Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и /или мировом рынках

Содержание:

Введение

В современных условиях развития ры­ночных отношений все большее значение в хозяйственной деятельности предприятий занимает стратегическое управление. Поскольку от его эффективности зависит основной результат деятельности предприятий - финансовая устойчивость, рентабельность, максимальное удовлетворение требований потребителей, что дает возможность рассматривать ее в ка­честве одного из ряда основных конкурент­ных преимуществ предприятий.

Следовательно, их стратегической зада­чей является совершенствование деятельности, рассматриваемое в каче­стве инструмента повышения конкуренто­способности.

Задача повышения конкурентоспособности интересует руководителя любой коммерческой организации, не являющейся монополистом в сфере своей деятельности.

На конкурентоспособность предприятия оказывает влияние множество факторов, без учета и анализа которых оно может потерять конкурентные позиции в отрасли. По этой причине в процессе совершенствования деятельности важным условием является изучение природы и сущности кон­курентоспособности.

Теоретической и методологической основой выполнения данного исследования явились труды классиков экономической науки, работы современных ученых экономистов.

В процессе исследования использовались монографический и абстрактно-логический методы.

Объект работы – ИП Соколова.

Предмет работы - формирование конкурентных преимуществ в организации .

Цель работы – разработать проект совершенствования конкурентоспособностью ИП Соколова с целью увеличения прибыли.

Задачи работы:

1) изучить теоретические основы формирования конкурентных преимуществ;

2) дать характеристику организации ИП Соколова;

3)провести анализ конкурентоспособности ИП Соколова;

4)выявить основные проблемы организации управления конкурентоспособностью ИП Соколова;

5)разработать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ИП Соколова;

6)провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Работа имеет следующую структуру: введение, три части и заключение. Информационную базу настоящей работы составили нормативные акты Российской Федерации, литературные источники, периодические издания, материалы научных конференций и семинаров, информационные данные сети Интернет по теме «коммерческая деятельность».

Практическое значение исследования заключается в возможности использования предложенных разработок в целях улучшения управления коммерческой деятельностью предприятия и станет основой написания работы.

Глава 1 Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

В теории и практике экономической науки одним из ключевых понятий является «конку­рентоспособность», которая наряду с другими аналогичными ему по степени обобщения, уров­ням соподчинения, взаимосвязям и т.п., такими как «полезность», «эффективность», «ценность» и др., является конкретной формой выражения более общего понятия «результативность» [10, c. 40].

Конкурентоспособность в широком понимании этого слова представляет собой умение опережать других в достижении поставленных целей.

По мнению многих исследователей, несмотря на значительное количество работ, посвященных проблеме конкурентоспособности, до сих пор нет как общепринятого определения данного понятия, так и единого подхода к методам оценки и формирования конкурентоспособности. Это связано с многоаспектностью, многоуровневостью и неопределенностью в предметной области категории «конкурентоспособность». По словам М. Портера, «для фирм конкурентоспособность означала возможность конкурировать на мировом рынке при наличии глобальной стратегии». Для многих конгрессменов конкурентоспособность означала положительный внешнеторговый баланс. Для некоторых экономистов конкурентоспособность означала «низкие производственные затраты на единицу продукции, приведенные к обменному курсу». По мнению Ю. Кормнова, «универсального определения конкурентоспособности для всех субъектов и объектов нет. Все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту оно относится» [19, c. 45].

Современные исследователи термин "конкурентоспособность" используют для определения категорий разного уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, страны, группы стран. В экономической литературе последних лет многоуровневый подход представлен практически во всех работах.

Мы проанализировали представления о системе уровней конкурентоспособности и предлагаем выделение четырех уровней, которые будут отличаться методами оценки и механизмами повышения конкурентоспособности (таблица 1).

Таблица 1 – Иерархия уровней конкурентоспособности

Уровень	Вид	Описание
1	2	3
СУБЪЕКТНЫЙ УРОВЕНЬ	МАКРОУРОВНЕВАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ	Страна
	МЕЗОУРОВНЕВАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ	Региональная отрасль
	МИКРОУРОВНЕВАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ	Предприятие
ОБЪЕКТНЫЙ УРОВЕНЬ		Товар

Между субъектами конкурентоспособности, находящимися на разных уровнях, существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Многие исследователи отмечают, что конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью производимого им товара [34, с. 15]. В то же время товар не является единственным фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия. На нее оказывают влияние внешняя (политика региональных и федеральных органов власти, отраслевые институты, поставщики, конкуренты) и внутренняя среда (менеджмент, квалификация производственных работников, оборудование, технологии), в которой функционирует предприятие.

Таким образом, до настоящего времени остается дискуссионным, к каким объектам и субъектам применимо свойство конкурентоспособности. Вместе с тем, все производственные и территориальные экономические системы являются предметом исследования в теории конкурентоспособности. В таблице 2 представлены определения конкурентоспособности, данные различными исследователями.

