Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Лидерство за счет экономии на издержках)

Содержание:

Введение

Любое предприятие не достигнет вершины среди конкурентов, исходя из всех коммерческих характеристик товаров или услуг и средств их продвижения на рынке. Каждая фирма нуждается в выработке стратегии и обозначении приоритетов, которые будут максимально соответствовать в конкретный момент существующим на рынке тенденции рыночной ситуации, а также наиболее выгодным способом использующей самые сильные стороны в деятельности конкретно взятого предприятия. В противопоставление тактическим действиям на рынке стратегию конкуренции стоит направить на то, чтоб максимально обеспечить преимущества над всеми существующими конкурентами в перспективе долгого времени, которую можно оценить от трех до пяти лет.

Конкурентный анализ включил в себя два главных этапа:

• определение основных конкурентных сил непосредственно в отрасли;

• формулирование первостепенных вариантов возможных конкурентных стратегий.

М.Портер — профессор школы бизнеса в Гарварде — считается по праву лидеров в разработке конкурентного анализа. А также он является автором основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Глава 1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам, проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
. угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
. компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
. воздействию продавцов (поставщиков);
. воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

. • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

. • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями

(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

. • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
. • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
. • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
. • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.
Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
. проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
. рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
. • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
. • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
. • большое число конкурентов;
. • однородность выпускаемых товаров;
. • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
. • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
. • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.
Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.
Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.
Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.
Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
. • повышать цену на свои товары;
. • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
. • наличием крупных компаний-поставщиков;
. • отсутствием заменителей поставляемых товаров;
. • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
. • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
. • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
. • в давлении на цены в целях их снижения;
. • в требованиях более высокого качества;
. • в требованиях лучшего обслуживания;
. • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:
> сплоченности и концентрированности группы потребителей;
> степени важности продукции для покупателей;
> диапазона ее применения;
> степени однородности продукции;
> уровня информированности потребителей;
> других факторов.

1.1. Лидерство за счет экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания
«Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов.
Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании.
Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества cтратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Многие финансовые аналитики распространяют термин «ликвидность» и на предприятие в целом, употребляя его как равнозначный платежеспособности предприятия. Однако автор считает, что в отношении всего предприятия лучше звучит «платежеспособность», если мы имеем в виду его способность платить по своим текущим обязательствам, а не способность самого предприятия трансформироваться в денежные средства, то есть продаваться. Понятие «ликвидность» лучше оставить для характеристики отдельных видов активов или если мы рассматриваем предприятие с точки зрения возможности реализовать его целиком, как инвестиционный объект.

Вернемся к вопросу о соотношении понятий «финансовая устойчивость», «финансовая независимость» и «платежеспособность». Известные российские специалисты в области финансового анализа А.Д. Шеремет и Р.С. Сайфулин в числе условий финансовой устойчивости предприятия выделяют как обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования, так и наличие у предприятия ликвидных активов для покрытия краткосрочной задолженности, что характеризует платежеспособность предприятия. Те же авторы отмечают, что финансовая устойчивость – это «определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность [4]. И действительно, организация может иметь высокие показатели финансовой независимости, может планировать получение огромных прибылей в будущем, но при этом обанкротится в ближайшее время из-за отсутствия ликвидных средств для расчетов по текущим платежам. Поэтому нельзя говорить об устойчивости финансового положения предприятия без соблюдения условия его платежеспособности.

В валовом доходе находят выражение завершение производственного цикла предприятия, возврат авансированных на производство средств в денежную наличность и начало нового их оборота. Валовой доход характеризует также финансовые результаты деятельности предприятия. На производственных предприятиях выручка складывается из сумм, поступивших в оплату продукции, работ, услуг на счета предприятия в учреждениях банков или непосредственно в кассу предприятия. Предприятиями торговли и общественного питания валовой доход от реализации товаров определяется как разница между продажной и покупной стоимостью реализованных товаров. Для нехозрасчетных организаций валовой доход – это доход от хозяйственной и иной коммерческой деятельности.

Затраты на производство (З_пр) реализованной продукции (работ, услуг) включают полную фактическую себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), т.е. стоимость сырья, расходы на оплату труда производственных рабочих, а также накладные расходы, связанные с управлением и обслуживанием производства: на содержание управленческого персонала, аренду, электроэнергию, техническое обслуживание и текущий ремонт. Вычитая все эти расходы из выручки от реализации, получим прибыль от реализации продукции (работ, услуг), т.е. прибыль от производственной деятельности.Прибыль (убыток) от прочей реализации – это сальдо прибыли (убытков) от реализации продукции (работ, услуг) подсобных, вспомогательных и обслуживающих производств, не включаемой в объем реализации основной товарной продукции. Здесь же отражаются финансовые результаты реализации излишних и неиспользуемых материальных ценностей. Они определяются как разность между продажной (рыночной) ценой имущества и первоначальной или остаточной стоимостью имущества, скорректированной на индекс инфляции. Представленный в таком виде график работ называется сетевой диаграммой и служит для графического отображения работ проекта, их взаимосвязей, последовательностей и времени выполнения. В графе вершины отображают работы, а линии - взаимные связи между работами. Этот граф - наиболее распространенный способ представления сети на сегодняшний день.

