Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ основных научных понятий проблемы исследования)

Содержание:

Введение

Конфликты, являющиеся неотъемлемой частью развития любого человеческого коллектива, как и любое социальное явление, имеют положительные и отрицательные стороны. К положительным последствиям конфликта психологи относят обнаружение внутренних противоречий, необходимость поиска новых путей разрешения выявленных противоречий, что позволяет конфликту стать стимулом к развитию, движению вперед. Но конфликты бывают порой разрушающими, мешающими делу. При всем диалектическом отношении к конфликтам нельзя не признать, что каждый из них тяжело переживается в коллективе, ухудшает нравственный климат, выбивает из колеи, как отдельных членов коллектива, так и целые группы сотрудников.

Исследование конфликтов в общественных науках имеет давнюю традицию. С конца 40-х - начала 50-х гг. XX века в рамках общественных наук возникло самостоятельное направление, исследующее возникновение и формирование конфликтов в обществе. Исчерпывающий обзор и анализ теоретических исследований конфликтов на Западе можно найти в монографии Дж. Бертона. Начало исследований конфликтов в отечественной социальной психологии относится к середине 70-х гг. прошлого века, когда появились работы А. В. Дмитриева, Н. И. Леонова.

Анализ социально-психологической литературы показывает, что конфликтом обычно называют столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого человека, в межличностных отношениях людей, в отношениях между группами, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Бесконфликтного общения не бывает. Конфликт – закономерное явление, так как люди, вступающие в общение, отлича­ются друг от друга своими интересами, индивидуально-типологическими особен­ностями, разным видением одних и тех же проблем.

Изучение социально-психологических факторов конфликтности персонала нашло отражение в работах А. Я. Анцупова, И. Геращенко, А. В. Дмитриева, Г. И. Козырева, Н. И. Леонова.

Тот факт, что количество научных работ, посвященных исследованию социально-психологических факторов конфликтности персонала, год от года остается достаточно большим, свидетельствует о возрастающей потребности в поиске концептуальных механизмов и эффективных средств управления конфликтными ситуациями в организациях. Однако на сегодняшний день существует противоречие между наличием большого количества теоретической литературы о социально-психологических факторах конфликтности персонала в трудовых коллективах и недостаточностью конкретных практических наработок по снижению уровня конфликтности персонала и путях конструктивного разрешения конфликтных ситуаций.

Актуальность исследуемой проблемы и интерес автора данной работы к поиску путей психологического снижения конфликтности персонала послужили основанием для определения темы квалификационной работы «Социально-психологические факторы конфликтности персонала».

Цель исследования: теоретически изучить и практически обосновать возможность снижения уровня конфликтности персонала через управление социально-психологическими факторами конфликтности.

Объект исследования: процесс формирования и развития конфликтности персонала.

Предмет: социально-психологические факторы, обуславливающие конфликтность персонала.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

а) изучить социально-психологическую литературу по проблеме изучения социально-психологических факторов конфликтности персонала;

б) дать характеристику социально-психологических факторов конфликтности персонала;

в) проанализировать комплекс мероприятий, направленных на снижение уровня конфликтности персонала.

Для решения поставленных цели и задач использовался комплекс взаимодополняемых теоретических и эмпирических методов:

1. Анализ психологической, социально-психологической, социологической и управленческой литературы по теме исследования;

2. Эмпирические методы: наблюдение, беседа, тестирование, анализ письменных документов (контент-анализ);

Значимость работы заключается в обобщении информации по проблеме исследования.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы изучения социально-психологических факторов конфликтности персонала

1.1 Анализ основных научных понятий проблемы исследования

Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители – в некоторых организациях до половины рабочего времени.^[1]

Описывая причины и особенности возникновения производственных конфликтов, необходимо раскрыть содержание основных понятий «конфликт», «типы конфликтов», «конфликтность персонала»

Приоритет в разработке феноменологических аспектов конфликта принадлежит зарубежным ученым различных направлений (А.Адлер, К.Боулинг, Р.Дарендорф, М.Дойч, К.Левин, Р.Лэнг, Н.Миллер, Дж. Морено, К.Томас, В.Франкл, З.Фрейд, К.Хорни и др.). В сфере социального управления конфликт изучается как фактор, препятствующий организационному и профессиональному развитию (Г.Дерлиен, А.Лоутон, Э.Роуз и др.).

Проблемы конфликта разрабатываются и в отечественной психологии. Среди психологических трудов, посвященных конфликтам, наиболее значимы:

- работы по общей теории конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Дружинин, В.Н. Кудрявцев и др.);

- исследования структуры, характеристик и динамики конфликтов (Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Н. Сухов);

- исследования психологических причин конфликтов (А.Я. Анцупов, В.Г. Зазыкин, Н.С. Нечаева, Т.С. Сулимова и др.);

- исследования психологических характеристик конфликтных личностей (В.Г. Зазыкин, Е.В. Зайцева., Н.В. Крогиус);

- исследования ролевого поведения в конфликте (Е.Г. Баранов).

Конфликты в управленческих системах подробно рассмотрены в работах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазыкина, А.Л. Журавлева, Д.Л. Моисеева.

Анализ теоретической литературы показывает, что определения понятия «конфликт» однотипны, мнения ученых в основном совпадают, хотя имеются некоторые частные различия.

Н. И. Леонова определяет конфликт как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта ле­жит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, же­ланий, влечений оппонентов. ^[2]

С. Ю. Головин в «Словаре психолога-практика» дает следующее определение конфликта: «Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия».^[3]

Г.М. Шеламова указывает, что конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, точек зрения, взглядов партнеров по общению.^[4]

Рассмотрение различных определений понятия «конфликт» дает возможность сделать вывод, что все они выделяют наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. В основе конфликта их всегда лежит отсутствие согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, интересов, точек зрения. Конфликт – разрешимое противоречие, связанное с противоборством и острыми эмоциональными переживаниями людей.

Под структурой любого объекта понимается совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность. Основными элементами конфликта являются:

1. объект конфликта;
2. участники конфликта.^[5]

Всякий конфликт возникает только при наличии его объекта. Столкновение между индивидами или социальными группами не бывает беспочвенным, а происходит только в том случае, если его участники не могут «поделить» что-то между собой. Этим «что-то», из-за чего субъекты конфликта вступают в противоборство, могут быть самые различные материальные и ду­ховные ценности: собственность, власть, ресурсы, статус, идея. Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интере­сов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта. Объект конфликта всегда имеется в ограниченном (дефицитном) количестве или качестве и не способен одновременно удовлет­ворить обе стороны, участвующие в конфликте. Объект конфликта может быть явным и латентным.

Другой основной элемент социального кон­фликта – его участники. В конфликте всегда участвуют индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. В обществе дей­ствуют различные социальные группы, общности, народы, поли­тические образования, юридические лица, которые также могут выступать участниками противоборства. Таким образом, уча­стников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных). ^[6]

Основные участники конфликта – это всегда прямые, непос­редственные стороны, участвующие в противоборстве. Им принад­лежит решающая и наиболее активная роль в его возникновении и развитии. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами, и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства. Поэтому основных участников именуют субъектами, или оппонентами конфликта.

К неосновным участникам конфликта относятся все остальные участники конфликта. Их часто именуют также косвенными участ­никами конфликта. По определению им принадлежит второстепен­ная роль в возникновении и развитии конфликта. Часто неосновных участников конфликта называют еще третьей стороной.

В реальной динамике конфликта грань между основными и неосновными участниками часто оказывается подвижной и отно­сительной. Диалектика состоит в том, что в процессе развития конфликта основные и неосновные действующие лица могут ме­няться местами.

У участников конфликта возникают свои определенные роли. Среди участников конфликта есть: инициаторы (зачинщики); организаторы; пособники; посредники (медиаторы).

