Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм

Содержание:

Введение

В связи с международным переходом к рыночной экономике и увеличением количества торгово-промышленных объектов стала возникать конкуренция, которая является мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных экономических условиях в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неустойчивости и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, с их реализацией, товарно-денежными операциями и коммерческими операциями. В связи с этим предприятиям необходимо уметь контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями аналогичных товаров, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке в большинстве зависит от того, удалось ли компании понять маркетинговую политику компании – конкурента и предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность невозможна без оценки деятельности конкурирующих компаний, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому правильная разработка конкурентной стратегии компании крайне важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в современных условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что современные рыночные условия требуют от субъектов экономических взаимоотношений регулярного проведения глубокого анализа происходящих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование финансовых ресурсов и добиться удовлетворения потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, и соответственно пользуются спросом. Другими словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни предприятий. Для современной конкуренции характерны техническое совершенствование, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, которые представляют собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В процессе маркетинговых исследований определяется весь комплекс возможных факторов, которыми потребители руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования данной работы является раскрытие понятия конкуренция, и ее видов, применяемых в современных рыночных условиях.

Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

Цель исследования:

К основным целям данной дипломной работы относятся раскрытие и анализ понятия «современные конкурентные стратегии», выявление их основных видов и требований, предъявляемых к ним и определение их эффективности.

Задачи исследования:

1. Дать понятие: «современные конкурентные стратегии».

2. Выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации. Привести примеры применения стратегий.

3. Определить эффективность конкурентных стратегий в условиях рынка.

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические знания и навыки могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

1. Теоретические основы формирования конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия

Стратегия (от англ. strategy) – это обобщающая модель действий, которые необходимы для достижения поставленных целей управления на основе выбранных показателей и эффективного распределения имеющихся ресурсов. Стратегический менеджмент управление предполагает наличие пяти элементов: умения выявить проблемы; умения сформулировать цели; умения разработать базовые стратегии; умения внедрять и реализовывать стратегии; умения вносить по мере необходимости коррективы в стратегию.

Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования в международном разделении труда (впервые опубликованной К.Марсом) сравнительных преимуществ национальных экономик (богатые природные ресурсы, дешевый труд, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы, и т.п.) для экспорта продукции в страны, где таких преимуществ нет, и импорта продукции из стран, которые обладают преимуществами по сравнению с национальной экономикой страны-импортера.

Конкуренция является основой динамичного развития индустриального общества, и имеет первоначально форму свободной конкуренции частных производителей на открытых рынках и преимущественно ценовой механизм ее реализации на внутреннем и зарубежных рынках. При этом само понятие конкуренции в индустриальном обществе, развивающемся на протяжении трех веков, динамично меняется.

Высокий уровень производства и потребления внутреннего валового продукта (ВВП) на душу населения способствует в развитых рыночных странах созданию более качественных условий для межстрановой и межфирменной конкуренции в мировом экономическом пространстве.

Конкурентная стратегия означает осознанный выбор набора различных действий, целью которых является доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия основываются на устойчивом конкурентном преимуществе организации.

Устойчивое конкурентное преимущество - это в свою очередь длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутриорганизационных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентными организациями. Оно даёт возможность предприятию поддерживать и улучшать свои конкурентные принципы на рынке и выживать в борьбе с конкурентными предприятиями в течение длительного времени.

Применение конкурентных стратегий основывается на месте организации предприятия на рынке, затем устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.

Конкуренция представляет собой соперничество на каком-либо определенном сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (т.е. конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, предприятию необходимо выяснить о своих конкурентах максимальное количество информации. Организация должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует их конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, можно пустить в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов.

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, необходимо определить позицию предприятия в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ всей необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

1. Нужно определить привлекательность данной отрасли в долгосрочном периоде.

2. Нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с предприятиями - конкурентами в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данного предприятия в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

1. Вход конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников (конкурентов) войти со своим товаром на рынок, какие существуют преграды.

2. Угроза товаров-суррогатов. Насколько просто заменить продукт или услугу, в том числе, удешевить ее.

3. Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они единовременно заказывать большие объемы предоставляемых товаров.

4. Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков и какова их рыночная структура (монополия, олигополия, и т.д.)?

5. Конкуренция среди существующих игроков рынка. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими предприятиями? Есть ли доминирующая организация или все равны по своей силе, размеру и охвату рынка?

1.2. Конкурентная среда предприятия

Конкуренция порождает конкурентную среду. Конкурентная среда представляет собой некоторое количество организаций, которые усиливают свое экономическое положение с целью привлечения покупателей, предлагая лучшие товары по сравнению с конкурентами.