При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменения потребностей для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.

Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурсов, и, если потребность в некотором виде ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно, придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность.^[1]

Вторая особенность определяется проблемой риска. Многие управленческие решения связаны с дилеммой: «хорошо кушать или спокойно спать?». Если выбирают первый вариант, то принимают решения, ориентированные на получение высокой прибыли, хотя бы и ценой большего риска. При втором варианте – наоборот. Одним из показателей рисковости бизнеса как раз и является коэффициент финансовой зависимости – чем выше его значение, тем более рисковой с позиции акционеров, инвесторов и кредиторов является коммерческая организация.

Данная модель Дюпона широко известна в экономической литературе. Рассматривая эту модель, можно сказать, что на рентабельность активов организации оказывают влияние рентабельность продаж, оборачиваемость собственного капитала и доля собственного капитала в общей массе активов организации.

Таким образом, финансовые результаты организации отражаются рядом показателей, каждый из которых имеет свое значение.

1.2 Анализ распределения и использования прибыли на предприятии

Объектом распределения является балансовая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия [10, с. 58].

На предприятии распределению подлежит чистая прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды.

Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы.

В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует направление прибыли на капитальные вложения производственного и непроизводственного характера, на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий, расходов по содержанию объектов и учреждений социальной сферы и др. Законодательно ограничивается размер резервного фонда предприятий, регулируется порядок формирования резерва по сомнительным долгам.

Распределение чистой прибыли - одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Порядок распределения и использования прибыли на предприятии фиксируется в уставе предприятия и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия. В соответствии с уставом предприятия могут составлять сметы расходов, финансируемых из прибыли, либо образовывать фонды специального назначения: фонды накопления (фонд развития производства или фонд производственного и научно-технического развития, фонд социального развития) и фонды потребления (фонд материального поощрения) [13, с.49].

Смета расходов, финансируемых из прибыли, включает расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели.

К расходам, связанным с развитием производства, относятся расходы на научно-исследовательские, проектные, конструкторские и технологические работы, финансирование разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования, затраты, связанные с техническим перевооружением и реконструкцией действующего производства, расширением предприятий. В эту же группу расходов включаются расходы по погашению долгосрочных ссуд банков и процентов по ним. Здесь же планируются затраты на проведение природоохранных мероприятий и др. Взносы предприятий из прибыли в качестве вкладов учредителей в создание уставного капитала других предприятий, средства, перечисляемые союзам, ассоциациям, концернам, в состав которых входит предприятие, также считаются использованием прибыли на развитие.

Распределение прибыли на социальные нужды включает расходы по эксплуатации социально-бытовых объектов, находящихся на балансе предприятия, финансирование строительства объектов непроизводственного назначения, организации и развития подсобного сельского хозяйства, проведения оздоровительных, культурно-массовых мероприятий и т.п.

К затратам на материальное поощрение относятся единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий, выплата премий за создание, освоение и внедрение новой техники, расходы на оказание материальной помощи рабочим и служащим, единовременные пособия ветеранам труда, уходящим на пенсию, надбавки к пенсиям, компенсация работникам удорожания стоимости питания в столовых, буфетах предприятия в связи с повышением цен и др.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха^[2].

Успешная проектная деятельность также невозможна без применения инструментов информационных технологий. Автоматизированные системы управления инновационными проектами позволяют проектной команде видеть актуальное положение дел в проекте и оперативно реагировать на возникающие проблемы. Все это, вместе с большим количеством других предлагаемых возможностей по оптимизации работы, повышает вероятность успешного завершения проекта.

Обобщая все вышеизложенное, следует констатировать, что управление проектом или проектный менеджмент - это система руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Как вид профессиональной деятельности, проектный менеджмент включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей^[3].

Инновационный проект - система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации^[4].

Использование проектного менеджмента дает возможность предприятиям:

- реально определять приоритетные направления своей деятельности;

- облекать их в форму цельных программ и проектов;

- четко и однозначно формулировать цели и ожидаемые результаты;

- формулировать критерии успешности выполнения проектов;

- осознанно учитывать возможные риски;

- оптимизировать использование ресурсов организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия должна включать в себя, по крайней мере, две характеристики: финансовую независимость и платежеспособность.

