Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ и оценка конкурентоспособности организации на примере ООО «Акос»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение конкурентоспособности предприятия является одной из основных задач любого предприятия, действующего на том или ином рынке,

ведь предприятий, которые выпускают аналогичную продукцию огромное количество. Между данными предприятиями идет серьезная конкурентная борьба. Выпуск конкурентоспособной, высококачественной продукции по приемлемой цене, предоставление услуг на высшем уровне по сравнению с конкурентами - главная задача любой фирмы. В современных условиях рынка успех хозяйствующего субъекта напрямую находится в зависимости от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его стойкое рыночное положение, поэтому активное исследование и изучение конкурентоспособности предприятия чрезвычайно актуально в настоящее время.

Принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии — будь то наступательной или оборонительной — играют, во-первых, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или, напротив, о его подготовке к наступательным действиям; во-вторых, их всесторонний анализ; в-третьих, способствующих принятию обоснованных предпринимательских решений.

К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, т. е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других предприятии.

В современных условиях жесткой и повышенной конкуренции компаниям все сложнее завоевать внимание потребителей и укрепиться в их сознании. Потребители получают большой объем информации относительно разнообразных товаров и услуг, что компаниям сложно как-то выделиться среди многообразия. Естественно сознание потребителей старается отфильтровать полученную информацию и выделить для себя наиболее важные характеристики, качества.

Объектом исследования является деятельность ООО «АКОС».

Предметом исследования являются факторы и стратегия поддержания конкурентоспособности ООО «АКОС» на внутреннем рынке.

Целью исследования является исследование конкурентоспособностью ООО «АКОС».

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

1.Изучить теоретические основы управлением конкурентоспособности;

2.Рассмотреть методики оценки конкурентоспособности организации

2.Провести анализ конкурентоспособности ООО «АКОС»;

3.Разработать мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «АКОС».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие, содержание и основные подходы к определению конкурентоспособности организации

Конкуренция – это естественная среда функционирования предприятий на всех рынках, характеризующаяся наличием множества товаров заменителей и товаропроизводителей, ведущих постоянную конкурентную борьбу. Главными факторами, определяющими понятие конкуренции, является ограниченное предложение на рынке и его привлекательность[1].

Методы конкуренции – это экономические способы поведения предприятия на рынке, дающие возможность существования и развития. Все методы конкуренции условно можно разделить на два вида:

1. Экономические, основанные на чисто экономических способах поведения.

2. Условно-экономические – все остальные способы, которые, в конечном счете, влияют на экономическое положение предприятия на рынке.

К первой группе относятся два главных способа поведения: игра ценами и игра затратами.

Игра ценами, как способ конкуренции означает использование плавающей ценовой политики предприятия на рынке. С целью замещения конкурентов из своей ниши рынка, многие предприятия резко и значительно снижают свои отпускные цены на продукцию, и держат их до той поры, пока конкурент, либо уходит с рынка, либо останавливает свое производство данного продукта, чтоб не обанкротиться. После вытеснения конкурентов, цены восстанавливаются или даже возрастают выше первоначального уровня, дабы возместить убытки от конкурентной борьбы. Недостатком такого поведения является тот факт, что и конкурент может снизить свои цены. И тут уж, как говорится, у кого окажется больший финансовый запас (ресурс) тот и станет победителем. Сегодня подобной борьбой занимаются только крупные монополии. Большинство же предприятий стараются просто подстроиться под текущий уровень цен.

Экономических способов конкуренции несколько. Все эти способы главным образом связаны уже не с давлением на конкурентов, а на лучшем привлечении покупателей именно к своему продукту. Остановимся на некоторых из них.

Первый – это расширение ассортимента однородных товаров. Суть, которого сводится к вводу новых весовых или объемных видов товаров, дабы охватить практически все пожелания в этом направлении своих клиентов. Подобный ассортимент непременно повысит объем продаж такого продукта. Особенно, если при этом и слегка подкорректировать и цены. Чем сегодня занимаются уже многие производители. Кроме объемно-весовых показателей, можно изменить дизайн упаковки, сделав его более современным, более модным, подстроив под текущие веянья музыки, кино, интернета и так далее.

Второй способ – это всяческая раскрутка и поддержка своей торговой марки, которая должна вызвать у потребителя устойчивое понимание, что данный товар самый лучший только этой торговой марки. Показывая потребителю, что только товар этой торговой марки обладает лучшими качествами, характеристиками и удобствами в использовании тому подобное. Сегодня многие предприятия стараются либо жестко поддерживать свою старую положительно зарекомендовавшую себя торговую марку, либо идти на обновление торговой марки, которая бы отвечала современным веяньям экономики, культуры, социальным аспектам и просто новому образу жизни[9].

Третий способ – это способ можно характеризовать как навязывание своего товара. Суть данного способа состоит в повсеместной рекламе своего товара: в газетах, журналах, на радио, на телевидении, в интернете, на транспорте и иных местах. Если потенциальный покупатель видит рекламу какого-либо товара, практически, везде, то он подсознательно начинает считать его лучшим, более качественным, а, стало быть, при прочих равных условиях покупают его.

Категории конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности продукции взаимосвязаны. В качестве значимых критериев конкурентоспособности предприятия можно выделить следующие: ценность производимой предприятием продукции и ценность компании как хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что изменения происходящие во внешней среде российских предприятий способствует появлению новых методов оценки конкурентоспособности предприятия. Проведенная нами систематизация данных методов позволила разделить их на аналитические и графические (рисунок 1).

Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции включают ряд методов, одним из которых является экспертная оценка.

Она применяется при сравнении компаний отрасли или региона. В рамках данного метода может быть использована информация следующего характера: данные проведенного опроса потребителей, сотрудников компании, финансовая отчетность предприятий и т.д.
Оценка конкурентоспособности компании на основе расчета рыночной доли. Доля целевого рынка определяется как удельный вес товарооборота компании, в общем его объеме. Увеличение или уменьшение данного показателя в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности предприятия. Данный метод дает возможность осуществить распределение долей рынка и выделить ряд его субъектов: аутсайдеры; компании со слабой, средней или сильной позицией на целевых рынках; лидеры. Размер изменения рыночной доли компании позволяет идентифицировать группы хозяйствующих единиц: с сильно улучшающейся, улучшающейся или ухудшающейся, сильно ухудшающейся конкурентной позицией.

$C:\Users\Елена\Desktop\media\image1.jpeg$

Рисунок 1 - Методы оценки конкурентоспособности

предприятия

3. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе нормы потребительной стоимости предполагает проведение оценки совокупности принимаемых маркетинговых, организационных, а также управленческих решений. Данный метод позволяет более точно произвести оценку реальных потребностей потенциальных потребителей и уровень предприятия из-за совокупной оценки управленческих, маркетинговых и организационных решений.

4. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции включает оценку эффективности функционирования каждого из подразделений компании, использования ими ограниченных ресурсов. В основе лежит проведение оценки по четырем группам критериев конкурентоспособности:

показатели, отражающие эффективность управления производственным процессом предприятия такие как: экономичность производственных процессов, рациональность использования основных фондов, эффективность использования технологий, организация труда персонала;
показатели, раскрывающие эффективность управления имеющимися оборотными средствами: наличие независимости компании от внешних источников финансирования, кредитоспособность компании, стабильное долгосрочное развитие;
показатели, дающие возможность получить представление об существующей эффективности управления сбытовой деятельностью и продвижением продукции на целевом рынке;
показатели конкурентоспособности продукции: качество производимых товаров и их цена.

Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

1. Так многоугольник конкурентоспособности предприятия представляет собой графическое соединение полученных оценок положения компании и конкурентов по наиболее важным направлениям деятельности и позволяет провести сравнение имеющихся возможностей предприятий (рисунок 2).

Накладывая один многоугольник на другой, можно идентифицировать имеющиеся сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Предпродажная подготовка

$C:\Users\Елена\Desktop\media\image2.jpeg$

Рисунок 2 - Пример построения многоугольников конкурентоспособностидвух предприятий[11]

2. Матричный метод предполагающий использование матриц БКГ, «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», Матрица Портера и т.д. Так в основе матрицы БКГ, лежит проведение анализа конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции. Наиболее конкурентоспособными считаются те компании, которые занимают относительно большую долю на быстрорастущем рынке.

Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Эта матрица позволяет определить положение компании на рынке относительно конкурентов, а также позволяет дать конкретные практические рекомендации по улучшению существующего уровня конкурентоспособности.

Матрица Портера строится на основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции компании. Цель данной матрицы заключается в обеспечении необходимого управления имеющимся портфелем продукции компании и ее финансами, при этом в качестве основного фактора рассматриваются конкурентные силы целевого рынка.

Таким образом, предложенная нами классификация не является окончательной, а представляет основные методы, наиболее эффективные в практике отечественных предприятий. Применение данных методов должно быть скоординировано в соответствии с содержанием, установленными параметрами и целями стратегии развития предприятия.

Сегодня методы конкуренции, как и развитие самого рынка, постоянно видоизменяются, совершенствуются, разрабатываются новые, более изысканные, тонкие, действующие как на конкурентов, так и на потребителей. И в этом нет ни чего странного, в противном случае, просто не развивался бы рынок и экономика в целом.

Рассмотрим эволюцию теоретических взглядов на понятие «конкуренция» и «конкурентоспособность» в таблице 1.

Таблица 1

Эволюция теоретических взглядов на понятие конкуренции[7]

Автор, источник	Год	Трактовка
Адам Смит «Исследование о природе и причинах богатства народов»	1776	Определил понятие конкуренции как «соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избытке предложения)» Главный элемент – ценовая политика
Давид Рикардо «Начало политической экономики и налогового обложения»	1817	Понятие сравнительных преимуществ и совершенной конкуренции.
К. Маркс «Капитал»	1867	Дополнил модель совершенной конкуренции с точки зрения закона стоимости: «… очевидно, закон стоимости регулирует цены производства. Только конкуренция капиталов в различных отраслях производства создает цену производства, которая выравнивает нормы прибыли различных отраслей»
Критики модели совершенной конкуренции И. Шумпетер, («Теория экономического развития» 1912г.) Ф. Хайек («Дорога к рабству» 1944г)	1912,1944	Обращают внимание на элементы монополии. Шуипетер представил теорию «эффективной конкуренции» и определил ее как «плодотворное взаимодействие сил монополии и конкуренции, базирующееся на инновациях и обеспечивающее экономическое развитие»
А. Круно «Исследование математических принципов теории богатства»	1938	Теории чистой монополии и дуополии (олигополии). Теория, основываясь на конкурентной борьбе, состоит в том, что сами покупатели устанавливают цену, а продавцы в свою очередь устанавливают необходимый объем выпуска продукции и приспосабливают его е данным ценам. Согласно Круно, дуополия находится на промежуточном уровне между чистой монополией и современной конкуренцией.
М. Портер «Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран»	70-е годы ХХ в.	Ввел понятие стратегии конкурентной борьбы. «стратегия конкурентной борьбы – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочих позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций» Понятие экономического кластера.
М. Портер «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов»	1981 год	«Конкурентоспособность компании заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей»

Одним из первых ученых, точно сформулировавших понятие конкуренции, был Адам Смит. Он, прежде всего говорил о ценовой конкуренции. Затем в начале 20 века Д. Рикардо ввел понятие совершенной конкуренции, а также обнаружил закономерную тенденцию к снижению прибыли каждой из компаний в таких условиях. Совершенная (или чистая) конкуренция – это такая модель рынка, характерными чертами рынка которого являются большое количество продавцов и довольно стабильный спрос. В то же время отдельно взятые компании по производству и продаже одного и того же товара не в состоянии повышать цену, так как любое количество абсолютно такого же товара потребитель может купить в неограниченном доступе по устоявшейся рыночной цене. Понижать ее тоже не выгодно: стабильный спрос с устоявшейся ценой.

Кластерный анализ является основной для современного исследования процессов и закономерностей в области конкуренции. Кластерный подход предполагает максимальное использование производственного потенциала и ресурсов той отрасли и региона, в котором находится предприятие. Кластер имеет несколько отличительных особенностей. В его рамках всегда возникает три положительных эффекта: эффект масштаба производства, эффект охвата и эффект синергии, который выражается в том, что суммарные действия всех предприятий, находящихся в одном кластере, имеют большую силу положительного эффекта, нежели от каждого отдельно взятого предприятия, т.е. выгода и прибыль распространяется по всем каналам связей. Таким образом, системная оценка конкурентоспособности кластера является необходимым аспектом анализа рынка.

Понятие конкуренции и конкурентоспособности очень обширно и многогранно. Существует несколько уровней оценки конкурентоспособности и конкуренции, которые очень тесно взаимосвязаны и все вместе составляют единую систему функционирования предприятий на рынке.

Таблица 2

Оценка уровней конкурентоспособности хозяйствующих субъектов[8]

Уровень конкуренции	Характеристика
Локальный уровень (по продукту, региону, сегменту потребителей)	Способность товара, услуги или фирмы конкурировать на локальном рынке
Отраслевой / межотраслевой уровень	Конкуренция в отрасли, межотраслевая и суботраслевая конкуренция.
Уровень масштаба деятельности (крупномасштабный уровень)	Способность конкурировать на уровне автономного субъекта рыночной цепи или сети.
Глобальный уровень	Конкуренция на глобальном рынке

Исходя из представленной таблицы, можно сделать вывод о том, что каждый конкурентный уровень имеет свои свойства и положительные характеристики. Все фирмы стремятся достичь наивысшей способности конкурировать не только на мировых рынках сбыта, но и на каждом отдельном уровне[6].

1.2 Основные факторы конкурентоспособности организации на рынке

Существуют различные подходы к классификации факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия.

