"Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Основу современной рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной дви­жущей силы эволюции взаимоотношений экономических субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто спосо­бен выдерживать конкурентную борьбу. Выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы. В связи с этим фирма должна стремиться сделать все, чтобы выиграть конкурентную борьбу, реализовав эффективную конкурентную стратегию.

Если современное предприятие стремится к успеху, его руководство должно знать, требования и пожелания своих покупателей, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребностям. В современной конкурентной среде невозможно добиться высоких экономических показате­лей (прибыли в первую очередь, рентабельности) просто удовлетворяя потребности людей. Необходимо проводить постоянный анализ внешней среды, изучать новинки рынка, позиции конкурентов, возможное внедрение инноваций.

В настоящее время конкуренция и рынок стимулируют частые интенсивные обновления продукции и технологий, повышение качества, а также постоянный контроль движения издержек производства. Современный научно-технический прогресс включает в себя динамизм конкуренции (обновление ее форм и методов, усиленный поиск новых конкурентоспособных товаров и рынков сбыта). Новейшие разработки дают возможность постоянно обновлять товарную номенклатуру, оперативно реагируя на изменение рыночного спроса, и удовлетворять растущие требования к качественным характеристикам товаров.

В связи с ограниченностью ценовой конкуренции конкурентная борьба смещается в область таких неценовых факторов, как качество, новизна, про­грессивность, соответствие международным стандартам, оперативность техниче­ского обслуживания, что определяет перенос анализа и формирования ценовой политики в сферу сбыта и дает возможность продавать товары и по прежней, и по более высокой цене. От цены при этом зависит объем сбыта и прибыли, но она не является главным средством продвижения товаров на рынок.

Объект исследования – конкурентные стратегии и особенности их реализации.

Предмет исследования – конкурентные стратегии на рынке электронных компонентов

Цель настоящей курсовой работы – изучить сущность и реализацию конкурентных стратегий фирм на примере рынка электронных компонентов.

Исходя из цели, определим задачи работы:

1. Определить понятие конкурентной стратегии
2. Привести классификацию конкурентных стратегий
3. Рассмотреть конкурентное преимущество как основу реализации конкурентной стратегии
4. Проанализировать конкурентные стратегии фирм, работающих на рынке электронных компонентов.

Методологическую основу исследования составили диалектическая теория познания; общие диалектические принципы интерпретации целостности как единства многообразия, общенаучные и частные методы познания, в частности, формально-логический, методы системного и комплексного анализа, диалектический, статистически и другие методы исследования.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы конкурентных стратегий фирмы

1.1. Понятие конкурентной стратегии

В настоящее время существуют различные определения понятия «конкурентная стратегия фирмы», рассмотрим некоторые из них. Конкурентная стратегия – совокупность экономических мероприятий, направленных на обеспечение роста реализации по устанвленной цене поставляемых на рынок товаров^[1]. Конкурентная стратегия – долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение предприятия с учетом факторов интенсивности конкуренции^[2].

Конкурентная стратегия – политика, включающая в себя разработку мероприятий фирмы, направленных на выживание и победу в борьбе конкурентами на рынке конкурентной продукции^[3]. Чтобы достичь этих целей, фирма должна осуществить внутреннюю оценку своих ресурсов и в сравнении с конкурентами, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны. Кроме того, фирма должна также осуществить внешнюю оценку «движущих сил конкуренции», а именно:

1. Соперничества существующих фирм;

2. Угрозы появления новых фирм на рынке;

3. Рыночной власти поставщиков производственных факторов;

4. Рыночной власти потребителей;

5. Угрозы появления продуктов-заменителей.

Рассмотрение этих факторов завершается выработкой общей конкурентной стратегии, основанной либо на лидерстве в области издержек в целом по отрасли, либо на дифференциации продукта, либо на более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка.

По нашему мнению конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

Приведем отличительные признаки стратегии (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Отличительные признаки стратегии

Тип признака	Руководящая роль в области издержек производства	Дифференциация	Фокус
Стратегическая цель	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Узкая рыночная ни­ша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства	Возможность предоставления клиентам чего-либо отличного от конкурентов	Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
Ассортимент выпускаемой продукции	Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)	Богатый ассортимент, широкий выбор, силь­ный акцент на выб­ранных признаках дифференциации	Подгонка под специ­фические потребнос­ти выбранного сегмента рынка