Финансовая устойчивость является важнейшей характеристикой финансового состояния и служит исходным пунктом его оценки и анализа. Большинство методических разработок по изучению финансового положения обязательно включают в себя систему показателей финансовой устойчивости. Однако возникает вопрос о достаточности параметров финансовой устойчивости для характеристики всего финансового состояния предприятия.
Наличие различных подходов к определению понятия «менеджмент» позволяет сделать вывод о том, что это сложная и многогранная деятельность, которая направлена на повышение эффективности работы организации во всех ее аспектах. Рассматривая суть понятия «менеджмент» необходимо провести анализ основных его элементов. Во-первых, менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности. Во-вторых, менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера, а в качестве объекта – хозяйственную деятельности всех звеньев любой системы (предприятие, объединение, государство). Под хозяйственной деятельностью в понятии менеджмента имеется в виду деятельность в любой отрасли экономики: промышленности, торговли, строительстве, транспорте, банковском деле, а также в любой сфере деятельности: НИОКР, сбыт, финансы, производство. Следовательно, менеджмент охватывает не только деятельность промышленных звеньев, но и другие хозяйственные единицы, выступающие на рынке как самостоятельные экономические субъекты. В свою очередь содержание хозяйственной деятельности определяется средствами, которые обеспечивают процесс производства, а именно материальные. Финансовые и трудовые ресурсы. При этом хозяйственная деятельность любой системы требует такого стиля работы, результате которой обеспечивается поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для достижения поставленных целей все источники поступления ресурсов.

В связи с этим главной составляющей в менеджменте является определение цели деятельности системы, а достижение поставленных целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей организации и их обеспеченности соответствующими ресурсами. Для обеспечения взаимодействия всех элементов системы в реализации социальных, экономических и технологических задач менеджмент основывается на собственном экономическом механизме, который в свою очередь обусловлен хозяйственной деятельностью, объективно отражает процесс ее осуществления и зависит от спроса и результатов рынка.

Необходимо отметить, что в литературе по теории управления производится разграничение между понятиями «менеджмент» и «управление». Так, например, некоторые ученые [6], [18] считают, что понятие «управление» шире понятия «менеджмент», так как может применяться к различным сферам деятельности. В то время как термин «менеджмент» применяется только к управлению социально-экономическими системами, где главным элементом является человек. В то ж время З.М. Макашева отмечает, что управление – это целенаправленное воздействие на коллективы людей дл достижения поставленных целей. Менеджмент этот же автор определяет как умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Из приведенных выше определений следует, что понятия «менеджмент» и «управление» аналогичны.

Независимо от широты трактовки понятия «менеджмент», его сущность может быть раскрыта посредством анализа его целей. По словам И.Н. Герчиковой, конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности или доходности деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника [8, с.13]. Согласно приведенному ранее определению, финансовое состояние должно идентифицировать конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, гарантировать реализацию экономических интересов всех связанных с ним лиц. А рассматриваемое предприятие вряд ли можно признать конкурентоспособным. Сама по себе финансовая устойчивость не интересует ни собственников, ни инвесторов, ни кредиторов, если компания не будет обеспечивать им получение прибыли, устраивающей их по размеру и интенсивности. Деловые партнеры и работники также вряд ли сочтут предприятие привлекательным, основываясь лишь на уровне его финансовой устойчивости. Ведь не исключено, что когда такое предприятие начнет работать, оно может оказаться убыточным и потерять весь собственный капитал и способность расплачиваться по своим обязательствам.

Эта теория получила много критики. Основным аргументом является то, что человек не обязательно движется по сегментам пирамиды последовательно. Однако, она остается такой же актуальной и по сей день.

Для данного исследования данная теория очень актуальна, так как ярко отражает потребности работников на всех уровнях организационной структуры.

На низших уровнях более актуальна материальная мотивация, на более высоких - нематериальная. Важным моментом является нахождение той должности, где на смену физиологическим потребностям работника приходят потребности более высшего уровня.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Он акцентировал свои труды именно на этих факторах, так как понимал, что они могут стать очень сильными побуждающими факторами для человека.

Стремление к власти мотивирует человека двигаться вверх по карьерной лестнице, пропагандировать цели и миссию организации, брать на себя ответственность, быть инициативным и двигаться к намеченным целям.

Стремление к успеху также побуждает человека быть предприимчивым и искать способы достижения целей.

Стремление в причастности обуславливается желанием быть частью коллектива, быть признанным и оцененным, готовностью выполнять любые поручения руководства при их значимости для организации. [19]

Для комплексной оценки и повышения мотивации также следуют использовать теорию x и теорию y МакГ регора.

Основной смысл его работы заключается в том, что мотивация людей должна проходить, относительно доминирующих мотивационных черт работников.

Так при теории X работник подразумевается ленивым и не самостоятельным. За таким работником нужен постоянный присмотр и контроль. Стимулирование таких работников проводится угрозами, штрафами и принуждением.

Теория Y трактует всё с точностью противоположно. Работник подразумевается самостоятельным, воспринимает труд, как необходимый для человека процесс. Работники стремятся к самореализации и чувствуют полную ответственность за свою работу.

Конечно теории МакГрегора очень абстрактны. На практике эти границы более размыты. Но эта теория помогает более эффективно стимулировать работников с разными мотивационными чертами.

