Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентные стратегии являются относительно новым для российской практики феноменом, возникшим одновременно с формированием конкурентных отношений, свойственных любому рынку.

Для того чтобы определиться с сущностью и содержанием термина «конкурентная стратегия», необходимо обратиться к базовым категориям, определяющим его морфологию, а именно – к конкуренции и стратегиям как таковым.

Сущность рыночных отношений заключается в том, что конкуренция центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями.

Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других, лучшему обеспечению рынка товарами.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены.

В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения.

Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования, выступая в качестве механизма регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность на современных рынках, его субъекты вынуждены использовать стратегии, обеспечивающие им конку- рентные преимущества.

Обеспечение конкурентных преимуществ составляет основу развития фирмы в условиях рыночной экономики, их можно объединить в две группы: преимущества высокого и низкого рангов.

К первым относятся: высокая репутация предприятия, квалифицированный персонал, развитая маркетинговая деятельность, обладание патентами.

Особое место в этой группе занимают инновации, осуществление фирмой инновационных процессов и невозможности повторения их конкурентами, позволяет предприятию реализовывать конкурентные преимущества более высокого ранга, увеличивая их количества и качество.

Под инновационным процессом понимается процесс, охватывающий всю последовательность преобразований научного знания, научных идей, открытий и изобретений в коммерчески освоенный новый продукт или усовершенствованный технологический процесс, использующийся в практической деятельности.

Эти преимущества характеризуются длительным периодом активного использования и позволяют достигать более высокой прибыльности. Ко вторым относят: наличие дешевой рабочей силы, доступность источников сырья, но они не обладают стабильной устойчивостью.

Цель: изучить конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Задачи:

1.  Изучить теоретические основы конкурентных стратегий фирм на внутреннем и/или мировом рынках.
2. Рассмотреть особенности конкурентных стратегий фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Объектом исследования является конкурентная стратегия.

Предметом исследования является процесс конкурентных стратегий фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают В. Н. Ходыревская, О. С. Старкова, О. Н. Сезонова и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены теоретические основы конкурентных стратегий фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

Во второй главе показаны особенности конкурентных стратегий фирм на внутреннем и/или мировом рынках.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.

ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.

Конкурентные стратегии являются относительно новым для российской практики феноменом, возникшим одновременно с формированием конкурентных отношений, свойственных любому рынку. ^[1]

Для того чтобы определиться с сущностью и содержанием термина «конкурентная стратегия», необходимо обратиться к базовым категориям, определяющим его морфологию, а именно – к конкуренции и стратегиям как таковым.^[2]

По результатам изучения словарных и энциклопедических источников экономической литературы, дающих трактовки термина «конкуренция», мы приходим к выводу о его «устоявшемся» понимании, несмотря на незначительные расхождения в выделении ключевого аспекта трактовки: соперничество на рынке; стихийный регулятор хозяйственных процессов; состязание между экономическими субъектами; борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще; форма экономических взаимоотношений субъектов рыночной экономики. ^[3]

Во всех изученных нами источниках трактовка конкуренции дается одновременно в нескольких значениях, что, на наш взгляд, свидетельствует о многоаспектности проявления данного феномена в экономической практике. Еще большим смысловым разнообразием характеризуется толкование термина «стратегия».^[4]

Его трактовки варьируют от «искусства руководства», «долговременных важных установок, планов и действий» до многокомпонентного набора произвольных составляющих: – план, ориентир, направление развития, руководство; принцип поведения или следование некоторой модели поведения; позиция (на рынке); перспектива, взгляд в будущее предприятия; прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурента; – «концепция достижения успеха; совокупность главных целей и основных способов их достижения; направление развития предприятия в определенный момент времени; комплексный план развития; симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные ситуации; обязательство действовать определенным образом». ^[5]

Приведенные примеры наглядно доказывают разнообразие мнений по поводу сущности стратегии, отсутствие единства в подходах к ее толкованию. Логичным следствием этого обстоятельства является альтернативность понимания сущности конкурентной стратегии, которую современные исследователи относят к функциональным стратегиям развития бизнеса предприятия, не проводя смысловых различий между конкурентной стратегией и стратегией конкуренции.^[6]

К примеру, словарь современных экономических и правовых терминов определяет стратегию конкуренции как «сформулированные компанией стратегические планы, нацеленные на обеспечение ее конкурентоспособности на рынке, т.е. возможности соревноваться и побеждать своих соперников в поставке на рынок определенной продукции».^[7]

Краткий словарь экономиста (Н.Л. Зайцев) сводит понимание конкурентной стратегии к «совокупности экономических мероприятий, направленных на обеспечение роста реализации по установленной цене поставляемых на рынок товаров», Большой экономический словарь (А.Б. Борисов) – к «стратегии поведения экономического субъекта на рынке», новая экономическая энциклопедия (Е.Е. Румянцева) – к «системе определения долгосрочных целей развития бизнеса» и т.д. ^[8]

Допуская возможность подобных трактовок сущности конкурентной стратегии, заметим, что в словарной экономической литературе доминирует «расширительный» подход к трактовке анализируемого термина, включающий указание на способы достижения конкурентных пре- имуществ и факторы, от которых зависит результативность конкурентной стратегии.

Так, по современному экономическому словарю, конкурентная стратегия – образ долговременных действий фирмы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ». «Развернутое» определение конку- рентной стратегии дает «Маркетинг. ^[9]

Словарь терминов» (Е.П. Голубков): «Стратегия конкурентная – стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее возможное конкурентное преимущество…. Каждая организация выбирает конкурентную стратегию, исходя из своего положения на рынке и в отрасли, своих целей и ресурсных возможностей. ^[10]

Даже в рамках одной организации для разных рынков и/или продуктов могут разрабатываться различные конкурентные стратегии... Конкурентная стратегия зависит от того, какое место в конкурентной борьбе в отрасли занимают организации». Аналогичного, «расширительного» подхода в трактовке сущности конкурентной стратегии придерживаются составители Большой экономической энциклопедии: «Стратегия конкурентная – это деятельность фирмы, которая направлена на получение и удержание конкурентных преимуществ по отношению к конкурирующим с ней фирмам.^[11]