Далее рассмотрим представленные факторы, которые влияют на конкурентоспособность предприятия.Майкл Портер напрямую связывает факторыконкурентоспособности с факторами производства.

В 70-е годы 20 века профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер вносит огромный вклад в развитие теории конкуренции. Он описал в своих работах 5 основных конкретных сил, которые составляют основу методики анализа конкурентоспособности фирмы. Данный метод заключается в анализе следующих составляющих рынка[11]:

Интенсивность конкурентной борьбы между соперниками (наличие доминантов на рынке, насколько сильна конкуренция между субъектами);
Угроза появления новых предприятий-конкурентов (насколько сложно новым объектам вступать в конкурентную борьбу, какие существуют барьеры);
Угроза появления товаров-заменителей (услуг-заменителей) в том числе по сниженной цене;
Анализ рынка поставщиков (много ли их, какие);
Анализ покупателей (покупательская способность, предпочтения).

Это метод анализа помогает определить ландшафт рынка, то есть понять, насколько рынок привлекателен для потенциальных потребителей. После такого анализа стоит приступать к определению конкурентной стратегии.

Понятия конкуренции и конкурентоспособности — одни из основных понятий в современной теории и практике стратегического управления.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.[4, с. 12] Особенности того или иного производства могут предполагать барьеры входа на рынок. Чем выше эти барьеры, тем выше конкурентоспособность уже существующих на этом рынке организаций по отношению к новым игрокам рынка. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий тактического и стратегического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга, как первой стадии жизненного цикла товаров и первой функции управления, разрабатываются факторы конкурентоспособности на длительный период времени. Тогда как, на стадии тактического маркетинга выполняются работы реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.

Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.[9, c. 92]

Сейчас все больше компаний производителей понимают и осознают необходимость использования маркетингового подхода в борьбе за конкурентное преимущество.[11, с. 121]

Деление факторов на основные и развитые считается условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания понадобятся незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими превосходство нестойко, а прибыль от использования низкая. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих, в большинстве случаев, стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу.

Существенно большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как факторы наиболее высокого порядка. Для их становления необходимы существенные, нередко длительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, важное условие создания развитых факторов — использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Спецификой развитых факторов будет то, что, в большинстве случаев, их нелегко приобрести на мировом рынке. В то же время, они считаются непременным условием инновационной работы компании. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных профессионалов [10].

Развитые факторы зачастую строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, вмести с этим, обязаны быть довольно высококачественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы. Другим признаком деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М. Портера делятся на два вида, а именно: общие и специализированные.

Микроэкономические факторы в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они проявляются, можно разделить на производственные, рыночные, сбытовые и сервисные факторы.

Рассмотрим подробнее данные факторы.

– Производственные факторы

Производственные факторы включают в себя факторы формирующие качество продукции; цену продукции; управляющие. В связи с приоритетностью качества как слагаемого конкурентоспособности основными следует признать факторы, оказывающие большое влияние на качество продукции на стадии производства. К ним относятся сырье, технология, конструкция. К ценообразующим факторам следует отнести стоимость сырья, трудоемкость технологического цикла, сложность конструкции, объем производства, прибыль, отчисления и др. Управленческие факторы позволяют эффективно использовать качество и цены.

– Рыночные факторы Оценка по характеристикам, лежащим в основе рыночных факторов, позволяет получить ответ на вопрос: как рынок воспримет конкретный товар? Частичный ответ на данный вопрос производитель обязан дать еще на стадии проектирования нового товара. Потребность в оценке рыночных возможностей возникает уже при освоении производства новой продукции, созданной для конкретного рынка и при поиске новых рынков сбыта. К рыночным факторам можно отнести такие факторы, как: острота конкуренции, ускоренный рост емкости рынка, рыночная новизна, устойчивость и перспективность рынка, подготовленность рынка, патентно- правовые показатели [4].

– Сбытовые факторы. Сбытовые факторы непосредственно оказывают большое влияние на конкурентоспособность услуги и опосредствованно, через сервисные факторы, - на конкурентоспособность товаров. В реализации сбытовых факторов важное значение имеет «подкрепление товара» - материальные и нематериальные средства, предназначенные для стимулирования сбыта товара путем предоставления и (или) разъяснения определенных выгод. В зависимости от применяемых средств и характера выгоды распознают экономическое, организационное и информационное подкрепление [9].

Американской компанией было предложено три сбытовых фактора: увязка новой продукции с ассортиментом выпускаемой продукции; создание разветвленной дилерской сети; рекламное обеспечение.

Представленный перечень дополняется еще тремя факторам, а именно: формой расчета с поставщиком; транспортабельностью товара; надежностью поставки. Стоит отметить, что серьезным сбытовым фактором, оказывающим значительное влияние на цену, является звенность движения, то есть число посреднических организаций на пути от изготовителя (или таможни) до магазина.

– Сервисные факторы. Сервисные факторы срабатывают на стадии обращения и предусматриваются в деятельности как организаций-изготовителей, оказывающих сервисные услуги, так и предприятий сферы бытовых услуг. В формировании конкурентоспособности товаров большую роль играют услуги организаций розничной торговли. Они оказываются на этапах предпродажного и послепродажного обслуживания. К факторам, действующим на стадии предпродажного обслуживания, относятся: условия приобретения товара и форма его оплаты; демонстрация сложно-технического товара в действии и предоставление покупателю возможности продегустировать продукт; подбор товара отталкиваясь от индивидуальных особенностей покупателя [6]. На стадии послепродажного обслуживания в качестве факторов конкурентоспособности выступают наличие и качество следующих услуг: упаковка, доставка и установка купленных товаров; организация технического обслуживания в гарантийный и послегарантийный периоды.[ 9] Следует отметить, что наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий

Способ оценки	Автор	Сфера деятельности предприятия
Описание факторов конкурентоспособности	Н. Моисеева, Н. Пискунова, Г. Костина	Учебное заведение
Описание факторов конкурентоспособности	И.М. Лифиц	Предприятия торговли
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И. Андреев	Банк
	С.П. Бурланков, И.Е. Ильина, Д.И. Долгов, А.Е. Скворцов	Автосервис легковых автомобилей
	Е.А. Хакимова	Организации сферы жилищно-коммунального хозяйства
	С. Мамонтов	Учебное заведение
	Н.В. Пеньшин	Автотранспортное предприятие
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И.У. Зулькарнаев , Л.Р. Ильясова	Финансовые организации
Комплексный показатель на основе анализа факторов конкурентоспособности	С.С. Скобкин , А.С. Скобкин	Гостиницы

Анализ рассмотренных методик определения комплексного показателя конкурентоспособности выявил, что чаще всего расчеты основаны на суммировании единичных показателей с использованием их значимости. На практике, как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости, часто используют знания экспертов. Методики определения комплексных показателей объединяют единичные показатели конкурентоспособности, отражающие отдельные свойства организации, в один комплексный показатель, представляющий совокупность свойств организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКОС»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания АКОС является одним из старейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, поставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, шин, дисков, и т. п.