Таблица 2 – Конкурентоспособность как экономическое понятие

N п/п	Авторы	Содержание понятия	Свойства конкурентоспособности
1	2	3	4
1	М.Ю. Носова [42, с. 28]	Экономические отношения между хозяйствующими субъектами рыночного пространства по поводу достижения преимуществ во внешней среде, а также устойчивого внутреннего развития и обеспечения на этой основе высокой эффективности деятельности в условиях трансформируемой экономики	Основывается на конкурентных преимуществах; эффективность
2	А.А. Мигранян [41]	Это результат воздействия совокупности факторов конкурентного механизма, выражающийся через степень востребованности и экономической эффективности производимого продукта, либо любого хозяйствующего субъекта (предприятия, отрасли или экономической системы в целом), производящего блага	Эффективность; многоуровневость
3	П.С. Завьялов [23]	Конкурентоспособность есть концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей, которые реализуются в товарах и услугах, успешно противостоят конкурирующим аналогам, как на внутреннем, так и на внешних рынках	Относительность; многофакторность
4	Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова [44]	Конкурентоспособность – это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение страны, ее экономики, товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели, характеризующие такое состояние и его динамику	Динамичность; многофакторность
5	Н.И. Комков, А.В. Лазарев [29]	Конкурентоспособность объекта – это обладание набором (вектором) свойств, создающих преимущества в экономическом соревновании на конкурентных рынках. Поэтому для завоевания большей доли рынка необходим и более высокий уровень конкурентоспособности объекта, вследствие чего конкурентоспособность – это категория, характеризующая положение объекта относительно других объектов-конкурентов на рынке, выраженная совокупностью показателей	Базируется на конкурентных преимуществах; относительность; многофакторность

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
6	Е.В. Зандер, Е.В. Инюхина, Ю.И. Старцева [25, с. 10]	Конкурентоспособность социально-экономической системы – это динамическое понятие, которое включает в себя две составляющие: текущая конкурентоспособность – состояние, достигнутое системой к настоящему моменту, исходя из объективных предпосылок для развития; и стратегическая конкурентоспособность. На стратегическом уровне конкурентоспособными являются те системы, которые могут генерировать конкурентные преимущества благодаря эффективной политике на соответствующем уровне управления вне зависимости от исходных предпосылок	Динамичность, способность к накоплению конкурентных преимуществ; управляемость
7	В.Г. Белкин, Ю.Д. Шмидт, И.М. Романова [8, с. 95]	Способность страны, отрасли, хозяйственной единицы опережать соперника в достижении поставленных экономических целей – укрепления или завоевания позиций на конкурентном рынке	Относительность; способность побеждать в конкурентной борьбе
8	Л.П. Кураков, В.Л. Кураков [32]	Конкурентоспособность – уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п.	Относительность; многофакторность
9	Р.А. Фатхутдинов [59, с. 356]	Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке	Относительность; способность выдерживать конкуренцию
10	Ю.Ю. Александрова [4]	Агрегированная характеристика конкурентных преимуществ, т.е. тех активов и параметров субъекта рыночных отношений, которые формируют его позитивные отличия перед соперниками в конкуренции.	Относительность; базируется на конкурентных преимуществах
11	А.В. Коротков [31, с. 277]	Конкурентоспособность – сравнительная характеристика конкретных продуктов, стратегических коммерческих (хозяйственных) подразделений, предприятий по принципу "лучше-хуже" с позиций потребителей	Относительность; оценивается потребителями

Современный этап развития коммерции характеризуется ужесточением конкуренции на рынке товаров и услуг как со стороны отечественных коммерческих фирм, так и зарубежных предприятий.

Классификационная схема показателей, раскрывающих понятие конкурентоспособности показано на рисунке 1.

Конкурентоспособнос

ть

Экономи-ческие показатели

Показатели качества

Показатели внешнего формиро-вания

Долговременные

Краткосрочные

Стандартизируемые (определяемые действующими стандартами, нормами, рекомендациями)

-тенденции развития экономики;

- тенденции развития рынка;

- тенденции НТП;

- устойчивые сдвиги в структуре потребления;

- прочие.

- колебания конъюнктуры;

- внезапное появление или уход конкурента с рынка;

- изменение моды;

- прочие.

- назначенные;

- эргономичные;

- прочие.

Регламентируемые (определяемые техническими регламентами и постановлениями)

- Патентно-правовые;

- безопасности;

- экологические;

- прочие.

Единовременные (затраты на приобретение продукции)

- оплаченная стоимость изделия;

- расходы на транспортирование;

- налоги, таможенные сборы;

- расходы на монтаж, предпродажное обслуживание;

- прочие.

Текущие (затраты на эксплуатацию)

- расходы на обслуживание, услуги;

- расходы на ремонт;

- расходы на запчасти;

- расходы на топливо, энергию;

- расходы на амортизацию;

- расходы на утилизацию изделия и пр.

Рисунок 1 - Классификационная схема показателей, раскрывающих конкурентоспособность

Проведенный информационный поиск показал, что в экономической литературе практически отсутствует четкая регламентация показателей товарной конкурентной среды. В связи с этим нами предложен уточненный перечень показателей конкурентной среды (рисунок 2).

Рисунок 2 - Показатели конкурентной среды

Таким образом, конкурентная среда оказывает разнообразное влияние на повеление предпринимателей на рынке. Можно говорить о многостороннем эффекте конкурентной среды на изменение рыночной ситуации: формы, виды, методы конкурентной борьбы, степень эффективности предпринимательской деятельности, формирование цен, спроса и предложения. В конечном счете, от того, насколько развита конкурентная среда, зависит конкурентоспособность региона.

1.2 Стратегическое управление конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью – выпол­нение перечисленных функций на подсистемах ком­мерческой деятельности. Сопоставляя подходы различных авторов к опре­делению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия».

Последовательность формирования стратегиче­ского поведения можно свести к следующим четырем этапам:

1). Анализ (оценка внешнего и внутреннего окру­жения, определение миссии. формулировка целей).

2). Планирование (планирование стратегии, поста­новка задач).

3). Реализация (разработка планов, проведение структурных изменений).

4). Контроль (формирование бюджетов, оператив­ное управление, оценка и контроль).

Представим основные вопросы, решаемые на каж­дом из этапов, а также ключевые результаты, кото­рые необходимо получить в качестве исходных дан­ных для последующих действий (табл. 3).