Конкуренция может быть классифицирована по нескольким признакам: по характеру; по масштабам развития; по методам соперничества. По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую. Под ценовой конкуренцией предполагается продажа товаров по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены возможно при снижении издержек производства, или при уменьшении прибыли. Неценовая конкуренция — это вид конкуренции, которая основывается на предложении товаров более высокого качества, с более продолжительным сроком службы, а также на использовании рекламы и других способов сбыта.

По отраслевой принадлежности выделяют внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию между предпринимателями, производящими однородную продукцию, за лучшие условия производства и сбыта, за получение наибольше прибыли. Межотраслевая конкуренция – это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства.

По степени свободы конкуренция может подразделяться на совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую). Совершенная конкуренция – это свободный доступ к факторам производства, свободное ценообразование и др. При этой конкуренции никто из участников рынка не может оказать решающего влияния на условия реализации товаров. Монополистическая конкуренция – это вид конкуренции в одной отрасли в условиях дифференциации продукции.

Воздействие на внешнюю конкурентную среду предприятия часто осуществляется путем давления со стороны государственных постановлений, частого перезаключения договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленных конкурентов и ускоренных технологических изменений. По показателю разнообразия факторов, воздействующих на внешнюю среду фирмы в более сложных условиях будет находиться предприятие, использующее многочисленные и различные технологии, претерпевающие более быструю инновацию, чем предприятия, которых инновационные процессы не затрагивают.

Так как конкуренты могут очень сильно повлиять на выбор фирмой того или иного рынка, на котором она будет работать, можно выделить три основных вида конкуренции:

1. Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, которые обеспечивают это удовлетворение, являются функциональными конкурентами.

2. Видовая конкуренция – появляется из-за того, что существуют товары, предназначенные для одной цели, но различаются по каким-то важным параметрам.

3. Предметная конкуренция – результат того, что фирмы выпускают одинаковые товары, различающиеся по качеству.

Сложность и многогранность конкуренции как экономического явления находят отражение в многообразии форм и методов ее проявления. Классификация конкуренции как объекта исследования находится в прямой зависимости от методологических принципов, положенных в ее основу.

Изменения внешней среды оказывают действие на предприятия, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их.

Отсутствие экономической культуры, наличие большого количества предприятий-монополистов, ненадежность договоренностей, использование мошенничества и обмана в предпринимательской деятельности, а также группового эгоизма привели к достаточно широкому распространению в нашей стране недобросовестной конкуренции. Определяющая роль в установлении рамок дозволенной и добросовестной конкуренции отводится деятельности государства. Осуществление государственной политики, направленной на предупреждение и пресечение недобросовестной конкуренции, может быть эффективным лишь при комплексном, всеобъемлющем подходе.

Государство играет активную роль в регулировании конкуренции, руководствуясь общенациональными интересами. Именно от него во многом зависит создание условий для благоприятной конкурентной среды, выработка правил ведения честной конкуренции в масштабах национальной экономики и рынка. От государства в большой степени зависит, насколько полно и последовательно конкуренция будет выполнять свою основную задачу - служить главным двигателем развития российской экономики и ее составляющих.

На силу конкурентной борьбы в коммерческой сфере влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения их размеров и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда совокупный спрос на товар растет медленно. (В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за долю на рынке).

3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических хитростей. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия постараются предпринять те же стратегические ходы).

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше преграды для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее предприятия вынуждены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в плане их стратегий, общих приоритетов, кадрового состава и ресурсов.

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников, часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны своих конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где слабые места конкурентов. Таким образом, предприятие может расширить собственные возможности в конкурентной борьбе.

1.3. Элементы анализа конкурентов

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Эффективным инструментом в проведении подобного широкого анализа является предоставление SWOT анализа по каждому конкурирующему предприятию.

Оценка конкурентной ситуации осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту, качество анализа и его трудоемкость. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков, таких как соотношение качество/цена (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т.п. В соответствии с этой концепцией выделяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают конкурентами фирмы, проводящей анализ.
Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
новые предприятия, которые вступают в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, за частую с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

предлагающие аналогичные товары / услуги (например, магазин по продаже детской одежды будет рассматривать как своих конкурентов расположенные в этом же магазине другие бутики по продаже детской одежды);
намечающие выход на рынок с аналогичными товарами / услугами;
предлагающие товары / услуги - заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная — агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

стратегию низких издержек производства (способны расширять свою долю на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
стратегию дифференциации (способны за счет новых товаров / услуг, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные товары / услуги);
стратегию диверсификации своей деятельности.

Для определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых из - за нехватки ресурсов и времени наиболее важные конкуренты в ходе анализа не будут рассмотрены, проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах.