Инициаторы (зачинщики) – те участники конфликта, кото­рые берут на себя инициативу в развязывании конфликта. После того как конфликт возник, инициатор конфликта мо­жет и не участвовать в нем. Человек, затеявший склоку в коллек­тиве, может затем уйти в тень или вообще уволиться с работы, а конфликт будет продолжаться и без него. ^[7]

Организаторы – группа лиц (или отдельное лицо), разраба­тывающая общий план противоборства с оппонентом с целью раз­решения противоречия в свою пользу. Организовать конфликт – значит продумать всю его динамику таким образом, чтобы пред­полагаемые выгоды в результате его окончания были больше, не­жели потери. Организаторами могут выступать как основные, так и неосновные участники конфликта.

Пособники – лица, которые помогают участникам конф­ликта в его развязывании, организации и развитии. Пособниками могут выступать как спонтанные группы лиц, так и специально созданные, а также отдельные личности.

Посредники (медиаторы) – третья сторона в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника – это роль авторитет­ного помощника, призываемого субъектами конфликта для разре­шения проблемы. Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта.

Как и всякое общественное явление, конфликт выполняет определенные функции. Среди основных функций конфликта исследователи выделяют следующие:

Информационно-познавательная функция. Любой конфликт сигнализирует о на­личии проблемы, требующей решения. Конфликт стимули­рует познание интересов, ценностей, позиций, стал­кивающихся в противоборстве субъектов.

Функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Обществу, социальным груп­пам, индивидам, объединениям приходится посто­янно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями.

Позитивные (конструктивные) функции конфлик­тов не реализуются, если а) они не регулируются со­вместными усилиями противоборствующих агентов; б) подавляются одной из сторон; в) загоняются внутрь общественного организма.^[8]

Поскольку конфликты очень разнообразны, то неизбежно возникает необходимость их классификации. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Рассмотрим основные классификации конфликтов:

1) По направленности:

- по горизонтали - между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу;

- по вертикали - между людьми, находящимися в подчинении друг к другу;

- смешанные - в которых представлены те и другие.^[9]

Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов и являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

2) По формам проявления:

- открытый (явный) конфликт - это борьба, психологическое напряжение между людьми достигшее стадии, когда для победы над соперником все средства хороши, будь то слово, действие или бездействие;

- скрытый конфликт - это конфликтная ситуация обусловленная бездействием сторон, ограничивающаяся лишь несовместимостью эмоциональных восприятий, несовпадением шкалы ценностей и значимостей.^[10]

3) По временным характеристикам:

- кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);

- длительные (от нескольких часов до нескольких суток);

- затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).^[11]

4) По уровню эмоций:

- с высоким эмоциональным накалом;

- с умеренным накалом;

- без эмоционального накала.

5) По степени зрелости:

- потенциальные;

- актуальные.

6) По степени управляемости:

- управляемые;

- слабо управляемые;

- неуправляемые.^[12]

7) По реалистичности (предметности):

- реалистичные (предметные) конфликты, когда существует реальный предмет конфликта, то есть они стимулируются намерением достичь некоторой цели и выступают как средство достижения определённого результата;

- нереалистичные (беспредметные) конфликты, когда отсутствует предмет конфликта. Они имеют целью не достижение какого-либо реального результата, а открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, плюс к этому незадавшийся день. В этом случае конфликт выступает как средство снятия напряжения, как самоцель, и поэтому альтернативные решения касаются лишь выбора противника для конфликта, а не модели взаимодействия.

Нередко конфликты, начинаясь как реалистические, затем превращаются в нереалистические.

8) По последствиям различают:

- конструктивные (функциональные) конфликты, при которых оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов, и не касаются личностных сторон противоположной стороны. Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития.

- неконструктивные (деструктивные или разрушительные) конфликты возникают в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнёра, дискредитируя, оскорбляя и унижая его в глазах окружающих. Это ведёт к негативным, часто разрушительным последствиям. Межличностные отношения окончательно ухудшаются, и решение проблемы становиться невозможным.^[13]

9) Основные типы конфликтов в зависимости от степени вовлеченности в них людей описывают А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов.^[14]

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликтов не соответствует общепринятому определению конфликта. Но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

2. Межличностный конфликт самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это конфликт между руководителями соседних отделов (подразделений). Например, конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

По субъективному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

• конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;
• конфликты между рядовыми сотрудниками;
• конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.

3. Конфликты между личностью и группой в организациях очень разнообразны и многовариантны. В любых группах (как формальных, так и неформальных) устанавливаются свои нормы поведения, общения. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление, и возникает противоречие между групповыми ожиданиями и поведением отдельной личности и основанный на этом личностно-групповой конфликт. Наиболее распространены такие виды - конфликты между руководителем и группой подчинённых (или целым коллективом), а также конфликты между коллективом и отдельными его представителями (особенно часто встречается, когда в коллектив приходит новый сотрудник и он является сильной личностью, лидером).

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт профсоюзов с администрацией. Часто причиной межгруппового конфликта служат разногласия между линейными руководителями и административным персоналом. К таким конфликтам относятся - конфликты между руководством и исполнителями, между сотрудниками различных подразделений, между группами внутри коллектива или между структурными подразделениями и т.д.^[15]

Кроме рассмотренных выше классификаций конфликтов, существуют и другие типологии, основанные на различных критериях.

Одним из понятий, тесно связанных с конфликтами, является конфликтность. Под конфликтностью мы понимаем интегральное свойство личности, отражающее частоту ее вступления в межличностные конфликты, и характеризующееся импульсивностью, вспыльчивостью, раздражительностью, нетерпимостью к возражению, высокой готовностью вступить в конфликт, агрессивным стилем поведения.^[16]

Проблемой конфликтности занимались многие отечественные ученые социологи, политологи, экономисты, психологи, педагоги и представители других наук. Так, ведущими работами, рассматривающими проблему конфликтности в социологическом аспекте, являются исследования Ю.Е. Растова , Е.Г. Ним , О.В. Никитиной; в политическом аспекте - В.М. Юрченко; в экономическом аспекте - А.Н. Асадова; в психологическом аспекте - Т.И. Марголиной , Б.С. Алишева, Е.В. Зайцевой, Э.З. Халимова, Е.Л. Трофимовой, Т.Н. Лобановой; в педагогическом аспекте - А.Я. Клементьевой.

Одним из индикативных показателей является уровень конфликтности персонала. Уровень конфликтности персонала зависит от очень многих факторов, имеющих как объективную (не зависящую от людей), так к субъективную основу. Следует заметить, что в самой основе иерархической структуры организации, где имеют место отношения руководитель - подчиненный, в которой руководитель наделен функциями управления и контроля, располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации.

Содержание социальных факторов конфликтности в организациях включает объективные (социально-экономические, социально-демографические) и субъективные (социально-психологические) факторы. Поскольку объективными факторами конфликтности сложно управлять, а субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление конфликтным поведением персонала организации.^[17]

Для эффективного управления уровнем конфликтности персонала необходимо понимание действующих в данной организации социально-психологических факторов, влияющих на уровень конфликтности персонала. Характеристике основных социально-психологических факторов конфликтности персонала посвящен следующий раздел данной работы.

1.2 Характеристика социально-психологических факторов конфликтности персонала

Большинство исследователей выделяют среди социально-психологических факторов конфликтности персонала факторы объективные (не зависящие от людей) и субъективные (или личностные).

Б. Н. Герасимов отмечает, что объективные факторы конфликтов скрыты как правило в недостатках организации труда: ^[18]

• санитарно-гигиенические условия (освещенность, влажность, температура, вибрация, излучение);
• психофизиологические условия (эмоциональная, нервно-психическая, физиологическая нагрузка, монотонность труда);
• эстетические условия (архитектурно-строительное оформление, интерьер);
• несовершенная система оплаты труда;
• недостатки в организации труда (режим труда и отдыха, простоя, «штурмовщина»);
• сверхурочные задания;
• упущения в технологии;
• необеспеченность заданий ресурсами;
• отсутствие четкости в распределении обязанностей (слишком расплывчатые или устаревшие инструкции);
• низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины;
• конфликтные (способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Эти причины объективны. Их устранение в деловой сфере означают усовершенствование производства.