Помимо вышеизложенных исследований было уделено внимание на двухфакторную модель Г ерцберга. В вопросе о мотивации он выделяет две большие группы факторов: гигиенические факторы и мотиваторы. К первой группе н относит факторы поддержки, такие как средства и степень контроля за трудом, условия труда, взаимоотношения в рабочем коллективе, заработная плата работника и т.д. Данная группа факторов может вызывать у работника неудовлетворённость его рабочим местом. К группе факторов «мотиваторы» относятся потребности более высокого порядка. Такими потребностями являются производственные достижения, разнообразие и увлекательность труда, ответственность за выполняемую работу, возможность повышения трудовой квалификации и карьерного роста. Эта группа факторов мотивирует работника и дает стимул работать с большим усердием.

Герцерберг говорит о том, что гигиенические факторы несут недовольство и это недовольство надо упразднять по средствам повышения заработной платы, создания климата в организации, введение ненавязчивой системы контроля за работником и т.п. Факторы мотивации напротив несут удовлетворённость трудовым процессом. Эти факторы необходимо раскрывать, ориентируясь на мотивационные черты каждого отдельно взятого рабочего. К мероприятиям, повышающим удовлетворенность в труде будут относится: делегирование обязанностей, благодарность за выполненную работу, при поточном производстве производить постоянное чередование технологических процессов, выполняемых рабочим, производить повышение квалификации за счет предприятия, за заслуги перед организацией и стажем обеспечивать движение работника по карьерной лестнице. [29]

Более конкретную классификацию мотиваций предложил русский психолог В.И. Герчиков. Он выделил пять конкретных типов мотивации, каждая из которых отражает стороны мотивов рабочих.

Первым типом мотивации является инструментальная мотивация. При ней работника интересует величина его заработка, которую он получает в качестве вознаграждения за труд. Этот работник старается обеспечить себе и семье достойное существование.

Вторым же типом является профессиональная мотивация. Здесь работника интересует содержание труда, его интересность, разнообразие, творческий характер труда. Этот работник хочет доказать, что ему посильны любые сложности. Отличается упорством и стремлению к цели. Самоорганизован. Рассматривает заработную плату, как индикатор, как его ценит руководство организации.

Третьим типом мотивации является патриотическая мотивация. В данном случае работник заинтересован общим делом организации, его успехом. Убежден, что нужен своей организации. Готов принять дополнительную работу, если уверен в том, что в дальнейшем это приведет к положительному результату дела организации.

Затем следует хозяйская мотивация. Данный тип мотивации свойственен работникам, стремящимся к суверенитету. Среди наемных рабочих встречается редко. Обычно такие люди становятся предпринимателями и самолично открывают бизнес.

Последним же типом мотивации В.И. Герчиков выделил Люмпенизированного работника. Он заинтересован в избегании работы или минимизации усилий по её выполнению. Также характеризуется низкой ценой рабочей силы. Данный тип работника не может обеспечить себя трудом и смирился с этим.

В.И. Герчиков также составил таблицу, в которой соотнес должности с типом мотивации, которые присущи этой специальности, данные в таблице 1.

Модель Герчикова В.И. является абстрактной, но достаточно четко разграничены типы мотивации и даны рекомендации о мотивации работников. [38] Данная типизация позволит оценить работников и дифференцировано подойти к мотивации персонала на предприятии.

Ещё одной теорией, дополняющей комплексную оценку мотивации персонала, является теория справедливости. Таким образом, финансовая устойчивость не является самоцелью управления финансовым положением предприятия. Поддержание высоких уровней финансовой независимости и платежеспособности имеет смысл только тогда, когда при этом достигаются приемлемые результаты работы предприятия для всех заинтересованных лиц.

Финансовая устойчивость и результативность деятельности предприятия находятся в тесной взаимосвязи. Так, размер получаемой прибыли влияет на степень финансовой независимости, поскольку прибыль является одним из источников пополнения собственного капитала; от оборачиваемости активов зависит уровень платежеспособности, так как скорость оборота определяет величину ликвидных средств, находящихся в распоряжении предприятия. В свою очередь результативность работы компании зависит от степени её финансовой устойчивости. Если предприятие испытывает трудности с платежеспособностью, то деловые партнеры могут отказаться от дальнейшего сотрудничества с ним. Сильная финансовая зависимость может оттолкнуть от компании потенциальных инвесторов и кредиторов. Всё это неминуемо скажется на результатах работы предприятия. Поэтому, оценивая уровень финансового состояния, нельзя рассматривать финансовую устойчивость вне связи с результативностью деятельности предприятия.

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

1.3. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Предпосылки:

особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;
Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями. Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. ^[5]

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет объем работы, организует выполнение заданий. Серьезное внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений. Это в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также и негативно настроенные по отношению к руководителю люди, могут мешать работе. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу. ^[6]

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель, на этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический стиль, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития. При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в ситуации, руководитель невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При этом следует учитывать пригодность работника к выполнению конкретного вида работы, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относиться к какому – либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретно рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровней требований, обусловленных конкретной работой, и качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности)Риски cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

1.4. Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества

стратегии:

указаны ранее.