Продолжение таблицы 1.1

Производствен­ная тактика	Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции	Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям	Подгонка под нишу
Тактика маркетинга	Стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства	Построение на лю­бых признаках, за которые покупате­ли готовы платить. Установка премиаль­ной цены с целью покрытия дополни­тельных издержек дифференциации	Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей
Вспомогатель­ная стратегия	Экономически оправданные цены (стоимость). Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства; главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности	Эффективное использование приз­наков дифференциа­ции. Постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследо­вателей. Концентрация усилий на разработке нес­кольких дифферен­цирующих признаков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации	Строгое следование принципу более пол­ного по сравнению с конкурентами удовлетворения пот­ребностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не рас­трачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассор­тимента с целью увеличения рынка

А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы неоднократно переиздававшегося труда по стратегическому менедж­менту, определяют конкурентную стратегию как набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурен­там и укрепления позиции фирмы на рынке^[4]. В конку­рентную стратегию, по мнению этих ученых, входят наступательные и оборонительные действия, распреде­ление и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей, а также тактические действия, предпринимаемые при измене­нии рыночной конъюнктуры. Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конку­рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого кон­курентное преимущество. А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что поскольку конкурентные действия ком­пании разрабатываются с учетом особенностей ее по­зиции на рынке и общей ситуации в отрасли, суще­ствует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентной стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов.

Аналогичной точки зрения при определении по­нятия конкурентной стратегии придерживается М. Портер, являющийся автором теории отраслевой кон­куренции. Стратегия конкуренции, по его мнению, оказывается множеством видов деятельности, органи­зованных определенным образом с целью предостав­ления некоторого ассортимента товаров или услуг из­бранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность^[5]. Основой конку­рентной стратегии, согласно концепции М. Портера, является базовая (общая) конкурентная стратегия, определяющая принципы ведения конкурентной борьбы (лидерство в издержках, дифференциация или фокусирование на определенном сегменте рынка на основе лидерства в издержках или дифференциации). К методам конкурентной стратегии этот ученый отно­сит виды деятельности в определенной конфигура­ции, которые отличают фирму от ее соперников. При этом он подчеркивает, что «стратегические не­удачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ»^[6].

Необходимо отметить, что конкурентные стратегии, могут быть представленны как базовыми стратегиями достижения конкурентных преимуществ, так и функ­циональными, в частности маркетинговыми. Если ба­зовые стратегии конкуренции определяют главную идею подхода к ведению конкурентной борьбы, то функциональные представляют собой конкретные наборы приемов и инициатив реализации этой идеи. Так, чтобы получить конкурентное преимущество, основанное на лидерстве в издержках, необходимо ор­ганизовать эффективное производство и выбрать соот­ветствующую рыночной ситуации стратегию установ­ления цены, которая была бы ниже цен конкурентов. Чтобы привлечь потребителей за счет дифференциа­ции продукции, потребуются соответствующая страте­гия в области НИОКР и определенные маркетинговые инициативы по продвижению товаров на рынок, бла­годаря которым фирма сможет добиться восприятия ее продуктов и услуг как уникальных.

1.2. Классификация конкурентных стратегий

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации, приведенной на рис. 1.1.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие стратегии^[7]. По возможности использования  выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

Рис. 1.1. - Классификация видов конкурентных стратегий

Кроме того, в современной литературе можно встретить и иные подходы к классификации конкурентных стра­тегий. В качестве критериев их выделения отдельными авторами принимаются: базовая концепция достиже­ния конкурентных преимуществ; доля рынка, принад­лежащая фирме; товар и рынок как компоненты векто­ра роста компании; размер фирмы; ослабление влияния сил конкуренции (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Подходы к классификации конкурентных стра­тегий

Критерий и ав­тор (-ы) класси­фикации	Виды стратегий
Базовая концеп­ция достижения ко нкур ентных преимуществ (М. Портер)	Лидерство в издержках Дифференциация Фокусирование: на основе лидерства в издержках на основе дифференциации Внедрение новшеств Оперативное реагирование на изменения во внешней среде

Продолжение таблицы 1.2

Доля рынка, при­надлежащая фир­ме (Ф. Котлер, П. Друкер)	Стратегии «лидера рынка»: расширение общего объема рынка защита доли рынка увеличение доли рынка Стратегии «претендента на лидерство»: фронтальное наступление фланговая атака (дзюдо стратегия) окружение обходной маневр партизанская война Стратегии «рыночного последователя»: плагиатора подражателя освоителя Стратегии «обитателя рыночной ниши» – специализация по: продукту конечному потребителю размеру клиента - определенному региону
Товар и рынок как компоненты век­тора роста компа­нии (И. Ансофф)	Проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара для существующих по­требителей: модификация товара - горизонтальная диверсификация Концентрическая диверсификация (со­здание новых товаров для новых классов потребителей базового рынка)
Размер фирмы (Л.Г. Раменский, Дж- Грайм, Х. Фризевинкель, А.Ю. Юданов)	Виолентная Патиентная Коммутантная Эксплер ентная
Ослабление влия- ния сил конку- ренции (А. Томпсон и А. Стрикленд; Х. Хоканссон, Я. Гордон, К. Прахалад и В. Рамасвами)	Интеграционные стратегии: – вертикальная интеграция «назад» вертикальная интеграция «вперед» горизонтальная интеграция – формирование маркетинговой деловой сети – совместное с покупателями создание уникальной ценности