Компания АКОС является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, компания АКОС осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование позволяет техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, точно определить неисправность и провести ремонт любой сложности с соблюдением требований производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для любого автомобилиста, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает свою историю в 1911 году с образования компании под названием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 году мир увидел первый автомобиль под названием DAT-GO (по англ. - DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отражает концепцию автомобилей DAT того времени:

Durable – надёжные,
Attractive – привлекательные,
Trustworthy – заслуживающие доверия.

В 1918 году фирма сменила название на KwaishinshaMotorCarCo., Ltd. К тому моменту кроме легковых автомобилей компания занималась производством грузовиков, отвечая на потребительский запрос того времени. В 1918 году компания занялась сброкой грузовиков DAT для военных нужд. Низкий спрос на военном рынке в 1920 году вынудил ее рассмотреть возможность слияния с другими автомобильными производителями.

В 1925 году компания вновь сменила свое название на DAT Jidosha&Co., Ltd., а в 1926 провела слияние с JitsuyoJidoshaCo.,Ltd., в результате которого название DAT поменялось на DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. В 1930 году правительство Японии выпустило постановление, которое позволяло управлять автомобилями с объемом двигателя меньше 500 куб. см. без водительского удостоверения. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. занялась разработкой серии машин с объемом двигателя в 495 куб. см, чтобы занять новый сегмент рынка. В 1931 году DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. стала дочерней компанией TobataCastingCo., Ltd. В 1933 начался выпуск автомобилей с двигателями 495 куб.см под названием Datsun.

Так появился брэнд Datsun, который просуществовал с 1931 по 1986 год, и всегда ассоциировался у автолюбителей с высоким качеством, надежностью и функциональностью. С 2013 года стараниями руководства компании Nissan, поглотившей этот брэнд, производство автомобилей Датсун было возобновлено.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Директор

Бухгалтерия: Гл. бухгалтер

2 ведущих специалиста

Заместитель директора

Руководитель отдела сервиса

Руководитель отдела продаж

Отдел сервиса

Отдел продаж 6 менеджеров

Отдел кредитования и строхования 2 специалиста

Отдел маркетинга: Маркетолог 2 системных администратора

Администратор салона 2 специалиста

Охрана и обслуживающий персонал

Касса 2 кассира

Рисунок 3 - Организационная структура автосалона

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

маркетолог;
два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
3. Стимулирование к покупке;
4. Связи с общественностью;
5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
размещение рекламы в региональных медиа;
Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, с днем рождения автомобиля, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^{^[1]};
оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

налаживание связей с журналистами;
формирование положительного восприятия дилера;
написание и размещение экспертных статей;
рассылка новостей и пресс-релизов;
проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

брендинг;
создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
спонсирование значимых событий региона;
акции на муниципальном уровне;
участие в профильных выставках, конференциях.

Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие

услуг:

определение маркетинговой стратегии;
анализ деятельности дилеров-конкурентов;
заимствование «лучшего опыта», (benchmarketing);
развитие услуг, разработка востребованных предложений для рынка;
оценка эффективности коммуникаций и деятельности в целом. Таким образом, все выше перечисленные обязанности маркетологаспособствуют существованию и развитию качественного бренда компании.

Структура и штатная численность отдела утверждается директором предприятия.

В целом, управление предприятия целиком производится в соответствии с высшим законодательством и решением генерального директора.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «АКОС».

Основные виды деятельностиООО «АКОС» и объем выручки представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные виды деятельности ООО «АКОС» и объем выручки

Финансовый показатель	2014	2015	2016
Выручка от продаж, тыс. руб.	12 663 422	23 569 084	34 305 160
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	9 414 473	15 918 677	26 613 461
Общие затраты [18], руб.	2 341 942	3 790 347	6 101 880
Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.	0,18	0,16	0,18
Чистая прибыль, тыс. руб.	768 448	3 430 440	1 711 510
Рентабельность продаж, %	6,07%	14,55%	4,99%
Прирост выручки, %	-	86,12%	45,55%
Прирост себестоимости, %	-	69,09%	67,18%
Коэффициент текущей ликвидности	4,3	2,6	2,6
Коэффициент быстрой ликвидности	2,5	1,7	1,9
Коэффициент оборота запасов	4,7	10,2	13,7

Коэффициенты ликвидности достаточно высоки, чтобы сказать, что компания в состоянии погасить все свои долги в течение года, как с учетом, так и без учета своих запасов. Коэффициент оборота запасов ежегодно растет и он достаточно большой – запасы обновлялись почти 14 раз в год в 2016 году, то есть средства в запасах не замораживаются. Это также связано и с тем, что большой объем автомобилей поставляется под заказ, и храниться на складских площадках просто не успевает. Таким образом, можно сказать, что к 2016 году компания возвращается к таким финансовым показателям, которые могут свидетельствовать о ее устойчивом положении на рынке.

Невыполнение плановых показателей вызвано следующими причинами:

Решением ООО «АКОС» прекращена с 01.07.2016г. реализации автомобилей по программе 50х50 для работников ООО «АКОС».
Значительное снижение объема продаж автомобилей, запасных частей, объема оказываемых услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей обусловлено низкой потребительской активностью населения.

С целью выхода из создавшегося положения на предприятии проводилась работа по снижению затрат. В ходе проведенных мероприятий удалось снизить расходы по отношению к плановым по следующим статьям затрат:

- расходы на аудиторские услуги снизились на 40% путем заключения договора на оказание услуг с новой аудиторской фирмой;
- расходы на вспомогательные материалы снижены на 13 % путем введения режима экономии и пересмотра норм расхода вспомогательных материалов;
- снижение фонда заработной платы на 13,6% и отчислений на социальное страхование на 24,8%. Снижение ФЗП произошло за счет уменьшения объемов реализации т.к. заработная плата части работников привязана к финансовому результату деятельности предприятия, а так же за счет сокращения персонала предприятия, корректировки должностных окладов, положений по оплате труда в сторону уменьшения;
- затраты на инкассацию денежных средств, канцелярские товары, командировочные расходы снижены на 61,8 %;
- расходы на услуги связи и интернет на 17,1%;
- почтово-телеграфные расходы, ГСМ, расходы на обучение кадров снижены на 49,8 %;

- затраты на ремонт зданий сооружений, автомобилей, оргтехники, оборудования снижены на 47,9 %.

Убыток по результатам работы за 2016 г. – 62 632 тыс.руб.

Таким образом, существенным риском для ООО «АКОС», является риск изменение цен на автомобили, запасные части, электроэнергию, другие энергоносители, так как они составляют основную часть издержек и себестоимости услуг, реализуемых Обществом. Их рост соответственно снижает рентабельность Общества.

Рост цен на автомобили и запасные части может привести к снижению заинтересованности потенциальных покупателей в приобретении товаров и услуг Общества.

