Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках .

Содержание:

Введение

Актуальность. Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Целью работы является разработка и обоснование выбора конкурентной стратегии компании «INTRATOOL».

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:

систематизация подходов к определению понятия категории «стратегия конкуренции»;
классификация конкурентных стратегий компаний;
проведение анализ деятельности компании и обоснование целесообразности предлагаемой стратегии;
оценка экономической эффективности стратегии конкуренции.

Объектом исследования является компания в области промышленного инжиниринга «INTRATOOL».

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В процессе написания работы были использованы методики анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз – SWOT-анализ; методика построения матрицы стратегий.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Информационной базой исследования послужила отчетность предприятия.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие и виды конкурентной стратегии

Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компании^[1].

Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий: 1) лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция); 2) дифференциация (или конкуренция по ассортименту); 3) нишевая (конкуренция в фокусной группе)^[2]. Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех видов бизнеса. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика базовых конкурентных стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основ- ном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойств)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Различают следующие стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную^[3].

Выделяют также пять наиболее часто встречающихся подходов к классификации конкурентных стратегий компании и сформулированы принципы классификации (табл. 3).

Таблица 2

Характеристики видов конкуренции^[4]

Характеристики стратегии		Стратегии
Характеристики стратегии	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	массовые стандартные	Относительно ограниченные, специфические	локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	Массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании	крупные	крупные, средние, мелкие	мелкие	Средние, мелкие
Уровень конкуренции	высокий	низкий	средний	средний
Устойчивость компании в рыночной	высокая	высокая	низкая	низкая
Относительная доля расходов на НИОКР	высокая	средняя	отсутствует или малая	Высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	Высокая, средняя	средняя	низкая	высокая
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент	средний	узкий	Узкий	отсутствует

Указанные в табл. 3 стратегии представляют собой стратегии уровня бизнес-единицы, которые реализуются компанией посредством функциональных маркетинговых стратегий^[5]. В методическом плане рассматриваемые стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.

Таблица 3

Подходы к классификации конкурентных стратегий^[6]

Авторы подхода	Принцип классификации	Рассматриваемые стратегии
Ф. Котлер, П. Дойль	Конкурентная позиция компании на рынке	Лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши
М. Трейси, Ф. Вирсема	Форма удовлетворения потребительских предпочтений	Функциональное превосходство, тесная связь с потребителем, лидирующая позиция по товарам
М. Портер	Создание конкурентного преимущества	Лидерство в издержках, дифференциация продукции, фокусирование
Р. Майлс¸ Ч. Сноу	Позиция компании относительно развития товаров, рынков	«Разведчик», «защитник». «аналитик», «реакционер»
Л.Г.Раменский¸ X. Фразевинкель	Специфика производства	Силовая, нишевая, приспособленческая, пионерная

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов^[7].

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники отрасли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки).

3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество^[8].

4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности.

Суть модели Омае 3С — управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах.

1.2. Подходы к разработке конкурентных стратегий

По большому счету формирование конкурентной стратегии — это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конкурента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель?

Таким образом, процесс стратегического анализа и формирования конкурентной стратегии — это процесс:

анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций);
анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии их акцентированной атаки;
поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и закрепления в них — стратегия «голубого океана» или «фланговая война».

Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов^[9].

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 4).

Таблица 4

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия^[10]

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства т привлеченных экспертов	Анкета директора. Бизнес-диагностика
Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами
Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя

Первый этап - это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией^[11].

Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое; отношения с поставщиками и потребителями; социальное; экологическое. Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия^[12].

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов^[13].

Основные задачи разработки стратегии предприятия: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; репутация и имидж предприятия^[14].

Выводы

Глава 2. Анализ деятельности компании «INTRATOOL»

2.1. Общая характеристика компании «INTRATOOL»

С момента создания компания «INTRATOOL» прошла путь от регионального поставщика современного оборудования до диверсифицированного холдинга, предлагающего комплекс инженерно-консультационных услуг для промышленных предприятий.