Большинство из приведенных в табл. 2.1 стратегий достаточно подробно описано в работах по стратеги­ческому менеджменту и маркетингу. Критически оце­нивая существующие подходы, мы считаем необходи­мым отметить несколько существенных нюансов^[8]:

- отдельные классификации имеют пересечения, например, виолентная стратегия по своему со­держанию соответствует стратегии лидерства в издержках, патиентная – дифференциации, ком­мутантная – фокусированию, эксплерентная – стратегии внедрения новшеств; стратегии увели­чения доли рынка, расширения его общего объе­ма идентичны стратегиям проникновения на ры­нок и развития рынка, соответственно, и т. д.;

- стратегию модификации товара и стратегию го­ризонтальной диверсификации мы отнесли к од­ной группе стратегий развития товара, поскольку обе они применяются для увеличения объема продаж на уже освоенном фирмой рынке. Моди­фикация товара предполагает улучшение его свойств, что позволяет дифференцировать товар от товаров конкурентов. Горизонтальная дивер­сификация направлена на создание принципи­ально новых продуктов для существующих по­требителей с использованием принципиально новой технологии;

- стратегия концентрической диверсификации имеет своей целью привлечение новых клиентов фирмы посредством адаптации существующей технологии к потребностям, харак­терным для новых рыночных сегментов;

- нам представляется, что в результате развития от­носительно нового направления – маркетинга взаимодействия, к интеграционным стратегиям следует относить и такие, как формирование маркетинговой деловой сети и совместное с покупателями создание уникальной ценности. При этом стратегию фор­мирования маркетинговой деловой сети, на наш взгляд, можно рассматривать как результат эво­люции, как логическое продолжение стратегий вертикальной и горизонтальной интеграции.

Зарубежные и отечественные исследователи, специа­лизирующиеся на исследованиях в области маркетинга взаимодействия/отношений отмечают, что маркетин­говая деловая сеть включает в себя саму компанию и всех так или иначе участвующих в ее деятельности субъектов, с которыми организация установила взаимо­выгодные партнерские отношения: поставщиков и суб­поставщиков, маркетинговых посредников, научно­исследовательские центры, контактные аудитории, по­требителей и т. д. Объединение компаний в единую цепь (сеть) коренным образом изменяет конкурентную среду. Соперничество на рынке в современных услови­ях – это не просто конкуренция между схожими фирма­ми. Это соревнование между цепями взаимоотношений, причем более совершенная цепь лучше приспособлена к тому, чтобы захватить дополнительные сферы веде­ния бизнеса с новыми покупателями. То есть, конку­ренция во все большей степени развертывается не меж­ду фирмами, а между сетями фирм. При этом если говорить об отдельно взятых компаниях, то конкурент­ным преимуществом в такой конкуренции обладают те фирмы, которые являются участниками наиболее раз­витой и эффективной сети партнеров.

Последним видом конкурентных стратегий, соглас­но табл. 2.1, является стратегия совместного с покупа­телями создания уникальной ценности. В современных условиях покупатели приобрели благодаря развитию электронных средств телекоммуникаций, и прежде все­го за счет развития интернет-технологий, значитель­ную свободу выбора. Благодаря этому они стремятся сами найти те компании (или те сети фирм), которые будут обращаться с ними надлежащим образом и будут готовы создавать новые ценности (экономические бла­га) на основе индивидуального подхода. Данный под­ход предполагает, что фирме во время диалога с клиен­том следует нацеливаться на сотрудничество с покупателем таким образом, чтобы создавать новые ценности для него вместе с ним. Положение фирмы в такой ситуации становится достаточно прочным для того, чтобы она могла увеличивать свою долю в общих расходах ее клиентов.

Американские экономисты К. Прахалад и В. Ра- масвами, обращают внимание на парадокс XXI века, заключающийся в том, что у потребителей в совре­менных условиях выбор стал шире, но удовлетворение он приносит меньше. У высшего руководства фирм стало больше рыночных стратегий, но они не приводят к большим выгодам^[9].

