формирования корпоративного духа ;

- описать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ корпоративной культуры;

- предложить направления формирования корпоративной культуры фирмы.

Объект исследования –ООО «Геострой».

Предмет исследования –корпоративная культура.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

По теме исследования изучены труды таких авторов, как А.А. Воронова, А.Р. Муратовой, О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, Г. Десслера, А.П. Егоршина и др.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры

1.1 Основные понятия организационной культуры

Культура включает в себя разные аспекты жизни человека. Поэтому понятие культуры порой так разнообразно и толкования её существуют в нескольких вариантах.

Впервые понятие культуры возникло в 160 г. до н. э. в земледельческом трактате Катона Старшего, писателя, историка и государственного деятеля Древнего Рима. Различают культуру религиозную и связанную с субъективными качествами человека. Термин толковался в зависимости от множества существующих научных и философских определений. Например, есть такие высказывания о сущности предмета культуры: "Культура - это реализация на практике духовных и общечеловеческих ценностей". В большой советской энциклопедии культура объясняется, как существующий на определенном историческом этапе уровень развития человека и общества, проявляющийся в типах деятельности людей и организации их жизни, а также созданных человечеством духовных ценностей. У Ю. Лотмана понятие культуры включает совокупность информации о поведении человека, которая не наследуется генетически. Даниил Андреев понимал под культурой весь имеющийся у человечества творческий багаж. В современной трактовке культуры ценностной различают всю совокупность результатов деятельности человека, которые внутри конкретных социальных систем признаны ценными. Их совокупность является характерным признаком социальной группы и её духовной основой [2, c. 69].

Проводимые научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, манипулируют обоими понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура», практически используя их как синонимы. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, О. С. Вихановский и др.

Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. У Т. Ю. Базарова есть мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он же объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае.

Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. Теперь можно трактовать «корпоративную культуру» как собирательный термин, обобщающий организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности [3, c. 48].

Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации.

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами [5, c. 62].

Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями организационной культуры являются члены общества, т.е. люди [4, c. 69].

Существует понятие корпоративной культуры. Следует проанализировать и его специфику. Корпоративная культура – это совокупность правил, которые приемлемы для всех сотрудников компании. Заметим, что такая культура, как и любая другая, формируется и изменяется в процессе человеческой деятельности. Но в тех корпорациях, где все системы построения взаимоотношений уже устоялись, эта культура отделяется от своих носителей и становится частью организации, которая воздействует на сотрудников. Очень часто она может стать причиной провала тех новшеств, которые успешно стартовали в другой компании. Наличие корпоративной культуры фиксируется во всех организациях. Причем это совершенно не зависит от того, занимается кто-то вопросами ее формирования или нет.

Возникновение самого термина «организационная культура» относят к 70-м годам 20-го столетия, а концептуальная основа ее была разработана в 1980-х годах в США. На этот процесс повлияли исследователи индивидуального поведения, системы управления и теории организации [6, c. 74].

Формирование этой культуры зависит от внутренних и внешних факторов, что влияют на развитие организации, которое может быть стихийным или направленным. Также на ее развитие оказывают влияние и социальное, и деловое окружение, а также государственные, национальные и этнические факторы.

1.2 Типология организационной культуры

Пытаясь трансформировать организационную культуру в желаемом для себя направлении, компании иногда заходят в «тупик». По мнению Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнк, профессоров бизнес-школы Мичиганского университета, причиной является абстрактность и многоплановость понятия «культура», что иногда делает ее описание задачей невероятно сложной не только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов.

Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.

На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.

На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса[7, c. 59].

На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например, компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна. Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала[8, c. 47].

Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3).

Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:

Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов. Тогда культура будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания[9, c. 69].

Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров.

В-третьих, необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры.

Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов[10, c. 74].

Основная цель формирования организационной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации — поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.

Внутри компании организационная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной культуре организации[11, c. 46].

Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Опросы, проводимые исследовательскими организациями, свидетельствуют, что многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной плате. Цель такой культуры — в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу»^[1] [21, c.64]. В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения.

То есть, главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала[12, c. 59].

Спорность вопроса возникает из-за широты понимания термина. Корпоративная и организационная культура в 2016 году рассматриваются как самостоятельные феномены, которые имеют в своих структурных элементах точки соприкосновения. Между понятиями организационной и корпоративной культуры все же есть различия. Так, по мнению Т. Ю. Базарова под организационной культурой следует понимать общую характеристику организации, в которую входят ее ценности, оценка результатов деятельности, представления о целях организации, принципах поведения и вариативности реагирования.

1.3 Особенности формирования корпоративного духа

Корпоративная культура — в основном невидимая составляющая организации. Впрочем, это не уменьшает ее влияния на поведение сотрудников, однако усложняет управление ею. Корпоративная культура может быть подробно регламентирована документами, но могут быть задекларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил[13, c. 41].

Главное – создание такой психологической атмосферы в компании, которая объединит сообщество людей, составляющих персонал компании, в стремлении к единой цели. Не надо питать иллюзий по поводу равного вклада каждого сотрудника в корпоративную культуру фирмы. Разумеется, рабочий климат в той или иной степени зависит от всех, но фундамент корпоративной культуры компании закладывают и формируют ее руководители. Именно от их мировоззрения, профессионального и человеческого опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Они подбирают персонал и имеют возможность создавать гармоничный коллектив[14, c. 78].

Формируя корпоративную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в значительной степени зависит от типа личности. Точно так же корпоративная культура зависит от типа компании. Она в той же степени специфична, как сама фирма и ее персонал.

На формирование и развитие корпоративной культуры влияют специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократичный), процессы принятия решений, особенности распространения информации и обмена ею, характер контактов между персоналом, характер социализации…[15, c. 69]

Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании.

Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являются отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к фирме, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения[16, c. 54].

Патриотизм по отношению к компании складывается по сложной формуле. Сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные, быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании может быть истинной, что не требует комментариев; прагматической, когда сотрудник постоянно взвешивает, воздается ли ему должное; вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Корпоративная культура существует в организации независимо от того, занимается кто-то этими вопросами или нет. Но если хотите, чтобы корпоративная культура была позитивной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высокопрофессиональные кадры, была стабильным механизмом мотивации всех сотрудников, — ее формированием необходимо заниматься планомерно и целенаправленно[17, c. 74].

Хотим того или нет, но когда люди работают вместе, в их среде всегда стихийно создается какая-то система правил и ценностей. Но вследствие стихийности она далеко не всегда будет способствовать достижению бизнес-целей компании. Поэтому процесс лучше возглавить.

Формирование корпоративной культуры, которая бы способствовала развитию и успеху бизнеса, — дело, требующее знаний, терпения и настойчивости. Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании «нарисован», базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь «достучаться» со всем этим к сердцу каждого сотрудника[18, c. 36].

Результаты усилий по формированию корпоративной культуры легко фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новичков в коллективе, поведению сотрудников на совещаниях, фирменным легендам и ритуалам, форме одежды, внешнему виду офиса, различным лозунгам, девизам. Можно вывести индексы СК (социокультуры), послушать разговоры на перекурах. И если люди даже в минуты отдыха обсуждают способы привлечения новых клиентов, проведение каких-то акций, профессиональные нюансы, — значит, они увлечены своим делом[19, c. 85].

Конечно, прежде всего, за формирование корпоративной культуры организации отвечают первые руководители и служба персонала (HR-департамент). Но и каждый сотрудник вносит в культуру организации свою лепту, и роль секретаря, помощника руководителя, офис-менеджера здесь немалая. В небольшой же компании, состоящей из десятка сотрудников, — она может быть даже ключевой.