Сферы деятельности компании:

промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие;
оборудование и станки для добывающей, энергетической, нефтегазовой и химической отрасли (продвижение, оптовая торговля);
оборудование и станки для металлургии и металлообработки (продвижение, оптовая торговля);
электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры и оргтехника;
промышленное, бытовое электрооборудование и электротехника (продвижение, оптовая торговля);
электронно-вычислительная, оптическая, контрольно-измерительная техника, радиоэлектроника, автоматика (продвижение, оптовая торговля).

В группу компаний входят:

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» - инжиниринговые технологии и комплексное оснащение ремонтных служб промышленных предприятий.

ООО «Сервисная Компания ИНТРА» - ремонт и обслуживание технологического оборудования и трубопроводов предприятий химической, нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, целлюлозно-бумажной, энергетической и других отраслей промышленности.

ООО «ИНТРАЛАЙН» - инженерные решения для ремонта, обслуживания и строительства трубопроводов.

ООО «Интра Проект»- разработка технологии функционирования будущего производства, детальный расчет инженерных и конструктивных решений, расчет всех нагрузок.

ООО «Велдсол» - специализируется на поставках полного спектра промышленного оборудования известных мировых брендов для сварочных работ и реализации сложных проектов по автоматизации промышленных процессов в области сварки.

ООО «АрмсСервис» - инжиниринг, поставка, гарантийное обслуживание установок слива/налива.

ООО «ПетроГазТех» - строительство и освоение скважин; бурение, технологии для закачивания, капитальный ремонт, повышение нефтеотдачи и интенсификация добычи, механизированная добыча, наземное технологическое оборудование

Миссия: нести инновации для повышения эффективности производства.

Основные показатели деятельности компании представлены в таблице 5.

Таблица 5

Динамика показателей прибыли предприятия за

2015-2017 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2015	2016	2017	Отклонения 2016 года от 2015 года		Отклонения 2017 года от 2016 года
Показатели	2015	2016	2017	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Выручка	8118	10187	12048	2068	125,48	1861	118,27
Себестоимость	7030	9532	10501	2502	135,59	969	110,17
Валовая прибыль	1088	655	1547	-433	60,18	892	236,23
Прибыль от продаж	1088	655	1547	-433	60,18	892	236,23
Прибыль (убыток) до налогообложения	868	660	2102	-207	76,1	1441	318,27
Чистая прибыль	551	429	1522	-122	77,87	1093	354,78

Таким образом, выручка в 2017 г. выросла по сравнению с 2016 г. на 18,27% и составила 12 048 тыс. руб. Темп роста полной себестоимости отставал от темпа снижения выручки, что положительным образом сказалось на показателе валовой прибыли, увеличившейся в 2017 г. относительно 2016 г. на 136,23%. Соответственно прибыль от продаж в 2017 г. составила 892 тыс. руб., что более чем в 2 раз выше показателя 2015 г.

В 2017 г. отмечен рост балансовой прибыли на 218,27% и чистой прибыли на 254,78%.

В таблице 6 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 6

Динамика показателей рентабельности предприятия, %

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение 2016 года от 2015 года	Отклонение 2017 года от 2016 года
Рентабельность продаж	13,40	6.43	12,84	-6,97	6,41
Рентабельность всего капитала	13,09	8.14	22,74	-4,95	14,60
Рентабельность ВА	35,57	28,77	96,81	-6,80	68,04
Рентабельность собственного капитала	72,26	32,11	96,29	-40,15	64,18

На основании данных, представленных в табл. 6, сделаем вывод, что в течение 2017 г. показатели рентабельности выросли по сравнению с уровнем 2016 гг. Рентабельность продаж в 2017 г. выросла на 6,41% относительно уровня 2016 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на 0,06 руб. больше прибыли, чем в 2016 г. Это обусловлено тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2017 г. на 14,60% выше, чем в 2016 г. Увеличение эффективности использования всего имущества предприятия обусловлено накоплением его активов. Рентабельность внеоборотных активов в 2017 г. возросла относительно уровня 2016 г. более, чем на 68%. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (реализовало) неиспользуемое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2017 г. выросла на 64,18%. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2017 г. получено прибыли на 0,68 руб. больше, чем в 2016 г.