Таблица 3 Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации

Этап	Основной решаемый вопрос	Результат
Анализ	В каких условиях функционирует организация в настоящее время? Каковы ее ре­альные и желаемые перспективы развития в будущем?	Формулировка целей
Планирование	Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать?	Постановка задач
Реализация	При помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?	Формирование бюджетов
Контроль	Каковы возможные внутренние резервы, позволяющие улучшить действующую систему принятия решений? Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира?	Оценка и корректировка стратегического поведения

Основными задачами в области управления конкурентоспособностью объектов являются [12]:

1. анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;
2. развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;
3. формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или "сжатие" всех конкурентных преимуществ в «лазерный» луч;

5) «направление лазерного луча» на цель.

Таким образом, эффективное управление требует заранее сконцентрировать и правильно направить «лазерный» луч, поэтому определение направлений управления конкурентоспособностью является важным этапом в процессе управления конкурентоспособностью охранного предприятия.

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности [6, с. 8]. Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов управления конкурентоспособности предприятия

Данные факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество внутренних и внешних факторов может быть любым (таблица 4).

Таблица 4 Основные факторы конкурентоспособности торгового предприятия

Внешние факторы конкурентоспособности	Внутренние факторы конкурентоспособности
1	2
Государственное регулирование рынка торговли	Миссия предприятия
Обстановка в регионе	Материально-техническая база предприятия
Уровень бизнеса в регионе уровень доходов	Уровень менеджмента на предприятии, личность руководителя
Уровень развития торговых технологий в регионе	Уровень маркетинга на предприятии
Обеспеченность кадрами	Инновационная активность, уровень применяемых технологий
Организация труда и уровень заработной платы	Финансовые показатели деятельности предприятия
Уровень развития инфраструктуры рынка торговли в регионе	Конкурентоспособность товаров
Уровень жизни населения	Ценовая политика предприятия
Спрос на товары в регионе	Уровень квалификации персонала
Конкурентная среда	Качество обслуживания
Стратегии конкурентов	Имидж предприятия
Контактные аудитории	Корпоративная культура

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации Фатхутдинов Р.А. подразделяет на шесть групп: 1)структурные, образуемые при проектировании организации; 2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации; 4) управленческие; 5) рыночные; 6) эффективности.

Единой стратегии управления конкурентоспособностью для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, по­этому и процесс выработки стратегии для каждой из них свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, по­ведения конкурентов, характеристик производимой ею продукции и т.д. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работа­ют более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше раз­нообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Иными словами: кто луч­ше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Ориентация же деятельности предприятия на потребителя позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Управление конкурентоспособностью в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность, к которым относятся следующие:

• соответствие качества продукции требованиям рынка и запросам и ожиданиям конкретного потребителя;
• совокупные затраты на закупку, доставку, хранение, обслуживание, ремонт, эксплуатацию и утилизацию продукции;
• способность организации выполнять поставки в сроки и объемах, удобных для потребителя;
• репутация (имидж) организации на рынке, наличие аргументов, подтверждающих надежность организации как партнера.

Итак, управление конкурентоспособностью - это управление качеством + управление ценой + управление взаимоотношениями с потребителями + управление деловой репутацией производителя.

1.3 Стратегический анализ, как важное условие формирования конкурентных преимуществ

М. Портер приводит классическую модель конкурентной среды, определяющуюся пятью конкурентными силами (рисунок 4)

Рисунок 4 - Силы, определяющие среду конкуренции

Согласно М. Портера суть конкуренции выражается пятью силами:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров или услуг – заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой».

Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и удовлетворении потребностей потребителей. Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный товар или представлять конкурентоспособную услугу. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности - одно вытекает из другого. Естественно, что категории "конкуренция" и "конкурентоспособность" должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку. Особенности стратегического анализа изображены на рисунке 5.

Изучение рынка

Определение группового показателя по техническим параметрам

Определение целей анализа конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя

Разработка мер по повышению конкурентоспособности и оптимизации затрат

Вывод о конкурентоспособности

Анализ цены потребления

Определение группового показателя по экономическим параметрам

Формулировка требований к изделию

Анализ нормативных параметров. Расчет группового показателя

Определение перечня параметров, подлежащих оценке

Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспектив сбыта изделий

Запросы потенциальных потребителей

Сбор данных о конкурентах

Выбор базы сравнения

Рисунок 5 - Общая схема стратегического анализа

Основные положения, касающиеся обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые можно встретить в изданиях, по теории управления предприятием, анализу хозяйственной деятельности и теории маркетинга, в большинстве своем заключаются в следующем:

• эффективность работы предприятия чаще всего характеризуется показателями рентабельности, чистой прибыли, снижением издержек и другими производными от них величинами;
• устойчивость функционирования предприятия, как правило, сводится к показателям финансовой устойчивости, связанным с показателями деловой активности и ликвидности;
• конкурентоспособность предприятия рассматривается в контексте конкурентоспособности продукции.

Анализ экономической литературы, посвященной оценке конкурентоспособности[1; 2; 3], позволяет выделить следующие методические подходы к решению задачи стратегической оценки конкурентоспособности с целью эффективного управления ею.

Основные методы показаны в таблице 5.