Корпоративная культура компании формируется под воздействием ключевых факторов и развивается на протяжении всего периода работы организации. Основополагающие стандарты, ценности, убеждения, этнические нормы, ожидания и верования поддерживаются сотрудниками, помогают задать правильность ориентиров.

Способ объединения всего коллектива, согласованность управленческого звена и отдельных структурных подразделений позволяет сделать работу более слаженной. Это неизменно влияет на успех деятельности всего предприятия в целом, предопределяет экономическую стабильность и конкурентоспособность организации.

На правильное формирование корпоративной культуры организации в первую очередь оказывают влияние следующие факторы[20, c. 48]:

•сфера бизнеса, индивидуальные особенности технологий;

•личность руководителя;

•нормы и требования внешней среды;

•этапы развития компании.

Корпоративная культура не может быть сформирована как с кодексом, так и без создания кодекса предприятия. В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики. Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды.

Корпоративная культура организации формирует отношение сотрудников к профессионально-трудовой деятельности, к предприятию в целом. Внутри компании создаются положительные функциональные и межличностные отношения. Новым кадрам значительно проще и легче пройти процесс адаптации, если они ознакомлены с ценностями, перспективами и миссией организации.

Приверженность — главный элемент успешной работы, указывающий на правильное развитие сформировавшейся корпоративной культуры. Человек начинает отождествлять себя с организацией, стремится лучше работать, чтобы способствовать дальнейшему успеху и процветанию компании.

• Интеграция — присвоение организационных целей, объединение вокруг них персонала компании. Методикой формирования является брендинг, корпоративные стандарты и собственные средства массовой информации: журналы, газеты.

• Вовлеченность — желание делать определенные шаги, прилагать усилия, чтобы внести собственный вклад в достижение основных целей. К методикам формирования относится обучение, развитие персонала, проведение корпоративных конференций, семинаров. Дополнительным стимулированием вовлеченности служит поощрение инициативности, подготовка различных конкурсов, программ[15, c. 45].

• Лояльность выражается в эмоциональной привязанности сотрудников к своей организации, ярко выраженное желание оставаться ее членами. Для ее формирования разрабатывают семейные программы, праздники, поздравления, социальные мероприятия, льготы, привилегии. Активно развивается спорт, культура, благотворительность.

Формирование корпоративной культуры в организации основано на создании и поддержании базовых норм и ценностей в структуре, системе управления, кадровой политике. В ходе деятельности компании внешняя и внутренняя среда заставляет решать ряд задач, которые самым непосредственным образом влияют на создание определенных правил.

Корпоративная культура организации находит свое отражение, прежде всего, в[10, c. 65]:

•стиле руководства;

•личностных характеристиках руководящего состава;

•особенностях психологического климата в коллективе компании.

Все это поддерживается в определенной организации, оказывает существенное влияние на формирование внутренней культуры. Мощный стратегический инструмент, ценностно ориентированное управление создает эффект социального благополучия внутри одного коллектива.

Развитие корпоративной культуры организации помогает сотрудникам не только стремиться к материальному преуспеванию, но и ощущать психологический комфорт во время выполнения порученной работы. Идентификация своего поведения с корпоративными ценностями и основными ориентирами позволяет придерживаться определенной стратегии, соблюдать правила при общении с коллегами, партнерами, клиентами.

​Управление корпоративной культурой организации, формирование — задача руководства.​ Управлять такой культурой поручается руководящему составу и кадровой службе[8, c. 69]​.

Но стоит учитывать, что невозможно весь коллектив заставить по приказу принять внутреннюю систему ценностей компании и четко следовать разработанным нормам. Только при осознанном принятии и утверждении ценностей можно избежать дисбаланса. Поэтому важно осуществлять отбор кандидатов с учетом сформировавшейся в организации корпоративной культуры и при приеме персонала новичков сразу знакомить ее с основами.