2.2. Обоснование целесообразности реализации конкурентной стратегии

В целях повышения конкурентоспособности предприятия предлагается создание Центра, который должен взять на себя роль системного интегратора бизнес-процессов, обеспечивающих комплексное и наиболее эффективное решение задач модернизации и технологического развития предприятий компании и города, в целом.

Деятельность Центра актуальна для широкого круга участников рынка промышленных субъектов, в том числе:

научно-исследовательские институты, которые будут иметь доступ к уникальному оборудованию для проведения исследований и испытаний, у них появится возможность получения обратную связь с бизнесом. На стыке науки и предпринимательства будут появляться малые инновационные компании, ориентированные на создание прорывных отечественных технологий;
индивидуальные предприниматели, малые инновационные компании и стартапы получат возможность пройти в Центре весь путь от собственной идеи до запуска производства и содействия в поиске партнеров и заказчиков;
промышленные предприятия, которые в свою очередь смогу получать услуги в области аудита техпроцессов, что снизит производственные издержки и внесет добавочную ценность в производимый продукт;
высшие и средние специальные образовательные учреждения смогут расширить свои возможности по созданию малых инновационных предприятий и стартапов по новым инновационным направлениям деятельности, разрабатывать и внедрять практико-ориентированные образовательные программы, организовывать сотрудничество с ведущими западными и российскими партнерами.

SWOT-анализ проекта создания Центра представлен в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ проекта создания Центра

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	1. Наличие участников, обладающих необходимыми знаниями и опытом	1. Необходимость поддержки большого количества компетенций из-за различных профессиональных интересов участников кластера и предприятий смежных отраслей
	2. Практическая апробированность технологий обучения	2. Трудности с защитой интеллектуальной собственности, особенно в стартапах
	3. Наличие необходимой технологической базы (оборудования)	3. Традиционная обособленность предприятий отрасли
	4. Промышленные предприятия смогут получать услуги в области технологической экспертизы и аудита технологических процессов	4. Психологические барьеры, связанные с опасениями вступать в кооперативные отношения
	5. Возможность привлечения в образовательную часть проекта иностранных участников – ведущих мировых разработчиков инновационных технологий	5. Значительный технологический и компетенционный разрыв между предприятиями (разные интересы)
	6. Образовательные учреждения смогут разрабатывать и внедрять образовательные программы, организовывать сотрудничество с западными и российским партнерами	6. Опасения руководства предприятий о сохранности кадров
	7. Малые инновационные компании (стартапы) получат возможность пройти в Центре весь путь от собственной идеи до запуска производства и содействия в поиске инвестиций, новых партнеров и заказчиков
Внешняя среза	1 Потребность большинства предприятий отрасли во внедрении инновационных технологий и инструментов развития	1. Низкий спрос на высокотехнологичную продукцию
	2. Появление на рынке труда значительного количества людей из сферы торговли и услуг, которым необходимо получить новую квалификацию в реальном секторе экономики	2 Дефицит Федерального и городского бюджетов
	3. Ориентация государства на развитие несырьевых отраслей экономики	3. Сжимание потребностей рынка отраслевых товаров
	4. Значительные потребности города в решении задач, требующих привлечения отрасли	4. Высокие экспортные барьеры на продукцию отрасли
	5. Ориентация государства на импортозамещение	5. Социально-политические риски
	б. Сокрашенне числа образовательных учреждений профессионального образования

Мероприятия, обеспечивающие минимизацию рисков проекта

1. Внедрение инновационных образовательных технологий, позволяющих оперативно (для новых групп оборудования за 10 дней, для новых типов за три дня) готовить новые программы обучения.

2. Уменьшение сроков обучения без потери качества

3. Технологии ГАОС (гибких обучающих образовательных систем) позволяют адаптировать программы обучения к любым языковым группам

4. «Преподавателям», обслуживающим систему ГАОС, не требуется знание предмета, по которому происходит обучение.