В. П. Ратников выделяет следующие объективные факторы, приводящие к конфликту:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• взаимозависимость ответственности и заданий;
• несогласованность целей разных групп работников;
• плохие коммуникации;
• нечеткое распределение прав и обязанностей;
• некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;
• чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая личные возможности;
• неблагоприятный стиль руководства;
• плохие условия труда;
• инновации, нововведения на производстве;
• недостаточная разработанность правовых норм и процедур;
• слабая разработанность этических нормативов и отсутствие ко­митетов или комиссий по этике. ^[19]

Объективные причины могут быть реальными или мнимыми. Мнимые причины искусственно придуманы человеком. Субъективные причины следуют за объективными и начинают действовать, когда предконфликтная обстановка перерастает в конфликт. У человека в любой ситуации есть выбор конфликтного или неконфликтного пути ее разрешения.

Разграничить объективные и субъективные причины в конфликте сложно, потому что сами объективные причины во многом субъективны.

К самым распространенным конфликтам производственной группы относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт в конечном итоге, так или иначе сводится к межличностному.

Межличностные конфликты имеют свои отличительные особенности, которые сводятся к следующему:

1. В межличностных конфликтах противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

2. В межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.

3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей.

4. Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.

5. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями.^[20]

Конфликт, несмотря на преимущественно объективный характер, имеет в своей основе и социально-психологические предпосылки, которые заложены в отношениях между людьми. Проанализируем некоторые из них.

Во-первых, это – неблагоприятный социально-психологический климат, в котором отсутствует ценностно-ориентационное единство и низка сплоченность рабочей группы.

Во-вторых, аномия социальных норм, принятых в обществе и в организации. Рассогласованность принятых и соблюдаемых социальных норм порождает двойные стандарты, когда личность требует от других определенного стиля поведения, которого не придерживается сама. Кому-то из сотрудников все прощается, с кого-то спрашивается; кто-то без изъяна, а кто-то имеет все мыслимые и немыслимые пороки. Одновременно каждый старается выглядеть хорошо и в глазах других людей, и в собственных глазах, для чего придумывает рациональное объяснение своим поступкам, приписывая позитивные мотивы негативным поступкам, и сам же в это верит (старается выглядеть лучше, обливая грязью других).

В-третьих, несогласованность социальных ожиданий с выполнением функциональных обязанностей и реализацией социальных ролей часто возникает за счет того, что ожидания формируются на основе потребностей ожидающего человека, о которых воспринимаемый субъект может и не подозревать.

В-четвертых, когнитивный диссонанс в отношениях между руководителями с подчиненными. Это подразумевает негативное состояние, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми мнениями об одном и том же объекте. Состояние диссонанса переживается как дискомфорт, от которого стремятся избавиться путем преодоления логических противоречий или изменяя отношение к ним.

В-пятых, конфликт поколений связан с различиями в манере поведения и жизненном опыте.

В-шестых, барьеры в общении. Часто люди, разговаривая между собой, не понимают друг друга. Иногда эти барьеры возникают неосознанно в силу неумения общаться и концентрации на собственных мыслях и переживаниях, а иногда ставятся специально, намеренно затрудняя партнеру процесс общения.^[21] К ним относятся: приказ, указание, команда; предупреждение, угроза, обещание; поучение, указание на целесообразность; совет, рекомендация или решение; нравоучение, логическая аргументация; осуждение, критика, несогласие, обвинение; брань, необоснованные обобщения, унижение; интерпретация, анализ, диагностика («Теперь мне понятно, почему вы это сделали!»); выяснение, допрос; увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка. Эти виды реакции мешают собеседнику, нарушая ход его мыслей, и вызывают раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли, вместо того, чтобы открыть их перед партнером.

К личностным факторам конфликтов относится также территориальность. Это подразумевает занятие личностью или группой определенного пространства (рабочее пространство или комната отдыха) и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами).

Наличие в неформальной структуре рабочей группы деструктивного лидера также может приводить к конфликтным ситуациям. Такой лидер способен сплотить вокруг себя группировку, которая ориентируется исключительно на него, а распоряжение руководства или формального лидера принимает только после одобрения своего вожака.

К конфликтогенным факторам относятся трудности социально-психологической адаптации новичков в коллективе. При приеме нового сотрудника коллектив нестабилен и легко откликается на негативные влияния как извне, так и изнутри.

Немаловажными конфликтогенными факторами являются: психологическая несовместимость некоторых членов коллектива друг с другом; разница в уровне интеллекта, которая приводит к неадекватному поведению людей из-за неспособности понимать ситуацию, несовпадения рассуждений партнеров по общению.

Т.Н.Лобанова в своем исследовании в качестве основных социально-психологических факторов, порождающих современные служебные конфликты, называет информационные потоки, структуру организации и уровень развития корпоративной культуры.^[22]

По мнению Т.Н. Лобановой, неопределенность информационного поля, нехватка информации и слабая структурированность информации имеют принципиальное влияние на конфликтность персонала.

Если в структуре организации есть пересечения функций отдельных подразделений, то это будет приводить к усилению уровня конфликтности персонала, так как люди будут стремиться выполнить свои задания лучше и быстрее, чем их конкуренты.

Особенности корпоративной культуры организации, имеющие влияние на уровень конфликтности персонала, описаны голландским ученым Г. Холстедом, как следующие параметры: «мужественность-женственность», коллективизм – индивидуализм, зона (дистанция) власти, снижение (устранение) неопределенности.^[23]

По мнению Т.Н. Лобановой, при рассмотрении особенностей корпоративной культуры необходимо учитывать и такие факторы, как правила и нормы поведения в организации, стиль руководства, индивидуальные интересы сотрудников, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества и др.^[24]

Подробное исследование социально-психологических факторов конфликтности персонала необходим специалистам и руководству организациями и трудовыми коллективами для того, чтобы на основе анализа конкретной ситуации выстроить грамотную профилактику конфликтов и активизировать деятельность, направленную на снижение уровня конфликтности персонала. Характеристике основных направлений профилактики конфликтов и мероприятий, способствующих снижению уровня конфликтности персонала, посвящен следующий раздел нашей работы.

Глава 2. Исследование социально-психологических факторов конфликтности персонала

2.1 Анализ социально-психологических факторов конфликтности персонала в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача психолога. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом^[25].

Прежде чем говорить о методах работы психолога в указанном направлении, необходимо изучить социально – психологический кламат в коллективе. Для этого была использована методика, разработанная О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Она позволила выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.

Опрошено было 16 человек. Выборка случайная. Полученные по всей выборке данные сведены в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +, - , 0.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента. По проведенному тесту мы смогли рассчитать среднегрупповую оценку психологического климата в коллективе.

С=SС/N,

где N число членов группы.

По результатам теста получен итог, что среднегрупповая оценка психологического климата составляет 28,0%.

(448/16=28,0%).

По формуле n(С1-)/N *100% рассчитаем процент людей оценивающих климат как неблагоприятный, где n(С1-) количество людей, оценивающих климат как неблагоприятный. N – число членов группы.

Условие теста: если С=0 или имеет отрицательную величину, то имеет ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида. Если С27 то психологический климат благоприятный.

2/16*100%=12,5%.

Итак, 12,5% людей, оценивающих климат в коллективе как не благоприятный.

что 87,5% от всего числа сотрудников» считают сложившийся коллектив как благоприятный.