Таблица 5 – Методические подходы к оценки конкурентоспособности

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Оценка с позиции сравнительных преимуществ	предприятие выявляет свои преимущества над конкурентами, например, возможность снижения издержек производства, роста нормы прибыли и т.д.	в простоте оценки уровня конкурентоспособности	в труднодоступности информации, невозможности проанализировать факторы и резервы конкурентоспособности
Оценка с позиции теории равновесия	Повышению конкурентоспособности служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов производительностью.	возможность определения внутренних резервов	отсутствие интегрального показателя конкурентоспособности организации, невозможность оценки влияния конкурентной среды и конкурентоспособности товара на рынке
Оценка с позиций анализа товара/услуги предприятия	Данный метод основывается на положении о том, что чем выше конкурентоспособность продукции, тем выше конкурентоспособность ее производителя. Конкурентоспособность продукции оценивается как соотношение цены и качества.	в качестве наиболее важного критерия, влияющего на конкурентоспособность предприятия, рассматривается конкурентоспособность товара.	конкурентоспособность предприятия, не затрагивая другие аспекты, принимает вид конкурентоспособности товара.
Оценка на базе качества продукции	Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления его с параметрами базы сравнения по различным группам технических, экономических и иных параметров.	Различают единичные, групповые (или сводные) и интегральные индексы	При оценке используется дифференциальный и комплексный методы.

Продолжение таблицы 5

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Оценка на основе теории эффективной конкуренции	В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей. Первая группа – показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом; вторая группа – показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами; третья группа – показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования; четвертая группа – показатели конкурентоспособности товара.	Данный метод оценки конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные факторы хозяйственной деятельности, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.	в качестве основной единицы конкуренции рынок, а не отрасль.
Оценка по профилю требований	Сущность метода заключается в том, что наиболее сильный конкурент и степень продвижения организации определяются с помощью шкалы экспертных оценок.	наглядность, а также возможность использования косвенных обобщенных показателей, количество которых при использовании данной методики не ограничено.	Сложность исчисления
Оценка при помощи SWOT-анализа	Анализируются слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды.	На основе анализа можно выявить существующие возможности для развития предприятия.	применение SWOT-анализа требует параллельного использования других современных методов исследования
Метод рангов	Основывается на определении мест двух конкурентов по каждому объекту оценки путем ранжирования достигнутых показателей.	Простота применения. Суммирование мест (рангов) отдельных предприятий или товаров по всем показателям позволяет выявить лучшее предприятие.	дает приблизительный результат и не позволяет полностью оценить уровень отставания предприятия от конкурентов

Продолжение таблицы 5

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Матричный метод оценки конкурентоспособности	Данный метод основан на учете жизненного цикла товара/услуги. Анализируется матрица, которая строится по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали– относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.	При наличии достоверной информации об объемах реализации достигается высокая репрезентативность оценки	исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение принятия управленческих решений
Метод разницы	в сравнении с предприятием конкурентом по отдельным показателям определяются преимущества и недостатки предприятия.	По каждому из сравниваемых показателей определяется не только позиция предприятия, но и количественный разрыв в достигнутых значениях.
Метод «эталона» (графический метод)	Используется для отображения зон конкурентных преимуществ и недостатков предприятия. Для его использования необходимо: определить направления (зоны) оценки конкурентоспособности, причем рекомендуется ограничиться 5–6 направлениями оценки; установить максимальное (эталонное) количество баллов оценки по каждому направлению; определить количество баллов, набранных предприятием, по сравнению с эталонным значением; построить диаграмму, иллюстрирующую конкурентоспособность предприятия.	Метод может использоваться и для сравнения с эталоном (идеальной моделью) функционирования предприятия

Продолжение таблицы 5

Метод	Описание	Достоинства	Недостатки
Метод DEA анализа	Используется для оценки эффективности систем однородных объектов, которые занимаются одинаковыми видами деятельности и используют при этом одинаковые ресурсы. Метод DEA основывается на нахождении относительной эффективности работы как отношения совокупности значений входных параметров к совокупности значений выходных параметров. Для вычисления значения эффективности каждого объекта решается задача оптимизации симплекс-методом. В методе DEA различают два основных типа задач: 1) задача минимизации затрат; 2) задача максимизации прибыли.

На рис. 6 представлена качественная связь между конкурентоспособностью отдельных потребительских товаров и услуг и конкуренто­способностью предпринимательской структуры в целом.

Рисунок 6 – Взаимосвязь между конкурентоспособностью отдельных потребительских товаров и услуг и конкурентоспособностью организации в целом

К построению системы показателей для оценки конкурентоспособности организации сферы торговли были предъявлены следующие требования:

1. Система должна максимально отражать все составляющие конкурентоспособности, находящиеся во взаимосвязи и взаимозависимости.
2. Количество показателей, включаемых в систему, должно удовлетворять требованиям необходимости и достаточности.
3. Система оценочных показателей должна позволять анализировать как отдельные элементы конкурентоспособности, выражавшиеся частными показателями, так и их совокупное влияние наиболее обобщенно (через обобщающие показатели).
4. Отдельные показатели этой системы должны согласовываться по объектам и уровням управления, т.е. обладать свойствами интегрирования.

5. В основу классификации должен быть положен четкий классификационный признак, определяемый целью, с которой проводится

ГЛАВА 2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия малого бизнеса на примере ИП Соколова

2.1 Характеристика деятельности ИП Соколова

ИП Соколова осуществляет свою деятельность как индивидуальный предприниматель и зарегистрировано по адресу осуществления торговой деятельности:

Основными видами деятельности являются:

• оптовая и розничная торговля продуктов питания;
• оптовая и розничная торговля алкогольной продукции и другими напитками;.
• оптовая и розничная торговля табачными изделиями;
• оптовая и розничная торговля бакалейной продукцией;
• оптовая розничная торговля бытовой химией;
• оптовая и розничная торговля канцелярскими принадлежностями;
• оптовая и розничная торговля парфюмерией и косметическими средствами;
• оптовая и розничная торговля бытовыми электроприборами;
• оптовая и розничная торговля книгами, журналами, газетами и др. товарами;
• аренда автотранспорта и оборудования;
• деятельность по перевозке пассажиров и грузов;
• хранение и складирование;
• осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

В настоящее время ИП Соколова предлагает более 2 тыс. торговых наименований товаров ежедневного потребления, в основном продуктов питания. Большая площадь торгового зала (около 500 кв. м) позволяет предоставлять широкий ассортимент свежих, охлажденных и замороженных продуктов.