5. Обучение работе на сложном и дорогостоящем оборудовании осуществляется при помощи тренажеров стоимостью в сотни раз меньше оборудования или специализированных обучающих стендов от фирм производителей.

6. Возможность проводить обучение в удаленном режиме, в частном случае на предприятии Заказчика, направляя туда только преподавателя и тренажеры.

Выводы

Анализ деятельности компании «INTRATOOL» показал хороший потенциал для дальнейшего ее развития на рынке инжиниринговых услуг.

Однако существует ряд проблем, способных замедлить развитие технологического инжиниринга: отсутствие системы мониторинга рынка инжиниринговых услуг, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений в связи с невозможностью прогноза потребностей компаний в данных услугах и возможностей инжиниринговых центров по их удовлетворению; недостаточная координация механизмов поддержки индустрии инжиниринга на федеральном и региональном уровне; устаревшая и не соответствующая современным требованиям нормативно-техническая база, регулирующая развитие индустрии инжиниринга; отсутствие современных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в области инжиниринга.

В качестве конкурентной стратегии определена стратегия дифференциации, реализуемая посредством технологической функциональной стратегии.

В рамках стратегии предлагается создание центра, способствующего технологическому развитию компании на рынке.

Глава 3. Оценка эффективности конкурентной стратегии

Эффективность работы Центра можно оценить рядом показателей, которые приведены в данных таблицы 8.

Таблица 8

Показатели эффективности деятельности Центра

Показатели работы Центра	Единица измерения	Прогноз по годам
Показатели работы Центра	Единица измерения	2019	2020	2021
Количество малых инновационных компаний, участвующих в работе Центра	Единицы	35	60	105
Количество полученных патентов	Единицы	10	15	20
Количество проведенных технологических аудитов и экспертиз промышленных предприятии радиоэлектроники и приборостроения	Единицы	10	13	25
Количество проектов по модернизации и техническому перевооружению предприятии радиоэлектроники и приборостроения	Единицы	8	11	22
Количество созданных и или модернизированных высококвалифицированных рабочих мест	Единицы	50	80	120
Количество проведенных мероприятии (конференции, круглые столы, выставки, презентации)	Единицы	32	62	82
Количество реализованных образовательных программ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов предприятии радиоэлектроники и приборостроения	Единицы	4	5	8
Количество специалистов предприятий радиоэлектроники и приборостроения, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации и сертификацию по образовательным программам Центра	Единицы	130	150	180
Количество научно-практических работ, изданных при содействии Центра	Единицы	10	15	35

Кроме показателей, указанных в таблице 8, особо необходимо отметить:

увеличение возможности привязки разработки к конкретным социально-экономическим задачам;
возможность софинансирования разработок, поиска инвесторов;
сокращение сроков разработки, подготовки и освоения производства;
повышение качества, надежности, серийнопригодности и конкурентности продукции;
повышение уровня патентования и защиты интеллектуальной собственности;
расширение маркетинга и сферы применения продукции.

Таким образом, деятельность Центра позитивно скажется на развитии предприятия и города и приведет к появлению как социальных, так и экономических эффектов, среди которых является:

1. Стимулирование активности молодых специалистов к творческой деятельности, что приведет к инновационной привлекательности Санкт-Петербурга и созданию новых инновационных рабочих мест;

2. Повышение конкурентного качества разработок и решение задач импортозамещения продукции в интересах городского хозяйства и социально-экономического развития Санкт-Петербурга.

3. Возможно использование концепции создания подобных центров и в других отраслях экономики Санкт-Петербурга и регионов России.

Центр в соответствии со своими функциями может реализовывать следующие виды работ по направлениям его деятельности, которые приведены в таблице 9.

