Содержание:

Введение

Актуальность. Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов разработки конкурентных стратегий на предприятии.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) исследовать теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий;

2) провести анализ рыночной позиции ООО «РОС-АОС»;

3) разработать конкурентную стратегию ООО «РОС-АОС».

Предметом исследования являются функциональные и операционные стратегии.

Объектом исследования является ООО «РОС-АОС».

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентных

стратегий предприятия

1.1.Понятие стратегии. Виды конкурентных стратегий

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей^[1]. Цели - это ключевые результаты, к которым стреляйся предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь^[2].

Существует четыре базовых стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание^[3].

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является
наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной
технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года^[4]. Это наиболее рискованная стратегия, те в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в
прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению^[5].

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм,
функционирующих в нескольких отраслях^[6].

Глобальные стратегии: минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инновации, оперативного реагирования.

Корпоративные стратегии: стратегия связанной диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации, стратегия откачки капитала и ликвидации, стратегия изменения курса и реструктуризации, стратегия международной диверсификации.

Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции, стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из стратегий более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального
значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Производя товар различный модификаций, фирма увеличивает круг потенциальный потребителей, то есть увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию^[7]. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различный видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка. Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене^[8].

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она
эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей^[9].

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха
посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара^[10].

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия производственные (единые производственные мощности), маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта), управленческие (единая система подготовки персонала).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других^[11].

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные. К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера наступление на сильные или слабые стороны конкурента, многоплановое наступление. К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции^[12].

1.2. Этапы разработки стратегии

Специалисты в области стратегического управления выделяют ряд взаимосвязанных этапов разработки стратегии: анализ среды, миссии, видение, цели, разработка стратегии и реализация стратегии, которые логически
вытекают (или следуют) один из другого^[13]. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, поэтому управленческий управление нельзя считать целостным, если отсутствует хотя бы одно звено стратегической цепочки. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически этапы разработки стратегии представлены на рисунке 1.

Этап 1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и дня выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 1 Структура стратегического управления^[14]

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих: внешней среды организации и внутренней среды организации^[15].

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения. Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы^[16].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, те определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями^[17].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура^[18].

Этап 2. Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение^[19]. Миссия - основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской деятельности, определяет целевой рынок, излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы: внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры; во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы, объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Этап 3. Видение - это описание желаемого состояния фирмы в будущем, те чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию: предлагаемые товары и услуги; клиенты; месторасположение; технологии; отличительные качества и конкурентные преимущества; философию фирмы; социальную ответственность; предварительные долгосрочные цели^[20].

Этап 4. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации^[21]. Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей^[22] [6, с.104].

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным
признакам, представленным на рисунке 2.

Рисунок 2 - Классификация целей организации^[23]

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач^[24]. Получаемые решения задач призваны показать, где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссию. Задачи должны быть конкретными, измеряемыми, направленными на совершение определенных практических действий, реалистичными, учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма^[25].

Стратегические цели - это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от
двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее
необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными) ^[26].

Этап 5. Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается
решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться
достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в
каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.

Этап 6. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоите том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии^[27]. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над
выполнением стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую
обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией^[28].

Выводы

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «РОС-АОС»

2.1. Краткая характеристика ООО «РОС-АОС»

Предприятие «РОС-АОС» территориально расположено в Санкт-Петербурге, а его филиал — в Москве. Основными функциями предприятия являются: разработка, выпуск и реализация электронных автомобильных охранных систем (АОС). Предприятие выпускает три типа охранных систем: тип А, тип В и тип С, отличающиеся друг от друга функциональными характеристиками и технологиями изготовления, что позволяет говорить о них, как о трех поколениях продукта. Заказы на комплектующие изделия предприятие размещает на заводах в Китае и Тайване. Реализацию продукции предприятие «РОС-АОС» осуществляет непосредственно само в Санкт-Петербурге и Москве, а в некоторых других регионах России — через региональных торговых представителей — дилеров.

Объем реализации продукции в 2016 г. составил 1 600 000 шт.