В магазине основный метод продажи – самообслуживание.

Рассмотрим организационную структуру ИП Соколова.

В работе ИП Соколова участвуют:

• отдел снабжения;
• отдел сбыта;
• склад;
• бухгалтерия;
• служба безопасности.

Все отделы имеют руководителей, которые в соответствии со своими должностными обязанностями несут ответственность за работу отдела.

Директор магазина

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Бухгалтерия (Главный бухгалтер)

Склад

Служба безопасности

Рисунок 7 – Организационная структура ИП Соколова

Организационная структура носит линейно-функциональный характер.

2.2 Стратегический анализ предприятия

Проведем STЕЕР – анализ окружения ИП Соколова, а построения и оценки профиля внешней среды составим таблицу.

Оценка факторов будет проводиться как количественно, так и качественно.

Таблица 6 – оценка STЕЕР факторов

Название фактора	Качественная оценка	Знак влияния (+/-)		Важность (0-10)		Возможные мероприятия
Социальные факторы
Демографический фактор	Слабое	+		5		Привлечение новых клиентов системой бонусов и скидок
Культура питания	Значительное	-		3		Строительство мегамартов, магазинов, предприятий общественного питания
Снижение благосостояния народа	Значительное	-		7		Создание скидок для малоимущих слоев
Рост цен.	Слабое	-		1		Предоставление скидок и бонусов постоянным клиентам
Влияние инфляции	Слабое	+		3		Привлечение клиентов оптимальным уровнем цен, скидки корпоративным клиентам
Увеличение расходов	Существенное	-		3		Контроль над структурой затрат
Сохранение акциз на спиртное	Существенное	+		4		Привлечение клиентов оптимальными ценами на спиртное
Завышение ставок кредитования	Существенное	-		5		Планирование бюджета и поиск дополнительных источников привлечения финансов
Политические факторы
Разрешение на рекламу алкогольных напитков	Слабое	-		5		Рассмотрение возможности рекламной компании
Увеличение акциз на спитное	Сильное	-	7		Выравнивание цен на спиртное и блюда за счет завышения последнего
Экологические факторы
Увеличение потребления альтернативных видов отдыха (заказ еды на дом)	Очень слабое	-	1		Рассмотрение возможности открытия нового кафе, увеличения доставки
Ужесточение требований к качеству обслуживания	Существенное	-	3		Поиск возможностей привлечение новых средств для обучения персонала
Технологические факторы
Вынужденный переход на новые программные продукты	Значительное	+	5		Оценка потенциала имеющегося персонала и постепенное совершенствование IT сферы

Рассмотрим в диаграмме значение анализируемых факторов.

Рисунок 8 – Важность факторов внешней среды

Подробное рассмотрение и анализ преимуществ организации будут рассмотрены на этапе внутреннего анализа организации.

Далее проведем анализ пяти сил Портера (рисунок 9).

Прямые конкуренты: Вероятность

Молния, Дикси, новых конкурентов

Пятерочка: средняя:

3 балла 2 балла

ИП Соколова

Угроза появления Рыночная власть

Продуктов-заменителей поставщиков

1 балл 2 балла

Рыночная власть

покупателей

2 балла

Рисунок 9 – Пять сил Портера применительно к ИП Соколовой

Суммируя полученные оценки, средний бал для ИП Сколова составляет 2 балла. Что означает для нас, что давление на ИП Соколова есть, но серьезных угроз пока не представляет. Для определения характеристик продукции и услуг, продажу которых осуществляет ИП Соколова используем матрицу Бостонской консультационной группы. Построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе товара (рисунок 10).

На рынке услуг торговли продуктами питания выступают крупные компании г. Челябинска, реализующие большой ассортимент товаров, и имеющие большую известность в городе.

Размер по вертикали в матрице задается показателем объема роста спроса, по горизонтали – соотношение доли рынка.

алкоголь

бытовая химия,

парфюмерия,

косметикаа

мясо, птица, грибы

Фрукты,

сухофрукты, овощи

Бакалея

0%

50%

100%

0%

50%

100%

Относительная доля рынка

"Собаки"

"Трудные дети"

"Звезды"

"Дойные коровы"

Темп роста рынка

Рисунок 12 – Матрица BCG услуг ИП Соколова, в процентах

Как видно из матрицы БКГ, у ИП Соколова нет нерентабельных товаров, требующих сокращения.

Далее, проведем SNW-анализ (таблица 7).