Однако, не существует коллективов без конфликтов. На ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта» подобные ситуации также возникают. Причинами чаще всего являются межличностные конфликты. Традиционно этот тип конфликта считается са­мым распространенным в социальной среде. Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая их активность, направленную на преодоление возникшего противоречия и разре­шения ситуации в интересах обеих или одной из сторон. Среди психологических причин возникновения межличностных конфлик­тов обычно выделяются: низкая культура общения, грубость; отрицательная установка сторон по отношению друг к другу; напряженные взаимоотношения сторон; психологические особенности участников взаимодействия (повышен­ная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, коммуникативная неком­петентность, завышенная самооценка или уровень притязаний, акцентуации характера).

Для оценки степени развитости у человека черты личности «агрессивность» испытуемым был предложен тест «Конфликтная личность». Тест проводился отдельно по категориям персонала высшего звена, среднего, низшего, в каждой группе соответственно - по 8 человек.

Тест состоит из 11 вопросов. Индивиду, проходящему обследование, необходимо для каждого вопроса выбрать один ответ из трех возможных. Полученные ответы оцениваются в баллах в соответствии с ключом. В результате может быть получено от 10 до 44 баллов. Показатель, находящийся в пределах 10-14 баллов, свидетельствует о склонности личности к конфликтному поведению. Результат от 30 до 44 баллов указывает на стремление избегать конфликтных ситуаций. На рис.1 приведена диаграмма, отражающая результат исследования.

В результате проведенного исследования было определено, что «конфликтных» сотрудников больше всего в группе персонала низшего звена, хотя и «избегающих конфликтов» здесь ровно столько же. Это связано с тем, что недовольных своим положением в коллективе, условиями или оплатой труда как раз больше в этой группе испытуемых. Следовательно, психологическая работа должна быть направлена в большей степени именно на эту группу коллектива.

Кроме того, учитывая, что данная организация – это, в некотором смысле, «замкнутая община». Локаль­ность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность и т. п. позволяют сравнить психологический микрокли­мат в ней с психологической атмосферой общины, особенно в некрупных организациях. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в психологическом самочувствии, но и в карьере работника. Все это ведет к неизбежности хоть и нечастых конфликтов.

2.2 Описание программы деятельности психолога, направленной на уменьшение степени конфликтности персонала в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, групп, отношений. Умелое управление конфлик­том может привести к его разрешению, то есть к устранению про­блемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятель­ности.  Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилакти­ке, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр.

Проблема,
требующая решения

Сторона, участвующая в конфликте; ее интересы и опасения

Сторона, участвующая в конфликте; ее интересы и опасения

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Согласно данной методике была составлена карта конфликта для конкретной изучаемой проблемы.

Составление такой карты позволит:

- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; 
- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; 

- конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других; 
- создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение; 
- выбрать новые пути разрешения конфликта. 

В данном случае было выбрано проведение тренинговой программы «Тренинг разре­шения конфликтов».

Тренинг (от англ, train - тренироваться) - в самом общем значении рассматривается как способ, точнее, совокупность различных приемов и способов, направленных на развитие у человека тех или иных навыков и умений. Как один из инструментов психолога он может применяться в индивидуальной и групповой работе. Но наибольшую популярность этот способ воздействия приобрел в работе с группой.

Основная цель тренинга — обучение адекватным способам эффек­тивного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения. Про­грамма тренинга в основном базируется на идеях поведенческого коммуникативного тренинга, однако в нее входят и некоторые эле­менты работы с личностью участников групп, включающие в себя осознание индивидуальных качеств, мешающих разрешению про­тиворечивых ситуаций и нарушающих внутриличностное равнове­сие. Прежде всего, это работа с эмоциями человека, которые явля­ются неизменным спутником конфликтов. Поэтому наряду с традиционными для поведенческого тренинга методами работы (дискуссии и обсуждения, деловые игры, психогимнастики, послеигровая и ежедневная рефлексия опыта) дополнительно проводит­ся работа с личностными проблемами участников групп. Основные подходы к разбору, анализу и ин­терпретации возникающих ситуаций, дискуссий и ролевых игр лежат в плоскости анализа, принятого в классических социально-психо­логических тренингах. Ключевая роль ведущего в поведенческих тренингах — помочь участникам группы в переводе импульсивного поведения, весьма характерного для конфликтных ситуаций, на уро­вень объективированного, осмысленного и конструктивного.

Программа тренинга является логическим продолжением освоения программы коммуникативного тренинга, так как конфликты усложненная непониманием и эмоциональными переживани­ями коммуникация между людьми, группами, организациями. Спла­нированная нами программа тренинга разрешения конфликтов рас­считана на три дня восьмичасовой работы по традиционной схеме деления на «сессии» (интенсивная работа в течение полутора-двух часов) — логически выстроенные части, касающиеся освоения ос­новных тем, после которых делаются перерывы для отдыха.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель. Определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осо­знание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих. В этот день актуализи­руются знания, полученные ранее на коммуникативном тренинге или, если участники до этого не участвовали в таком тренинге, за­кладывается их основа.

Любое занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знаком­ства участников группы (или возобновления его, если тренинг разре­шения конфликтов является логическим продолжением коммуника­тивного тренинга, что представляется нам весьма эффективным).

В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове «конф­ликт»; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это по­нятие.

Затем для уточнения понятия «конфликт» и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мне­ния, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на флип - чарт и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методиче­ского сопровождения. К результатам выработанной классификации Удобно возвращаться при рассмотрении конкретных случаев ана­лиза конфликтных ситуаций. Таким же образом возможно обсужде­ние причин возникновения конфликта.

Развивает тему первая ролевая игра на тему «День приема руково­дителя по личным вопросам», когда к «руководителю» организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям «сотруд­ники». При анализе игры очень важно обратить внимание группы как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возра­жения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все дру­гие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, ре­зультатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каж­дой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодей­ствия. Таким образом, тренинг становится базой для формирования позитивного взгляда на жизненные ситуации, конфликтное содер­жание которых является основой для личностного развития.

Следующая игра может быть посвящена посредничеству в реше­нии конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конф­ликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно уча­ствовать в проекте. Задача руководителя (консультанта) — решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, по­вторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководи­телем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конф­ликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что по­зволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег.

Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наибо­лее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта. Это подразумевает разделение субъективных и объективных причин и составляющих решения конфликта. Главное направление этого ана­лиза — эмоции и чувства, которые существенно затрудняют решение проблемных ситуаций. Поэтому особым предметом рассмотрения в этот день является вербализация (проговаривание) чувств  своих и участников взаимодействия. Обращается внимание не только на результат — получение выгоды или достижение поставленной цели, но и на чувства, сопровождающие этот процесс. Показывается разрешение конфликтных ситуаций возможно лишь при из­бегании чисто оценочных суждений, замены их описаниями соб­ственных эмоциональных суждений.

День начинается с настроя на работу — с психогимнастических упражнений, которые, как правило, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств.

Особое внимание уделяется осознанию психологической множе­ственности и субъективности трактовки практически любой ситуа­ции, когда каждый из участников видит ее только со своей точки зрения. Для этого вполне подходит работа в небольших.

Одним из упражнений тренинга может быть психогимнастика, содержательным анализом которой будет анализ первого впечатле­ния о человеке, неточность которого часто влияет на ситуацию вза­имодействия. Участникам группы задается вопрос о том, какое впе­чатление произвел партнер во время первого контакта и почему впечатление было именно таким. Обращается внимание на элемен­ты социальной стереотипизации при восприятии окружающих.

Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и на флип-чарте стро­ится классификация так называемых «конфликтных личностей» (де­монстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконф­ликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств.

Важный момент второго дня — тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации меж­личностного взаимодействия в семейном конфликте, а также меж­личностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно «отрицательные» эмоции яв­ляются самым «положительным» и информативным фактором. Си­туации, в которых возникают такие эмоции, — это ситуации, к ко­торым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем.

В этот же день может быть проведена индивидуальная психоди­агностика, касающаяся, например, преимущественных способов решения конфликтных ситуаций (тест Томаса), обсуждаются пре­имущества и недостатки каждого из способов реагирования.

