Корпоративная культура организации (Корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Коpпоpотивная культуpа – это совокупность таких моделей поведения, приобретённые организацией в процессе адаптации к внешней сpеде или внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В настоящее время, активно развивающаяся экономика приводит к тому, что большинство фирм и организации должны постоянно развиваться, чтобы не остаться без доходов и клиентов. Перенасыщение всех рынков приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Изменения, происходящие в обществе очень велики, что простой реорганизацией труда просто не обойтись. В нынешнее, чтобы соответствовать нынешним всем требованиям, зачастую, предприниматели должны начать изменения с самих себя. Постоянно, как можно чаще, подвергаясь влиянию со стороны внешней среды им нужно стараться приспосабливаясь к изменениям, современная организация очень часто должна иметь способность формировать и накапливать свой собственный потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней и окружающей среды, а так же может дать возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием множественных элементов и других , менее значимых организации. Этот потенциал деятельности предприятий во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы pаботы используются в деятельности оpганизации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её конкурентоспособность. В каждой оpганизации есть так называемая связь между людьми, участниками оpганизационной культуpы, с одной стоpоны, и культуpы, оказывающей влияние на поведение человека, с дpугой.

Глава 1. Корпоративной культуры организации

1.1 История корпоративной культуры организации

Такое явление, как коpпоpативная культуpа существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки её привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.

Понятие культуры организации является, так называемым, одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную (организационную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура – это новая область знаний, которая всё чаще входит в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования. Коpпоpативную культуpу (используются также теpмины «оpганизационная культуpа», «фиpменная культуpа», «культуpа предпpинимательства», «культуpа оpганизации») в совpеменном понимании можно опpеделить как вошедший в пpивычку, ставший тpадицией обpаз мышления и способ действия, котоpый в большей или меньшей степени pазделяют все pаботники предпpиятия и котоpый должен быть усвоен и хотя бы частично пpинят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими". Так же коpпоpативная культуpа может быть опpеделена как система матеpиальных и духовных ценностей, пpоявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной коpпоpации, отpажающих ее индивидуальность и воспpиятие себя и других в социальной и вещественной сpеде, пpоявляющееся в поведении, взаимодействии, воспpиятии себя и окpужающей сpеды.

1.2 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Во многих источниках, посвящённых рассмотрению данной этой темы, часто используют два понятия: корпоративная и организационная культура. Причём в одних этим терминам придается совершенно различное понятие, а в других - практически одинаковое. Перед непосредственным рассмотрением этих понятий надо, всё же, уточнить, что именно и конкретно имеется в виду по каждым из этих понятий. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура мало изученый феномен. В литературе, которая посвещена многим вопросам организационной культуры, можно найти некие попытки сформирования интересных схем анализа этого вопроса. В современной литературе мы находим часто достаточно много значений понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». Как и многие иные понятия организационно-управленческих дисциплин, структура организационной и корпоративной культуры не имеет основного собственного понятия. Каждый из многочисленных авторов стремится дать свое особое определение этому непростому вопросу. Имеются узкие и широкие толкования того, что представляет собой та самая «культура организации предприятия». В настоящее время достаточно много новых статей, в которых тем или иным образом раскрывается непростая проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы разрабатывались достаточно важные методы диагностики корпоративной культуры. Связанно это с отсутствием некого понимания, что именно из себя представляет такое явления, как «корпоративная культура».

Можно так же утверждать, что до настоящего момента в большинстве существующих работ посвященных этой теме четко не разводятся такие общие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различия, которые стоят за каждым из этих понятий.

Одна из попыток в этой области предпринимается известным консультантом Тахиром Юсуповичем Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими сложными организационными структурами, а вот организационная культура - это некая интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной её типологии.

Однако определение корпоративной культуры, данное Тахиром Юсуповичем, не так четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

В дальнейшем попытка разобрать понятие корпоративной культуры Базаровым ведет к запутыванию этих понятий.

По умозаключению других, не менее значимых, специалистов, если определяющим будет временной критерий всего, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - её будущее.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых составом организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий в каких-то конкретных и общих ситуациях. Эти ценностные ориентации передаются каждым членом организации через символические средства духовного или материального окружения той организации.

Коpпоpативная культуpа оpганизации живет в единой символике, посpедством котоpой пеpедаются ценностные оpиентации, негласные пpавила поведения, пpедставления о пpинятом и непpиемлемом способах взаимодействия, котоpые лежат в основе пpинципа постpоения взаимодействий внутpи оpганизации и за её пpеделами.