Таблица 7 - SNW-анализ

№	Значимые в работе организации параметры		Качественная оценка позиции
			Сильная				Нейтральная		Слабая
			Очень хорошо (100)		Хорошо (75)		Средне (50)		Плохо (25)		Очень плохо (0)
1	2		3		4		5		6		7
1	Стратегия		Г				+
2	Реализация стратегических изменений				Г				+
3	Управление качеством		Г				+
4	Маркетинг				Г		+
5	Товарная политика		Г				+
6	Ценовая политика						Г		+
7	Продвижение и реклама		Г				+
8	Управление закупками						Г+
9	Управление запасами				Г		+
10	Внутренняя логистика				Г		+
11	Клиентоориентированность				Г				+
12	Кадровая политика				Г				+
13	Система мотивации				Г						+
14	Качество персонала				Г		+
15	Корпоративная культура				Г				+
16	Эффективность коммуникаций						Г		+
17	IT- инфраструктура	Г				+
18	Финансовая устойчивость	Г								+
19	Управленческий учет			Г		+
20	Социально-психологический климат в коллективе	Г		+
21	Стратегия управления персоналом			Г+
22	Технология обслуживания					Г+
23	Формализация бизнес-процессов					Г		+

Для анализа среды используем метод SWОT-анализа, где перечисляются слабые и сильные стороны организации, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы.

Для этого представим обобщенные данные STЕР и SNW анализа в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ факторов

	Внешняя среда:
	Возможности - Демографический фактор -Сохранение ставок акциза на спиртное	Угрозы -Увеличение потребителей "здорового питания" -Введение скидок для малоимущих слоев населения -Постановление правительства о разрешении рекламы спиртных напитков - Увеличение расходов - Завышение ставок кредитования - Увеличение акцизов на спиртное -Ужесточение требований к качеству продукции и обслуживания - Вынужденный переход на новые программные продукты
Внутренняя среда:	-Рост числа клиентов способен увеличить продажи за счет совершенствования существующих услуг (доставка еды) и оказания новых (кейтеринг)	-Развитая IT инфраструктура и хороший уровень образования персонала создают возможности для более легкого перехода на новые программные продукты
Сильные стороны Наличие стратегии Управленческий учет Управление безопасностью Использование техники и оборудования Товарная политика Управление закупками и запасами IT инфраструктура Качество персонала
Слабые стороны Качество товара Ценовая политика Кадровая политика Мотивация персонала Финансовая устойчивость Клиентоориентированность	-Не удовлетворительное качество товара и высокие цены при росте спроса на рынке могут увести значительную часть клиентов. -Проблемы с финансовой устойчивостью при сохранении уровня инфляции сократят расходы организации -Низкий уровень мотивации персонала при повышении числа клиентов на рынке на рынке может привести к снижению спроса в связи с плохим уровнем обслуживания	-В связи с неустойчивым положением в финансовой сфере для организации создают проблемы завышенные ставки, расходы, переход на новые программные продукты, повышение спроса "здорового питания". -Отсутствие клиентоориентированности при увеличении потребителей может также сказаться в снижении спроса и утеканию части прибыли.

Таким образом, по результатам стратегического анализа приоритетными мероприятиями будут являться: улучшение качества обслуживания, совершенствование существующих услуг, усиление рекламной стратегии, поиск резервов снижения затрат.

2.3 Резервы усиления конкурентных преимуществ в организации по результатам стратегического анализа

Рассмотрим основные проблемы, возникшие в ИП Соколова и негативно влияющие на его эффективность и предложим пути их решения – табл. 9.

Таблица 9– Проблемы и пути решения

Проблема	Путь решения
Снижение прибыли	Увеличение выручки за счет расширения сети (открытие магазинов)

Данные проблемы коснулись отрицательно воздействуют на эффективность его деятельности.

Цель мероприятий по улучшению конкурентной стратегии ИП Соколова обоснование эффективности открытия сети магазинов.

Охарактеризуем мероприятия по улучшению маркетинговой деятельности:

- планируется открытие 10 магазинов

Для расчета планируемых инвестиций разработаем организационную структуру.

Штатное расписание представлено в табл. 10 и табл. 11

Таблица 10 – Штатное расписание

Должность	Кол-во ставок	Оклад, руб.	Итого в месяц, руб.	Сумма с ЕСН, руб.
1. Директор	1	60 000	60 000	78 000 1
2. Директор по финансам и экономике	1	25000	25 000	32500 1
3. Экономист-бухгалтер	1	12 000	12 000	15600 1
4. Маркетолог	1	25 000	25 000	32500 1
5. Менеджеры по направлениям	4	26264	105056	150080
6. Директор по развитию сети	1	30 000	30 000	39000
7. Экономист (помощник директора по развитию сети)	1	10 000	10 000	13000
8. Секретарь	1	10 000	10 000	13000
9. Программист 1С	1	20 000	20 000	26000
10. Водитель	1	10 000	10 000	13000
Итого по АУП:	13	242 000	362 000	412 680

Таблица 11 – Штатное расписание производственного персонала

Должность	Кол-во ставок	Оклад, руб.	Итого в месяц, руб.	Сумма с ЕСН, руб.
1. Персонал магазинов
1.1. Управляющий	10	18 000	180 000	234000
1.2. Продавцы	90	10 000	900000	1170000
1.3.Грузчик	20		982800	1404000
2. Персонал склада
2.1. Гл. кладовщик	1	25 000	25 000	32500
2.2. Оператор	1	8 000	8 000	10400
2.3. Кладовщики	2	11 000	22 000	28600
2.4. Охранники	2	10 000	20 000	26000
2.5. Водитель-экспедитор	4	12 000	48 000	62400
Итого по производственному персоналу	240	104 000	2 683 000	3 058 620

Выборка и возврат кредита будет происходить по следующей схеме, представленной в табл. 12.

Таблица 12 – Выборка и возврат кредита

Месяцы	Выбор кредитной линии, руб.	Проценты по кредиту 11,5%, руб.	Сумма выбранного кредита, руб.	Погашение, руб.
Май	14 400 00,00	-	14 400 000,00	-
Июнь	14 400 00,00	132 362,00	28 800 000,00	-
Июль	14 400 000,00	264 723,00	43 200 000,00	-
Август	4 800 000,00	397 085,00	48 000 000,00	-
Сентябрь	-	441 205,00	-	15 925 142,00
Октябрь	-	294 825,00	-	16 071 521,00
Ноябрь	-	147 099,00	-	16 003 337,00
Декабрь	-	-	-	-

На основании маркетингового анализа и анализа платежеспособности населения, представленного, планируется открытие 10 магазинов в 10 районах г. Москвы.