День заканчивается групповой рефлексией, подведением итогов в контексте ведущей темы дня.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы воз­можно провести ролевую игру по противостоянию двух команд «со­перников» (руководители—подчиненные), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопро­са, так и эмоциональные составляющие этого процесса.

Далее ведущим группы формулируется возможность запроса на решение личной конфликтной ситуации, которая волнует конкрет­ных участников группы.

Иным способом ответа на конкретные вопросы участников груп­пы может быть рассмотрение реальных случаев из повседневной или профессиональной практики, связанных с конфликтным взаимо­действием, которые представляются самими участниками (сбор про­блем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях «повод» и «причи­на», лежащих в основании конфликта.

На последнем этапе третьего дня тренинга подводятся итоги по кон­структивным и неконструктивным способам решения конфликтов, проводится игра на целостное действие. В качестве основной модели­рующей ситуации рассматривается ситуация переговоров с ограничен­ными ресурсами и претензиями сторон друг другу. Тема переговоров формулируется исходя из специфики и интересов группы, а также задач конкретной организации. Важно обратить внимание на разграниче­ние интересов и позиций сторон, четкость их формулировок.

Заключительный круг тренинга дает всем участникам группы возможность высказаться, выразить собственные чувства и сфор­мулировать личные задачи на фоне решения ситуаций конфликт­ного взаимодействия.

Особый контекст применения программы тренинга разрешения конфликтов полностью зависит от целевой аудитории и задач, по­ставленных перед ведущим группы, а репертуар игр и ситуаций, ана­лизируемых в тренинге, легко может быть изменен без коррекции его общей концепции.

Итак, одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций является прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию^[26]. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

- коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;

- создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Чем грамотнее составлена программа психолога, тем скорее будут сведены к минимуму социально – психологические причины конфликтности.

Глава 3. Анализ результатов реализации программы в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»

3.1 Уменьшение степени конфликтности персонала в ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта»

Для устранения социально – психологических факторов конфликтности в коллективе на предприятии ООО «ГазЭнергоСервис-Ухта» была проведена вышепредставленная работа, которая состояла из следующих этапов:

1. Диагностика уровня конфликтности и причин данного состояния среди работников предприятия
2. Подготовка и проведение психологического «Тренинга разрешения конфликта»
3. Проведение повторных контрольных тестов с той же группой испытуемых. Подведение итогов

Психологический тренинг - не любая форма групповой работы, это особая форма групповой работы со своими возможностями, ограничениями, правилами и проблемами. По своей сути тренинг представляет собой форму обучения, присвоения новых навыков, открытия в себе иных психологических возможностей^[27]. Особенность этой формы обучения в том, что обучающийся занимает в ней активную позицию, а усвоение навыков происходит в процессе проживания, личного опыта поведения, чувствования, деяния.

Привлекательность и активное увлечение и использование тренинга в работе с людьми связаны с рядом его специфических свойств. В частности, один из известных специалистов в области применения групповых методов работы с людьми Кьелл Рудестам отмечает следующие преимущества данного способа решения психологических проблем:

возможность получения обратной связи и поддержки от людей, имеющих общие проблемы или переживания с конкретным участником группы;

здесь происходит принятие ценностей и потребностей других людей;

в группе человек чувствует себя принятым и принимающим, пользующимся доверием и доверяющим, окруженным заботой и заботящимся, получающим помощь и помогающим;

наблюдая происходящие в группе взаимодействия, участники могут идентифицировать себя с другими и использовать установившуюся эмоциональную связь при оценке собственных чувств и поведения;

группа может облегчить процесс самоисследования и интроспекции, само- раскрытия;

группа дает экономические преимущества, как метод психологической помощи она экономически более доступна людям.

Социально психологический тренинг является областью практической психологии, использующей активные методы групповой психологической работы.

Эффективность психологического воздействия может быть оценена с точки зрения:

а) разрешения реальных трудностей;

б) постановки целей и задач тренинговой программы.

Необходимо помнить, что эффекты коррекционной работы проявляются на протяжении достаточно длительного временного интервала: в процессе работы, к моменту завершения и т.д. Так, тренинговая программа может не претендовать на полное разрешение трудностей развития, а ставить более узкую цель в ограниченном временном интервале. Оценка эффективности тренинга может меняться в зависимости от того, кто ее оценивает, поскольку позиция участника коррекционного процесса в значительной мере определяет итоговую оценку ее успешности.

Для психолога, ответственного за организацию и осуществление коррекционной программы, главным критерием оценки станет достижение поставленных в программе целей.

По результатам контрольного теста «Конфликтная личность» были получены следующие результаты, представленные на рис. 2.

Из диаграммы следует, что количество работников, переживающих межличностный конфликт, в общем снизился на 8%, т.к. в первом исследовании количество таких конфликтующих составило примерно 20% от общего числа испытуемых по итогам контрольного исследования исследовании их число составило 12% от всех опрашиваемых.

Относительно тех, кто нейтрально относился к конфликтам, т.е. не вступал сам, но и не игнорировал, если в этот конфликт оказывался втянут: соотношение составило 42% к 21%. Что означает снижение в 2 раза данной категории опрашиваемых. Их число переместилось в сторону «избегающих конфликтных ситуаций»: соотношение - 38% к 67%.

Итак, нам удалось в соответствии с поставленными целями достичь следующих результатов:

во-первых, обеспечить привлечение сторон к переговорам, осуществить контакты между ними;

во-вторых, действуя как нейтральное лицо, психологу удалось снять или свести до минимума эмоциональное напряжение сторон для обеспечения нормального хода дальнейшей деятельности;

в-третьих, на тренинге конфликтные сто­роны были привлечены к внимательной оценке новых предложений и альтернативных реше­ний, причем каждая из сторон по сути дела вела переговоры с посредником, как бы представляю­щим другую сторону (было указано на завышенные претензии каждого участника переговоров).

Таким образом, поставленные задачи в целом можно считать выполненными.

3.2 Характеристика основных направлений профилактики конфликтов

В работе по снижению уровня конфликтности персонала можно выделить несколько эффективных моментов: 1) проведение профилактики конфликтных ситуаций; 2) грамотное урегулирование уже текущих конфликтов; и 3) проведение работы по результатам завершившихся конфликтов для предотвращения возможности их повторения.

Предупредить конфликт намного легче, нежели выходить из уже создавшейся конфликтной ситуации. Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактическая деятельность - это создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий, устраняющих причины конфликтов.

Можно выделить следующие основные направления профилактики конфликтов:

- постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

- строгое соблюдение трудового законодательства;

- соблюдение служебной этики;

- контроль деятельности и отношений в коллективе (в разумных пределах);

- выявление проблемных областей и направление усилий на их разрешение;

- создание в коллективе благоприятной психологической атмосферы, атмосферы кооперации и сотрудничества;

- знать чем «дышит» коллектив;

- стимулировать коллектив как финансово, так и морально;

- учёт ожиданий подчинённых.^[28]

Последняя из перечисленных профилактических мер предполагает, что руководитель должен оправдывать ожидания сотрудников. Чаще всего эти ожидания таковы:

а) знание дела;

б) умение организовать работу;

в) перспективный подход;

г) обеспечение заработка;

д) «человеческое» отношение к подчинённым.

Таков порядок ожиданий у работников-мужчин, у женщин порядок тот же, но на первом месте у них стоит «человеческое» отношение.