Корпоративная культура организации помогает отличать компании, занимающиеся одинаковой деятельностью. Это значит, что при формировании ценностей за основу были взяты разные методики. Правильный подход позволит создать хороший психологический микроклимат в команде, добиться высокой результативности труда.

Рассматривая корпоративную культуру организации на примере, необходимо учитывать род деятельности предприятия.

Так, на рынке услуг принципиальное значение отводится доброжелательности. Чтобы клиент регулярно обращался за услугами в соответствующую организацию, следует сформулировать ценности компании.

Следовательно, корпоративная культура компании, оказывающей услуги, должна основываться на следующих ценностях[12, c. 59]:

•​возможность проявления инициативы;

•творческий подход к решению поставленных задач;

•взаимоуважение.

Для сотрудников производственных компаний на первом месте стоит стабильность. Она является основным фактором успеха.

В этом случае в основе корпоративной культуры должны лежать следующие ценности[2, c. 64]:

•взаимовыручка;

•исполнительность;

•трудовая дисциплина;

•соблюдение традиций.

Рыночный сегмент связан с высокой конкуренцией. Добиться успеха поможет команда, объединенная общими принципами, целями, слаженной работой, в основе корпоративной культуры которой будут положены[3, c. 65]:

•вовлеченность;

•интеграция;

•лояльность.

Влияние корпоративной культуры на организацию заключается:

•в сокращении текучести кадров;

•в формировании сплоченного коллектива, готового выполнять работу качественно, эффективно, прилагать максимум усилий для достижения единой цели.

Но, чтобы корпоративная культура работала, нужен постоянный контакт менеджеров и сотрудников, создание условий для неформального общения.

Особое внимание уделяется адаптации новичков. Нематериальная мотивация помогает добиться высоких результатов, создать экономическую стабильность. При формировании новых правил и дополнении основных ценностей необходимо сразу ознакомить с ними весь трудовой коллектив[7, c. 69].

Система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела.

Вывод по первой главе

Корпоративную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует. Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива. И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.

2. Особенности формирования корпоративной культуры ООО «Геострой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Геострой» является одним из самых передовых и высокотехнологичных предприятий на рынке проектно-изыскательских работ в нефтегазовой отрасли. Предприятие образовано в 2003 году на базе крупнейшей в Западной Сибири Когалымской комплексной изыскательской экспедиции.

Основными видами деятельности являются проектные и изыскательские работы в сфере обустройства нефтяных и газовых месторождений, промысловых, межпромысловых и магистральных трубопроводов, линий электропередач, автомобильных дорог и других объектов инфраструктуры нефтегазового комплекса.

Главные приоритеты предприятия направлены на качество выпускаемой проектно-сметной продукции, выполнение договорных обязательств, внедрению современных технологий, экологичность принимаемых решений.

Предприятие накопило большой опыт проектно-изыскательских работ в условиях Крайнего Севера с многолетнемерзлыми породами, термокарстовыми озерами и местностях с повышенной сейсмоопастностью.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Геострой» является линейно-функциональной. Возможности использования такой структуры управления заключаются в следующем:

• структура повышает ответственность руководителя предприятия за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы;
• позволяет легче контролировать деятельность каждого исполнителя.

Директор, специалисты и рабочие организационной структуры предприятия выполняют свои обязанности на основе Трудового кодекса Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ и в соответствии с Должностными инструкциями.

Графическое представление организационной структуры ООО «Геострой» показано на рисунке 1:

Рисунок 1

Организационная структура управления

Генеральный директор

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов

Автобаза

Погрузочно-транспортное управление

Бухгалтерия

Производственный участок

Управление логистики и сбыта

Финансовое управление

Управление по информационным технологиям

Экономический отдел

Юридический отдел

База материально-технического снабжения

Источник: данные организации

Генеральный директор представляет интересы своего предприятия, обеспечивает высокий уровень эффективности производственной деятельности, контролирует рациональное использование все своих ресурсов: материальных, трудовых и финансовых, следит за обновлением технического и технологического потенциала.