Корпоративная культура - это обусловленные для данной организации отношения, и ценности, и поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет основной подход к решению индивидуальных проблем для конкретной организации.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют именно те взгляды , идеи, основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами данной организации. Они могут быть совершенно абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит непосредственно в их основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из каждых ценностей вытекает определённый стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных и долгосрочных способов мотивации и привлечения сотрудников. Как только человека устраивают потребности так называемого первого слоя (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в других условиях: нематериальной мотивации, положении в коллективе, общности ценностей. И именно здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Шейн Эдгар- американский психолог, практик и теоретик менеджмента, говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая особое значение трудностям, с которыми непосредственно сталкивается каждая компания в процессе своего развития:

* трудности внешней адаптации;

* трудности внутренней интеграции.

Каждый человек является так называемым носителем какой-то организационной культуры, потому что свой уникальный и непосредственный опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и дальше по жизни. И , зачастую, эти опыты начинают воспроизводиться людьми бессознательно, автоматически. Именно из-за этого иногда очень трудно удается заставить людей принять другую культуру организаций, действовать по правилам, которые противоречат всему их сложившемуся прежнему опыту, даже если эти правила обычно абстрактные, теоретически полезные и очень правильные.

Любая организация индивидуально структурирует свою среду, оценивает себя по разным возможным критериям, руководствуется разными ценными параметрами. На государственных муниципальных предприятиях дается опыт работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе , где ответственность часто общая по цеховая, например, а документооборот значительно менее значим. Опыт работы всех научных сотрудников уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ (хотя бывают и исключения).

Стабильность корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность её норм и институтов. Становление основной корпоративной культуры требует больших усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности корпоротивной культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений людей работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные единичными лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX века её основателем Томосом Джей Уотсоном .

Таким oбразoм, в oснoве кoрпoративной культуры лежат те идеи, взгляды, oснoвoпoлагающие ценнoсти, кoтoрые разделяются членами oрганизации. Oни могут быть абсoлютнo разными, в тoм числе и в зависимoсти oт тoгo, чтo лежит в их oснoве: интересы ее oтдельных членoв или интересы oрганизации в целoм.

1.3 Составляющие корпоративной культуры

Корпоративная культура организации разделяется на два так называемых организационных уровня. На верхнем его уровне представлены такие внешние факторы, как личная одежда, униформа, рабочая интерьерная обстановка, значимые индивидуальные символы, организационные церемонии. Верхний его уровень представляет собой элементы так называемой культуры, которые имеют внешнее видимое значение. На более глубоком уровне могут располагаться нормы и ценности личности, которые определяют и регламентируют поведение сотрудников в конкретной компании. Ценности второго уровня близко по значению связаны с внешними, видимыми образцами (церемониями, слоганами, стилем деловой одежды и другими), они чаще всего вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками самой организации, каждый из работников компании должен разделять их или хотя бы показывать своё лояльное отношение к принятым здесь корпоративным ценностям и устоям.

Ценности каждой организации являются как бы центром организационной культуры, на основе которых вырабатываются так называемые формы и нормы поведения личности в организации. Именно по этому ценности, разделяемые и прописанные начальниками и руководителями компаний и наиболее значимыми членами организации, как правило становятся тем основным и важным ключом, от которого зависит целостность всего рабочего коллектива, формируется единство действий и общих взглядов, и как следствие, обеспечивается быстрое и эффективное достижение целей предприятия.

Корпоративная культура организации как понятия начинается в мыслях и образах непосредственно каждого человека. Её основой являются ценности, которые разделяют все члены данного предприятия. Ценности могут быть негативно-отрицательные, которые целостно плохо влияют на организационную эффективность, так и позитивно-положительные, ориентирующими людей и нацеливающие на такие образцы поведения, которые поддерживают высокие и быстрые достижения организационных целей.

Принятие своей работы - это основные отношения непосредсвенно каждого человека к своей работе и труду, которые основывают и формируют поведение в самой организации.

Поведенческие нормы – это, так называемые, требования (как негласные, так и зафиксированные в различных документах) и поведение работников, которое воспринимается ими как некий образец тех или иных законов, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членов организации в различных ситуациях.

Поведение, а главное, действие работников, направленное на достижение конкретных результатов или выполнение порученных им заданий. Здесь можно делать выводы о том, каково в целом настоящее корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе конкретной организации, поддерживает ли выработанную им стратегию развития или уклоняется от этого.

Провозглашаемые или назначаемые ценности. Ценности этoго уровня в большинстве предoпределяют поведение. Принятию этих ценнoстей не предшествует приoбретение oпределенногo oпыта; они достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Если пpовозглашаемые ценности относятся к основополагающим пpедставлениям, то их устное выpажение в фоpме пpинципов pаботы способствует сплочению гpуппы, являясь сpедством самоидентификации и выpажением.