Грамотная и эффективная деятельность по профилактике конфликтов предъявляет особые требования к руководителю, который должен не только владеть приёмами саморегуляции эмоциональных состояний, но и обладать психологической культурой, знать и соблюдать следующие основные психологические правила общения:

- необходимо всё время помнить, что каждый человек - индивидуальность, и уметь принять точку зрения другого;

- не следует пытаться переделывать, перевоспитывать другого, лучше заниматься самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

- нельзя «загонять человека в угол», лишать его самоуважения, необходимо всегда позволять ему «сохранить своё лицо»;

- нужно внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, избегать критики, отрицательных оценок, категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей;

- хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника (между тем, по данным психологических исследований, лишь 10% людей умеют выслушивать другого в случае возникших разногласий);

- следует накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке и ориентироваться в общении прежде всего на них;

- надо учитывать особенности (различия) мужской и женской психологии, а именно: женщины более эмоциональны, их логика - интуитивна, ситуативна и ассоциативна, в то время как мужчины предпочитают точный расчёт, сопоставление фактов, логический анализ и рациональный подход. Мужчины больше ценят в работе содержание, важность, возможность самореализации. Для женщин в работе важнее всего - психологический климат, характер межличностных отношений. Кроме того, женщины острее, чем мужчины реагируют на поощрения и наказания.

У мужчин и женщин - разная чувствительность к оценке своей индивидуальности. Если женщине нравится положительная оценка её внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности, то мужчине - оценка его волевых и профессиональных качеств, энергии, смелости.^[29]

Принимая во внимание, что участником конфликта может стать любой сотрудник трудового коллектива, есть смысл проводить профилактическую работу со всем коллективом, а не ограничиваться только руководящим составом. Большое значение в проведении профилактики конфликтов может иметь систематическая работа психолога, осуществляющего как групповую, так и индивидуальную работу с членами трудового коллектива, направленную на повышение общего уровня коммуникативной компетентности и личностное развитие сотрудников.

Если же конфликт уже произошел, то необходимо грамотное поведение руководителей и участников конфликта по его скорейшему разрешению и уменьшению негативных последствий для всего трудового коллектива. В качестве основных этапов управления конфликтом называют следующие:

Первый этап - «Исследование и диагностика конфликта».

На этом этапе прежде всего собирается необходимая информация. Затем, на основании собранной информации, происходит исследование и диагностика конфликта. Методы исследования конфликта различны: наблюдение, беседа, опрос или эксперимент. Анализ полученной информации включает определение причин, предпосылок, мотивов и вида конфликта, характера и особенностей конфликтной ситуации и инцидентов, его участников, знание того, как развивается конфликт, на какой стадии он находиться, с какой остротой он протекает. Также важно выяснить подлинную суть конфликта, а не его внешний искажённый «образ», определить ту главную проблему конфликтных отношений, которая является «стержнем» конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть). Это достаточно сложно, так как истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, объективно затрудняет нахождение причин конфликта то, что он вовлекает в свою орбиту всё новых и новых участников, тем самым расширяя список их противоречивых интересов.

Для более успешного исследования и диагностики конфликта желательно составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером.^[30] С её помощью можно выбирать стиль конфликтного взаимодействия, наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтной ситуации. По карте конфликта, в первую очередь, следует постараться определить:

- проблему конфликта в общих чертах;

- истинную причину конфликта;

- действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы и т.д.);

- подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта;

- существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

- отношение к конфликту лиц, не участвующих в нём, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Второй этап - «Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликтной ситуации».

Решающим фактором конструктивного преодоления конфликта является правильный и осознанный выбор участниками конфликтной ситуации стратегии взаимодействия. Согласно концепции К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, существует пять основных (типовых) стратегий поведения при конфликте:

1) Конкуренция, или соперничество;

2) Сотрудничество;

3) Компромисс;

4) Приспособление;

5) Игнорирование или уклонение.^[31]

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна,^[32] позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Рисунок 1. Сетка Томаса-Килмена

Снижение уровня конфликтности персонала

Приведём рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Стиль конкуренции или соперничества - это силовая стратегия, направленная на удовлетворение собственных интересов без учёта интересов партнёра. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнёра, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Стратегия конфликтного взаимодействия обычно реализуется в агрессивном поведении, проявления максимума активности и напористости, использовании методов принуждения, жёстких аргументов, выставлении ультимативных требований.^[33] Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если делать большую ставку на выигрышное решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен:

- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчинёнными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь ввиду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воли, или даже попытаться саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходиться с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать её.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнёров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведёт к успеху в делах и личной жизни.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны, исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всём процессе разрешения конфликта.^[34]

Однако такой стиль требует умения объяснять свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса - это стратегия конфликтного взаимодействия, суть которой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки, кроме того, это принятии точки зрения другой стороны, но лишь до определённой степени. В основе этой стратегии стремление считаться с интересами своих партнёров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Эта стратегия основана на модели «уступок-сближения» («торга»), то её часто иллюстрируют с помощью ситуации «купли-продажи».

Стратегия компромисса находиться в середине сетки Томаса-Килменна и напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чём-то уступают друг другу.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет её нужд.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворения желания одной из сторон имеет для неё не слишком большое значение;

- возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.^[35]

Стиль уклонения (игнорирования) основана на том, что человек игнорирует имеющуюся проблему, не признаёт сам факт существования конфликта, уходит от проблемы вместо её решения.

Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель проявляет определённую некомпетентность в сфере управленческой деятельности (независимо от того, осознаёт он свою некомпетентность или нет); не хочет принимать самостоятельные решения; уходит от ответственности за постановку и реализацию управленческой цели; не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие психологические причины:

- боязнь принятия (или непринятия) управленческой цели;

- неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

- боязнь ответственности и наказания;

- отрицательная боязнь неуспеха в деятельности;

- неспособность прийти к деловому соглашению с партнёрами.^[36]

Однако не всегда эта стратегия является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стратегия уклонения уместна и даже эффективна в ситуациях, когда:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

- в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.;

- подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт;

- необходимо выиграть время, чтобы восстановить спокойствие, получить дополнительную информацию и реально оценить возможности разрешения конфликта;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие конфликта и открытое его обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

- ситуация может разрешиться сама собой;

- в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта нет, но через некоторое время, когда вы будите обладать достаточной информацией, желанием и возможностями, они появятся;

- конфликтующая сторона обладает малой властью для решения проблемы желательным для неё способом, не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу.^[37]

Стиль приспособления - означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

В управленческой практике стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель стремится уйти от ситуации, и от ответственности, занимает индифферентную позицию, не проявляя ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели. Это стиль конфликтного взаимодействия, основанный на принципах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». Часто проблема, лежащая в основе конфликта, забывается.

Томас и Килмен считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставит их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счёт уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- вы осознаёте, что правда на вашей стороне;

- вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.^[38]

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни одна из рассмотренных стратегий конфликтного взаимодействия не может быть выделена как самая лучшая. Надо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор адекватно ситуации, исходя из конкретных обстоятельств. Однако при этом стратегия сотрудничества должна быть предпочтительной, поскольку именно она является действительно конструктивным способом разрешения конфликтов.

Третий этап - «Коррекция проблемы (конкретные действия по управлению конфликтом).

После исследования и диагностики конфликта, а также выбора оптимальной стратегии следующим этапом является коррекция проблемы путём конкретных действий.