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов организует управление, контроль, нормирование и планирование основной производственной деятельности предприятия, разрабатывает решения по важнейшим вопросам и задачам текущей деятельности предприятия и вносит предложения по стратегии развития производства на перспективу.

Управление логистики и сбыта организует и контролирует транспортировку продукции и пассажиров, занимается транспортировкой угля и сбытом произведенной продукции, работает в направлении улучшения конкурентных преимуществ предприятия.

Управление по информационным технологиям занимается сферой связи, телекоммуникаций и информационных технологий и контролирует всю информационную сеть предприятия.

Финансовое управление предприятия выполняет функции, которые обеспечивают своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами.

Финансовое управление на ООО «Геострой» осуществляется по следующей схеме, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2

Финансовое управление на предприятии

Источник: данные организации

Финансовое управление предприятия требует от специалистов глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. Система управления финансами на предприятии функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая внутренними указаниями и инструкциями.

Персонал предприятия имеет значительную ценность в производственном процессе.

На предприятии в настоящее время идет серьезная работа по разработке системы мотивации трудовой деятельности, которая включает в себя систему вознаграждений, карьерного роста сотрудников, оценка достижений персонала.

Разрабатывается комплекс мер по обеспечению социальными льготами и компенсациями, соответствующих практике более крупных горнодобывающий предприятий.

Одной из задач является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. В рамках общей программы развития персонала решаются задачи по привлечению, удержанию, обучению и развитию персонала.

Особое внимание уделяется на эффективное взаимодействие между структурными подразделениями, быстрого обмена информацией, уважительному уважению руководителя с подчиненными.

Немаловажным аспектом в области управления персонала является охрана труда. Приоритетной задачей тут выступает сохранение здоровья работников и обеспечение безопасности труда. Предприятие стремится к исключению несчастных случаев в процессе выполнения работ, так как специфика производства связана с повышенным травматизмом.

Все происшествия и несчастные случаи расследуются в соответствие с законодательством Российской Федерации и корпоративными требованиями предприятия.

Основная стратегия по управлению трудовыми ресурсами на перспективу включает следующие позиции: производственный контроль, аудит и планирование, управление рисками производственных процессов, борьбу с повторяющимися нарушениями, пропаганда здорового образа жизни.

Проанализируем персонал в компании. Для начала представим в виде таблицы 1 возрастную структуру персонала предприятия.

Таблица 1

Возрастная структура персонала предприятия

Возраст	2014 год	2015год	2016 год
1	2	3	4
18-30 лет	68	78	80
30-40 лет	42	42	52
40-50 лет	13	13	13
50 лет и старше	7	7	7
Итого	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 1, на протяжении 2014 – 2016 годов большинство сотрудников находятся в возрасте 18-30 лет, отсюда модно сделать вывод, что в компании большая часть это молодые перспективные и амбициозные люди. И очень мало людей старше 50 лет.

Далее в таблице 2 приведем данные по структуре персонала в ООО «Геострой» по половому признаку.

Таблица 2

Структура персонала организации по половому признаку

Пол	2014 год	2015 год	2016 год
Мужской	80	90	100
Женский	50	50	52
Всего:	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 2, в основном на протяжении 2014 - 2016 годов в компании преобладает мужской пол, это связно в тем, что в строительстве и товарах для ремонта мужчины понимают больше и нагрузки в таких компаниях намного больше.

Теперь рассмотрим динамику персонала по уровню образования на конец 2016 года в процентах. Для этого составим и заполним таблицу 3.

Таблица 3

Динамика персонала по уровню образования, на конец 2016 г.

Уровень образования	численность	%
Высшее образования	68	45
Среднее профессиональное	64	42
Среднее общее	20	13
Итого	152	100%

Источник: данные организации

Как показано в таблице 3, большинство – почти половина сотрудников имеют высшее образование, немного – на 3% отстают от них те, кто имеет среднее профессиональное образование, и всего лишь 13% приходится на тех, кто имеет только среднее образование.