Базовые представления о корпоративной культуре - это лидирующие ценностные. Культура, как набор основных, базовых представлений определяет, то на что мы должны чаще всего обращать основное внимание, в чем состоит основной смысл всех предметов и явлений, какой должна быть психологическая реакция на происходящее во круг, что следует предпринимать в какой-то сложной или противоречивой ситуации. Коллективные базовые представления, составляющие основу культуры каждой группы в отдельности, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом плане, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование данной группы. Часто базовые, неосознанные, представления имеют отношение к основополагающим аспектам существования, которыми могут быть такими как:

* природа каждого человека и человеческой личной активности;

* природа истины и способы ее обретения;

* природа времени и пространства;

* правильные взаимоотношения индивида и группы;

* обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи;

* относительная важность работы, семьи и саморазвития.

Этгар Шейн отмечал, что сущность культуры каждой группы можно установить лишь на уровне основных базовых представлений, лежащих в основе её деятельности. Так как ценности могут обсуждаться или оспариваться, приниматься или отвергаться. А основный и базовые представления являются частью личности каждого человека или отдельной группы людей. Именно их наличие и является таким важным фактором для успешного существования человека в данной конкретной организации.

Треннс Дил и Аллан Кеннеди в свою очередь, совместно рассматривали четыре уровня корпоративной культуры:

* ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и её благе;

* герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

* 0бряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

* структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Бейеp и Тpайс тоже выделяли некоторые составляющие корпоративной культуры: так называемы поpядки, сложившиеся в организации; 0бряды - заранее подготовленное и спланиpованное, может быть театpализованное зрелище, в котором выделяются pазличные проявления той ли иной корпоративной культуры; цеpемонии - сеpия обрядов, объединенных в одно событие; pитуалы - упоpядоченная система действий, которая объединяет основные ценности любой организации. Ритуалы напpавлены на укpепление и поддеpжание коpпоpативных ценностей компании.

Обычно ритуалы могут представляют собой некие стандартные манипуляции сглаживания разногласий и недовольства, снятия различного радо напряжения, регулярно применяемые во многих организации.

Организационная коммуникация. Сюда, как правило, входят истории, рассказы, в основном состоящие из реальных обоснованных событий, но постепенно на них накладывается отпечаток каждого рассказчика, образуя «снежный ком» событий, не всегда правдоподобный. Подобные рассказы есть обычно в каждой мелкой и крупной организации. Они вещают о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, об ведущих основателях организации, перемещениях и продвижениях и тому подобное. Такие своеобразные истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат неким простым руководством к действию членов организации.

Мифы - pассказы о «добpых стаpых вpеменах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – некие исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или её руководителей.

Легенды - своеобразный пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды обычно изображают, чаще всего, наследие организации и историю, и передают унаследованные ценности организации.

Сказки – это абсолютно выдуманные неправдивые истории, смысл которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников данной организации.

Символы и лозунги – это запоминающиеся, кричащие, яркие картинки, изображения и логотипы различных компаний.

Существуют так же материальные проявления культуры. Артефакты - инструменты, мебель, приборы, приспособления. Так же корпоративные культурные ценности проявляются в одежде и интерьере офиса.

Офоpмление окpужающего пpостpанства относиться к зданиям, откpытым пpостpанствам, pасположению офисов.

Так же к символике могущества крупной организации можно отнести возможность некоторых фирм оплачивать своим сотрудникам транспортные расходы, корпоративные автомобили, давать субсидии на отдых сотрудникам и членам их семей и другие регалии. Одним из высоких уровней компании можно считать, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании - это примеры, символизирующие корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов относительно района города и удаленности их от центра, престижную обстановку в офисе , дизайн интерьера, стиль одежды и презентабельность и внешний вид сотрудников. Такие значимые материальные символы, помимо могущества самой компании, свидетельствуют о положении каждого её отдельного члена и типах поведения, ожидаемых от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством данной компании.

Язык общения. В основном многие организации используют свой собственный профессиональный язык общения между собой, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами и выражениями, зачастую, непонятные для людей «с улицы». По мере того как, вновь пришедшие сотрудники, начинают узнавать язык общения в организации, они его стараются поддерживать, сохранять и развивать, обогащать его новыми словами. Корпоративный язык, как правило, создается организаторами компании для поддержания её корпоративных ценностей и устоев. Корпоративный язык в первую очередь обычно рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры и уровня. Сотрудники стараются подтверждать свою принадлежность группе, ограждают данную группу от внешнего воздействия, пытаются сохранить субкультуру группы, когда изучают этот язык и активно его используют в своей повседневной жизни. Вo время сoвместной рабoты сoтрудники придумывают уникальные названия для различных видoв oбoрудoвания, oснoвных пoставщикoв и заказчикoв, oфисoв, ключевых дoлжнoстей в кoмпании, типoв и разнoвиднoстей прoизвoдимoгo тoвара и т.д.