Риски стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Характеристика деловой активности организации обычно проводится по следующим направлениям: оценка и анализ экономического роста, ресурсоотдачи и оборачиваемости средств.

О росте экономического потенциала предприятия можно говорить, если увеличивается величина его имущества, объемы реализации, размер прибыли. При этом экономический рост, может быть, достигнут экстенсивным или интенсивным способом. Интенсивный (эффективный) экономический рост предприятия характеризуется такой ситуацией, когда темпы роста объемов реализации превышают темпы роста авансированного капитала, а темпы роста размера прибыли превышают темпы роста объемов реализации. Обычно это рассматривается как положительная тенденция в расширении деятельности предприятия.

Ресурсоотдача определяется как отношение стоимости реализованной продукции к стоимости различных видов задействованных ресурсов. Чем меньшим объемом ресурсов обошлось предприятие для получения той или иной величины товарооборота, тем большую отдачу ресурсов ему удалось достигнуть. Аналогично определяется и оборачиваемость средств

предприятия: как отношение стоимости реализованной продукции к величине различных видов активов. Оборачиваемость показывает, сколько раз те или иные активы воплотились в стоимости реализованной продукции предприятия за конкретный период времени. Чем быстрее происходит оборот средств, тем более высокой оборачиваемостью обладает предприятие [6].

Оценка положения на рынке ценных бумаг проводится для компаний, зарегистрированных на фондовых биржах и котирующих там свои ценные бумаги. Для этого рассчитывается ряд показателей фондовой активности предприятия.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

Глава 2. Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.
Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.
Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Любая компания существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в ее жизни. Так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Компания получает энергию информацию, человеческие ресурсы из внешней среды, преобразует их в услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность существования и развития.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на компанию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создания угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на компанию. Сюда входит экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая и другие составляющие, со стороны которых компания испытывает воздействие. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности и неопределенности усиливают это воздействие.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на компанию: макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех компаний.

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, то есть экономические условия, в которых работает компания. Ее основные параметры: темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, заработная плата. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность.

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими компаниями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность компании. Компания должна иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация в стране.

Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, регулирующих деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью компании, которая осуществляется в рамках существующего законодательства. Социальная составляющая представляет социальные процессы тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность компании. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В нее входят социальная структура общества, ее демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпа роста населения, миграция, уровень образования, квалификация.

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет компании модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и и разрабатывать технологические процессы.

Природно-географические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменение климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды.

Создавая общеэкономические, правовые, социальные, и другие условия для деятельности, макроокружение по-разному влияет на различные компании

Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на компанию.

Таким образом, в результате проведенного исследования сделаны выводы о том, что внешняя среда (макросреда) состоит из шести основных факторов: демографических, экономических, природных, научно-технических, политических и факторов культурной среды. Внутренняя среда организации - это совокупность компонентов, состоящих из руководителей организации, персонала, физической среды для работы, культуры организации, определяющих миссию, цели, стратегии и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Глава 3. Модель М. Портера.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Экстенсивные факторы обуславливают количественный прирост результативного показателя, т.е. за счет расширения сферы его воздействия, как во времени, так и в пространстве. Специфику показателей, на которые рассчитывается влияния факторов, определяет их набор в алгоритме расчета. Количественный характер воздействия этих факторов проявляется в необходимости их количественного увеличения, чтобы обеспечить прирост результативного показателя. Однако для повышения эффективности бизнеса, мер количественного, т.е. экстенсивного воздействия недостаточно.

Каждое предприятие стремится усилить воздействие интенсивных факторов, в которых проявляется степень усилий предприятия, напряженности труда в бизнесе. В частности, если предприятие не будет обеспечивать рост производительности труда, повышение фондоотдачи по всем используемым ресурсам, рентабельности капитала и т.д., то не сможет поддерживать расширенное воспроизводство и успех бизнеса на перспективу.

Методология комплексного анализа, его этапы, разработанные Бакановым М. И. и Шереметом А. Д. в обобщенном виде, представлены на рисунке 1. Идея увязки показателей деятельности предприятия в последовательные аналитические блоки позволила сформировать этапы и методику комплексного анализа.

Экономические показатели всех сфер и аспектов деятельности предприятия должны изучаться во взаимосвязи и взаимодействии с техникой и технологией производства, его организаций, перспективами развития бизнеса. Наряду с этим в современных условиях актуальными являются исследования, связанные с решением экологических проблем, социальных условий жизни трудовых коллективов, с положением предприятия на внутреннем и внешнем рынках. От комплекса исследуемых вопросов зависят все показатели, отражающие степень использования всех видов ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Обобщающими показателями использования производственных ресурсов являются производительность труда, фондоотдача, материалоемкость продукции и т.д. Эффективность использования производственных ресурсов проявляется в объеме и качестве продукции, величине потребленных ресурсов (себестоимость), величине финансовых ресурсов, вложенных в бизнес.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте).
Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Обработка

Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта.