Теперь рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 4.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы в организации (количество человек и удельный вес в %)

Стаж работы	2014 год		2015 год		2016 год
	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес
1- 5 лет	68	52%	78	56%	80	53%
5-10 лет	42	32%	42	30%	52	34%
Больше 10 лет	20	15%	20	14%	20	13%
Итого:	130	100%	140	100%	152	100%

Источник: данные организации

Итак, как демонстрирует нам таблица 6 большая часть сотрудников – больше 50%, работает в компании до 5 лет, в среднем 30 % сотрудников работают в компании от 5 до 10 лет, и только 14 % сотрудников работают в компании более 10 лет. Это свидетельствует о том, что в ООО «Геострой» все-таки наблюдается текучесть кадров.

Теперь проанализируем динамику движения кадров в компании ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 5.

Таблица 5

Динамика движения кадров на предприятии

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Численность персонала на начало года	130	140	152
Принято на предприятие	28	32	25
Выбыло с предприятия, всего В том числе: На учёбу В Вооружённые силы На пенсию и по другим причинам По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	18 3 4 2 8 0	20 5 4 2 8 0	25 1 5 9 10 0
Численность персонала на конец года	140	152	152
Среднесписочная численность персонала	124	125	135
Коэффициент оборота по приёму	0,207%	0,219%	0,164%
Коэффициент оборота по выбытию	0,133%	0,137%	0,164%
Коэффициент текучести	64%	62,5%	100%

Источник: данные организации

Итак, таблица 5 показывает нам, что в среднем за 2014 – 2016 года, ежегодно принимается на работу в среднем принимается 21 человек, увольняется – так же 21 человек. Большая часть уволенных приходится на тех, кто сделал это по собственному желанию.

Теперь проанализируем производительность и оплату труда в ООО «Геострой». Для этого заполним таблицу 6.

Таблица 6

Производительность и оплата труда на предприятии

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2014г.
Среднесписочная численность работников, чел.	124	125	135	109%
Отработано дней одним работником за год	247	247	247	100%
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	100%
Общее количество рабочего времени: чел.-дней чел.-ч.	247 1970	247 1971	247 1974	100% 100%
Среднегодовая производительность труда, руб.	2317298	6239880	7605185	328%
Среднедневная производительность труда, руб.	9382	25263	30790	328%
Среднечасовая производительность труда, руб.	1173	3158	3849	328%
Оплата труда на 1 работника, руб.	10960	18570	22510	205%

Источник: данные организации

Итак, проводя анализ таблицы 6, можно отметить следующее. Производительность труда растет с каждым годом, и в общем за 3 анализируемых года она выроста почти в 3 раза. Что же качается заработной платы сотрудников ООО «Геострой», то она так же увеличилось за 3 года в два раза. Все эти данные демонстрируют нам, что предприятие развивается устойчиво и у него есть перспективы.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса. В области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Кадровую политику в ООО «Геострой» осуществляет отдел кадров при непосредственном участии директора.

Отдел кадров планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов производства, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Кадровая политика ООО «Геострой» ведется по трем направлениям:

– политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

– политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

– политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Миссия исследуемой организации в области управления персоналом звучит следующим образом: «ООО «Геострой» создано коллективом специалистов, имеющих значительный опыт в сфере геологических изысканий месторождений. Предприятие стремительно развивается, приходят новые специалисты, расширяются направления деятельности, но одно остается неизменным – грамотный подход к работе. Работа здесь строится на основе взаимоуважения, соответствии слова и дела, стремлении самосовершенствоваться».

Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал ООО «Геострой» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Далее отметим, что система управления персоналом в ООО «Геострой» функционирует во взаимосвязи с кадровой стратегией, которая включает в себя следующие элементы:

– отбор персонала с планированием потоков рабочей силы;

– оценку умений, навыков, опыта, знаний и общения;

– возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли;

– развитие и обучение персонала.