2.2 Анализ конкурентоспособности организации

Продажи автомобилей в России в 2016 году продолжили снижаться четвертый год подряд. Из-за этого число автодилеров сократилось на 8%, или 300 точек; салонов сейчас осталось 3,5 тыс. Вэтому году падение продолжится: автосалонов станет еще на 150 меньше, прогнозируют эксперты

В 2017 году могут закрыться 150 дилерских центров. Сокращение дилерской сети происходит третий год подряд: с 2014 года рынок потерял уже 750 дилеров.

Сейчас, по данным РОАД, в России работают 3,5 тыс. дилерских центров легковых автомобилей. Существенное сокращение дилерской сети пришлось на 2015–2016 годы, когда в России, согласно данным «Автостата», закрылись около 500 предприятий. На начало 2014 года в стране работали около 4,1 тыс. центров. Автопроизводители при открытии центров ориентировались на продажу 3,5 млн. автомобилей. При объеме рынка 1,4–1,5 млн автомобилей такое количество дилеров избыточно.

В 2016 году, согласно данным Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в России сократились на 11%, до 1,4 млн. штук. В итоге рынок показал снижение четвертый год подряд: в 2013 году продажи сократились на 5%, в 2014-м — на 10,3%, в 2015 году — на 35,7%.

Основная причина закрытия дилерских центров — существенное сокращение продаж новых автомобилей. Раньше дилеры в основном зарабатывали на продаже автомобилей, поэтому сокращение продаж, безусловно, повлияло на их стабильность.

Сегодня на одно дилерское предприятие приходится в среднем 35 автомобилей в месяц, что явно недостаточно для устойчивого финансового положения дилеров, отметил руководитель экспертно-аналитического управления ГК «Автомир» Артем Зябин. Недостаточную емкость рынка для такого количества дилеров признает и Светлана Браницкая, PR-директор другого крупного автодилера — компании «Рольф». К тому же ряд брендов, согласно данным АЕБ, существенно теряет позицию на рынке. Иногда дилеры добровольно отказываются от плохо продающихся машин определенной марки, чтобы не работать себе в убыток, но заменить их не всегда возможно.

На сокращение количества дилеров повлияла и их высокаязакредитованность, замечает Удалов. Все будет зависеть от того, кто из дилеров сможет наиболее успешно перекредитоваться в 2017 году, признает генеральный директор петербургского холдинга «Терра-Авто» Владислав Рыдаев.

Доходы большинства дилеров действительно снизились. Часть дилеров обанкротилась и покинула рынок, однако среди них есть и те, которые смогли заработать даже в кризис. Это прежде всего крупные игроки: в первом полугодии 2016 года по сравнению с аналогичным периодом 2015 года увеличили продажи «Рольф», «Автомир», «Транстехсервис» и «АвтоСпецЦентр» (АСЦ), перечисляет эксперт.

По прогнозам АЕБ, общий объем продаж автомобилей по итогам 2017 года может составить 1,48 млн. штук, то есть на 4% больше, чем в 2016 году. В Subaru и Suzuki считают, что в 2017 году рынок может вырасти даже чуть больше — на 4–5%, говорили ранее РБК их представители. До 5% может вырасти рынок и по прогнозу «Автостата».

В 2017 году рынок не покажет существенный рост, поэтому на плаву останутся только финансово стабильные автодилеры.

В условиях рыночных отношений маркетинг является одной из важнейших экономических составляющих компании. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование компании.

Деятельность каждой компании направлена на достижение желаемых ею конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнить определённый комплекс мероприятий, обусловленных целью деятельности компании. На практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. Поэтому необходимо постоянно учитывать фактическое состояние дел и проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.

Дилерский маркетинг компании АКОС не противоречит правилам дистрибьютора, который включает в себя следующие механизмы:

соответствие стандартам;
рекламные акции, нацеленные на поддержку продаж;
BTL-проекты;
финансовая поддержка маркетинговых затрат.

Система управления маркетингом в ООО «АКОС» подвержена воздействию многих факторов:

непредсказуемая внешняя среда,
изменение конкурентных позиций,
технологическое развитие отрасли,
выход на рынок новых игроков.

Управление маркетингом в ООО «АКОС» является частью руководящей работы. Оно состоит из двух важных элементов:

планирование маркетинговой деятельности;
организация маркетинговой деятельности.

Процесс управления маркетингом в компании является непрерывным и представляет собой наблюдение за всеми изменениями внешней среды, функционирования системы маркетинга и выявления отклонений между фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности.

Управление маркетингом в компании нацелено обеспечить максимально эффективное использование материальных, финансовых и прочих ресурсов. Управление маркетингом в ООО «АКОС» проходит четыре этапа в своей деятельности.

Анализ рыночных возможностей:

оценка доли предприятия на товарном рынке;
изучение потребителей;
сегментация рынка

Выбор целевого рынка:

определение рыночных сегментов;
выбор наиболее выгодного рыночного сегмента

Процесс выбора целевого рынка завершается позиционированием товара, т.е. формируется идеальный образ товара, а также ему обеспечивается желательное место не только на рынке, а также и в сознании целевых потребителей.

1. Разрабатывается комплекс маркетинга, представляющий собой совокупность параметров, которые управляются компанией и используются, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности целевого рынка. Комплекс маркетинга состоит из таких параметров, как товар, его цена, сбыт, его продвижение на рынок.
2. Планирование и контроль:
ставятся цели,
устанавливаются стратегии, o определяются четкие пути их реализации.

Планирование в ООО «АКОС» есть тактическое и стратегическое. Контроль же нужен для того, чтобы оценивать уровень выполнения планов.

Управление маркетингом в компании происходит в условиях сформированной маркетинговой структуры.

Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться в следующих направлениях:

первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);

CorporateIdentity (CI) - внешняя идентификация, описывает уникальный дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.

Элементы CI, используются для следующих целей:

- 1. Формирование крепкого имиджа бренда;
  2. Повышения узнаваемости бренда;
  3. Повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ.

Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ.

Поэтому они должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо просматриваться с них.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему.

При балльной системе используют пятибалльную оценочную шкалу (от 0 до 5 или от 1 до 5) для каждого параметра, затем определяется средний балл для каждого предприятия.

Чем выше, средний балл, тем сильнее конкурентные позиции предприятия. Преимущества данного метода заключаются в относительной простоте выполнения анализа.

Заметим, что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать эксперта. В рамках данной работы экспертами выступают автор работы, и директор ООО «АКОС».

Таблица 5

Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной балльной системы

Оценочные параметры	ООО «VIP-АВТО»	ООО «АКОС»	ООО «АвтоБрокер»
Ассортимент	5	4	5
Цены	5	4	2
Реклама	5	5	2
Система скидок	5	1	1
Клиенты	5	4	3
Объем продаж	5	4	3
Наличие и размер филиальной сети	0	0	0
Численность персонала	4	4	2
Репутация	5	5	2
Известность	4	5	1
Уровень обслуживания клиентов	4	5	2
Приверженность клиентов	5	4	2
Занимаемая доля рынка	4	4	4
Итого средний балл	4,3	3,8	2,2

Исходя из таблицы., можно сделать следующие выводы, ООО «АКОС», занимает среднюю позицию в конкурентной среде.