Таблица 9

Виды работ Центра

Подразделения	Виды деятельности подразделений
1	2
1. Дизайн-Центр	Формирование заказов и организационная поддержка работы Дизайн-Центра
2. Центр прототипирования	Формирование заказов и поддержка работы Центра прототипирования

Продолжение таблицы 9

1	2
3 .Инновационные технологическо- производственные Центры поддержки деятельности малых и средних предприятий и бизнес-инкубаторов	Участие в совместной разработке инновационной продукции с малыми инновационными предприятиями и стартапами по заданиям ЦИР РЭнП
	Изготовление макетных и опытных образцов продукции
	Контрактное производство малых серий
	Проведение испытаний макетных, опытных и малых серий образцов продукции
4. Центр патентования разработок	Патентные исследования
	Патентование разработок инновационной продукции с стартапами, малыми инновационными предприятиями и предприятиями среднего бизнеса
	Сопровождение патентов в России и за рубежом
5. Центр трансфера и коммерциализации технологий	Маркетинговые исследования
	Поиск бизнес-партнеров и инвестиционных компаний для реализации инновационных проектов и поставок продукции
	Составление ТЭО и бизнес-планов по реализации проектов
	Участие в апробации изделий в реальных условиях эксплуатации
	Содействие реализации пилотных проектов и изделий для задач социально-экономического развития Санкт- Петербурга
	Подготовка договоров и документов по использованию и закупкам продукции
	Подготовка договоров и документов по серийному производству продукции
	Доработка конструкторской и технологической документации на инновационную продукцию для
6. Центр прогнозирования и обеспечения технологического развития предприятий промышленности	Анализ текущего состояния и прогноз развития предприятий промышленности Санкт-Петербурга
	Проведение технологического анализа и экспертизы предприятий
	Составление ТЭО и бизнес-планов по реализации планов по модернизации и техническому перевооружению предприятий
7. Центр обучения, переподготовки и повышения квалификации и сертификации специалистов инновационных предприятий промышленности	Проведение обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов инновационных предприятий промышленности по перспективным технологиям
	Проведение повышения квалификации специалистов инновационных предприятий промышленности по перспективным технологиям на базе иностранных фирм, работающих компанией
	Обучение студентов профильных вузов и колледжей на производственно-технологической базе центра
	Сертификация специалистов инновационных предприятий радиоэлектронной и приборостроительной промышленности

Продолжение таблицы 9

1	2
8. Центр выставочной и рекламно- информационной деятельности инновационных предприятий Санкт-Петербурга	Организация и проведение выставок по перспективным технологиям
	Проведение научно-технических конференций, семинаров и круглых столов по обмену опытом и информированию специалистов по новейшим технологиям
	Формирование баз данных по инновационным проектам предприятий промышленности Санкт-Петербурга
	Обзоры и дайджесты по анализу состояния и развития промышленности в Санкт-Петербурге, России и мировом сообществе
	Издание рекламно-информационных материалов и публикации о работе центра в изданиях Санкт-Петербурга и регионах России

Для начала деятельности Центра необходимы инвестиции на подготовку помещения и закупку оборудования. Часть оборудования передает в пользование Центра. Структура инвестиций приведена в таблице 10.

Таблица 10

Структура единовременных инвестиций в центра

Единовременные затраты на оборудование
Участок монтажа компонентов	12500
Участок контрольно-измерительного оборудования	5700
Итого	18200
Монтаж и пусконаладка оборудования	5300
Итого	23500

Ежегодные затраты на содержание Центра составляют 25 млн.руб.

Распределение затрат по статьям расходов приведено в таблице 11.

Таблица 11

Статьи расходов центра

Статья расхода	Стоимость
Аренда	10560
Заработная плата	6500
Оперативное обслуживание	7940
итого	25000

Аренда рассчитывается по тарифу 800 руб. за квадратный метр в месяц. При площади в 1100 кв.м, стоимость аренды составит:

1 100 кв.м. * 800 руб. * 12 месяцев = 10 560 000 руб.

Фонд заработной платы рассчитывается из учета стоимости заработной платы одного специалиста 40 тыс.руб. Затраты Центра на одного специалиста с учетом единого социального налога составят порядка 53 тыс.руб.

Зарплата директора и научного руководителя составляет 60 тыс.руб., а с учетом налогов 79,2 тыс.руб. Таким образом необходимо предусмотреть зарплатный фонд не менее:

79,2 тыс.руб. * 2 сотрудника (директор, научный руководитель) * 12 месяцев + 53 тыс.руб. * 7 сотрудников * 12 месяцев = 6 352,8 тыс.руб.