Кадровая стратегия ООО «Геострой» сведена в таблицу 7.

Таблица 7

Кадровая стратегия ООО «Геострой»

Показатель	Стратегия
1	2
Численность персонала	Численность персонала постоянная, незначительно изменяющаяся; привлечение персонала со стороны носит единичный характер, используются в основном внутренние трудовые ресурсы;
Квалификации работников	Повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости проводится на основе аттестации кадров и системы повышения квалификации
Уровень заработной платы	Уровень заработной платы носит стабильный характер. Повышение уровня оплаты труда осуществляется через систему премий
Мотивация и стимулирование персонала	Мотивация и стимулирование персонала осуществляется через систему премирования
Планирование и развитие карьеры	Планирование и развитие карьеры происходит через систему кадрового резерва

Источник: данные организации

В целом, отметим, что условия труда в ООО «Геострой» созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда.

Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Группе членов руководящего состава ООО «Геострой» было предложено шесть вопросов^[2], касающихся текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту.

Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной.

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

(1),

где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

A_i– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.

Результаты вычислений приведены в таблице 8:

Таблица 8

Общий профиль корпоративной культуры ООО «Геострой»

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45,4	44,6
B	Адхократия	21,3	25,0
C	Рынок	15,8	13,8
D	Бюрократия	17,5	16,7

На рисунке 3 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 3

Диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «Геострой»

Из общего профиля (рисунок 3) видно, что в ООО «Геострой» доминирует клановая культура. Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

В целом, можно утверждать, что представленное описание корпоративной культуры ООО «Геострой» соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании.

Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в ООО «Геострой» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал ООО «Геострой» находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

Социальная политика компании:

• Курсы повышения квалификации для ведущих специалистов.

• Материальная помощь многодетным семьям и одиноким матерям, воспитывающим 2 и более детей до 16 лет.

• Предоставление скидки сотруднику на покупку квартиры.

• Мероприятия по улучшению рабочих мест.

• Частичная оплата питания.

• Доставка сотрудников служебным транспортом.

• Подарок ко Дню рождения.

• Дисконтные карты с повышенной скидкой.

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуется для детей работников предприятия уже много лет) и женский международный день 8 Марта, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы.

Если взять для сравнения организационную культуру другого предприятия: ЗАО «Стар-Дизайн» в г. Омске (деятельность - изготовление наружной рекламы), о корпоративной культуре которого также имеется информация.^[3] Компания небольшая - численность ЗАО «Стар-Дизайн» всего около 40 человек. Но в своей практике она использует четкие стандарты, регламентирующие все организационные отношения и производственные процессы

Отметим, что в ЗАО "СТАР-Дизайн" регулярно проводились спортивные состязания между компаниями, в группу которых входит данная организация (а именно: закрытие зимнего сезона - лыжная спартакиада, летняя спартакиада - волейбол). Важная роль в этих установленных порядках принадлежала молодому (до 40лет) директору компании, который любит и активно принимает участие в данных мероприятиях. Также в организации есть официально запланированные и внесенные в статью расходов праздники и корпоративы (празднование нового года, женского дня 8 марта), при этом участие сотрудников на этих событиях крайне обязательно. Компания также может похвалиться наличием четких стандартов , по которым работают разные категории персонала, в них четко прописано, кто за что отвечает, и как должен действовать в различных ситуациях, прописаны стандарты обслуживания клиентов. В компании также действует строгое соблюдение правил трудового распорядка: не допускаются опоздания, наказывается недоступность ответственных сотрудников на связи.

Данное сравнение говорит о том, что существуют различные варианты представления организационной культуры в организациях.

Таким образом, анализ корпоративного духа и организационной культуры организаций показал, что для формирования определенного корпоративного духа требуются разработки направлений по его становлению, развитию, и совершенствованию.