Завоевание и удержание конкурентного преимущества – это одна из ключевых задач фирмы, так как только это обеспечит ей постоянный источник извлечения прибыли и хозяйственную стабильность в долгосрочной перспективе. Фирма обладает конкурентным преимуществом, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия успешна, если фирма извлекает большую, нежели соперники, прибыль. ^[12]

Факторы результативности конкурентной стратегии:

1) правильный выбор типа конкурентной стратегии, основанный на учете отраслевых особенностей и степени ее разработанности;

2) способности фирмы гибко реагировать на изменение условий;

3) типы стратегий, реализуемых конкурентами. ^[13]

Уже из-за этого абсолютно эффективной стратегии быть не может, а саму ее можно представить в различных комбинациях». Ценность трактовки конкурентной стратегии по Большой экономической энциклопедии вытекает из того, что это определение:

- учитывает поведенческий аспект («деятельность фирмы»);

- отражает цель конкуренции («получение и удержание конкурентных преимуществ»);

- определяет факторы результативности конкурентной стратегии («выбор типа стратегии», «способности четко реагировать на изменение условий», «типы стратегий, используемых конкурентами»). ^[14]

Кроме того, ценность данного определения для теории и практики формирования конкурентных стратегий обусловливается также и тем, что оно указывает на вариативность видов конкурентных стратегий, объективную возможность представления их в различных комбинациях. Множественность и разнообразие видов конкурентных стратегий к настоящему времени стали общепризнанным фактом, а сами конкурентные стратегии, по сути, не имеют количественных ограничений. ^[15]

В теории стратегического управления сформировались два базовых подхода к определению видов конкурентных стратегий. В первом подходе конкурентные стратегии представлены произвольно формируемым набором их разновидностей, во втором – исследователи предпринимают попытки их систематизации по различным классификационным критериям. ^[16]

Для доказательства этого утверждения рассмотрим существующие подходы к формированию составов видов конкурентных стратегий. Так, сторонником первого подхода выступает А.Ю. Юданов, обосновавший аксиомы «теории типов конкурентных стратегий». Первая аксиома – эволюционное развитие. Классическая модель поля конкурентной борьбы, кроме определения позиции фирмы на рынке и выявления эффективных стратегий ее повышения, позволяет учитывать и прогнозировать динамику развития фирмы.

В условиях «чистой конкуренции» большинство фирм зарождается коммутантами и эксплерентами. В случае успешного развития эти небольшие фирмы постепенно приобретают черты патиентов и виолентов. Вторая аксиома – сосуществование видов. В соответствии с особенностями фирма, относящаяся к тому или иному типу, имеет свое поле возможных стратегий поведения. ^[17]

При этом в каждой позиции наблюдаются свои преимущества и недостатки, но в целом фирмы различных типов дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом, т.е. возможно «мирное» сосуществование на одном рынке фирм различного типа (хотя существует и противоположная точка зрения, рассматривающая конкуренцию как конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей).^[18]

Аксиома «сосуществования видов» вовсе не исключает конкуренцию между видами. Нередко фирмы осуществляют агрессию в несвойственных им сегментах рынка, но ее успешность краткосрочна: через некоторое время либо фирма претерпевает стратегические изменения («перерождается»), либо рынок возвращается к новому сбалансированному состоянию. Исходя из этих аксиом, А.Ю. Юданов обосновывает четыре основные «чистые» стратегии конкурентной борьбы и соответствующие им типы фирм: – виолент – лидер, действующий в сфере массового производства товаров. ^[19]

Суть виолентной (силовой) стратегии – ориентация производства на массовый выпуск стандартной продукции; – патиент – лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров. Суть патиентной стратегии – специализация фирмы на изготовлении особой продукции для определенного круга потребителей; – коммутант – последователь. ^[20]

Суть коммутантной («соединительной») стратегии – организация мелкого неспециализированного производства для немедленного удовлетворения любых (зачастую локальных) потребностей рынка; – эксплерент – первопроходец. Суть эксплерентной («пионерской») стратегии – создание новых или рациональное преобразование старых сегментов рынка, связанное с крайне рискованным (но и очень выгодным в случае удачи) поиском революционных решений. ^[21]

В приведенном примере реализована типология организационных стратегий, предложенная Р. Майлсом и С. Сноу, которая часто используется исследователями, придерживающимися первого под- хода к определению состава конкурентных стратегий. Так, в развитии указанной типологии Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов бизнес-стратегий организации – предпринимательскую, динамического роста, прибыльности, ликвидационную, круговорота (циклическую); ^[22]

И.Б. Гурков типизирует конкурентные стратегии, применяемые организациями на российском рынке – «фирмы-защитника, фирмы-интегрированного анализатора, фирмы-диверсифицированного анализатора, фирмы- проспектора». ^[23]

Е.В. Попов и Л.Н. Попова, исходя из особенностей рыночного поведения предприятия, выделяют 12 видов «типовых бизнес-стратегий», а именно, стратегии: прямой интеграции, обратной интеграции, горизонтальной интеграции, захвата рынка, развития рынка, развития продукта, концентрической диверсификации, конгломеративной диверсификации, горизонтальной диверсификации, совместного предприятия, сокращения, отторжения, ликвидации. ^[24]

Еще одним сторонником первого подхода к определению видов конкурентных стратегий (в виде произвольно формируемого набора их разновидностей) является Е.П. Голубков, объясняющий содержательные различия 30 видов стратегий: атаковой, базисной, вертикальной интеграции, «вытягивания», диверсификации, дифференциации, корпоративной, лидерства по издержкам, маркетинга, марочной, многомарочной, оборонительной, организации, ответного удара, отступления, подражания, позиционирования, «проталкивания», развития продукта, развития рынка, расширения присутствия (проникновения) на рынках, родовой, «сбора урожая», сворачивания бизнеса, «снятия сливок», сокращения продуктовой номенклатуры, сокращения рыночного присутствия, сфокусированной дифференциации, фокусирования, фокусирования на издержках. ^[25]