С учетом премиального фонда на фонд заработной платы необходимо учитывать 6 500 тыс.руб.

Размер затрат на оперативное обслуживание составляет 7 940 тыс. руб. К ним относятся

коммунальные расходы;
организация проведения бесплатных мероприятий;
выпуск рекламной печатной продукции;
продвижение Центра в сети Интернет и в СМИ;
оплата участия сотрудников Центра в специализированных мероприятиях;
формирование библиотеки публикаций;
расходные материалы;
другие расходы.

Результатом реализации проекта станет рост конкурентоспособности группы компаний, который можно оценить по следующим показателям табл. 12 (методика Н.Ю. Щетининой^[15]).

Таблица 12

Показатели конкурентоспособности

	Показатели конкурентоспособности	01
1	2	3
1	Имидж	01
2	Уровень инновационного развития	02

Продолжение таблицы 12

1	2	3
3	Результативность создания и использования конкурентных преимуществ отрасли	03
4	Результативность создания и использования конкурентных преимуществ региона	04
5	Уровень производительности труда в компании	05
б	Конкурентоспособность конечных продуктов	Об
7	Качество всех видов ресурсов	07
8	Результативность продвижения продуктов на рынок	08
9	Результативность реализации продуктов на рынках	09

Весовые коэффициенты 01 принимаются исходя из значимости показателей на момент определения индекса конкурентоспособности кластера. Количественная градация приведенных факторов изменяется в диапазоне от 0 до 100 баллов. Индекс конкурентоспособности кластера, определяется по формуле:

(1)

где Ki – принятые показатели оценки конкурентоспособности кластера;

δi – весовые коэффициенты этих показателей (сумма которых равна 1);

n – количество оценочных показателей.

Для измерения показателей Ki разрабатываются метрики и применяются соответствующие инструменты оценки. В приведенной системе показателей конкурентоспособности кластера обращается внимание на основной из них – показатель имиджа кластера. Основным он является потому, что интегрально отображает достигнутые результаты по другим показателям и доводит эти результаты до широкой деловой и информационной среды, в которой функционирует кластер.

Создание Центра позволит компании решить важнейшую задачу – создать инфраструктуру, позволяющую реализовать предприятиям компании стратегию технологического развития и повысить свою конкурентоспособность. В отсутствие Центра, такое технологическое развитие не представляется возможным.

Центр позволит решить задачу трансфера технологий в области разработки приборной техники, организации современного центра проектирования и прототипирования, доступного не только для предприятий компании, но и для других предприятий Санкт-Петербурга и ближайших регионов, адекватного обучения.

Отделение профессиональной переподготовки в составе Центра позволит решить задачу оперативного обучения кадров работе на новых инновационных видах технологий и оборудования для производства радиоэлектронных средств и контрольно-измерительной техники, необходимой для их проектирования и производства.

Выводы

Заключение

Список литературы

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Элит, 2013. - 368 c.
Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2014.
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c.
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. — М.: Альпина Паблишер, 2014. – 516 с.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.
Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
Портер М. Конкуренция. — М.: Инфра-М, 2015. — 560 с.
Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109.
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327.
Щетинина Н. Ю.Конкурентоспособность технологических кластеров // Креативная экономика. — 2012. — № 12 (72). – С. 22-28.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М., 2014. – С. 81. ↑
Портер М. Конкуренция. — М.: Инфра-М, 2015. — С. 60. ↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101. ↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101. ↑
Ширяева Н. В., Копьева А. А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Тимофеев В. В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105. ↑
Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. — М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 116. ↑
Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. — М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 116. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М., 2014. – С. 81. ↑
Ширяева Н. В., Копьева А. А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М., 2014. – С. 81. ↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101. ↑
Тимофеев В. В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109. ↑
Ширяева Н. В., Копьева А. А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327. ↑
Щетинина Н. Ю.Конкурентоспособность технологических кластеров // Креативная экономика. — 2012. — № 12 (72). – С. 22. ↑