1.3. Конкурентное преимущество как основа реализации конкурентной стратегии

Ключевой задачей любой фирмы на современном рынке является определение ее конку­рентного преимущества. Для этого необходим постоянные анализ^[10]:

- состояния рынка;

- интенсивности конкуренции на рынке;

- покупательской способности населения.

- патентной защиты товаров;

Далее проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи упреждаю­щей (активной) или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учитывать следующие обстоятельства (рассматриваем в контексте упреждаю­щей (активной) и пассивной стратегии):

- если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или из­бегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, об­новлять ассортимент товаров (услуг), либо «захватывать», либо «защищать», ли­бо «блокировать» рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребите­лей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия в этих условиях может проявляться в виде перенятия нововведе­ний конкурентов;

- если фирма - не лидер, то она может вступить в прямое со­перничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть вы­брана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера;

- если фирма избегает прямой конкуренции, то она может выбрать стратегию «рыночных ниш» - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопри­влекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика.

Независимо от выбора стратегии фирма должна быть готова при необходимости принять ответные меры на возможную реакцию конкурентов.

Существуют следующие общие правила конкурентной борьбы, которые предприятие (фирма) должно соблюдать:

- концентрация ресурсов для эффективных действий;

- использование каждой возможности для перехвата инициативы;

- мобильность ресурсов в достижении поставленных целей;

- планирование на основе мониторинга внешней среды фирмы.

Для получения конкурентного преимущества предприятие (фирма) может использовать следующие конкурентные стратегии:

- добиться лидерства по затратам в своей сфере при помощи ассортимента мер по контролю за ними;

- разработать индивидуализацию, т.е. достичь в своей сфере существенно­го отличия производимых продуктов (услуг) от конкурентных;

- сфокусироваться на конкретном сегменте рынка или на географическом регионе.

Существуют следующие конкурентные преимущества^[11]:

- товары высокого качества;

- предоставление широкого круга услуг;

- сбыт товаров по низким ценам;

- выгодное географическое положение;

- товары без аналогов;

- надежные и долговечные товары;

- большой спектр услуг (совокупность качества, сервиса и выгодной цены).

Таким образом конкурентная стратегия - это шаги и подходы, предпринимаемые предпри­ятием (фирмой) для успешной конкурентной борьбы в определенной отрасли, т.е. противостояние разрушительному действию сил конкуренции. Стратегия может носить оборонительный или наступательный характер в зависимости от складывающейся ситуации.

2. Конкурентные стратегии на рынке электронных компонентов Российской Федерации

На каждом рынке реализация конкурентных стратегий имеет свои особенности. Рассмотрим, как реализуются данные стратегии фирмами, работающими на таком промышленном рынке, как российском рынке электронных компонентов.

Хозяйствующие субъекты, действующие на данном рынке, входят в состав так называемого радиоэлектронного комплекса (РЭК)^[12]. Этот комплекс состоит из предприятий, выпускающих электронную технику (ЭТ) промышленного, военного и бытового назначения, предприятий, производящих электронные компоненты (ЭК), используемые в качестве комплектующих при сборке ЭТ, дистрибьюторов ЭК, а также организаций, выполняющих научные и опытно-конструкторские работы в области радиоэлектроники и автоматики.

Особенность российского рынка электронных компонентов заключается в том, что большая часть продукции, которая обращается на нем, производится зарубежными компаниями. На импорт приходится 60% от всего объема потребляемых в России элементов электроники^[13].

В течение последних двенадцати лет рынок демонстрировал позитивную динамику своего развития, если не принимать во внимание общемировой финансово-экономический кризис в 2008-2009 гг., и к началу 2015 года вырос в 4,5 раза по сравнению с его состоянием в 2002 году (рис. 2.1).

Особенно высокие темпы роста рынка наблюдались в период 2003-2007 гг. Примечательно то, что рынок достаточно быстро «пришел в себя» после кризиса. Но вот в последние четыре года рост рынка замедлился, что можно трактовать как его насыщение (рис. 2.2).

Рис. 2.1. – Динамика изменения емкости российского рынка электронных компонентов за период 2002-2014 гг.

Источник: Покровский И. Развитие радиоэлектронной промышленности России: взгляд аналитика // Живая электроника России. - 2015. - №2. - С. 4-9.

Рис.2.2 - Динамика роста российского рынка электронных компонентов за период 2002–2014 гг.

Источник: Покровский И. Развитие радиоэлектронной промышленности России: взгляд аналитика // Живая электроника России.- 2015. - №2. - С. 4-9.