Cледует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.
Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице.

3.1. Модель «продукт => рынок»

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь
Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен.

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка.
Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром.
Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов
(инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.
Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

Организационное проектирование представляет собой процесс нахождения соответствия между основными элементами предприятия и ее стратегия, которые ведут к успеху. Так, процесс проектирования предприятия не выступает средством избрания единого проекта или однажды принятым решением. Предприятия постепенно модифицируются, и их структуры должны модифицироваться вместе с ними.

Отдельные изменения нарастают и происходят на протяжении сравнительно долгого времени; иные изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно адаптировать собственную структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать деятельность.

В процессе организационного проектирования применительно к той либо иной компании принимаются решения по поводу, как разделения труда, так и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В ходе проектирования определяются: иерархия предприятия и его звенность; распределение, как полномочий, так и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Указанные задачи не могут быть решены без учета всех как внешних, так и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Сегодня результате формирования организационных структур управления полагается рациональным применять четыре важнейших метода. Метод аналогии используется в результате разработки на основании анализа передовых типовых структур управления для предприятий, действующих в сходных условиях. Экспертный метод создан на исследовании предприятия, установлении его более значительных специфик, «узких мест» в деятельности аппарата и разработке рекомендаций на основании мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в рамках организации управления. Метод структуризации целей представляет разработку системы целей предприятия, а также ее дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. Итак, структура основывается на основании системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

Тем не менее, актуален также метод организационного моделирования, в области которого реализовывается разработка формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности на предприятии, чтобы на основании четко сформулированных критериев оценить степень целесообразности разнообразных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро назначают проблему выживания, устойчивости предприятия. С целью повышения стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнктуре формируются новые организационные формы: холдинги и финансово-промышленные группы.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.
На нынешнем этапе идет создание таких организационных структур управления, которые более полно соответствуют сложившимся как принципам, так и функциям управления, отвечают обстоятельствам и условиям, имеющимся на этом предприятии, а также в его внешнем окружении. Можно выделить целый ряд специфик, которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Нынешнее информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые раскрыли тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, располагающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью.

При этом среди новых типов предприятий, успешно функционирующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и направленные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью, а также умением самостоятельно решать проявляющие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения как самостоятельно, так и одновременно исполняют три основные функции, а именно: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Данные автономные подразделения располагают статусом центров прибыли.

Партисипативные предприятия направлены на участие работников в процессе управления. Тем самым обеспечивается наиболее полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, которые основываются на принципах предпринимательства.

Предприятия, которые ориентированы на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести разнообразные предприятия, которые придерживаются органического подхода, в которых все функции группируются вокруг определенного рынка (либо рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи, информатизация бизнес-деятельности породили к жизни сетевые структуры. В рамках данных структур в системе управления создается один из главных компонентов ресурсного потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий иных типов согласно целому ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, применяющие традиционные формы организации, предпочитали содержать в собственной структуре все надобные ресурсы, то многие сетевые предприятия применяют коллективные активы нескольких предприятий, которые расположены в разнообразных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В-третьих, многие нынешние сети полагают наиболее эффективную и заинтересованную роль их участников. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и вероятность переброски ресурсов матричного предприятия.

Таким образом, под организационной структурой управления предприятием постигается состав отделов, служб, а также подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер, как соподчиненности, так и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления согласно разнообразным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием выступает организационная структура производства.

Разнообразность функциональных связей, а также вероятных способов их распределения между подразделениями и работниками назначает разнообразность вероятных видов организационных структур управления производством. Все данные виды сводятся главным образом к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

3.2. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»

Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.
В результате проектирования организационной структуры управления нужно предоставить эффективное распределение функций управления согласно подразделениям. Тем самым требовалось осуществить такие основные условия как:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение различных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на это подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в ином подразделении.

Тем самым в широком смысле задача менеджеров заключается в том, чтобы избрать структуру, которая наилучше всего соответствует как целям, так и задачам организации, а также влияющим на нее как внутренним, так и внешним факторам. Потому как цель организационной структуры заключается в том, чтобы предоставить достижение находящихся перед фирмой задач, проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Но в этом вопросе нет единого мнения. Так, отдельные авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер выразил собственный ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это обозначает, что структура организации должна быть такой, чтобы предоставить реализацию ее стратегии.

В соответствии с классической теорией организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вместе с тем проектирование структур управления совмещает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и целесообразному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры согласно четко сформулированному, однозначному, математически сформулированному критерию оптимальности.

Имеются следующие взаимодополняющие методы: [2, С. 95]

1. Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их использования. Наряду с этим применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа производственно- хозяйственных организаций и для разнообразных отраслей, как значений, так и тенденций изменения основных организационных характеристик и отвечающих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию более общих принципиальных решений, как о характере, так и взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в четко назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод заключается как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников для того, чтобы раскрыть характерные особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, включая их как количественную, так и качественную формулировки. При его применении зачастую исполняются такие основные этапы как: [3, С. 53]

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения всякой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых всякому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

в) составление карт как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которые определяется ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов.

4. метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отражений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основой с целью построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают как организационные связи, так и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в действительных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов. Избрание метода решения той либо иной организационной проблемы главным образом зависит то ее характера, а также возможностей с целью осуществления соответствующего исследования.

3.3. Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

К структуре управления предъявляется огромное количество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной системы управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Важные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [9, С. 100]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а, значит, быть подчиненной производству и его надобностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которые обеспечивают творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с назначением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы как вертикальных, так и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с иной, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы всего управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, которая оказывает значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения полномочий, а также ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно действующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета в результате формирования организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

основной фактор, "задающий" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Несомненно, что организации распознаются согласно многим критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур.

Данные подходы разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеющих различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сравнении с той, какая необходима небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а, следовательно, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и создают специализированные звенья, слаженная работа которых вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой отчетливо назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Необходимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Так на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада зачастую разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается либо происходит ее реорганизация. [2, С. 65]

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют предприятия. Таким образом, в результате вхождения фирмы в состав какого-нибудь объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и организационная структура фирмы. Однако даже если предприятие остается как самостоятельным, так и независимым, но становится частью сетевой организации, которая объединяет на временном основании ряд взаимосвязанных предприятий, при этом ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это главным образом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных компаний, которые входят в сеть. Главный фактор создания управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к увеличению числа персональных компьютеров в результате одновременного расширения применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ согласно целому ряду функций, как на среднем, так и на низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации деятельности подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Так, прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления на предприятии.

Таким образом, стоит сказать, что нынешнее развитие информационных систем ведет к созданию нового типа предприятий, которые получили наименование "виртуальных" компаний (организаций). Под ними разумеют совокупности независимых предприятий, выступающих как бы узлами на информационной сети, предоставляющей их тесное взаимодействие. Как единство, так и целенаправленность в деятельности данных фирм завоевываются благодаря гибкой электронной связи на основе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и любая из них может исследоваться представителем всего предприятия в целом.

3.4.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.
Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Результативная организационная структура, с одной стороны, должна основываться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с иной стороны - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. При этом оценка эффективности управления может быть осуществлена по уровню реализации заданий, а также надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Всякая организационная структура должна быть прозрачной, а именно понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, а именно все административные влияния должны реализовываться и анализироваться точно своевременно; гибкой, а именно при надобности могла реагировать на изменения, как во внешней, так и во внутренней среде; рентабельной.

Итак, можно выделить характерные недостатки управления многих предприятий. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на увеличение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Улучшение организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности полагает учет всего разнообразия факторов, которые диктуют ее тип. Более важными факторами выступают: размер и степень разнообразности деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, которая реализуется хозяйствующим субъектом. Любой тип организационной структуры управления выражает себя в зависимости от тех условий, в которых действует хозяйствующий субъект. [5, С. 94]

Также улучшение организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из таких основных этапов как:

Диагностика - на этом этапе осуществляется исследование функционирующей структуры управления, раскрытие ее узких мест, обнаружение и формализация имеющихся проблем в организационной структуре управления. С целью этого осуществляется анализ организационной структуры, а также штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и иной регламентирующей документации. Также на данном этапе нужно оценить персонал - назначить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Исследуется состояние организационной структуры управления на основании сопоставления фактических значений соответствующих показателей, как с нормативными, так и с плановыми их значениями. Дальнейший анализ данных показателей дает возможность определить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На этом этапе рационально применять как экспертный метод, так и метод структуризации целей.

Так, группировка управленческих работ по назначенным правилам предоставляет возможность установить структурные подразделения и направлять их деятельность на достижение определенной производственно-хозяйственной цели.

Тем самым разработка новой организационной структуры - составление плана осуществления изменений, установление перечня регламентирующих документов. На этом этапе рационально применять метод сопоставления и аналогий, который состоит в применении при улучшении организации управления элементов механизма управления, как организационных форм, так и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями.

Метод сопоставления и аналогий предусматривает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, разнообразных расчетных формул с целью установления нормативов численности управленческих работников. В современных условиях огромного многообразия построений организационных структур, способов установления численности работников согласно функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления данный подход выступает прогрессивным, а также сыграл положительную роль. Наряду с этим он направляет на усредненный состав функций управления, назначает жесткие ограничения в выборе организационных структур. [1, С. 82]

Осуществление организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала деятельности в новых условиях, переработка либо формирование новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно осуществить согласно степени соответствия намеченной задаче и рентабельности затрат.