Расчеты и анализ бухгалтерских показателей позволил сделать вывод о весьма благоприятном состоянии предприятия. Рост прибыли за последний год составил несколько более 21%, рост оборота — более 14%.

Таблица 1

Бухгалтерские показатели предприятия^[29]

Показатели	2015 год	2016 год
Оборот, $	8579000	9800000
Динамика оборота		0,14
Прибыль, $	545205	661600
Динамика прибыли		0,21

2.2. Анализ макросреды и микросреды предприятия

ООО «РОС-АОС» размещает заказы на все комплектующие изделия для изготовления своей продукции в Китае и Тайване. Степень риска, в этом случае, определяется стабильностью политической обстановки в Китае и зависит от стабильности политических и экономических отношений между Россией и Китаем. В настоящее время влияние политического фактора макросистемы слабое.

Из экономических факторов особый интерес представляет рост внутреннего валового продукта (ВВП) и рост уровня жизни населения, ведущих к росту продаж легковых автомобилей. В этом аспекте ситуация неблагоприятная.

В отношении роста продаж легковых автомобилей можно сказать следующее. Анализ вторичной информации показал, что объем продаж новых легковых автомобилей в 2015 г. составил примерно 1,8 млн. шт., а в 2016 г. — 2 млн. шт.

При анализе социальных факторов, способных оказать влияние на рынок АОС, выявлена оригинальная зависимость технологического прогресса от криминальной обстановки в России. Неблагоприятная криминальная обстановка приводит к разному росту количества владельцев легковых автомобилей, приобретающих АОС и оборудующих ими свои транспортные средства. В 2016 г. доля таких владельцев транспорта составила 90%, а ежегодный относительный рост этой доли примерно равен 1,6%. Кроме того, предприятие должно постоянно работать над усложнением АОС.

На основе анализа технологических факторов сделан вывод о том, что углубленное рассмотрение жизненных циклов отрасли и продукта в ней свидетельствует о появлении и постепенном развитии охранных комплексов на основе новых технологий GPRS- и GSM-связи, которые со временем неизбежно вытеснят традиционные АОС типов А, В и С, которые реализует на рынке предприятие «РОС-АОС».

Динамика объема рынка АОС на 1,6% выше темпа роста парка легковых автомобилей. Основываясь на этих данных, можно построит кривую жизненного цикла отрасли (рис. 3), откуда видно, что рынок будет стабильно расти.

Млн. шт.

годы

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

Рисунок и3 - Жизненный цикл отрасли^[30]

На рынке кроме трех типов АОС (А, В и С), производимых и реализуемых предприятием «РОС-АОС», представлено еще более 10-ти типов других АОС и что на смену традиционным АОС приходят (уже появились на рынке) GPRS-системы. Модули же GSM, видимо, не имеют серьезных перспектив для широкого проникновения на рынок.

Предприятие «РОС-АОС» в своем портфеле имеет три типа продукта (АОС). Темпы роста рынка по продукту каждого типа представлены в табл. 2, а агрегированные объемы рынка по каждому из этих продуктов — на рис.3.

Таблица 2

Темпы роста рынка^[31]

	АОС в целом	Тип А	Тип В	Тип С
Рост рынка	0,131	0,210	0,060	0,110

Рисунок 4 - Жизненный цикл продуктов^[32]

Модель «Пяти конкурентных сил» М.Портера позволяет проанализировать ситуации с конкурентами, потенциальными конкурентами, товарами-заменителями, поставщиками и потребителями. Предприятие «РОС-АОС» конкурируют с тремя большими компаниями (Гарант, Дельта, Альтоника), которые также предлагают владельцам автотранспортных средств автомобильные охранные системы (сигнализации) типа А, типа В и типа С (их аналоги). Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием «РОС-АОС» более активно, а на рынках Санкт-Петербурга и Москвы значительно уступают ему по активности. Объемы сбыта продуктов конкурентами, как в целом, так и дифференцированно по типам продуктов, представлены соответственно в табл. 3 и 4. Анализ этих данных показывает, что объемы сбыта продуктов конкурентами сопоставимы с объемами продуктов, реализуемых предприятием «РОС-АОС». Поэтому зависимость предприятия «РОС-АОС» от конкурентов сильная.

Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, устанавливающими GPRS-системы. Сам рынок GPRS-систем пока развит слабо, а величина барьеров на вход рынка довольно высока. Следовательно, новый крупный игрок на рынке АОС (новый серьезный конкурент) может появиться не ранее, чем через 3-4 года, а в настоящее время и в ближайшем будущем вероятность его появления низкая.

Таблица 3

Объемы сбыта продуктов конкурентами^[33]

Компания	2015	2016
Гарант, шт.	76400	85000
Дельта, шт.	90000	103000
Альтоника, шт.	148000	170000

Таблица 4

Объемы сбыта продуктов конкурентами

по каждому типу продукта^[34]

Компания	2016	Тип А	Тип В	Тип С
Гарант, шт.	85000	60000	5000	20000
Дельта, шт.	103000	23000	40000	40000
Альтоника, шт.	170000	50000	90000	30000

Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные устройства. Но серьезной угрозы замещения для АОС они не представляют. Механические устройства защиты автомобилей от угона являются, скорее, дополнением к АОС. Но и при этом объем рынка таких устройств сравнительно велик, так как большинство страховых компаний при заключении договора страхования автомобиля от ущерба требует установки механических противоугонных устройств совместно с АОС.

С поставщиками продукции, то есть с заводами, на которых предприятия-разработчики АОС размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма интересная ситуация. В связи с тем, что заводов, способных изготавливать АОС высокого качества при приемлемой себестоимости этих систем, в мире, даже в Тайване и Китае, очень незначительное количество, то существует вероятность того, что два и даже более российских разработчика АОС (конкурентные предприятия «РОС-АОС») могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе-изготовителе продукции, либо на нескольких заводах-изготовителях. В такой ситуации сложно говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов, как по издержкам, так и по применяемым технологиям. Кроме того, конкуренты неизбежно будут обладать определенной информацией друг о друге.

В настоящее время АОС устанавливаются на автомобили либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисных зонах автосалонов в рамках предпродажной подготовки автомобилей. В последние годы относительные объемы АОС, устанавливаемых в автосалонах, постоянно растут. Таким образом, установочные центры и автосалоны являются сейчас основными потребителями АОС. В автосалоны же комплекты АОС поступают либо непосредственно со склада предприятия «РОС-АОС», либо со склада регионального торгового агента, то есть дистрибьютора.

Главными же факторами успеха в продвижении АОС являются: надежность; цена; простота в каждодневном использовании; наличие развитой дистрибутивной сети; оперативное послепродажное обслуживание. А такой фактор, например, как реклама, в данном случае к ключевым не относится, так как АОС предлагается, в основном, конечному покупателю (владельцу автомобиля) сотрудником установочного центра или салона. При этом конечный покупатель, как правило, не ориентируется в брендах и моделях АОС.

2.3. Анализ внутренней среды предприятия

В 2016 г. рост оборотов предприятия в товарном выражении составляет всего 12,7%, в то время как рост рынка составил 13,1%. Таким образом, бухгалтерские показатели роста прибыли (более 21%) и роста оборота (более 14%) только вводили руководство предприятия в заблуждение. Предприятие в те годы теряло долю рынка.

Сравнение с конкурентами по товарообороту (бенчмаркинг) показало, что предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника).

Таблица 5

Бенчмаркинг^[35]

	2015	2016	Темп роста
«РОС-АОС», шт.	142000	160000	0,127
Гарант, шт.	76400	85000	0,113
Дельта, шт.	90000	103000	0,144
Альтоника, шт.	148000	170000	0,149
Относительная доля	0,96	0,94
Объем рынка	1620000		0,131

Сравнительно неплохая динамика развития и у компании-конкурента Дельта. А вот компания Гарант, так же как и предприятие «РОС-АОС», теряет долю рынка, но только с еще большей скоростью, чем «РОС-АОС». По отношению к самому значительному конкуренту относительная доля предприятия «РОС-АОС» составляет 0,94, хотя годом раньше она была равной 0,96. Это свидетельствует о возрастающем разрыве между «РОС-АОС» и самым крупным игроком в отрасли.