Распределение на рынке продукции как отечественных, так и зарубежных производителей электронных компонентов, осуществляется в основном с помощью российских промышленных дистрибьюторов. Взаимосвязи российского дистрибьютора (РД) с потребителями (Пт), региональными дилерами (РДл), крупными зарубежными дистрибьюторами (ЗД), зарубежными и отечественными производителями компонентов (ЗП и ОП, соответственно), показаны на модели рынка (рис.2.3).

Рис.2.3 - Модель российского рынка электронных компонентов

Модель показывает, что российский рынок электронных компонентов (I) состоит из следующих субрынков: рынка производителей компонентов (II); рынка услуг (III), на котором происходит продвижение и физическое перемещение товаров от производителя к потребителю; рынка посредников (IV), представлен¬ного официальными дистрибьюторами вместе с реги¬ональными дилерами и являющегося субрынком рынка услуг; рынка конечных потребителей элементов электроники (V).

По данным маркетинговых исследований, проведенных информационно-аналитическим «Центром современной электроники», а также с учетом сведений о потреблении импортной микроэлектроники ОПК РФ^[14], можно сказать, что на долю российских дистрибьюторов приходится не менее 75% продаж на рынке, на долю отечественных производителей электронных компонентов – не более 10%, а на долю зарубежных фирм, осуществляющих прямые поставки элементов электроники конечным потребителям, – около 15%.

В этой связи необходимо отметить, что становление и развитие рынка как канала сбыта преимущественно импортных электронных компонентов осуществлялось по инициативе именно российских дистрибьюторов, но не зарубежных поставщиков этой продукции. Отсутствие со стороны отечественных производителей элементов электроники предложения продуктов с определенным набором функциональных характеристик заставляло российских производителей электронной техники осуществлять поиск деталей на мировых складах посредством вторичных источников информа¬ции и Интернета. Закупка с этих складов небольших партий товара (в нередких случаях поштучно), создавало много проблем, связанных с организацией внешнеторговых операций. В то же время, для большинства зарубежных поставщиков электронных компонентов российский рынок, имеющий долю не более 0,6% от мирового, никогда не представлял особого интереса, чтобы прилагать целенаправленные усилия к организации собственных каналов распределения и мест хранения продуктов в местах их потребления. Таким образом, корпоративную конкурентную стратегию фирм, работающих на данном рынке можно отнести к наступательному типу. Отметим что именно наступательные стратегии позволяют увеличить объем рынка в несколько раз за относительно короткий промежуток времени, что и произошло в Российской Федерации с начала 2000-ых.

Кроме того, перечисленные выше условия предопределили появление российских независимых промышленных дистрибьюторов, взявших на себя функции обеспечения доступности импортных комплектующих.

Таким образом, канал, связавший сферу потребления со сферой производства электронных компонентов, фактически был организован российскими промышленными торговыми посредниками. Соответственно, конкурентная борьба на рынке за привлечение потребителей происходит в основном между дистрибьюторами, предлагающими услуги по поставке продуктов практически от одних и тех же зарубежных производителей. Поэтому выигрывают те фирмы, которые осуществляют стратегию дифференциации.

За последние 20 лет существования рынка на нем сформировалась группа из 20 крупных российских фирм-дистрибьюторов, контролирующих с совокупным объемом продаж около 70% всех поставок компонентов отечественным производителям электронной техники. К наиболее крупным и известным дистрибьюторам относятся такие, как: «Симметрон» (Санкт-Петербург), «Компэл» (Москва), «ПетроИнТрейд» (Санкт-Петербург), «Элтех» (Санкт-Петербург), «Промэлектроника» (Екатеринбург), «Платан» (Москва), «Золотой Шар» (Москва), «МТ-Систем» (Санкт-Петербург)^[15].

Обращаясь к анализу принципов управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов, необходимо обратить внимание на то, что:

– на этом рынке потребителями являются порядка 3000 промышленных предприятий (примерно 500 производителей электронной аппаратуры, контролируемых государством, преимущественно работают на рынок гособоронзаказа и экспортные поставки вооружений, и примерно 2500 частных российских компаний преимуще¬ственно работают на рынках товаров инвестиционного спроса);

–согласно данным веб-портала www.efind.ru, на рынке распределением товаров, главным образом от одних и тех же производителей, занимаются около 600 бизнес-единиц^[16]. То есть, можно сделать вывод о том, что на одного дистрибьютора приходится в среднем только пять конечных покупателей.

Соответственно, при решении дистрибьюторами задачи повышения своей конкурентоспособности установление и управление взаимоотношениями с потребителями компонентов выходит на первый план. Выигрывают фирмы, избирающие стратегию диверсифицированного роста.