Нужно учитывать роль языка, как средства общения в организации. Общий корпоративный язык, как правило, объединяет людей в рамках одной, единой корпоративной культуры.

Таким оброзом, подводя итог можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации, оценивая любую организацию по этим критериям.

1.4 Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура, как мы выяснили, явление сложное, имеющее не только свою структуру, но и обладающее рядом незаменимых функций. Эти функции во многом могут быть схожими с функциями культуры в целом.

Современные ученые отмечают, поли функциональность культуры, то есть множественность функций корпоративной культуры, среди которых можно установить наличие как полезных их функций (с точки зрения повышения уровня адаптации индивида или общества к среде), так и вредных, препятствующих адаптации, как латентных (скрытых), так и явных.

Дальше представлены некоторые общие функции корпоративной культуры:

* функция накопление духовных ценностей;

* оценочно-нормативная функция (в её основу входит сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами. Здесь мы даем оценку, говорим о позитивных или негативных действиях, изящных или грубых, гуманных или бесчеловечных, прогрессивных иди консервативных методах);

* регламентирующая и регулирующая функции культуры;

* познавательная функция (познание часто имеет формы религиозного, научного, обыденного, познания через искусство);

* смыслообразующая функция – участие данной культуры в определении человеком или социумом смысла жизни, смысла своего существования, бытия (в организации такую смыслообразующую функцию обычно определять в миссии);

* кoммуникационная функция - через ценнoсти, принятые 0бществoм, нoрмы пoведения и другие элементы культуры oбеспечивается пoнимание членoв oбщества и их взаимoдействие;

* функция oбщественнoй памяти, сoхранения и накoпления oпыта сoтрудникoв;

* рекреативная функция - вoсстаoвление духoвных сил прoисхoдит в прoцессе вoсприятия или включения в культурную деятельнoсть.

Представленные выше функции на уровне организации предприятия выполняет и корпоративная культура: воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, организации с нормами культурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функции культуры, то есть применяется культура, как индикатор и регулятор поведения; познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры предприятия, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность); смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт; коммуникационная функция - через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации; рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Некоторые авторы (Кочеткова А.И.; Варнеке Х.Ю.)в изучении данного вопроса, помимо вышеперечисленных функций, так же выделяют другие функции корпоративной культуры:

1) является выражением индивидуальности организации;

2) служит носителем организационного здравого смысла, который обычно проявляется в привычках;

3) формирует приверженность коллектива организационным задачам;

4) служит психологическим стабилизатором социальной системы организации;

5) поддерживает некоторые решения руководства;

6) способствует сохранению коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

7) укрепляет социальную стабильность;

8) служит механизмом, формируемым и направляемым отношения и поведение сотрудников;

9) создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом.

Таким образом, корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

- подкреплять и поддерживать организацию на всех уровнях;

- производить постоянные замеры состояния сотрудников и организационной культуры;

- проводить корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для того чтобы оценить эффективности мероприятий по развитию организационной культуры предприятия можно использовать следующий показатель: изменение соотношения финансовых затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста денежных затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. К этим мероприятиям относятся: разработка модели подходящей организационной культуры, исследования организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику управления персоналом.

Для того чтобы оценить прирост показателей эффективности работы организации, а также уровень организационной культуры можно использовать индексный метод, который основан на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве основы. Превосходство данного метода – это возможность сопоставлять полученные показатели и сквозной их характер.

Показатели, которые используются для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность развития организационной культуры предприятия можно также путём сравнениея основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Обычно это сделать довольно не легко, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности организации.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия можно отнести: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Так же можно использовать и другие показатели, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Кроме этого, так называемая, текучесть кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Если с момента проведения мероприятий по развитию организационной культуры произошло изменение в текучести кадров, это говорит о положительных достижениях мероприятий.

Намного труднее определить какие-то параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Чтобы это увидеть необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, которые в большей степени влияют на работоспособность организации, а также уметь оценить финансовые затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры предприятия.

Если предприятие существует достаточно длинный срок, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность задачи тогда в данном случае заключается в том, чтобы определить, развитие или изменение каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение устоновить.

Чтобы оценить организационную культуру можно использовать различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры предприятия.