Данные об объемах сбыта продукции конкурентов позволяют перейти к построению матрицы БКГ (BCG) и определить положение предприятия «РОС-АОС» на координатную сетку «Темп роста рынка/Относительная доля рынка», а также сопоставить его положение с положением К3 (рис. 5).

В табл. 6 представлены темпы роста рынка по каждому из интересующих предприятие «РОС-АОС» типу продукта. Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, например, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Таким образом, положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта.

1

Большая

Малая

РОС-АОС

Низкий

Высокий тт

8

4

2

1/2

1/4

1/8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

Рисунок 5 – Положение предприятия «РОС-АОС» и его ближайшего конкурента на матрице БКГ (BCG) ^[36]

Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Таблица 6

Анализ темпов роста продаж и относительной

доли рынка по каждому типу продукта^[37]

	2016	Тип А	Тип В	Тип С
«РОС-АОС», шт.	160000	80000	60000	20000
Гарант, шт.	85000	60000	5000	20000
Дельта, шт.	103000	23000	40000	40000
Альтоника, шт.	170000	50000	90000	30000
Темп роста	0,131	0,21	0,06	0,11
Относительная доля		1,33	0,67	0,5

Гарант

Дельта

Альтоника

Рисунок 6 – Положение продуктов предприятия «РОС-АОС» и продуктов конкурирующих предприятий на матрице БКГ (BCG) ^[38]

По результатам второй главы могут быть сделаны следующие выводы.

ОАО «РУС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2015-2016 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

Глава 3. Разработка стратегии ООО «РОС-АОС»

3.1. Выявление направлений развития предприятия

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен целый ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. На рис. 7 на основе анализа макро- и микросред сформулированы возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны самого предприятия «РОС-АОС» на основе анализа его внутреннего состояния, функционирования и развития.

	SWOT-анализ
Какие возможности представляет предприятию внешняя среда?
	1. Стабильный рост рынка АОС.
	2. Рост объемов сбыта на региональных рынках.
	3. Возможность расширения ассортимента АОС.
Какие угрозы представляет для предприятия внешняя среда?
	1. Быстрое развитие GPRS-систем (конкурирующих).
	2. В регионах более активны конкуренты.
Каковы сильные стороны предприятия?
	1. Сильные позиции по продукту типа А.
	2. Прочное положение на рынке.
	3. Опыт в разработке АОС.
Каковы слабые стороны предприятия?
	1. Происходит уменьшение (потеря) доли на рынке.
	2. Отсутствие отличительных особенностей продукта.
	3. Слабые позиции во многих регионах.
	4. Отсутствие перспективных продуктов.

Рисунок 7 - Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия^[39]

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия занесем соответственно в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы (табл. 7, 8). В ячейки матрицы занесем наборы действий, которые можно было бы предпринять для реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон предприятия (табл. 7) и преодоления слабых сторон в целях реализации возможностей и отражения угроз (табл. 8).

Таблица 7

Реализация возможностей и устранение угроз

за счет использования сильных сторон. Стратегические альтернативы^[40]

	Возможности			Угрозы
Сильные стороны	Рост рынка в целом	Рост региональных рынков	Возможность расширения ассортимента	Быстрое развитие GPRS-систем	Конкуренты, активные в регионах
Сильные позиции по продукту типа А	Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах		Модернизация продукта типа А	Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах
Прочное положение на рынке	Дальнейшая активизация продвижения	Открытие филиалов, поиск дилеров	Активизация продаж	Усиление рекламы АОС	Открытие филиалов, поиск дилеров
Опыт в разработке АОС	Проведение исследований по перспективным продуктам, разработка новых типов АОС			Разработка GPRS-систем	Разработка АОС для отдельных регионов

Анализируя табл. 7, на пересечении возможности «Рост региональных рынков» и сильной стороны «Прочное положение на рынке» могут быть предложены такие действия, как открытие филиалов в регионах или поиск новых региональных дилеров. На пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и сильной стороны «Опыт в разработке АОС» может быть предложена разработка GPRS-систем. При рассмотрении табл. 8 на пересечении угрозы «Быстрое развитие GPRS-систем» и слабой стороны «Отсутствие перспективных продуктов» может быть также предложена разработка GPRS-систем. Для отдельных регионов можно также разрабатывать АОС с учетом региональной специфики. Например, для северных регионов разрабатываемая АОС может обладать функциями управления предпусковым прогревом двигателя, дистанционным его запуском.