Не отвергая теоретической значимости конкурентных стратегий, выделяемых исследователями в рамках первого подхода, произвольно формируемые их разновидности (зачастую отличающиеся формулировками названий конкурентных стратегий, но по содержанию идентичных) существенно усложняют выбор стратегии для ее практической реализации. Более правомерным в связи с этим представляется второй подход, согласно которому конкурентные стратегии систематизируются по разным критериям, выделенным нами по результатам исследования. ^[26]

Основоположником этого подхода, по праву, следует признать М. Портера, который доказал наличие особых сил, определяющих конкуренцию на рынке (появление товаров-конкурентов, появление новых конкурентов, поставщики, неудовлетворенность потребителей, факторы неценовой конкуренции), и, реализуя метод матричного портфельного анализа, построил матрицу конкуренции, увязывающую сферу конкуренции и конкурентное преимущество. ^[27]

Классификационные критерии систематизации видов конкурентных стратегий. Квадранты этой матрицы образуют четыре конкурентные стратегии, признанные к настоящему времени в научной среде и на практике как «базовые»:

– стратегия лидерства за счет экономии на издержках;

– предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг;

– стратегия сосредоточения на оптимальном уровне издержек предполагает минимизацию затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных товаров и услуг для выгодных сегментов рынка;

– стратегия дифференциации акцентирует внимание не на затратах, а на выпуске разнообразных уникальных товаров, услуг исходя из неудовлетворенного спроса потребителей;

– стратегия сфокусированной дифференциации определяет главной целью обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. ^[28]

Развивая подход М. Портера, Ж.-Ж. Ламбен предлагает дополнить виды конкурентных стратегий стратегией рыночной ниши, основанной на низких издержках, ориентированной на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. ^[29]

Автор Новой экономической энциклопедии Е.Е. Румянцева признаком систематизации стратегий развития бизнеса (в данном случае выступающих синонимичными конкурентным стратегиям – примечание наше) определяет характер роста (сокращения) бизнеса, в соответствии с которым стратегии объединяются в четыре группы: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения. ^[30]

А.П. Панкрухин выделяет пять признаков группировки конкурентных стратегий, акцентируя внимание на роли маркетинга в их реализации: происхождение, логику развития фирмы и ее традиций управления; учет рыночной конъюнктуры; характеристики фирмы- производителя (торговца); меру активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке; приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Т.Н. Пономарева, Е.Д. Щетинина и В.Ф. Уварова придерживаются критерия разделения конкурентных стратегий, выделенного Ф. Котлером (доля рынка, принадлежащего предприятию), но при этом проводят определенные модификации как типов предприятий, так и видов конкурентных стратегий. ^[31]

Так, если по Ф. Котлеру предприятия подразделяются на лидеров рынка, следующих за лидером, и специалистов, то по Т.Н. Пономаревой, Е.Д. Щетининой и В.Ф. Уваровой – на лидеров рынка, последователей лидера конкуренции и компаний, избегающих конкуренции. ^[32]

Если Ф. Котлер дает набор конкурентных стратегий, одноименных выделяемым типам предприятий (стратегия лидера, стратегия «следующего за лидером», стратегия «специалиста»), то Т.Н. Пономарева, Е.Д. Щетинина и В.Ф. Уварова представляют набор конкурентных стратегий более широким составом. ^[33]

В частности, авторы подразделяют стратегии лидера на стратегии постоянного наступления, обороны и укрепления, конкурентного давления на последователей лидера; стратегии «последователей лидера» – на стратегии специалиста, роста за счет приобретения, «кругового наступления», «характерного имиджа»; стратегии компаний, «избегающих конкуренции» – на стратегии «вакантной ниши», «сохранения позиций», «сбора урожая». ^[34]

Но, раскрывая содержание перечисленных стратегий, авторы частично отходят от их первоначальных названий, соответственно чему набор конкурентных стратегий изменяется: активная стратегия реагирования, стратегия расширения рынка, стратегия защиты доли рынка (сохранения имеющейся доли рынка), стратегия упреждающих действий, стратегия реагирования, стратегия фронтальной (лобовой) конкуренции, фланговая стратегия, стратегия Меньшикова М.А., Аббас Анмар Бадр Аббас окружения, стратегия следования за лидером, стратегия рыночной ниши, стратегия обхода конкурентов, стратегия «статускво». Р.А. Фатхутдинов, излагая собственный вариант систематизации конкурентных стратегий, строит его на основе двух признаков. ^[35]

По первому признаку – различие условий экономической среды и ресурсов предприятий – стратегии подразделяются для крупных фирм, действующих в сфере крупномасштабного стандартного производства товаров и услуг; для средних по размеру фирм, ставших на путь узкой специализации; для малых неспециализированных фирм, действующих на региональных рынках для удовлетворения небольших по объему, а часто и кратковременных потребностей конкретных клиентов; для фирм, ориентированных на создание новых сегментов рынка или радикальные преобразования старых. ^[36]

По второму признаку – условию обеспечения конкурентоспособности – конкурентные стратегии подразделяются на стратегии поведения изготовителей, стратегии повышения качества товаров, стратегии повышения организационно- технического уровня производства. ^[37]

Т.П. Данько в собственном варианте систематизации конкурентных стратегий предлагает использовать три признака: ^[38]

– уровень активности рыночного поведения, с выделением наступательных стратегий (наступление на сильные стороны противника, использование слабых сторон противника, широкомасштабное наступление); комбинированных стратегий (захвата незанятых территорий, тай- ной войны, активных (упреждающих) ударов); стратегий сохранения конкурентного преимущества («снимающих сливки», «лидеров себестоимости», «игроков на нишах»);

– рыночная позиция, с выделением стратегий лидеров рынка (постоянного наступления, обороны и укрепления, конкурентного давления (честного и этичного) на компании, не являющиеся лидерами); стратегий фирм, находящихся на вторых ролях (вакантной ниши, специалиста, «у нас лучше, чем у них», послушного последователя, роста за счет приобретения, характерного имиджа); стратегий для слабого бизнеса, т.е. для фирм – последователей лидера рынка, избегающих прямой конкуренции (кругового наступления, обороны и укрепления, немедленного отступления, «сбора урожая»); стратегии восстановления или стратегии посткризисных ситуаций;