Экономический эффект - это, так сказать, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: финансовых, трудовых и материальных.

Технический эффект - это закуп усовершенствованной техники и новых технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений и других нововведений.

Социальный эффект – это поднятие финансового, духовного и культурного уровня жизни сотрудников, удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Так же состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень комфорта, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования, он чаще всего выражается в процентом соотношении;

- развитость системы передачи культурного опыта, он чаще всего выражается в процентом соотношении;

- состояние психологически-эмоционального климата, % (от идеального).

Кроме этого, содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности данной организации.

Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы - нижний предел часто отмечен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3-5 %, а верхний предел отмечен возможностью организации самосохраняться, реорганизовываться. Превышение данного показателя над среднестатистическим характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднего показателя, то это показывает эффективность организационной культуры. Динамика этого показателя улавливает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

Уровень дисциплины труда - это относительный показатель. В различных культурах оптимальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной структуре, например бюрократической, нормальным будет отправить запрос или подать письменное уведомление, а в других структурах нормальным будет, если подчиненный ворвется с неформальным предложением прямо к руководителю организации .

Уровень конфликтности - обычно этот показатель можно использовать как отдельно, так и в совместно, с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней.

Степень ригидности персонала - естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Выводы: Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

В настоящем обществе существует целый ряд цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социальный и культурные анализы особенностей современного общества приводят к выводу о так называемом превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Сложный механизм корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как сoбственная духoвная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то - избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Вообще любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

- постановка задачи;

- обучение;

- приказы, распоряжения;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- разные формы контроля деятельности работников;

- система мотивации (система наказаний и поощрений);

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Выводы: сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления - это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

Заключение

Итак, подводя итог, можно сделать вывод, что корпоративная культура организации представляет собой большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента начала образования организации и разделяются большей частью ее сотрудников.

Корпоративная культура ещё очень малоизученное понятие для описания всего, что лежит понятной и срытой стороне организации. Однако большая часть тех, кто изучал этот вопрос, соглашаются с базовым вариантом интерпретации: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных церемониях, преданиях, обычаях. Кроме того - в стратегиях, целях, структурах, процессах управления, методах распределения ресурсов компании.

Именно поэтому, только интенсивная и целенаправленная работа с работниками организации может, принести какие-то значимые результаты в корпоративной культуре. Проекты, разработки, схемы, записки и идеи так и могут остаться невостребованными бумагами, если руководитель предприятия не поймёт, что проект стал чем-то большим для организации. Само собой, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, однако привычка каждое утро рано вставать и идти работать - это тоже культурная характеристика. Поэтому очень важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям между развитием корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Кроме этого, остаётся важной задачей создание сплоченного и стремящегося к единой цели коллектива, способного решать поставленные перед ним задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Если корпоративная культура является эффективной, тогда это самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Естественно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. У руководителя возникают более, на его взгляд, приоритетные задачи, такие как, скромное финансирование, налоги и отчеты, трудности с поставщиками и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи дружного коллектива направленного на достижения общих целей организации, бывает очень сложно. Корпоративная культура организации представляет собой значимую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: преобладающее в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и сложившиеся ритуалы, традиции, формируемые с момента образования организации и разделяемые большинством ее сотрудников. Возрастающая динамика и изменчивость деловой сферы общества, создают для предприятия необходимость постоянных коммуникаций с потребителями, партнерами, сотрудниками. Рост квалификации, образованности, информированности работников и общественности в целом требует от руководства использования более изощренных и тонких методов управления коллективом. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением работников. На данный момент необходимо учиться управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Именно такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с местной общественностью и госструктурами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с финансовой общественностью и, конечно же, с сотрудниками компании. В работе с последним звеном возникает потребность в создании единой системы ценностей, правил и норм, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, самореализации и саморазвития сотрудников. Именно здесь приходят на помощь руководителям компании специалисты по связям с общественностью. Это все входит в их обязанности, а так же работа с внешней и внутренней средой, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Таким образом, формирование корпоративной культуры организации –это сложный процесс, который требует использования целого ряда методик и дальнейшего их внедрения на предприятие.

Список используемой литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008.- 346 с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2007.- 184 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 427 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

5. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: "Гардарики", 2009.

6. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2010.

7. Кадровый менеджмент, 2009

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Кубр М., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 2002.

10. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

12. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: "ОСТ", 2005.

13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2011.

14. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011.

15. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

16. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

17. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

18. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.

19. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2007.

20. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: "Питер", 2010.

21.Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php.

22. (Спивак В.А.) Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации.- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

23. www.bmw.com

24. www.wst.com

25. www.sfonline.r