Ориентация на более тесные отношения с изготовителями электронной техники может стать одним из основных принципов деятельности для любого поставщика элементов электроники, в том числе и для отечественных производителей ЭК. Примером следования данному принципу при реализации стратегии диверсифицированного роста может служить опыт так называемых дизайн-центров, работающих на рынке с начала 2000-х гг. Посредством установленных этими компаниями глубоко интегрированных отношений с потребителями компонентов осуществляется совместное создание уникальных ценностей – прогрессивных инженерных решений – как при разработке электронной аппаратуры, так и при создании соответствующих комплектующих, необходимых для производства данной техники. В результате можно наблюдать реализацию принципа обеспечения новизны товара при управлении конкурентоспособностью его производителя.

Мы считаем, что опыт работы на рынке, полученный дизайн-центрами в части организации взаимодействия с бизнес партнерами, в первую очередь с потребителями электронных компонентов, заслуживает особого внимания со стороны фирм, представляющих отечественную электронную промышленность, а реализуемая ими конкурентная стратегия может применяться в смежных рыночных сегментах.

В силу роста конкуренции на рынке электронных компонентов поставщики этой продукции при выборе зон хозяйствования вынуждены специализироваться на обслуживании отдельных сегментов и подсегментов рынка. В итоге сформировалась устойчивая тенденция соблюдения такого принципа управления конкурентоспособностью, как ориентация на конкретные рынки и потребности. Так, фирма-дистрибьютор «Диал- Электролюкс» (Москва) в качестве своей целевой ауди¬тории выделяет предприятия, выпускающие силовую электронику. Для такого дистрибьютора, как фирма «ПЭК» (С.-Петербург), целевыми являются предпр¬ятия, относящиеся к космической и оборонной отраслям России.

Реализация промышленными торговыми посредниками, работающими на рынке электронных компонентов, принципа обеспечения качества товаров и услуг привело, во-первых, к доминированию на рынке импортной продукции, во-вторых, – к использованию стратегии складской дистрибуции с целью обеспечения доступности элементов электроники для потребителя в любой момент, когда у него появляется потребность в тех или иных комплектующих.

Принцип совершенствования системы сбыта товаров и услуг отражается в том, что многие ведущие дистрибьюторы организовали сети распределения, охватывающие различные регионы страны.

Дистрибьюторы, имеющие официальные соглашения о партнерстве с зарубежными изготовителями электронных компонентов, часто проводят технические семинары для ключевых и потенциальных потребителей с целью более точного диагностирования их потребностей. Тем самым они соблюдают принцип обратной связи в управлении процессом повышения конкурентоспособности товаров и услуг, продвигаемых на рынок. Наиболее активно данный принцип применяется дизайн-центрами, поскольку создание уникальной ценности на заказ требует полного учета мнений индивидуального потребителя как при составлении спецификации на разрабатываемый продукт, так и при совместном тестировании опытного образца. Таким образом, благодаря использованию принципа обратной связи во взаимодействии с клиентом также реализуется принцип сочетания внутреннего и внешнего оценивания качества продукции фирмы. Реализация вышеназванных принципов дает существенные конкурентные преимущества и составляет основу стратегии лидерства по издержкам – еще одной конкурентной стратегии, характерной для фирм-лидеров данного рынка.

Все большее признание среди дистрибьюторов и дизайн-центров получает принцип автоматизации производственных и управленческих процессов, связанных с обслуживанием клиентов. Например, фирма «Компэл» (Москва) для автоматизации процесса поиска на своем складе запрашиваемых потребителями компонентов использует поддерживаемое с помощью Интернета программное обеспечение «Удаленное Рабочее Место» (УРМ), которым может пользоваться любой потенциальный покупатель. В компании ITC-Electronics (Новосибирск) топ-менеджеры головного офиса имеют возможность в режиме реального времени осуществлять планирование и контроль работы каждого из своих шестнадцати филиалов вплоть до уровня рядового исполнителя. Эту возможность руко¬водство фирмы получило благодаря использованию корпоративной компьютеризированной системы, инте¬грированной посредством интра- и интернет-каналов под программной оболочкой Lotus Notes^[17]. Главная задача, решаемая фирмой с помощью этой системы, – управление маркетингом в автоматизированном режиме. Данная система позволяет менеджерам по продажам разрабатывать в электронной версии проекты по привлечению новых и удержанию существующих клиентов, а топ-менеджменту – контролировать и корректировать ход этих проектов в дистанционном режиме.