Вывод по второй главе

Методы формирования корпоративной культуры в организации весьма разнообразны. Формирование корпоративной культуры – трудоемкий процесс, который требует значительных усилий от руководства и сотрудников организации. Существуют определенные правила, которым нужно следовать при формировании корпоративной культуры, и наиболее адекватные этой цели группы методов, к которым мы относим: использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования.

3 Направления формирования корпоративной культуры фирмы

Анализ деятельности предприятия ООО «Геострой» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Геострой» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;

- Совершенствование корпоративной культуры предприятия ООО «Геострой»;

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Геострой»;

- Совершенствование условий труда на предприятии.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации.

Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:

1.Разработка и внедрение корпоративной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специалистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.

2.Корпоративная культура – не просто совокупность отдельно взятых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлаженная система определенных норм и ценностей[6, c. 36].

3.В процессе внедрения корпоративной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.

4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам требований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто желательно.

Систему корпоративной культуры не нужно считать чем-то постоянным и незыблемым. Основная цель корпоративной культуры – содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.

Позитивная корпоративная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их самостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию принимать необходимые меры постоянного контроля.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры ООО «Геострой» наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации существляется по критериям общности интересов: большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения[9, c. 36].

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Вывод по третьей главе

Таким образом, предложенные направления формирования корпоративного духа и организационной культуры фирмы способствуют эффективной работе организации и увеличению ее прибыли, за счет команды вовлеченных и высоколояльных сотрудников, чья работа в организации напоминает слаженный отработанный механизм, направленные на достижение целей и основополагающей миссии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: рассмотрены основные понятия организационной культуры; выявлены особенности формирования корпоративного духа; описана организационно-экономическая характеристика предприятия; проведен анализ корпоративной культуры; предложены направления формирования корпоративной культуры фирмы.

Корпоративная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в ООО «Геострой» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, руководство ООО «Геострой» находит решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

А также развита социальная политика компании:

• Курсы повышения квалификации для ведущих специалистов.

• Материальная помощь многодетным семьям и одиноким матерям, воспитывающим 2 и более детей до 16 лет.

• Предоставление скидки сотруднику на покупку квартиры.

• Мероприятия по улучшению рабочих мест.

• Частичная оплата питания.

• Доставка сотрудников служебным транспортом.

• Подарок ко Дню рождения.

• Дисконтные карты с повышенной скидкой.

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались.

Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2013. – 2279 с.
3. Брайан Трейси. Мотивация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.— 126 c.
4. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. - С. 361-364.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2013.— 152 c.
6. Вечер Л.С. Государственная кадровая политика и государственная служба: учебное пособие.— Минск: Вышэйшая школа, 2013.— 352 c.
7. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с.
8. Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 14. С. 2-9.
9. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014. – 374 с.
10. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник /О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
11. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 282 с.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 501 с.
13. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. Ч. 2.
14. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с.
15. Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2013. – 256 с.
16. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с.
17. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
19. Егорихина Н.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
20. Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
21. Маслоу А. Мотивация и личность, 3-е издание: перевод Гутман Т., Мухина Н., СПб.: Питер, 2016. – 400 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Образец анкеты

Альтернатива		Компонент организационной культуры	Теперь	Предпочтительно
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A		Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B		Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С		Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D		Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A		Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B		Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С		Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D		Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С		Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	Продолжение таблицы
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С		Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
		Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
6. КРИТЕРИИ УСПЕХА
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты		Продолжение таблицы
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100		100	100

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Пирамида А. Маслоу

Источник: Маслоу А. Мотивация и личность, 3-е издание.

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические

2. Безопасность

3. Любовь/Принадлежность к чему-либо

4. Признание

5. Самореализация (самовыражение).

1. см. Приложение 2 ↑

2. см. Приложение 1 ↑

3. Примечание автора: по данным на период работы в данной организации автора работы с 2014 по 2015 год. ↑