В качестве оценочных параметров можно использовать следующую информацию о предприятиях-конкурентах:

количественную (объем продаж, занимаемая доля рынка, величина активов, рентабельность, наличие и размер филиальной сети, цены на услуги, численность персонала и т.п.);
качественную (репутация, известность, престиж, эффективность и гибкость применяемых рыночных стратегий, уровень обслуживания клиентов, приверженность клиентов, реакция на изменение рыночной ситуации и т.п.).

Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у VIP-АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится исследуемое предприятие ООО «АКОС».

В таблице 6 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную позицию ООО «АКОС», по следующей шкале:

1 балл – неудовлетворительная позиция;

2 балла – удовлетворительная позиция;

3 балла – превосходная позиция.

Таблица 6

Оценка конкурентных позиций ООО «АКОС»

Фактор	Балл	Комментарий	Направления совершенствования
Удобство расположения	3	В деловой части города, со многим количеством заведений, удобной инфраструктурой	Расширение площади
Доступная цена	3	Цены подходящие	Провести тщательный ценовой анализ, определить способы системы скидок и программ лояльности для ключевых клиентов
Комфортность	2	Максимальная «приватность»	Отслеживать современные тенденции
Эффективность продвижения	2	Дизайн сайта не примитивный и выполнен профессионально, контент сайта полный	Провести анализ эффективности продвижения с помощью интернет- сервисов. Выявить пути повышения конверсии посетителей сайта.

Для понимания, что нужно скорректировать и улучшить в деятельности организации существует такой метод, как SWOT-анализ. Он позволяет понять, в каком направлении нужно действовать, какие стратегические и тактические цели достигать, путем рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей.

Ниже представлена таблица, где описаны вышеперечисленные позиции, относительно ООО «АКОС».

Таблица 7

SWOT-анализ для ООО «АКОС»

Сильные стороны:

Популярность бренда Datsun среди автолюбителей (по данным АВБ марка Datsun занимает одни лидирующие позиции по популярности в России)
Государственная программа субсидирования моделей Datsun 2 и Datsun 3 способствует росту популярности бренда.
Государственная программа утилизации помогает приобрести автомобиль.
Монопольное положение автосалона, который является официальным дилером компании Datsun. Отсутствие необходимости проводить атакующие кампании.
Рост продаж
Ведется постоянная работа руководства с персоналом автосалона.
Опыт проведения мероприятий и акций.
Наличие собственного сайта в Интернете.

Слабые стороны:

Нет единого видения проблемной ситуации со стороны руководства автосалона и отдела маркетинга.
Низкое качество сервиса автосалона провоцирует недовольство покупателей, судебные иски, негативные отзывы и комментарии в интернете.
Отсутствие четкого маркетингового плана.

Возможности:

1.Продление государственных программы субсидирования.

3.Автокредитование становится более доступным.

4. С помощью смещения внимания на сервис возможно увеличение прибыли.

5.Развитие продаж через Интернет.

Угрозы:

1. Нестабильность глобальной экономики, которая негативно влияет на уверенность покупателей, а следовательно на их покупательскую способность.

2. Завершение государственной программы субсидирования и утилизации может повлечь за собой снижение уровня спроса на модели марки Datsun.

3.Угроза скорого насыщения рынка

4.Выравнивание по показателям цена- качество-комплектация-дизайн большого числа брендов ведет к быстрорастущей конкуренции среди автосалонов.

5.Невыгодная позиция руководства по отношению к собственным клиентам может привести к потере лояльности клиентов.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по конкурентным преимуществам и недостатками ООО «АКОС».

Конкурентные преимущества:

1. Удобное расположение – в центральной части города, недалеко от остановочного комплекса со многим количеством заведений любого типа.

2. Ценовые условия соответствуют условиям приоритетных конкурентов, однако соотношение цены и «приватности» клиента– в пользу ООО «АКОС».

3. Контент сайта ООО «АКОС» глубокий и полный. Также в режиме присутствует возможность обратной связи с администрацией.

4. Комфорт и обстановка.

Конкурентные недостатки:

1.Достаточно шумное месторасположения рядом с трассой.

На наш взгляд, основными движущими силами определяющими развитие автомобильной отрасли являются следующие:

Законодательная база регулирующая отношения в данной конкретной отрасли. От критериев прописанных в законах, к примеру, зависит количество и стоимость растоможивания ввозимых на территорию страны б/у автомобилей. Данные автомобили создают весомую конкуренцию для автомобилей выпускаемых на территории РФ, в том числе отечественными производителями. В этой связи важным аспектом является вступление России в ВТО и связанные с процессам изменения в законодательной базе.
Важным аспектом является развитие НТП. От достижений в данном направлении деятельности зависит конкурентоспособность определенного производителя продукции. К примеру, если один из производителей автомобилей добьется существенного снижения расхода топлива автомобилем при незначительных изменениях в цене готового изделия, то данный факт станет весомым конкурентным преимуществом конкретного производителя.
Доходы потребителей также могут весомо сказаться на развитии автомобильной отрасли. От объема доходов непосредственных показателей потребителей зависит рыночный объем спроса на продукцию отрасли. Соответственно при увеличении доходов потребителей, отрасль будет иметь стабильный спрос на свою продукцию.
Государственные программы направленные на закупку новых автомобилей для государственных нужд и проведение программы утилизации старых автомобилей, также существенно сказывается на развитие автомобильной отрасли. К примеру, при запуске программы утилизации и соответственно выплаты за утилизированные автомобили, в значительной мере поспособствовало развитию спроса на автомобили по стране.
Мировые цены на газ и нефть, как фактор необходимых расходных материалов при эксплуатации автомобиля. На наш взгляд при удорожании цены на энергоносители может произойти спал спроса на автомобили, по причине дорогой цены эксплуатации транспортного средства. Поэтому многие потребители могут отказаться от автомобиля в пользу более дешевых способов передвижения и перевозки грузов.

Наиболее вероятными угрозами внешней среды на наш взгляд являются следующие:

Усиление конкуренции со стороны как уже действующих участников рынка, так и потенциально новых. К действующим на данный момент участникам несомненно относятся мировые концерны и их дилеры на территории РФ, такие как: Mercedes, MAH, Hyndai, Volvo, Izuzu, Mitsubishi, Daf, Daewoo. Данные компании являются производителями грузовиков средней подъемности и легковых автомобилей, поэтому составляют непосредственную конкуренцию организации. Также возможен выход новых участников преимущественно с азиатских рынков.
Уход персонала к конкурентам. Является весьма явственной угрозой, в связи с чем на предприятии может возникнуть спад производительности труда и уменьшения эффективности деятельности организации в целом.
Недобросовестное отношение сотрудников к своим обязанностям, а также факты получения откатов и использования имущества организации в личных целях.
Большое затоваривание складов неликвидной продукцией, в следствии чего снижение оборачиваемости активов организации.
Отсутствие проработанной схемы поставки товара клиентам. Уход клиентов в следствии недовольства сроками поставки товара.