Все действия по управлению конфликтом делятся на организационные (административные) и межличностные.^[39]

Организационные методы управления конфликтом:

- чёткая формулировка требований (разъяснение требований, предъявляемых к каждому конкретному человеку и группе в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения заданий и т.д.);

- использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципов единоначалия и координации облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять, и что при разногласиях может обратиться к «третейскому судье» - руководителю);

- установление общих целей, формирование общих ценностей (необходимо информирование всех членов организации о состоянии дел, политике, стратегии и перспективах организации, поскольку наличие общих целей и ценностей сокращает дисфункциональные конфликты);

- чёткая система поощрений (установление чётких, объективных критериев результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды). Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений, справедливая оценка заслуг и проступков.^[40]

Межличностные способы управления конфликтом - это способы, правила поведения в конфликтной ситуации, которые выбираются для разрешения конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации следует придерживаться следующих правил:

- помнить, в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведёт к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки;

- придерживаться многоальтернативного подхода, то есть настаивая на своём предложении, не отвергать предложения партнёра. Старайться взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом;

- осознавать значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что произойдёт, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему;

- если участники конфликта раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Если контроль над эмоциями потерян, следует попытаться замолчать самому, и не требовать этого от оппонента. Следует избегать констатации отрицательных эмоциональных состояний партнёра;

- ориентироваться на положительное, лучшее в человеке. Так вы стимулируете его быть лучше;

- предложить оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моём месте, то что бы вы сделали?»). Это, как правило, снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмыслении ситуации;

- не преувеличивать собственные заслуги и не демонстрировать знаки превосходства;

- не обвинять и не приписывать только оппоненту ответственность за возникшую конфликтную ситуацию;

- независимо от результатов разрешения противоречий, стараться не разрушить межличностные отношения;

- в случае конфликта между руководителем и подчинённым важно понимать , что ответственность за негативные последствия ложится на руководителя. Руководитель должен быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Безусловное уважение к личности подчинённого, адекватный уровень самоуважения, самоанализ и самоконтроль - необходимые предпосылки формирования навыков эффективного конфликтного поведения руководителя.^[41]

После анализа произошедшего конфликта наступает момент продумать меры, предупреждающие повторение подобного конфликта в будущем. На этом этапе важно оценить личное участие каждого участника конфликта и найти такие меры, которые помогли бы людям выработать позитивные способы разрешения конфликтных ситуаций, дали возможность личностного роста.

Таким образом, профилактическая работа по предупреждению служебных конфликтов и снижению общего уровня конфликтности персонала будет наиболее эффективной, если будет включать в себя два основных направления: 1) деятельность по созданию благоприятных условий труда и 2) работу по развитию личностных характеристик персонала, способствующих снижению конфликтности (коммуникативные навыки, толерантность, эмпатия и др.). Проводя профилактическую работу, следует помнить, что работа должна осуществляться последовательно и систематично, опираться на результаты конкретного анализа состояния дел в трудовом коллективе и учитывать личностные особенности его членов. Данная работа должна периодически повторяться, в случаях обновления состава персонала и для закрепления приобретенных людьми навыков разрешения конфликтных ситуаций.

В ходе теоретического изучения проблемы социально-психологических факторов конфликтности персонала, мы пришли к следующим выводам:

1. В основе конфликта их всегда лежит отсутствие согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, интересов, точек зрения. Конфликт – разрешимое противоречие, связанное с противоборством и острыми эмоциональными переживаниями людей. Поскольку в деловом общении присутствуют разные взгляды и позиции людей, то конфликты в трудовых коллективах являются неотъемлемой частью их жизнедеятельности.

2. Производственный конфликт, имеющий преимущественно объективный характер, имеет в своей основе социально-психологические предпосылки, которые заложены в отношениях между людьми. Содержание социальных факторов конфликтности в организациях включает объективные (социально-экономические, социально-демографические) и субъективные (социально-психологические) факторы. Поскольку объективными факторами конфликтности сложно управлять, а субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление конфликтным поведением персонала организации. К числу основных причин конфликтности персонала относятся: неблагоприятный психологический климат, рассогласованность декларируемых и соблюдаемых норм поведения в коллективе, негибкость отдельных членов коллектива в общении, неумение контролировать свои эмоции и отсутствие навыков конструктивного разрешения конфликтов.

3. Профилактическая работа по предупреждению служебных конфликтов и снижению общего уровня конфликтности персонала будет наиболее эффективной, если будет включать в себя два основных направления: 1) деятельность по созданию благоприятных условий труда и 2) работу по развитию личностных характеристик персонала, способствующих снижению конфликтности (коммуникативные навыки, толерантность, эмпатия и др.). Проводя профилактическую работу, следует помнить, что работа должна осуществляться последовательно и систематично, опираться на результаты конкретного анализа состояния дел в трудовом коллективе и учитывать личностные особенности его членов. Данная работа должна периодически повторяться, в случаях обновления состава персонала и для закрепления приобретенных людьми навыков разрешения конфликтных ситуаций.

Заключение

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других людей, человек за основу оценки чаще берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнившими аналогичную работу отлично. Сам же работник обычно оценивает свои результаты, сравнивая их с началом деятельности и результатами других людей, выполнявших аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа в зависимости от способов оценки может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликтам.

Существует ряд социально-психологических причин межличностных и межгрупповых конфликтов. Типичной социально-психологической причиной конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существует пять основных способов оценки. Это сравнение с возможным идеальным положением дел; требованиями к данной деятельности нормативных документов; степенью достижения цели деятельности; результатами, достигнутыми другими людьми, выполнявшими аналогичную работу; положением дел в начале деятельности.

Многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой - его довольно трудно почувствовать. В таком случае следует обратиться к мнению особо чуткой категории работников, достаточно долго проработавших на предприятии, чтобы суметь оценить особенности отношений, и недостаточно долго, чтобы притерпеться, махнуть на эти отношения рукой. По данным психологов, это люди, которые проработали в коллективе 10-15 лет. Состояние социально-психологического климата - один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью. Достижение высокого уровня социально-психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Здоровый социально-психологический климат в малой группе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходимом уровне.

Для достижения результатов по формированию здорового социально – психологического климата и устранению социально – психологических причин конфликтов должна проводиться сложная, длительная работа. Социально – психологические причины конфликтов являются типичной группой причин конфликтов наряду с объективными причинами, организационно-управленческими и личностными. Четкие границы между группами причин конфликтов пока не определены. Но управление конфликтами возможно и необходимо.