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет выявить и заимствовать у них различные методы управления производством и сбытом товаров / услуг с использованием приемов бенч-маркетинга.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением различной информации — количественной и качественной.

Количественная информация является объективной, отображает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовой форме; численности персонала; активах; доступе к другим источникам средств; производственных мощностях и эффективности их использования; объемах продаж; доли рынка; рентабельности; наличии и размерах филиальной сети; других количественных данных (например, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает не фактические параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; текучесть кадров; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых товаров / услуг; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:

сильные и слабые места в деятельности конкурирующих предприятий;
предпочтения конкурентов;
примерное время ожидания реакции конкурентов;
барьеры для входа на рынок;
перспективы участия в конкурентной борьбе.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

2. Современные конкурентные стратегии

2.1. Современные конкурентные стратегии: понятие, их виды и предъявляемые к ним требования

Конкурентная стратегия - это комплексный план мероприятий предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы достигнуть неизменной и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в данной отрасли.

Для достижения успеха в современных условиях экономики, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, то есть сторониться их сильных сторон и искать их слабые стороны, чтобы затем начать маркетинговое нападение на имеющиеся слабые места. Предприятие совсем не обязательно должно быть самом лучшим в каждой сфере своей деятельности. Можно сосредоточить свои усилия в нескольких сферах, достичь в них непревзойдённых результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на втором месте».

Выбор маркетологами предприятия конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

Конкурентным взором предприятия (является ли она лидером на рынке, претендентом на лидерство, последовательницей или обитательницей ниши)
Стратегической целью (стремится ли организация доминировать на рынке или надеется захватить благоприятную рентабельную нишу)
Рыночной ситуацией (находится ли организация на раннем этапе развития или в фазе поздней «спелости»)

Филипп Котлер, один из признанных мировых авторитетов в области современного маркетинга, почетный профессор знаменитой Kellogg Graduate School of Management в Northwestern University, автор семнадцати книг, в том числе используемого в программах МВА учебника «Маркетинг-менеджмент», и более 100 статей. Он консультирует ведущие компании, работающие на потребительском, промышленном и финансовом рынках. В ходе своей практики Ф.Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, захватываемой предприятием:

Стратегии лидера рынка
Стратегии кандидата на лидерство
Стратегии последователя
Стратегии обитателя ниши (нишера).

2.2. Стратегии лидера рынка

Предприятия – лидер – это организации, которые занимают большую долю рынка определённого товара или услуги, доминируют на нём, по сравнению с другими конкурентами рынка, причем это признается и ее конкурентами. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, и своего сегмента в частности, искать новых потребителей, снижать цены за счет снижения сбережений и т.д. Для такого предприятия любая стратегия является оправданной, если она ведет к увеличению рентабельности, а связанный с ней риск невелик. Такие предприятия, чаще являются образцом своим конкурентам, определяя и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.

Однако для того, чтобы укрепить свое положение, лидеру необходимо стремиться к увеличению рынка в целом, привлечению новых покупателей, выискиванию новых способов потребления и использования продукции. Для того, чтобы уверенно доминировать на рынке, предприятие должно обнаруживать способы расширения всеобщего спроса, защищать свой сегмент рынка с поддержкой отлично спланированных агрессивных и оборонительных действий, и постараться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь предприятие руководствуется следующими видами стратегий:

Расширение рынка
Оборонительные стратегии
Расширение доли рынка

2.2.1. Расширение рынка

При выборе стратегии расширения рынка, обычно, победу одерживает лидер. Реализация данной стратегии может осуществляться следующими способами:

Привлечение новых покупателей (Например: Компания «Johnson & Johnson» смогла достигнуть одного из самых существенных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о действительности угрозы уменьшения объемов его продаж, в связи с понижением рождаемости. Маркетологи компании обратили внимание на то, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей данного товара. Через некоторый период времени детский шампунь «Johnson & Johnson» стал лидирующей маркой на рынке шампуней).
Новые варианты применения продукта (Например: Мобильный телефон с MP3- плеером, выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео- камерой, и т.д.).
Умножение интенсивности применения продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией предприятия. (Например: Компания «Procter & Gamble» смогла уверить потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции).

Аналогичная стратегия обычно находится на начальных стадиях жизненного пути товара, пока спрос ещё можно расширить, а давление со стороны конкурентов, при наличии большого потенциального роста, еще невелико.