Предполагается финансирование проекта за счет собственных и заемных средств:

Размер требуемых инвестиций: 61 483 790 рублей.

- кредитные средства – 48 000 000 руб.

- собственные средства – 13 483 790 руб.

- проценты по кредитам – 1 677 300 руб.

Открытие магазинов предполагается в интервале от 5 до 10 дней, при этом города разделены по направлениям для каждого менеджера. Открытие магазинов производит менеджер совместно с директором либо с директором по развитию сети. Интервал открытия обусловлен различными факторами, а именно: нахождением помещения для магазина, заключением и согласованием договора аренды, регистрацией в налоговом органе, собеседованием с персоналом магазина, завозом товара и оборудования.

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.

Плановая выручка от реализации продукции рассчитывается на основе текущего спроса на аналогичный товар (наиболее вероятное количество покупателей в день) и средней стоимости 1 покупки (одного чека).

Средний плановый размер 1 покупки (1 чека) составит 500 рублей (включая налоги).

Таким образом, сопоставляя результаты маркетингового анализа и плановый размер 1 покупки (1 чека), плановое количество посетителей в одном магазине составит 606 человек в день, соответственно выручка на 10 магазинов составит 93930000 рублей/месяц.

500 * 606 * 31 * 10 = 93930000.

Тогда выручка за год составит 1127160000 рублей/год.

Представим расчет переменных и постоянных затрат при работе все сети магазинов.

Таблица 13– Переменные затраты в расчете на месяц при работе 10 магазинов

Переменные затраты (в месяц):	38 746 125
Затраты на товар	38 746 125

Постоянные затраты показаны в табл. 14.

Таблица 14 – Постоянные затраты в расчете на месяц при работе 10 магазинов

Постоянные затраты (в месяц)	Сумма
1. Аренда помещений, руб./мес., в т.ч.	2 376 800
1.1. Аренда головного офиса, руб./мес.	76 800
1.2. Аренда центрального склад, руб./мес.	100 000
1.3. Аренда магазинов, руб./мес.	2 200 000
2. ЗП + налоги, руб./мес.	4281300
5.2. Вмененный налог	383 700
6. Коммунальные затраты, руб./мес., в т.ч.	240 000
6.1. Коммунальные затраты (офис), руб./мес.	10 000
6.2. Коммунальные затраты (магазины), руб./мес.	200 000
6.3. Коммунальные затраты (склад), руб./мес.	30 000
7. Прочие затраты, руб./мес., в т.ч.:	178 900
7.1. Уборка магазинов	80 000
7.2. Уборка офиса	4 000
7.3. Канцелярия	9 400
7.4. АМО автомобилей	7 500
7.5. ГСМ	78 000
Итого	6 650 700

Инвестиционные затраты показаны в таблице 15.

Таблица 15– Инвестиционные затраты на открытие 10 магазинов

Инвестиционные затраты, руб.	Кол-во	Сумма
1. Затраты на головной офис, в т.ч.		293 390
1.1. 1С бухгалтерия	2	25 200
1.2. Мебель		63 910
1.3. Организационная техника		204 280
2. Затраты на магазины (10 штук)		59 816 000
2.1. Затраты на 1 магазин, в т.ч.		2 990 800
2.1.1. Реклама		50 000
2.1.2. Ремонт помещения		100 000
2.1.3. Оборудование и мебель		250 000
2.1.4. Организационная техника		75 600
2.1.5. Оборотные средства		2 400 000
2.1.6. Вывеска		90 000
2.1.7. 1С бухгалтерия	2		25 200
3. Затраты на склад, в т.ч.:			1 374 400
3.1. ЗИЛ 431410	2		700 000
3.2. ЗИЛ 5301	1		130 000
3.3. Авто погрузчик	1		500 000
3.4. 1С бухгалтерия	1		12 600
3.5. Мебель			9 000
3.6. Организационная техника			22 800
Итого			61 483 790

Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующими показателями:

Чистая текущая стоимость инвестиционного проекта (NPV) в интервале планирования Октябрь 2015 – май 2016 гг. составляет 87016752 рублей. Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения денежных средств в данный инвестиционный проект.

Точка безубыточности (показывает выручку от реализации, которая покрывает переменные затраты и прямые постоянные затраты) при полной загрузке 27389988 рублей.

Таким образом, приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о его привлекательности и целесообразности реализации для инвесторов и кредиторов.

Рентабельность мероприятий от открытия магазинов составит 27 % (343213200 / 1127160000 * 100).

Таким образом, все предлагаемые мероприятия принесут ООО «ПСС» дополнительную прибыль. Показатели рентабельности также имеют положительную динамику.

Цель работы достигнута, все поставленные задачи выполнены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью разработки мероприятий по повышению эффективности стратегии конкуренции является оценить, насколько эффективна предложенная концепция повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

В ИП Соколова причина финансовых затруднений состоит именно в нерациональном управлении ассортиментом.

Мы рекомендовали к внедрению следующее мероприятие: открытие сети магазинов.

Чистая текущая стоимость инвестиционного проекта (NPV) составляет 57 108 767 рублей. Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения денежных средств в данный инвестиционный проект;

Точка безубыточности при полной загрузке 17 950 248 рублей, рентабельность продаж (при работе 20 магазинов) составит 27%. Чистая прибыль по проекту равна 99 899 778 рублей.