Список использованных источников

1. Анцупов, А. Я. Конфликтология [Текст] / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. – СПб.: Питер, 2010. – 288с. ISBN 948-5-9558-0230-5
2. Агеева Л.Г. Конфликтология [Электронный ресурс] / Л. Г. Агеева. Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 200с. – ресурс http://www.ec study.com/ru/literature/b201457_ageeva_konfliktologiya.htm
3. Басова М.М. Социально-психологические особенности управления женским персоналом//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2009. № 12. С. 103-105
4. Бертон, Дж. В. Конфликт и коммуникации: использование контролируемой коммуникации в международных отношениях [Текст] // Теория международных отношений: хрестоматия / сост. П.А. Цыганкова. – М.: Гардарики, 2012. – С. 353–361. ISBN 965-5-9436-1870-5
5. Бороздина, Г. В. Психология делового общения [Текст] / Г. В. Бороздина. – М.: Инфра-М., 2011. – 292с. ISBN 928-5-8658-0231-4
6. Волкова, А. И. Психология общения [Текст] / А. И. Волкова. – Ростов н/Д.:Феникс, 2010. – 560с. ISBN 968-3-9887-0239-5
7. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология [Текст] / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 240 с. ISBN 5-16-000964-7
8. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде [Текст] / Т. П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 345с. ISBN 5-279-02109-1
9. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 447с. ISBN 5-222-03843-2
10. Геращенко, И. Психология коллектива. Конфликтология [Текст] / И. Геращенко. – М.: Педагогика, 2010. – 234с. ISBN 5-432-06754-2
11. Глухова И.В. Управление конфликтами в системе антикризисного менеджмента организации//Вестник экономической интеграции. 2011. № 1. С. 84-89
12. Головин, С. Ю. Словарь психолога-практика [Текст] / С. Ю. Головин. – Минск: Харвест, 2011. – 976с. ISBN 985-5-28627-5
13. Гришина, Н. В. Психология конфликта [Текст] / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2009. – 544с. ISBN 978-5-91180-895-2
14. Даниленко А. А. Конфликты и пути их разрешения - Санкт-Петербург.: Академический проект, 2011. – 324 с. 964-5-97780-845-5
15. Дмитриев, А. В. Конфликтология [Текст] / А. В. Дмитриев. – М.: Альфа-М., 2010. – 335с. 967-5-26927-5
16. Емельянов, С. Н. Практикум по конфликтологии [Текст] / С. Н. Емельянов. – СПб.: Питер, 2011. – 420с. ISBN 5-287-056323-5
17. Журавлев, В. И. Основы педагогической конфликтологии [Текст] / В. И. Журавлев. – М.: Педагогика, 2010. – 289с ISBN 978-5-98780-598-5
18. Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии [Текст] / П. Д. Зеркин. – Ростов-н/Д: Феникс, 2010. – 480с. ISBN 5-293-06583-5
19. Иванов В.А. Управление конфликтами в организации и организационная культура//Путеводитель предпринимателя. 2009. № 2. С. 105-115
20. Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию [Текст] / Г. И. Козырев. – М.: Владос, 2010. – 456с. 5-869-02876-5
21. Козырева П.М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах // Социологические исследования. – 2011. -№11.- С. 27-45
22. Конфликтология [Текст] / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М., 2011. –302с. ISBN 978-5-370-01573-1
23. Конфликтология [Текст] / под ред. В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 510с. ISBN 978-5-496-00113-7
24. Левин С. Разрешение конфликтов[Текст] / Левин С – М.: Олимп-Бизнес. 2010- 345с.- ISBN 978-5-9693-0040-8
25. Леонов, Н. И. Конфликты и конфликтное поведение: методы изучения [Текст] / Н. И. Леонов. – СПб.: Питер, 2010. –236с. ISBN 5-469-00358-2
26. Леонов, Н. И. Психология делового общения [Текст] / Н. И. Леонов. – М.: Академия, 2012. – 123с.- ISBN 978-5-9770-0407-7
27. Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект[Текст] / Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. Выпуск № 6, том 4, 2011, с. 118-127.
28. Ломов Б.Ф., Психология управления. В 2-х ч. [Текст] / Ломов Б.Ф., Журавлев А.Л. СПб.: Питер. 2011. – 234 с. ISBN 978-5-94280-294-3
29. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами [Текст] / Лукин Ю.Ф. – М.: Проспект. 2010. – 324 с. ISBN 978-5-8291-0857-1
30. Магура М.И., Современные персонал-технологии. [Текст] / Магура М.И., Курбатова М.Б. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2011. – 118 c. ISBN 5-95630-003-5
31. Майерс Д. Социальная психология[Текст] / Майерс Д. – СПб.: Питер. 2009. – 324 с. ISBN 978-5-88782-430-7
32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст] / М.: ЛТД. - 2010. – 344 с ISBN 965-5-88597-830-5
33. Меткин, М. В. Конфликтология [Текст] / М. В. Меткин; под ред. В. А. Ачкасовой. – СПб.: Питер, 2010. – 178с. ISBN 5-9268-0351-9
34. Мириманова, М. С. Конфликтология [Текст] / М. С. Мириманова. – М.: Академия, 2013. – 320с. ISBN 5-7695-1029-5
35. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 235-267.
36. Петровская, Л. А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта [Текст] / Л. А. Петровская // Социальная психология/ сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект Пресс, 2013. – С.117-120. ISBN 5-7567-0236-9
37. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации [Текст] / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. – С. 227. ISBN 978-5-93597-900-5
38. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления [Текст] / К.В. Решетникова. – М.: Юнити-Дана. 2013. – 312 с.
39. Редлих, А. Модерация конфликтов в организации. [Текст] /А.Редлих, Е.Миронов.- М.:Речь, 2009. – 240 с. - ISBN 978-5-9268-0790-5
40. Рогов, Е. И. Настольная книга практического психолога [Текст]: в 2-х кн. Кн.2 / Е. И. Рогов. – М.: Владос, 2011. – 471с. ISBN 978-5-9916-1973-8
41. Рыданова, И. И. Основы педагогики общения [Текст] / И. И. Рыданова. – Минск: Харвест, 2012. – 349с. ISBN 985-08-02223-5
42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст]/ С.И. Самыгин., Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону, - 2011.- 320 с. ISBN 978-5-7749-0761-8
43. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. – М.: Высшее образование. 2011. – 328 c. ISBN 978-5-9916-2654-5
44. Соснин, В.А. Социальная психология [Текст] / В А. Соснин. – М.: Форум, 2011. – 380с. ISBN 987-5-496-00115-5
45. Социальная психология [Текст] / под ред. А. А. Сухова. – М.: Academia, 2010. – 451с. ISBN 978-5-903508-83-9
46. Сочивкина О.А. Особенности конфликтов в период адаптации персонала//Альманах современной науки и образования. 2010. № 6. С. 126-127
47. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2012. – 560 с. ISBN 985-5-95389-83-8
48. Цибульская М.И. Конфликтология. [Текст] / Цибульская М.И – СПб.: Питер. 2011. – 437 с.
49. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения [Текст] / Г. М. Шеламова. – М.: Academia, 2010. – 158с. ISBN 978-5-4468-0303-3

Приложения

Приложение 1

1. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - С. 227. ↑

2. Леонов, Н. И. Психология делового общения / Н. И. Леонов. – М., 2010. – С.104. ↑

3. Головин, С. Ю. Словарь психолога-практика / С. Ю. Головин. – М., 2010. – С.291 ↑

4. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения / Г. М. Шеламова. – М., 2010. – С.90. ↑

5. Конфликтология / под ред. В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – С.22. ↑

6. Конфликтология / под ред. В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – С.26. ↑

7. Конфликтология / под ред. В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – С.28. ↑

8. Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии / П. Д. Зеркин. – Ростов-н/Д: Феникс, 2010. – С. 45. ↑

9. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации [Текст] / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. – С. 17. ↑

10. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации [Текст] / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. – С. 18. ↑

11. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология [Текст] / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2013. –С. 24. ↑

12. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. –С. 112. ↑

13. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – с.114. ↑

14. Анцупов, А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. – СПб.: Питер, 2010. – С.56. ↑

15. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С.114-115. ↑

16. Гришина, Н. В. Психология конфликта [Текст] / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2012. – С.163. ↑

17. Гришина, Н. В. Психология конфликта [Текст] / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2012. – С.170. ↑

18. Герасимов, Б. Н. Менеджмент персонала / Б. Н. Герасимов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011.- С.335. ↑

19. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2011. - С.94. ↑

20. Емельянов, С. Н. Практикум по конфликтологии / С. Н. Емельянов. – СПб.: Питер, 2011. – С. 45. ↑

21. Леонов, Н. И. Конфликты и конфликтное поведение: методы изучения [Текст] / Н. И. Леонов. – СПб.: Питер, 2010. –С. 166. ↑

22. Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект.// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. Выпуск № 6, том 4, 2011. – С.120. ↑

23. Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект.// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. Выпуск № 6, том 4, 2011, С. 120. ↑

24. Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект.// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. Выпуск № 6, том 4, 2011, С.121. ↑

25. Редлих, А. Модерация конфликтов в организации. М., 2009. – С.99 ↑

26. Козырева П.М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах // Социологические исследования. – 2011. -№11.- С. 31 ↑

27. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений. М.: 2010. – С.245 ↑

28. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология [Текст] / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 240 с. ↑

29. Басова М.М. Социально-психологические особенности управления женским персоналом//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2009. № 12. С. 104. ↑

30. Дмитриев, А. В. Конфликтология [Текст] / А. В. Дмитриев. – М.: Альфа-М., 2010. – 335с. ↑

31. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 235. ↑

32. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 237. ↑

33. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 239. ↑

34. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 240. ↑

35. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 243. ↑

36. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 245. ↑

37. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 246. ↑

38. Ольшанский, В.Б. Психологическое тестирование межличностных отношений [Текст] / В. Б. Ольшанский // Психологическая диагностика. – М.: 2010. – С. 249. ↑

39. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – с.342. ↑

40. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – с.343. ↑

41. Герасимов, Б. И. Менеджмент персонала [Текст] / Б. И. Герасимов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – С. 328. ↑