В соответствии с принципами структуризации целей, а также ранжирования показателей и заданий модель каждого проекта в компании ITC-Electronics представляет собой совокупность ряда этапов («Задач»), разбивающихся далее на «Дела», состоящие из более дискретных мероприятий, очередность исполнения ко¬торых зависит от их значимости и сложившейся ситуации. Как правило, к дискретным мероприятиям относятся телефонные звонки и визиты к клиентам, к «Делам» – достижение определенных договоренностей с представителями клиентов, к «Задачам» – получение промежуточных результатов, приближающих фирму к главной цели, например, увеличению объема продаж на заданную величину в течение заданного периода времени. Выполнение проектов по привлечению клиентов и координация взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников в компании ITC-Electronics осуществляется на основе соблюдения совокупности пра¬вил, устанавливающих определенный порядок работы. В этой связи использование принципа регламентации деятельности фирмы обусловило появление в ее организационной структуре такого штабного подразделения, как отдела бизнес технологий.

Реализация некоторыми дистрибьюторами, работающими на российском рынке электронных компонентов, принципа обеспечения оптимального уровня специализации подразделений фирмы нашло свое отражение в особенностях построения в этих компаниях структуры службы сбыта. С целью повышения эффективности коммуникаций с клиентами и процедур обработки заказов данные виды коммерческой деятельности распределяются по отдельным структурным единицам, при этом ведущей является рабочая группа, отвечающая за непосредственные контакты с покупателями. Применительно к практике ведения коммерческой деятельности дизайн-центрами соблюдение принципа оптимального уровня специализации заключается в том, что разработка уникальных компонентов ведется по наиболее востребованным рынком направлениям. При этом руководство компании может принять решение о ее концентрической или стратегии горизонтальной диверсификации с целью повышения эффективности функционирования как каждой отдельной бизнес-единицы, так и фирмы в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

Для реализации конкурентной стратегии, фирма должна осуществить внутреннюю оценку своих ресурсов и в сравнении с конкурентами, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны. Кроме того, фирма должна также осуществить внешнюю оценку «движущих сил конкуренции», а именно:

1. Соперничества существующих фирм;

2. Угрозы появления новых фирм на рынке;

3. Рыночной власти поставщиков производственных факторов;

4. Рыночной власти потребителей;

5. Угрозы появления продуктов-заменителей.

Рассмотрение этих факторов завершается выработкой общей конкурентной стратегии, основанной либо на лидерстве в области издержек в целом по отрасли, либо на дифференциации продукта, либо на более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка.

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие стратегии. По возможности использования  выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия в целом.

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

Сегодня можно наблюдать обострение конкурентной борьбы как на мировых, так и на российских рынках товаров и услуг. Присоединение Российской Федерации к Всемирной торговой организации на фоне существенного превалирования импорта зарубежных товаров производственно-технического назначения над российским экспортом машинотехнической продукции, безусловно, усилит проявление этой тенденции на отечественных промышленных рынках.

В этих условиях особую актуальность приобретает практическое применение методологии управления хозяйствующим субъектом производственной сферы на основе системного представления о конкурентных стратегиях фирмы, рассмотренных в настоящей работе. Здесь следует отметить, что в соответствии с современным представлением о рыночно-ориентированном управлении компанией в условиях глобализации экономики предпочтение отдается сетевым принципам взаимодействия с партнерами по бизнесу. При этом главенствующим принципом выступает принцип установления глубоко интегрированных отношений с контрагентами фирмы, и прежде всего с ее заказчиками.

Корпоративную конкурентную стратегию фирм, работающих на рынке электронных компонентов можно отнести к наступательному типу. Отметим, что именно наступательные стратегии позволяют увеличить объем рынка в несколько раз за относительно короткий промежуток времени, что и произошло в Российской Федерации с начала 2000-ых.

Канал, связавший сферу потребления со сферой производства электронных компонентов, фактически был организован российскими промышленными торговыми посредниками. Соответственно, конкурентная борьба на рынке за привлечение потребителей происходит в основном между дистрибьюторами, предлагающими услуги по поставке продуктов практически от одних и тех же зарубежных производителей. Поэтому выигрывают те фирмы, которые осуществляют стратегию дифференциации.

Конкурентные преимущества на рынке электронных компонентов составляют основу стратегии лидерства по издержкам – еще одной конкурентной стратегии, характерной для фирм-лидеров данного рынка.

Мы считаем, что опыт работы на рынке, полученный фирмами – лидерами в части организации взаимодействия с бизнес партнерами, в первую очередь с потребителями электронных компонентов, заслуживает особого внимания со стороны фирм, представляющих отечественную электронную промышленность, а реализуемая ими конкурентная стратегия может применяться в смежных рыночных сегментах.