Для финансирования инвестиционного проекта привлекается долгосрочный банковский кредит под 15% годовых.

Показатель внутренней нормы прибыли свидетельствует о том, что максимальный уровень ставки кредитного процента, который может выдержать данный проект, не став при этом убыточным, составляет 22%.

Данный проект должен обеспечить покрытие всех произведенных для его осуществления расходов и вызвать дополнительный приток денежных средств в размере 7 тыс. руб.

Следовательно, произведенные расчеты позволяют расценивать данное инвестиционное решение как целесообразное.

Большое количество сотрудников предприятия хоть и делает фирму тяжелее в управлении, однако, что очень важно для слаженной работы организации в целом, каждый рабочий отвечает за свой участок. Этому способствует и высокая квалификация работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Болотова, А.А. Роль и место маркетинговой стратегии продвижения товара в системе развития современного предприятия / А.А. Болотова // Экономика. – 2014. – № 4. – С. 14 – 28.
2. Бородина, Е.И. Финансы предприятий / Е.И. Бородина. – М.: Банки и биржи. – 2014. – 208 с.
3. Вязикова, Г.В., Янё, Е.С. К вопросу об оценке маркетинговой деятельности предприятий / Г.В. Вязикова, Е.С. Яне // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2014. – № 8. – С. 14 – 28.
4. Гавриленко, Н.И. Маркетинг / Н.И. Гавриленко. – М.: Академия, 2014. – 450 с.
5. Голубков, Е.П. Маркетинг для профессионалов / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2015. – 300 с.
6. Дюбушин, Н.П., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие / Н.П. Дюбушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2014. – 311 с.
7. Егоров, Ю.Н. О взаимодействии логистики и маркетинга в стратегиях товародвижения / Ю.Н. Егоров // ВестниК МГУПИ. – 2013. – № 48. – С. 5 – 11.
8. Ермакова, М. Оценка финансовой надежности / М. Ермакова // Банки и деловой мир. – 2014. – № 3. – С. 4 – 14.
9. Жарылгасова, Б.Т. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности. / Б.Т. Жарылгасова, А.Е. Суглобов. – М.: Экономисть. – 2014. – 418 с.
10. Жуков, А.В. Обоснование способов и средств Интернет-продвижения товара по этапам жизненного цикла / А.В. Жуков // Менеджмент и маркетинг. – 2014. – № 5. – С. 4 – 8.
11. Катаева, Н.Н. Качественный метод оценки эффективности маркетинговой деятельности // Проблемы современной науки образования / Н.Н. Катева. – 2015. – № 5. – С. 20 – 29.
12. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика. – 2014. – 645 с.
13. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий) / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2014. – 368 с.
14. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования / А.В. Коротков. – М.: Юрайт, 2015. – 290 с.
15. Костромитинов, К.Н. Оценка состояния конкурентной среды: Учебное пособие. / К.Н. Костромитинов. – Иркутск: БГУЭП, 2012. – 450 с.
16. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. 12-е изд. – СПб. : Питер, 2014. – 450 с.
17. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина. – М.: ИКЦ Дис. – 2014. – 482 с.
18. Кузнецова, Ю. Новые способы продвижении товаров: современные формы маркетинговых коммуникаций в России / Ю. Кузнецова // Финансы. – 2014. – № 4. – С. 8 – 10.
19. Лигидов, Р.М., Токмакова, Р.А. Управление маркетинговой деятельностью на основе потребительского поведения / Р.М. Лигидов, Р.А. Токмакова // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. – С. 12 – 20.
20. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 448 с.
21. Маркетинг. Учебник и практикум : учебник для бакалавров / под ред. Л.А. Данченок. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 486 с.
22. Муравьев, А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения / А.И. Муравьев. – М.: Финансы и статистика. – 2014. – 423 с.
23. Павлова, Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы / Н.Н. Павлова. – М.: Норма, 2015. – 310 с.
24. Питеев, В.Г. Маркетинг и его место в управлении конкурентоспособностью организации / В.Г. Питеев // Вестник Адыгейского государственного университета. 2013. – № 9. – С. 23 – 29.
25. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 669 с.
26. Россия в цифрах. 2014: Крат. стат. сб. / Росстат . – M., 2014. – 573 с.
27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М. – 2013. – 425 с.
28. Сазанов, А.А. Организационные структуры управления маркетинговой деятельностью // Вопросы экономических наук. – 2015. – № 6. – С. 47 – 48.
29. Сафонова, О.Н. Комплексная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли / О.Н. Сафонова // Регион: системы, экономика, управление. – 2014. – № 5. – С. 14 – 20.
30. Сивирина, Н.В. Эффективность маркетинговой деятельности, проводимой на предприятии / Н.В. Сивирина // Актуальные вопросы современной науки. – 2015. – № 43. – С. 20 – 25.
31. Снегирева, В. Розничный магазин: управление ассортиментом по товарным категориям / В. Снегирева. – СПб.: Питер. – 2015. – 416 с.
32. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования / Б.Е. Токарев. – М.: Инфра-М., 2015. – 400 с.
33. Упоров, В.А. Ассортиментная политика предприятия / В.А. Упоров // Российское предпринимательство. – 2014. –№ 11 (1). – С. 14 – 16.
34. Федерова, М.А. Коммерческая деятельность торгового предприятия: сущность и основные направления / М.А. Федорова // социально-экономические явления и процессы. 2014. – Т. 9. – № 10. – С. 15 – 20.
35. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М. – 2014. – 311 с.