В перспективе предприятие может столкнуться со следующими угрозами своей деятельности:

Удорожание стоимости ресурсов необходимых для осуществления деятельности предприятия (свет, газ, вода).
Повышение процентной ставки по кредитам выдаваемым банком, в следствии чего может произойти ухудшение финансового состояния организации.
Увеличение количества исковых и претензионных заявлений из-за неквалифицированного исполнения сотрудниками организации своих обязанностей.

2.3 Разработка основных направлений по усилению конкурентных преимуществ организации на рынке

С момента старта продаж первой модели для России – седана Datsun on-DO – бренд активно развивает дилерскую сеть по всей стране, регулярно участвует в государственных программах, и предлагает собственные программы кредитования, создавая, таким образом, выгодные условия приобретения автомобилей в своем сегменте.

Для развития бренда компании ООО «АКОС» необходима маркетинговая политика в продвижении автомобиля Датсун. Следует использовать методы продвижения: реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, личные продажи.

В рамках исследования проекта «Клуб АКОС», который будет включать в себя такой аспект, как блог автолюбителей.

Благодаря проекту Клуб «АКОС», клиент всегда будет в курсе всех интересующих его вопросов, сможет во время записаться на технический осмотр, заказать нужны детали и пообщаться с другими автовладельцами.

Информация о проекте Клуб«АКОС» будет размещаться на официальном сайте компании ООО «АКОС», где легко можно будет перейти по ссылке и зарегистрироваться в блоге, а также будут смс-рассылка о сайте.

Блог будет вести сотрудник компании ООО «АКОС», который ответит на любые вопросы касающиеся автомобиля.

Преимущества, которые будут получены при создании и оптимизации блога:

снижение расходов на рекламу (на данный момент наиболее эффективной и дешевой авторекламой признается создание тематического интернет магазина);
при изменении фактического адреса компании, склада или торгового зала сайт страхует Вас от потери контактов и снижении продаж;
перспективность блога: возможность добавления различных новостей, дополнений к существующей информации, создание новых разделов и размещение фотографий;
блог, созданный на основе новейших технологий и грамотно оптимизированный, гарантированно обеспечит рост прибыли и стабильность работы нашей компании.

Блог будет состоять из нескольких разделов:

1. Новости;
2. Все для новичков
3. Обслуживание и тюнинг;
4. Отдел запчастей.
5. Интересно для всех.
В разделе новости будут размещаться: статьи, видеоролики, реклама, акции, аварии на дорогах и многое другое.
Все для новичков - интересная и познавательная информация для молодых водителей, а именно советы по эксплуатации и уходу автомобиля.
Раздел обслуживания и тюнинг: самый яркий и полезный раздел для автолюбителей. Здесь можно будет узнать об обслуживании и ремонту автомобиля, записаться на технический осмотр, подобрать красивый и подходящий дизайн для своего автомобиля.
Отдел запчастей позволит быстро приобрести или заказать необходимую деталь в короткий срок и уточнить стоимость данной запчасти.
Интересно для всех. В этом разделе сами автовладельцы могут выкладывать видеоролики, фоторепортажи, общаться сдруг другом, обсуждать интересующиеся их вопросы, обсуждать новости блога.

Рассмотрим проект мероприятий для поддержания продаж автомобиля Датсун.

Срок действия проекта 8 лет.

В данном проекте будут проводиться мероприятия для узнаваемости и поддержания автомобиля.

1) Каждый год автовладельцы и потенциальные клиенты будут собираться на определенной площадке, где можно будет лично пообщаться с владельцами Датсун.

Мероприятие будет проводить компания ООО «АКОС», где будет соревнование между автовладельцами и их семьями, увлекательная шоу программа для автовладельцев, безалкогольный фуршет, розыгрыш призов. Это прекрасное мероприятие будет проводить специализированный ведущий. Мероприятие будет включать следующие компоненты:

Визитная карточка: представления автовладельцев и их семьи.
«Эрудит»: проверка знаний автовладельцев о марке Датсун.
Проведения тест-драйва.
Подведение итогов и вручение призов. Основной целью данного мероприятие состоит:
создание название Датсун из автомобилей Датсун, которые сможет оценить весь объем продаж автомобиля и спроса его среди покупателей.
привлечение новых покупателей;
продвижение бренда в СМИ;

узнаваемость бренда.

На мероприятие будут приглашены фотографы и видео операторы, для запечатления интересных моментов, которые в последствии будут опубликованы в СМИ и размещаться на официальном сайте и блоге.

1. На базе автосалона будут реализовываться проекты с приглашением пользователей блога и их друзей.
2. Каждые полгода будет определяться «Самый активный блогер клуба».
3. Будет проводиться рассылка: с поздравлениями Днем рождения, покупка автомобиля, праздника автомобилиста и т.д.

Таблица 7

График реализации проекта

Вид проекта	Срок реализации
Создание и регистрация блога	Март-апрель
Раскрутка блога	Апрель-июнь
Проведение мероприятий	В течение года

Таблица 8

BTL-мероприятия ООО «АКОС» официального дилера Датсун на 2018г.

№	Название мероприятия	Сроки реализации	Ответственное лицо	Прогнозирование итогов мероприятия
11.	Презентация нового автомобиля Датсун	Февраль- Март	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж	Узнаваемость нового автомобиля, увеличение продаж.
22.	Выездное мероприятие	Апрель	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж; - «Европлан».	Привлечение новых клиентов, узнаваемость бренда; увеличение продаж, увеличение трафика и тест-драйвов.
33.	Презентация обновленного автомобиля Датсун	Июнь	-Маркетолог; -Руководитель отдела продаж	Продвижение автомобиля на рынок сбыта, его продаваемость, привлечение новых автовладельцев.
44.	Выездное мероприятие клуба «Семья Датсун» на природу	Август	-Маркетолог; -IT-отдел; -Сотрудники отдела продаж.	Привлечение новых покупателей; продвижение бренда в СМИ; увеличение продаж; встреча и обмен информацией между автовладельцами, консультация с профессионалами.
5.	«День открытых дверей»	Октябрь	-Маркетолог.	Ознакомление потенциальных покупателей с брендом i, проведение тест- драйвов, увеличение продаж.
6.	Подведение итогов и вручение знаков отличия лучшим сотрудникам.	Декабрь	- Маркетолог; -Директор; - Руководитель отдела продаж.	Награждение лучших сотрудников автосалона знаками отличия.