На этом этапе можно применять метод организационного моделирования, который основан на применении назначенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с данным методом в процессах производства выделяют точки, места, которые требуют управляющих влияний. Далее определяют как характер, так и периодичность данных влияний, состав и объемы информации, надобные технические средства и иные составляющие процесса управления. Разработка процессов управления осуществляется с учетом нормативных требований к их организации. На основании характеристик разработанных процессов управления определяют численность работников, их соподчиненность в процессе осуществления управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Избрание того либо иного метода осуществления работ по улучшению организационной структуры управления главным образом зависит от характера находящихся проблем в данной области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической основы и иных условий. На практике, в основном, применяется сочетание вышеуказанных методов, которые дополняют один другого.

Заключение

Резюмируя все вышесказанное, подводя итоги проделанной работы, были сделаны следующие выводы:

1. Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке.

2. Сущность конкурентных стратегий на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

3. К особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся. Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения. Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции. В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия. В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.

4. Выбор конкурентной стратегии определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

5. В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка.

6. В процессе реализации конкурентной стратегии предприятия могут возникнуть самые различные виды рисков, которые обусловлены воздействием объективных и субъективных факторов. При этом для каждого вида конкурентных стратегий характерно наличие особых частных рисков, вероятность наступления которых должна постоянно учитываться руководителем предприятия. Анализ рисков должен стать основой для разработки адекватной реакции и приводить к своевременной адаптации действующей конкурентной стратегии.

7. Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия можно представить в виде нескольких этапов: предварительный этап - анализ текущей ситуации компании в сегменте; первый этап – выбор способа конкуренции; второй этап – выбор целевого рынка; третий этап – выявление конкурентов; четвертый этап – разработка конкурентного преимущества; пятый этап – разработка плана тактических действий; шестой этап – выбор политики конкурентной борьбы в отрасли; заключительный этап – мониторинг, контроль и корректировка.

8. На основании проведенного исследования, был сделан вывод, что самая предпочтительная конкурентная стратегия для АО «Связьтранснефть» является «Стратегия лидерства по издержкам», в рамках которой компания ставит своей целью наладить мало-затратное производство товаров/услуг отрасли. Стратегия предприятия АО «Связьтранснефть» заключается в том, чтобы выявить и принять определенные меры, направленные на сведение всех трат производства к минимуму. То есть, обеспечить на предприятии максимальную экономию. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Услуги при этом могут продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

9. Конкурентная стратегия АО «Связьтранснефть» должна быть направлена на то, чтобы максимально быстро и уверенно достичь высокого уровня производства, его эффективности. Внедрение в производство стратегии лидерства в издержках обеспечивает создание конкурентного преимущества. Создание преимущества в издержках. Для достижения такого преимущества совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого: более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты; перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Обзор моделей стратегического поведения / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.
2. Ахметов Т. С. пути повышения конкурентоспособности компаний / Т. С. Ахметов // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. – № 8-2 (27). – С. 9-10.
3. Бабенко Д. Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью: автореф. дис. канд. эконом. наук / Д. Н. Бабенко. – Краснодар, 2004. – 25 с.
4. Гунько А.Ю. Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке продуктов мясопереработки. На материалах Ставропольского края: автореферат дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. / А.Ю. Гунько. – Ставрополь, 2009. - 21 с.
5. Д. Вахтель // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №6. – С. 452-462.,С. 454
6. Дрючина Е.И. Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса и их отличие от других типов предпринимательских стратегий / Е.И. Дрючина // Вестник Московского финансово-промышленного университета «Университет». – 2014. – №1. – С. 12-17.
7. Коваленко А.И. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ / А.И. Коваленко, А.В. Полевой // Современная конкуренция. – 2012. – №5 (35). – С. 60-68.
8. Конкурентная стратегия фирмы [Электронный ресурс] / Экономика фирмы - www.Grandars.ru. – URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/konkurentnaya-strategiya.html (дата обращения: 11.10.2016).
9. Мечитов С.Р. Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий / С.Р. Мечитов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 41-1. –С. 82-86.
10. Пашкус В.Ю. Современные подходы к разработке стратегий продвижения инновационных продуктов /В.Ю. Пашкус, Н.А. Пашкус // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 2. – С. 150-160, С. 155
11. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 464 с.
12. Похилько А.Т. Конкурентоспособность предприятия, как один из показателей эффективной деятельности предприятия / А.Т. Похилько // Заметки ученого. – 2015. – Том 2. – №1-2(1). – С. 105-107.
13. Припадчева И.В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия / И.В. Припадчева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. – №43. – С. 42-46.
14. Рубин Ю.Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения / Ю.Б. Рубин // Современная конкуренция. –2013. – №3 (3). – С. 83-97.
15. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – 592 с., С. 285
16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. –282 с., С. 115
17. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.
18. Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163169, С. 167

Приложение

1. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - СПб.: СПбГУ, 2013, с.73. ↑

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011, с.52. ↑

3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2010, с.107. ↑

4. Бредбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. - М.: НТ Пресс, 2012, с.104. ↑

5. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

6. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие. ↑