– сфера диверсификации, с выделением стратегий вхождения в новые области бизнеса (поглощение компанией уже существующей фирмы, диверсификация с нуля, диверсификация за счет создания совместных предприятий); стратегий диверсификации в родственные отрасли бизнеса; стратегий диверсификации в неродственные сферы бизнеса; стратегий продажи и ликвидации бизнеса; корпоративных стратегий восстановления, экономии и реструктуризации портфеля. ^[39]

В.Д. Шкардун формирует состав конкурентных стратегий исходя из двух критериев: притязаний собственников и сочетания SWOT-признаков. По притязаниям собственников конкурентные стратегии предлагается подразделять на: стратегию непрерывного штурма (предполагает активное управление высокодоходным бизнесом в избранной сфере деятельности); стратегию разумного следования обстоятельствам (предполагает получение дохода от вложения капитала в наиболее перспективные виды деятельности с одновременной минимизацией личных усилий); стратегию ухода и защиты интересов (предполагает переход в режим «рантье» за счет надежного размещения капитала и обеспечения личной безопасности). ^[40]

По второму критерию группировки конкурентных стратегий – сочетанию SWOT-признаков – предлагается выделять стратегии: использующие «силу» для реализации «возможностей»; использующие «силу» для устранения «угроз»; минимизирующие «слабость» с использованием «возможностей»; минимизирующие «слабости» и «угрозы. ^[41]

Таким образом, проведенное нами изучение литературных источников по проблеме разработки конкурентной стратегии и практики ее решения показало, что среди теоретиков и практиков нет единства мнений как по поводу критериев их систематизации, так и видов стратегий. Главной причиной этого обстоятельства, на наш взгляд, выступает множественность и разнообразие объектов, для которых разрабатываются конкурентные стратегии. ^[42]

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КАК РАЗНОВИДНОСТЬ СТРАТЕГИИ

В настоящее время экономика России двигается по пути преобразований на рынке. Конкуренция между организациями становится ещё более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать оптимальную стратегию развития организации и конкурентную стратегию является необходимым. ^[43]

Как правило, успешная работа любой организации в долгосрочной перспективе, её экономический рост зависит от правильного выбора стратегии развития организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ресурсы организации.

В условиях сильной конкуренции и быстро изменяющейся ситуации на рынке организациям необходима не только концентрация внимания на состояние дел внутри компании, но и на выработку долгосрочной стратегии поведения, позволяющей вовремя реагировать на окружающие их изменения.^[44]

Поэтому учёт конкурентных преимуществ организации и правильная оценка рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности построение оптимальной конкурентной стратегии для того, что- бы удержать свою долю на рынке. В настоящее время, исключительно важным является то, что необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в условиях ведения бизнеса.

Главный фактор здесь является конкуренция, определяющая успешность организации или её неудачу. В ходе конкуренции оказывается понятно, насколько инновационная политика предприятия, разработка корпоративной культуры или воплощение выбранной стратегии определяют ее эффективность. Стратегия – объединяющая модель действий, которые предназначены для достижения поставленных целей организации. ^[45]

Содержанием стратегии является свод рекомендаций по принятию решений, которые используются для того, чтобы определить основные направления деятельности организации. Выделяют следующие виды стратегии. Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на долгосрочный период времени для наступления или обороны, для того чтобы укрепить положение компании. ^[46]

Создание конкурентной стратегии организации ориентировано на то, чтобы достичь конкурентных преимуществ. Известный экономист Майкл Портер выделял 3 основных конкурентных стратегии, имеющих универсальный характер и применяющиеся для достижения всех конкурентных преимуществ. Это сила выражается в преимуществах в издержках, дифференциации, фокусировании. ^[47]

При данном виде стратегии компания может достичь своей цели – абсолютное отраслевое лидерство в издержках за счет то, что будет при- менять комплекс специальных мер. К таким мерам можно отнести: создание производственных мощностей, снижение уровня издержек на основе накопления опыта, осуществление жесткого контроля, отказаться от мелких операций с покупателями, минимизировать затраты в следующих областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.

Внедрение перечисленных мер позволит организации завоевать большую долю рынка, но для этого понадобятся следующие элементы: четкая организационная структура, большие первоначальные капиталовложения, готовность нести убытки на старте. Компания получит прибыль из-за низких издержек, даже когда соперники потерпят убытки – это защита от конкурентов. Защита от покупателей заключается в том, что низкий уровень издержек позволит компании снизить цены до уровня менее успешных конкурентов. ^[48]

От поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть более гибкой при изменениях стоимости необходимый материалов, сырья, комплектующих и т.д. Конкурентные стратегии стратегия преимущества в издержках сфокусированные стратегии стратегия дифференциации большая свобода выбора действий, как в ценовой политике, так и на определенных уровнях доходности сосредоточение на:

- отдельном сегменте рынка;

- группе покупателей; продукции / услуге;

- географическом сегменте рынка создание продукта / услуги, которые обладают уникальными свойствами. ^[49]

Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления новых конкурентов. Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у конкурентов с субститутами. Стратегия дифференциации предполагает создание нового продукта или услуги, которые обладают уникальными свойствами. ^[50]

Дифференциация может быть осуществлена по различным критериям таким, как:

- престиж дизайна или брэнда,

- используемая технология производства,

- функциональные возможности,

- качество обслуживания потребителей, - по развитости дилерской сети и другие. ^[51]

Наиболее эффективной является дифференциация сразу по нескольким критериям. Результат успешного применения стратегии дифференциации – это сформировать высокий уровень лояльности потребителей. Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за значительной разницы в издержках между фирмой, которая производит, и её конкурентами. Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может, произойди снижение значимости фактора дифференциации. ^[52]

Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизить эффективность проведенной дифференциации. Сфокусированные стратегии предполагает концентрацию деятельности организации в узкой сфере, в рамках одной отрасли, на ограниченном рынке. Сфокусированные стратегии рассмотрим более подробно в следующем подпункте. Сфокусированные стратегии отличаются от других стратегий достаточно узкой специализацией и ограничением рынка сбыта продукции или услуги среди небольшого количества покупателей. ^[53]