BTL - мероприятия, которые будут проводиться в 2018 году повысят узнаваемость бренда на рынке сбыта, повысится уровень продаж автомобилей, увеличатся число обслуживающихся автомобилей в техническом центре.

Такие BTL мероприятия помогают выделиться на фоне конкурентов.

В условиях современного рынка успешное функционирование автомобильной компании немыслимо без маркетинговой деятельности, которая все больше влияет на выживаемость организации в рыночной среде. В силу того, что маркетинг оказывает воздействие на шаги руководства по оперативному реагированию на изменение рыночной ситуации, на разработку стратегических мероприятий по выработке курса компании в конкурентной среде, значимость принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга очень велика, и поэтому важно правильно оценить качество результатов маркетинговых разработок.

На протяжении многих лет каждая компания разрабатывает свою маркетинговую политику в продвижении продукта, который продает. Определенных критерии маркетинговой политике не существует, поэтому каждый в своей сфере создают новые условия создания и продвижения маркетинговой политики. Данная политика должна приносить положительный результат и притягивать потребителей к реализованному продукту.

Маркетинговая политика компании является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Активная работа отдела маркетинга является залогом эффективной деятельности компании, так как он непосредственно занимается поиском реальных и потенциальных потребителей продукции и как следствие получение доходов от реализации.

Таблица 9

Оценим слабые и сильные стороны проекта по системе SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Минимальные затраты на создания проекта; Постоянная раскрутка бренда;	Мало узнаваемость проекта
Слабые стороны	Технические неполадки в блоге;	Покупатели старшего поколения (мало изученный интернет)

Экономический аспект данного проекта является мало затратным и быстро окупаемым. На первых стадиях раскрутки и создание проекта придется потратить около 100 000 рублей, которые окупятся и принесут салону не только прибыль, но и новых клиентов.

В течение всего действия проекта необходимо будет вкладывать денежные средства:

рекламу;
мероприятия, которые запланированы на текущий год;
заработную плату сотрудникам проекта.

В результате проекта бренд будет узнаваемым, продаваемым и востребованным на рынке сбыта.

Главной составляющей эффективности проекта для компании будет:

Во-первых, малые затраты на рекламу, так как блог будет через своих пользователей продвигать бренд.

Во-вторых, узнаваемость бренда на рынке сбыта.

В-третьих, проект будет самоокупаемым, минимальные вложения.

В-четвертых, повышение лояльности клиентов к бренду Датсун.

В-пятых, уникальность проекта в своем масштабе, так как ни один автосалон не делает таких мероприятий.

Таким образом, разработка и внедрения такого проекта для компании принесет только положительные аспекты в развитии маркетинговой стороны бренда Датсун.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного функционирования на рынке каждому предприятию просто необходимо периодически проводить анализ и оценку конкурентоспособности предприятия.

В данной выпускной квалификационной работе была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО «АКОС».

Благодаря проведенной в данном проекте оценке конкурентоспособности предприятия ООО «АКОС» можно сделать ряд выводов:

Конкурентоспособность является достаточно динамическим показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и внутренних факторов. Так же, конкурентоспособность предприятия является относительной категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон. На сегодняшний день универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия не существует.

Необходимо применять различные методы оценки конкурентоспособности предприятия, ведь это позволит получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия. Каждому предприятию необходимо придерживаться определенной конкурентной стратегии для достижения успеха на рынке, победы в конкурентной борьбе.

Проанализировав организационно-экономическую характеристику предприятия, автор данного проекта пришел к выводу, что организационная структура предприятия построена эффективно, дублирование работ не происходит, и каждый элемент структуры выполняет свою задачу на своем рабочем месте. Полученные показатели финансово-экономической деятельности свидетельствуют о положительной работе предприятия в целом.

Что касается финансового состояния предприятия, то его можно оценить, как стабильное, предприятие эффективно использует свои финансовые ресурсы, вовремя расплачиваться по своим обязательствам.

Для предприятия ООО «АКОС» была разработана концепция повышения конкурентоспособности предприятия, и выбрана конкурентная стратегия, такая как «стратегия дифференциации».

В результате завершения проекта, бренд Датсун будет, продаваемым и востребованным на рынке сбыта.

Главной составляющей эффективности проекта для ООО «АКОС» будет:

малые затраты на рекламу, так как блог будет через своих пользователей продвигать бренд.
узнаваемость бренда на рынке сбыта.
проект будет самоокупаемым, минимальные вложения.
повышение конкурентоспособности ООО «АКОС».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент /Р.И. Акмаева. М., 2014. - 208 с.
Баронин С.А. Методология формирования иразвитиятерриториальных рынков доступного жилья. Дис. на соискание ученой степени доктора экономических наук, 08.06.15 - Москва, 2016.
Баронин С.А., Янков А.Г. Особенности регулирования стоимости комплексного жилищного строительства в контрактах жизненных циклов недвижимости Текст. Вестник Государственный университет управления - М., 2016. – № 23. – 70 с.
Бачурин К.Л. Управление в условиях кризиса / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 256 с.
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. -СПб.: Питер, 2015. -560 с.
Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов/М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, С.А. Широковских. -2-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2015. -256 с
Исаева Е. Формирование партнерских отношений с конкурентами // Пробл. теории и практики управл. 2014. N 9. С.93-99
Криворотов В. В. Конкурентоспособность предприятия:источники формирования, оценка, пути повышения. Екатеринбург : ИЭ УрО РАН , 2015. 77 с.
Соколова, Е. В. Конкуренция на инновационных рынках: особенности определения и анализа [[Текст]] / Е. В. Соколова // Вопросы экономики. - 2012. - № 9. - С. 126-138.
Старикова М.С. Оценка конкурентоспособности продукта в условиях отсутствия прямых аналогов // Успехи современной науки. 2016. №1. – 255 с.
Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Практический маркетинг. – 2013. - №10. – с.10-16
Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2013. – №2. - с.17-25
Уткин Эдуард Андреевич , Кочеткова. Деловые отношения с покупателями. Учеб. Ассоц. Авт. И изд. « Тандем « - М.: Э К М О С , 2008 - 272 с.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - №4, с.53-68
Фатхутдинов Р.П. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 562с.:ил.
Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизмы её оценки / Вестник Московского университета. Серия 6 // Экономика. – 2015. - №2. – с.57-67
Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности // Экономист. – 2015. - №1. - с.31-36
Чемберлин, Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости)/ Э.Чемберлин.- М.: Экономика, 2016. - 320 с.
Чкалова О.В. Торговое дело: Учеб.пособие / О.В. Чкалова. – М.: Эксмо, 2015. – 320 с.
Шамрай, Ю. Конкуренция и социальное развитие / Ю. Шамрай // Общество и экономика. - 2010. - N 5. - С. 36-47.
Шихова П.Э. Достижение конкурентных преимуществ во внешней среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. - №4. – с.101-112.
Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - №1. – с.44-54
Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - №5. – с.92 – 103

CI-внешняя корпоративная индификация; SI- индификацияшоурума; ↑