Таблица 8

Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз. Стратегические альтернативы^[41]

	Возможности			Угрозы
Слабые стороны	Рост рынка в целом	Рост региональных рынков	Возможность расширения ассортимента	Быстрое развитие GPRS-систем	Конкуренты, активные в регионах
Происходит потеря доли рынка	Дальнейшая активизация продвижения	Активизация продаж в регионах	Разработка новых типов АОС	Разработка GPRS-систем	Активизация продаж в регионах
Отсутствие отличительных особенностей продукта	Дифференцировать имеющийся продукт			Разработка GPRS-систем	Разработка АОС для отдельных регионов
Слабая позиция во многих регионах	Выделение приоритетных районов	Открытие филиалов, поиск дилеров		Усиление рекламы АОС	Открытие филиалов, поиск дилеров
Отсутствие перспективных продуктов	Разработка новых типов продуктов			Наем новых инженеров	Разработка АОС для отдельных регионов

3.2. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Цель предприятия – занятие лидирующих позиций на рынке; в настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает с небольшим отставанием второе место на рынке после компании Альтоника.

Что касается стратегий по отношению к потребителю, то стратегия лидерства по издержкам, по нашему мнению, на рынке АОС не будет эффективной, так как продукт одновременно не может быть дешевым и функционально высоко развитым. Функциональность же продукта, как уже отмечалось ранее, является одним из ключевых факторов успеха. Очень сложно также дифференцировать данный продукт, так как базовые потребительские характеристики у большинства таких охранных систем (устройств сигнализации) одинаковые из-за близости технологий их производства, а дизайн брелока решающего значения не имеет. Стратегии фокуса также не имеют перспектив в связи с тем, что если и существует покупательский сегмент с потребностями, принципиально отличающимися в отношении АОС от основной массы потребителей, то он настолько мал, что серьезного интереса для предприятия «РОС-АОС» как лидера рынка. Таким образом, анализ возможных стратегий приводит к выводу, что из базовых стратегий по отношению к потребителю для предприятия «РОС-АОС» целесообразной является лишь стратегия оптимизации издержек.

Нерационально также принять в качестве стратегии роста стратегию дифференциации, так как свободных ресурсов у предприятия нет, а данная стратегия означала бы разработку новых GPRS-систем.

Таким образом, целесообразно начать работы по освоению новых рынков, а также приступит к активной разработке и внедрению новых типов АОС, то есть придерживаться стратегии внутреннего роста. Кроме того, с целью увеличения присутствия в регионах может быть выбрана стратегия открытия в них собственных филиалов, то есть стратегия интеграции вперед по цепочке создания ценности. Альтернативой этой стратегии является стратегия поиска новых региональных дилеров.

На основании всего изложенного необходимо вернуться к SWOT-матрице (табл. 7 и 8) и вычеркнуть из нее те действия, которые не соответствуют выбранной стратегии (Приложение 1). Очевидно, необходимо вычеркнуть предложения по разработке GPRS-систем и поиску дилеров, но при этом оставить предложение по открытию филиалов.

Для перехода от стратегических решений, зафиксированных в принятой стратегии функционирования и развития предприятия, то есть от совокупных стратегических показателей, к оперативным мероприятиям по выполнению стратегического плана использована стратегическая карта (рис. 8). Эта карта определяет основные «узловые точки», на которые необходимо обращать внимание при оперативном (декадном, месячном, квартальном, годовом) планировании деятельности предприятия по выполнению принятой стратегии и соответствующего ей стратегического плана. Она позволяет производить декомпозицию планов предприятия с уровня финансовых показателей на уровни клиентов, процессов и сотрудников. Ведь вполне закономерно, что для того, чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достичь определенных плановых показателей на уровне клиентов, которые, в свою очередь, зависят от выполнения задач на уровне процессов. Успехов в реализации задач на уровне процессов невозможно добиться, не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней.