Данная стратегия предполагает сконцентрировать продажи на целевую аудиторию потребителей при ограниченном ассортименте продукции или услуг. Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнесплана компании, у которых недостаточно ресурсов (финансовых, интеллектуальных, сырьевых) необходимых для нахождения в большом сегменте продукции. Ещё одна причина выбора данного вида стратегии – это недобросовестная конкуренция, которая проявляется доминированием участников рынка, также существованием препятствий и барьеров для нахождения продукции на рынке. ^[54]

Исходя из вышесказанного можно сказать, что находит применение данная стратегия на небольших предприятиях, которая является для таких компаний оптимальной формой развития. Бывают и моменты, когда узкая специализация характерна и для крупных организаций. Но важно помнить, применяя сфокусированную стратегию, что происходит ограничение потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие может упустить прибыль.^[55]

Использование сфокусированных стратегий для небольших компаний связано с риском столкновения с более крупными конкурентами на рынке, стремящихся к использованию преимуществ в конкурентной борьбе и имеющих крупные производство. Сфокусированные стратегии направлены на то, чтобы обеспечить преимущества над конкурентами в определенном сегменте рынка. ^[56]

Основа сфокусированной стратегии включает в себя направленность деятельности организации и квалифицированность персонала, которые позволяют успешно обслуживать рынок. Организация, которая выбирает сфокусированную стратегию, определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на данный сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в данных областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех отрасли, организация не может и не обладать.

Организации, которые реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой сферой деятельности. Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных стратегий. С его помощью можно понять, насколько перспективна занимаемая рыночная ниша, даже если считается, что она давно поделена между сильными игроками рынка. ^[57]

Например, компания выбирает сфокусированную стратегию, делает глубокие маркетинговые исследования, понимает в какой рыночной нише ей работать, организация сконцентрирует деятельность только в данном сегменте. В данном случае принятые усилия по оптимизации будут максимально эффективными, чем если бы маркетинговые исследования не проводились. ^[58]

При определенных достоинствах сфокусированной стратегии, можно выделить следующие риски:

1. Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии фокусирования, легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться конкурентами, которые имеют более гибкую систему планирования. ^[59]

2. Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими более широкого подобного ассортимента продукции или услуги, что уничтожит рыночную нишу.

3. Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это приведет к появлению новых конкурентов, то есть к переполнению. Показатели рентабельности упадут, а уровень конкуренции вырастет.

4. При узкоспециализированности продукция или услуги могут оказаться неконкурентоспособными.

5. Для достижения большей специализации конкуренты будут применять свои преимущества (финансовые, технологические, интеллектуальные), что позволит им войти в узкую нишу.

6. Для достижения максимального уровня конкурентоспособности, при производстве отдельной продукции или услуги, эффективными оказываются применение одновременного нескольких базовых стратегий.^[60]

Также следует сказать, что каждая отдельно взятая сфера деятельности имеет свои характерные черты, особенности, которые стимулируют применение той или иной стратегии. ^[61]

Сфокусированные стратегии могут применяться не на всех рынках, и не при любых условиях, которые происходят на рынке. Для того чтобы применить данный вид стратегии, необходимо соблюдение ряда условий: ^[62]

1. Потребители должны формировать разнообразие спроса.

2. Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта специализации, должна обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при хорошем уровне рентабельности и потенциале роста.

3. В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых возможно и узкой специализации.

4. Компании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте рынка, назвать активными игроками нельзя.

5. Организации, которые стремятся стать основными игроками на рынке, концентрируют внимание потребителей на узкой сфере деятельности из-за нехватки ресурсов.

Показатели эффективности деятельности компании, которые выбирают сфокусированную стратегию, будут высокими только в случае, если:

1. организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской позиции в минимизации издержек (сфокусированная стратегия на издержках) или максимально дифференцирует свою продукцию или услугу в данном сегменте;

2. выбранный сегмент должен быть привлекательным.

Реализация любой из конкурентной стратегии требует того, чтобы компания создала непреодолимые препятствия, которые затрудняли имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать такие препятствия невозможно, то компания становится «подвижной мишенью» для конкурентов, продвигаясь на выгодные позиции и инвестировать в те мероприятия, которые этому способствуют. Потенциальной угрозой для организации является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии данной организации.

ВЫВОД

Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития. Конку- рентные стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации.

И, как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОНКРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ И/ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ

2.1. ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ: НОВАЯ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕВОСХОДСТВА

Каждая организация, по мнению П. Друкера, действует на основе «своей теории бизнеса», выбирая ту или иную стратегию развития как способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. В данном случае речь идет о концепции стратегического управления, предметом которой является выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях постоянно изменяющейся среды бизнеса. ^[63]

Теория стратегического управления сейчас активно развивается и требует совершенствования, т.к. в связи с усложнением внешней среды многие методы являются не достаточно эффективными, применяемые в одиночку. ^[64]Это всё требует изменения подходов и понимания того, как формировать стратегию. Вопрос, который остается актуальным: какая стратегия будет наиболее эффективна для тех или иных условий?

Данному вопросу уделяют своё внимание многие авторы. Рассмотрим модель компании, предложенную Майклом Портером в 1985 году, - цепочку создания ценности товара.^[65] Согласно данной теории, покупатель платит запрашиваемую цену только потому, что товар обладает некоторой ценностью, которая, в свою очередь, является совокупностью затрат и издержек входящих в производство видов деятельности.

На сегодняшний день данная теория представляет большую ценность, однако рассмотрение конкурентной стратегии исключительно с данных позиций не вполне решает задачи формирования эффективной конкурентной стратегии, поскольку цепочка ценностей – это управление затратами. ^[66]

Если ранее данная модель позволяла выиграть в конкурентной борьбе, то в современных условиях она не даёт того преимущества, которое предоставляла ранее. С помощью данной модели компания может только «находиться на плаву», т.к. на данный момент лидерства модель Портера не гарантирует. Необходимо, чтобы товар был качественным и востребованным.