Кроме того, нельзя забывать, что последовательность решения проблемы повышения способности успешно конкурировать на рынке должна рассматриваться системно. Это предполагает соблюдение системного подхода к реализации конкурентной стратегии фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин С.К. Конкуренция на рынке электронных компонентов: отраслевой аспект // Вестник технического университета (Государственный технический университет г.Москвы). – 2016. – № 2. – С.17-25.
2. Баринова В.А. Развитие предприятия в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №4. – С.30-34.
3. Беседина В.Н. Оценка факторов и показателей конкурентоспособности при реализации конкурентных стратегий. – Курск: Курский факультет МГУК, 2014. – 415 с.
4. Гиляровская Л.Т. Факторный анализ показателей конкурентоспособности организаций // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - №4. – С.41-44.
5. Дроздецкий А.Ю. Методы конкурентной борьбы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №3. – С. 18-19.
6. Красуля С. Особенности конкурентных стратегий // Управление компанией. – 2016. – №8. – С.7-9.
7. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Менеджмент в Росси и за рубежом. –2015. –№ 6. – С.42-45.
8. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентной борьбы. – М.:Проспект, 2016. – 523 с.
9. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентной стратегии // Корпоративный менеджмент. – 2015. - № 3. – С. 24-27.
10. Покровский И. Развитие радиоэлектронной промышленности России: взгляд аналитика // Живая электроника России.- 2015. - №2. - С. 4-9.
11. Портал поиска электронных компонентов [электронный ресурс] – URL: https://efind.ru (дата обращения: 04.02.2017).
12. Портер М. Международная конкуренция / Майкл Э. Портер; пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. – 610 с.
13. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта // Управление компанией. –2015. – №5. – С. 15-17.
14. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2015. – 347 с.
15. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 236 с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 593с.
17. Фасхиев Х.А. Оценка конкурентоспособности: комплексный и интегральный методы // Вестник ТИСБИ. – 2014. –№8. – С.7-12.
18. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентная политика: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
19. Фомин П.К. Стоимостное выражение конкурентной борьбы // Известия ВУЗов. – 2015. - № 8. – С.17-18.
20. Центр современной электроники [электронный ресурс] – URL: http://www.sovel.org/marketingovye_issledovaniya/ (дата обращения: 04.02.2017)
21. Центр современной электроники [электронный ресурс] – URL: http://www.sovel.org/marketingovye_issledovaniya/ (дата обращения: 04.02.2017).
22. Черкасов В.А. Основы рыночной конкуренции. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015– 211 с.
23. Шевченко, И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / И.К. Шевченко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. – 451с.

1. Красуля С. Особенности конкурентных стратегий // Управление компанией. – 2016. – №8. – С.7 ↑

2. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентной стратегии // Корпоративный менеджмент. – 2015. - № 3. – С. 24. ↑

3. Черкасов В.А. Основы рыночной конкуренции. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – С.12. ↑

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. – М.: Проспект, 2015. – С.241. ↑

5. Портер М. Международная конкуренция / Майкл Э. Портер; пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. – С.371. ↑

6. Там же. – С.375. ↑

7. Беседина В.Н. Оценка факторов и показателей конкурентоспособности при реализации конкурентных стратегий. – Курск: Курский факультет МГУК, 2014. – С.172. ↑

8. Красуля С. Особенности конкурентных стратегий // Управление компанией. – 2016. – №8. – С.8. ↑

9. Дроздецкий А.Ю. Методы конкурентной борьбы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №3. – С. 19 ↑

10. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта // Управление компанией. –2015. – №5. – С. 15. ↑

11. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта // Управление компанией. –2015. – №5. – С. 17. ↑

12. Аверин С.К. Конкуренция на рынке электронных компонентов: отраслевой аспект // Вестник технического университета (Государственный технический университет г.Москвы). – 2016. – № 2. – С.17. ↑

13. Там же. – С.18. ↑

14. Центр современной электроники [электронный ресурс] – URL: http://www.sovel.org/marketingovye_issledovaniya/ (дата обращения: 04.02.2017) ↑

15. Аверин С.К. Конкуренция на рынке электронных компонентов: отраслевой аспект // Вестник технического университета (Государственный технический университет г.Москвы). – 2016. – № 2. – С.20. ↑

16. Портал поиска электронных компонентов [электронный ресурс] – URL: https://efind.ru (дата обращения: 04.02.2017) ↑

17. Центр современной электроники [электронный ресурс] – URL: http://www.sovel.org/marketingovye_issledovaniya/ (дата обращения: 04.02.2017). ↑