Уровень финансовых показателей Поддерживать уровень совокупной прибыли 15% ----------------------------------------------------------------------------------------------- Уровень клиентов Увеличить число новых клиентов до 10 в месяц Увеличить прибыль от реализации продукта типа А ----------------------------------------------------------------------------------------------- Повысить эффектив- ность продвижения Осваивать один новый регион в 6 месяцев Уровень процессов Разработать и внедрить продукты типа D, E, F Модернизи- ровать продукт типа А ----------------------------------------------------------------------------------------------- Уровень сотрудников Нанять маркетолога Нанять менеджеров региональных продаж. Нанять менеджеров для разработки продуктов типа D, E, F

Рисунок 8 - Стратегическая карта предприятия «РОС-АОС»^[42]

Таким образом, по результатам третьей главы работы могут быть сделаны следующие выводы.

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; провести поиск дилеров; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Заключение

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

ОАО «РУС-АОС» предлагает на рынок охранные системы для автомобилей (АОС). В 2015-2016 гг. предприятие теряло долю рынка. В настоящее время предприятие «РОС-АОС» занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией Альтоника). Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, по типу А — предприятие «РОС-АОС», по типу В — предприятие Альтоника, а по типу С — предприятие Дельта. Положение продукта А предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа предприятия Гарант, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта типа В предприятия Альтоника, а положение продукта С предприятия «РОС-АОС» сопоставляется с положением продукта С предприятия Дельта.

Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия «РОС-АОС» «звездой», а продукты типов В и С — «собаками».

В ходе анализа макро-, микро- и внутренней сред предприятия «РОС-АОС» был выявлен ряд возможностей и угроз внешней среды для него, а также сильных и слабых сторон самого предприятия. Предприятию рекомендованы следующие функциональные стратегии: дифференциация имеющихся продуктов; разработка новых типов продуктов; активизировать продажи в регионах; разработать АОС для отдельных регионов; усилить рекламу АОС; открыть новые филиалы; нанять новых инженеров.

Предлагаемые операционные стратегии: 1) на уровне сотрудников – нанять маркетолога, менеджеров для региональных продаж, менеджеров для разработки новых продуктов; 2) на уровне процессов – повысить эффективность продвижения; осваивать один новый регион в 6 месяцев; разработать и внедрить новые продукты; модернизировать продукт А; 3) на уровне клиентов - увеличить число новых клиентов до 10 в месяц; увеличить прибыль от реализации продукта типа А.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
2. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014.
4. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 88.
6. Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
7. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.
8. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
9. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011.
11. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011.
12. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
13. Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
14. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011.
16. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011.
17. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
18. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012.

Приложение 1

Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз

	Возможности			Угрозы
Слабые стороны	Рост рынка в целом	Рост региональных рынков	Возмож-ность рас ширения ассорти-мента	Быстрое развитие GPRS-систем	Конкуренты, активные в регионах
Происходит потеря доли рынка	Дальней-шая активи зация прод вижения	Активизация продаж в регионах	Разработка новых типов АОС	Разработка GPRS-систем	Активизация продаж в регионах
Отсутст-вие отли читель-ных осо-бенностей продукта	Дифференцировать имеющийся продукт			Разработка GPRS-систем	Разработка АОС для отдельных регионов
Слабая позиция во многих регионах	Выделение приоритетных районов	Открытие филиалов Поиск дилеров		Усиление рекламы АОС	Открытие филиалов Поиск дилеров
Отсутст-вие перс- пектив-ных про-дуктов	Разработка новых типов продуктов			Наем новых инженеров	Разработка АОС для отдельных регионов

1. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

3. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

5. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

6. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

7. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

8. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

10. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

11. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

12. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

13. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

14. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

15. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

16. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

17. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

18. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

19. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

20. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

21. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 33. ↑

22. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

23. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

24. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

25. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

26. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

27. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

28. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

29. Составлено по данным отчетности предприятия. ↑

30. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

31. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

32. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

33. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

34. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

35. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

36. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

37. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

38. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

39. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

40. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

41. Составлено автором на основе исследования рынка. ↑

42. Разработано автором. ↑