Модель требует расширения и развития. Г. Минтцберг посвятил вопросу формирования стратегии исследование, в котором выделил десять школ, которые предлагают различные подходы к формированию наиболее актуальной стратегии в зависимости от особенностей и внешней среды: школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления); школа планирования (формирование стратегии как формальный процесс) и так далее. В разное время разработки каждой из школ были высоко востребованными, но сложность современных условий требует комбинации подходов. ^[67]

Проанализировав модель М. Портера и Г. Минтцберга, был сделан вывод, что наиболее востребованным сегодня является формирование стратегического управления на основе понимания цепочки ценности потребителя: она должна быть положена в основу стратегии, быть основным ориентиром, а рекомендации школ должны вносить свой вклад в предоставление ценности потребителю. ^[68]

Очень важно, чтобы цепочка ценностей своевременно анализировалась (за это отвечает школа позиционирования), планировалась и модернизировалась (здесь могут быть применены рекомендации школы планирования). Необходимо, чтобы люди, участвующие в процессе создания товара, вовлекались в процессы совершенствования цепочки ценностей (школа культуры, школа власти). Т.к. далее речь пойдёт о совокупности или синтезе модели М. Портера и школ по Г. Минтцбергу, назовём данный подход синтетической стратегией.

Однако, в современных условиях ужесточения конкуренции и изменения внешней среды, есть ещё один фактор, который имеет весомое влияние на конкурентное преимущество – инновации. Инновации не встречаются ни в модели М. Портера, ни в школах по Г. Минтцбергу, и в новую конкурентную стратегию следует включить инновационную стратегию. Инновации являются одним из самых важных источников конкурентных преимуществ. ^[69]

Управление инновационной деятельностью предприятия включает в себя адаптацию и развитие инноваций: формирование, отбор и внедрение инноваций. Цели инновационного управления напрямую зависят от стратегического планирования, разработанном в предприятии. Инновации на данный момент имеют наибольшее влияние на маркетинговые и конкурентные стратегии предприятия. ^[70]

Синтетическая стратегия, которая включает в себя цепочку ценностей потребителя, рекомендации школ по Г. Минтцбергу, а также управление на основе передовых достижений и инновационного развития – это и есть основа формирования новой синтетической конкурентной стратегии.

Синтетическая конкурентная стратегия эффективно использует стратегические подходы и органично включает в себя инновационное развитие.

Конкретно цепочка ценностей в данной стратегии позволяет выделяет выделить те области, на которых компания может сосредоточиться.

Если М. Портер строил матрицу всего из 5 стратегий, то в новой синтетической конкурентной стратегии есть некая область, в которой формируются узлы конкурентного превосходства, которые аналогичны компетенциям компании.^[71]

Важнейшим компонентом любого инновационного процесса являются области инновационного превосходства. Вопрос, который стал перед нами: где могут быть области инновационного превосходства? Идентификация областей конкурентного превосходства в инновационных моделях является главным инструментом новой конкурентной стратегии.

Области инновационного превосходства можно выделить в рассмотренных нами концепциях. ^[72]

В школах стратегического менеджмента по Г. Митцбергу, могут быть выявлены зоны, где может быть инновационное превосходство. Так, школа обучения предусматривает, что процесс создания стратегии свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Школа внешней среды выдвигает следующие представление о формировании стратегии: наряду с руководством и организацией, основной силой стратегического процесса является внешнее окружение. ^[73]

При более детальном рассмотрении каждой школы в индивидуальном порядке, можно выявить достаточно внушительное количество преимуществ, в которых скрывается область инновационного превосходства. Если мы рассматриваем цепочку ценностей компании, область инновационного превосходства может быть по основным видам деятельности. Компания должна индивидуально найти именно свою область инновационного превосходства. ^[74]

Более эффективный поиск для конкретной компании может быть обеспечен моделью инновационного процесса, к которой эта компания привязана. ^[75]

Компания, у которой область инновационного превосходства идентифицирует новые рыночные потребности, превращает их в идею нового продукта, область инновационного превосходства данной компании связана с развитием персонала, генерацией идей, а также может быть актуальна школа обучения по Г. Митцбергу. ^[76]

Таким образом, школы, которые приносили результат раньше при прямом использовании в стратегии, на сегодняшний день могут быть эффективны только в совокупности с моделями инновационного процесса. Данный анализ может быть положен в основу новой конкурентной стратегии, основой которой будут уже разработанные концепции и ключевой элемент долгосрочного конкурентного преимущества – инновация.

2.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В настоящее время ни одно производственное предприятие не может обойтись без оценки конкурентной стратегии. Несмотря на разнообразные методы и формы поиска стратегических конкурентных преимуществ, каждое предприятие вырабатывает свою конкурентную стратегию для занятия лидирующего положения на рынке.

В связи с тем, что успешное функционирование промышленного пред- приятия зависит от уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции, приходиться признать необходимость разработки четкой методологии исследования и управления конкурентной стратегией предприятия, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономических и управленческих наук. ^[77]

Стратегическое управление промышленным предприятием представляет собой довольно продолжительный процесс и поэтому должно осуществляться с учетом определенной перспективы. ^[78]

Формирование направлений развития промышленных предприятий с учетом перспективы и представляет собой процесс разработки стратегии. В различных типах экономике и в первую очередь смешанной и рыночной важным условием достижения промышленным предприятием успеха является предпринимательский стиль управления. ^[79]

Основной моделью для достижения успеха и оптимизации прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе является выбор модели предприятием стратегических позиций в конкуренции по производимой продукции стратегия дифференцирования имеет более серьезные (высокие цены) недостатки, чем стратегия фокусирования. Стоит отметить, что в настоящее время на первое место вышла стратегия лидерства по издержкам, так как она обеспечивает ряд преимуществ.

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам оказывается невыгодным для всех участников конкурентной борьбы, причем особенно губительны она для мелких и средних предприятиям, которые в своем большинстве и являются отечественные предприятия. Это связано с тем, что, крупные предприятия обладают более значительными финансовыми ресурсами и поэтому дольше может продавать выпускаемую продукцию по заниженным ценам.

Стратегия лидерства по издержкам в этих условиях превращается в борьбу на финансовое истощение.

Во-вторых, в условиях современной экономики усложнились требования потребителей к продукции. Рынок начал принимать многочисленную и разнообразную продукции, стали привлекать потребителей повышенным качеством либо особыми свойствами товара. Систематизация литературных источников показало, что однозначного подхода к управлению конкурентной стратегии нет. ^[80]

Одни авторы (Л.А. Афанасьева, И.В. Припадчева) рассматривают управление конкурентной стратегии на уровне предприятия, другие авторы (В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова) рассматривают на уровне отрасли. Так в своей работе Л.А. Афанасьева предлагает для повышения конкурентоспособности предприятия использовать методику АВС- анализа и построение матрицы БКГ, маркетингового подхода, что позволит правильно сформировать товарный ассортимент с учетом современных тенденций рынка. ^[81]

Ходыревская В.Н. и Сезонова О.Н. рассматривают построение конкурентной стратегии отрасли региона с позиции компетентностного подхода с применением таких методик как кластерный анализ и SWOT-анализ. ^[82] Припадчева И.В. предлагает разрабатывать конкурентную стратегию промышленного предприятия с применением теоретической модели концепции стратегического управления развитием промышленных предприятий и системного подхода. ^[83]

Таким образом, видно что каждый из авторов предлагает различные методики управления конкурентной стратегией предприятия. В связи с этим считаем важным провести сравнительную характеристику основных методик. Все методы управления конкурентной стратегии имеют как достоинства, так и недостатки.

В связи с этим каждый из этих методов необходимо использовать в рамках соответствующих подходов и для достижения определенных целей. ^[84]

В итоге отметим, что к особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся.^[85]

Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения.

Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции.

В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия.

В-четвѐртых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и перестраивать свою стратегическую направленность. ^[86]

ВЫВОД

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию.

Это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров.

Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Грамотная и взвешенная стратегия развития – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции.

По мере своего развития каждое предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляются посредством применения различных управленческих методик и технологий.

Первая задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это обеспечение платежеспособности.

Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).

Формирование конкурентной стратегии, представляет собой процесс поэтапного моделирования, в ходе которого устанавливается взаимосвязь конкурентоспособности предпринимательской структуры с факторами внешней и внутренней среды.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы.

Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией.

В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию

ЛИТЕРАТУРА

1. Аббас А. Б. Повышение качества рабочей силы в современной экономике / А. Б. Аббас, М. А. Меньшикова // Современные технологии управления: вопросы менеджмента, маркетинга, управления персоналом, коммерции: сборник материалов научно-практической конференции. – Курск: КГУ, 2014. – С. 114–116.
2. Афанасьева Л.А. Формирование продуктовой стратегии предприятия / Л.А. Афанасьева // Вестник БУПК. – 2010. – № 2. – С. 236-242.
3. Борисов А. Б. Большой экономический словарь / А. Б. Борисов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Книжный мир, 2007. – 860 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: монография. М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. С. 287.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2012. С. 387
6. Голубков Е. П. Маркетинг: словарь терминов / Е. П. Голубков. – М. : Дело и Сервис, 2012. – 320 с.
7. Гришкова Н. С. Методологические аспекты разработки торговых стратегий в системе операционного маркетинга/ Н. С. Гришкова, Т. Н. Байбардина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4(52). – С. 219–224.
8. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с.
9. Данько Т. П. Управление маркетингом/ Т. П. Данько. – 4-е изд., парераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2015. – 521 с.
10. Зайцев Н. Л. Краткий словарь экономиста/ Н. Л. Зайцев. – 4-е изд., доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 224 с.
11. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления/ Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : ЮНИТИ, 2003. – 263 с.
12. Клименко О. И. Критерии и методы проведения комплексной оценки конкурентоспособности организации и их совершенствование/ О. И. Клименко, В. В. Оберемко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4(48). – С. 188–193.
13. Коптева К. В. Методика диагностики кадрового потенциала промышленного предприятия// К. С. Коптева, М. А. Меньшикова // Auditorium. – Курск. – 2014. – № 2(2). – С. 78–84.
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с.
15. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с.
16. Лопатников Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки/ Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с.
17. Панкрухин А. П. Маркетинг / А. П. Панкрухин. – 4-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2006. – 656 с.
18. Пономарева Т. Н. Управление маркетингом/ Т. Н. Пономарева, Е. Д. Щетинина, В. Ф. Уварова. – Белгород : Изд-во БГТУ, 2011. – 274 с.
19. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
20. Портер , М. Конкуренция/ М. Портер. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
21. Припадчева И.В. Теоретические аспекты стратегического управления промышленными предприятиями / И.В. Припадчева. // Экономика. Инновации. Управление качеством. Научно-технический журнал. – Воронеж, 2012. – № 1 (1). – С. 45-49.
22. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с.
23. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с.
24. Словарь современных экономических и правовых терминов / авт.-сост. В. Н. Шимов, А. Н. Тур, Н. В. Стах и др.; под ред. В. Н. Шимова и В. С. Каменкова. – Мн. : Амалфея, 2002. – 816 с.
25. Снитко Л. Т. Обеспечение конкурентоспособности стратегического управления персоналом предприятия / Л. Т. Снитко, Г. С. Храбан // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. – № 1(53). – С. 45–50.
26. Тарасова Т. Ф. Конкурентный потенциал организаций розничной торговли и методика его оценки как инструмент формирования конкурентной стратегии / Т. Ф. Тарасова, Н. В. Яцевич, В. Я. Башкатова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4(52). – С. 126–134.
27. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность/ Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с.
28. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264.
29. Ходыревская В.Н. Стратегическое управление предприятием / В.Н. Хдыревская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2012. – № 6. – С. 119-135.
30. Ходыревская В. Н. Предложение высококвалифицированных кадров на рынке труда на основе проектирования их подготовки // В. Н. Ходыревская, О. С. Старкова, О. Н. Сезонова // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2012. – № 3. – С. 51–58.
31. Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия/ Л. Н. Чайникова, В. Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2007. – 192 с.

1. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с. ↑

2. Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия / Л. Н. Чайникова, В. Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2007. – 192 с. ↑

3. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с. ↑

4. Панкрухин А. П. Маркетинг / А. П. Панкрухин. – 4-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2006. – 656 с. ↑

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

6. Аббас А. Б. Повышение качества рабочей силы в современной экономике / А. Б. Аббас, М. А. Меньшикова // Современные технологии управления: вопросы менеджмента, маркетинга, управления персоналом, коммерции : сборник материалов научно-практической конференции. – Курск : КГУ, 2014. – С. 114–116. ↑

7. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с. ↑

8. Лопатников Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с.. ↑

9. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с. ↑

10. Клименко О. И. Критерии и методы проведения комплексной оценки конкурентоспособности организации и их совершенствование/ О. И. Клименко, В. В. Оберемко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4(48). – С. 188–193. ↑

11. Гришкова Н. С. Методологические аспекты разработки торговых стратегий в системе операционного маркетинга/ Н. С. Гришкова, Т. Н. Байбардина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4(52). – С. 219–224. ↑

12. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь/ Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с. ↑

13. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с. ↑

14. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

15. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

16. Панкрухин, А. П. Маркетинг / А. П. Панкрухин. – 4-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2006. – 656 с. ↑

17. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с. ↑

18. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с. ↑

19. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

21. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

22. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с. ↑

23. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с. ↑

24. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

25. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

26. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 480 с. ↑

27. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с. ↑

28. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

29. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

30. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

31. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

32. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации/ И. Б. Гурков. – М. : Интел-Синтез, 2001. – 354 с. ↑

33. Снитко, Л. Т. Обеспечение конкурентоспособности стратегического управления персоналом предприятия / Л. Т. Снитко, Г. С. Храбан // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. – № 1(53). – С. 45–50. ↑

34. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

35. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

36. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

37. Клименко О. И. Критерии и методы проведения комплексной оценки конкурентоспособности организации и их совершенствование/ О. И. Клименко, В. В. Оберемко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4(48). – С. 188–193. ↑

38. Данько Т. П. Управление маркетингом/ Т. П. Данько. – 4-е изд., парераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2015. – 521 с. ↑

39. Снитко, Л. Т. Обеспечение конкурентоспособности стратегического управления персоналом предприятия / Л. Т. Снитко, Г. С. Храбан // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. – № 1(53). – С. 45–50. ↑

40. Портер , М. Конкуренция/ М. Портер. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

41. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

42. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

43. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

44. Тарасова Т. Ф. Конкурентный потенциал организаций розничной торговли и методика его оценки как инструмент формирования конкурентной стратегии / Т. Ф. Тарасова, Н. В. Яцевич, В. Я. Башкатова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4(52). – С. 126–134. ↑

45. Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия/ Л. Н. Чайникова, В. Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2007. – 192 с. ↑

46. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер : пер. с англ. ; под ред. С. Г. Божук. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с. ↑

47. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

48. Афанасьева Л.А. Формирование продуктовой стратегии предприятия / Л.А. Афанасьева // Вестник БУПК. – 2010. – № 2. – С. 236-242. ↑

49. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

50. Голубков Е. П. Маркетинг: словарь терминов / Е. П. Голубков. – М. : Дело и Сервис, 2012. – 320 с. ↑

51. Зайцев Н. Л. Краткий словарь экономиста/ Н. Л. Зайцев. – 4-е изд., доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 224 с. ↑

52. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления/ Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М. : ЮНИТИ, 2003. – 263 с. ↑

53. Лопатников, Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки / Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

54. Коптева К. В. Методика диагностики кадрового потенциала промышленного предприятия// К. С. Коптева, М. А. Меньшикова // Auditorium. – Курск. – 2014. – № 2(2). – С. 78–84. ↑

55. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑

56. Лопатников Л. И. Экономико- математический словарь : Словарь современной экономической науки/ Л. И. Лопатников. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Дело, 2003. – 520 с. ↑

57. Припадчева И.В. Теоретические аспекты стратегического управления промышленными предприятиями / И.В. Припадчева. // Экономика. Инновации. Управление качеством. Научно-технический журнал. – Воронеж, 2012. – № 1 (1). – С. 45-49. ↑

58. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с. ↑

59. Тарасова Т. Ф. Конкурентный потенциал организаций розничной торговли и методика его оценки как инструмент формирования конкурентной стратегии / Т. Ф. Тарасова, Н. В. Яцевич, В. Я. Башкатова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4(52). – С. 126–134. ↑

60. Борисов А. Б. Большой экономический словарь / А. Б. Борисов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Книжный мир, 2007. – 860 с. ↑

61. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность/ Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с. ↑

62. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2012. С. 387 ↑

63. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑

64. Пономарева Т. Н. Управление маркетингом/ Т. Н. Пономарева, Е. Д. Щетинина, В. Ф. Уварова. – Белгород : Изд-во БГТУ, 2011. – 274 с. ↑

65. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с. ↑

66. Ходыревская В. Н. Предложение высококвалифицированных кадров на рынке труда на основе проектирования их подготовки // В. Н. Ходыревская, О. С. Старкова, О. Н. Сезонова // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2012. – № 3. – С. 51–58. ↑

67. Голубков Е. П. Маркетинг: словарь терминов / Е. П. Голубков. – М. : Дело и Сервис, 2012. – 320 с. ↑

68. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с. ↑

69. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с. ↑

70. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность/ Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с. ↑

71. Портер М. Конкуренция/ М. Портер. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

72. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия / Е. Е. Румянцева. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 810 с. ↑

73. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑

74. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑

75. Ходыревская В.Н. Стратегическое управление предприятием / В.Н. Хдыревская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2012. – № 6. – С. 119-135. ↑

76. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность/ Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с. ↑

77. Ходыревская В.Н. Стратегическое управление предприятием / В.Н. Хдыревская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2012. – № 6. – С. 119-135. ↑

78. Афанасьева Л.А. Формирование продуктовой стратегии предприятия / Л.А. Афанасьева // Вестник БУПК. – 2010. – № 2. – С. 236-242. ↑

79. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑

80. Афанасьева Л.А. Формирование продуктовой стратегии предприятия / Л.А. Афанасьева // Вестник БУПК. – 2010. – № 2. – С. 236-242. ↑

81. Ходыревская В.Н. Стратегическое управление предприятием / В.Н. Хдыревская // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2012. – № 6. – С. 119-135. ↑

82. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность/ Р. А. Фатхутдинов. – М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2005. – 504 с. ↑

83. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

84. Портер , М. Конкуренция/ М. Портер. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

85. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии: монография. М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. С. 287. ↑

86. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Ж.-Ж. Ламбен, И. Шулинг, Р. Чумпитас. – СПб. : Питер : Лидер, 2010. – 720 с. ↑