2.2.2. Оборонительные стратегии

Целью оборонительной стратегии является защита своей части рынка, путем противодействия наиболее опасным и значимым конкурентам. Данная стратегия часто принимается новыми организациями, которую, после того как она открыла новый рынок, штурмуют конкуренты-имитаторы. Таким образом, предприятие, старающееся увеличить размеры рынка подвергается атакам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет вероятность использовать шесть оборонительных стратегий:

Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей существующей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопутствоваться изменением производственно-сбытовой политики предприятия и приспособлением к модификациям внешней среды. Наилучшим методом обороны является беспрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее восприимчивых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих вероятную атаку конкурентов невыносимой или существенно обессиливающих ее, например, предусматривая появление на рынке новоиспеченного конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от непродуманных атак. (Например, крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве отдельной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов создать новое предприятие, она создаст утечку информации о своих планах уменьшения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)
Контратака. Используется лидером рынка, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может выработать паузу, чтобы увидеть слабые места штурмующего конкурента, после чего ударить достоверно (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, включающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию адепта, которое вынуждает его вернуть войска для защиты исконных земель (Например, одним из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines является маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла штурм, назначив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest смогла ответить тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис-Чикаго, который являлся самым выгодным для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила штурмующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Ещё один шаг-лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
Манёвренная оборона направлена на распространение своего вида деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка предприятие перемещает фокус своих действий с существующего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей предприятия. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным штурмы со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на необходимости, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими”, что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли - нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).
Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных, весомых и сильных; данная стратегия позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2.2.3. Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент большинства рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Таким образом, вполне естественно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Проведенное исследование показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, повышается в соответствии с ростом абсолютной доли рынка предприятия. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее десяти процентов, составила 2 %. В среднем каждые 10 % доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 % что почти в три раза превышает надлежащие показатели компаний, владеющих десятипроцентной долей рынка.

Увеличение доли обслуживаемого рынка совсем не означает автоматического увеличения прибыли. Многое зависит от стратегии увеличения рынка предприятия. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурирующих предприятий о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. (Так, например, в 1995 году компания Microsoft решила прекратить штурм рынка, потенциальный объем которого составлял 2 миллиарда долларов, Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit - разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов).
Экономические издержки. Известно, что прибыльность предприятия при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки предприятия на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Оказываются, предприятия, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

Предприятия, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
Предприятия, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с предприятиями, качество продукции которых стабильно или снижается.
Предприятия, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
Значительное (в сравнении с конкурентными предприятиями) снижение цен на продукцию не позволяет предприятию существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

2.3. Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство- это предприятие, которое агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используюет все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать прекрасную рекламную деятельность. Существует много примеров, когда предприятие, претендующее на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. (Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь 1/10 компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить основные цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукции или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование запросов потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска абсолютно нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).
Атака на близкие по размерам предприятия- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением спроса покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
Атака на небольшие местные и региональные предприятия, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей.

2.3.1. Наступательные стратегии

Предприятие определилось с целями и с объектом штурма. Дальше ему необходимо выбрать одну из пяти существующих стратегий атаки.

Фронтальное наступление - это концентрированный удар по основным силам конкурирующего предприятия: его продукту, ценам и его рекламе. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта штурма. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой/доступной цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в этой форме особенно преуспели японские компании.
Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют предприятия с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурирующего предприятия. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия-это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции предприятий, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака - наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки компании Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство).
Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц компании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах предприятий. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака.

2.3.2. Атакующие стратегии

Стратегии, которые мы рассмотрели выше позволяют определить общее направление действий предприятия. Предприятие, претендующее на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

Стратегия скидок. Предприятие, претендующее на роль лидера рынка, может установить более низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: предприятие убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера рынка; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурирующих предприятий.
Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в том случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Предприятия, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке компаний, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества своей продукции.
Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время предприятие, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продуктовой линии.
Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор товаров / услуг.
Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку более новые виды продукции.
Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения своей продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).
Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. (Данная стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)
Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

2.4. Стратегии последователей

Стратегии последователей применяют компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая определенной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большая часть маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: компания Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения компании Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 основных стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель и приспособленец.

Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. (Такие фирмы, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке).
Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера. (Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings”, “Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров).
Имитатор. Такой производитель что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Проводимая им политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

2.5. Стратегии для обитателей ниш

Предприятие обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре или услуги. При этом, в последнее время данной стратегии стали уделять внимание и большие компании.

Предприятия, облюбовавшие определенную нишу, добиваются существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как предприятия, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Предприятия, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая фирма специализируется только на гражданских, уголовных или промышленных делах).
Специализация по вертикали. (Например: предприятие концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продукции из них).
Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Предприятие направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
Географическая специализация. Предприятие реализует товары/услуги в определенной местности или регионе.
Продуктовая специализация. Предприятие производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов).
Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо недорогой продукции.
Специализация на обслуживании. Предприятие предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику).
Специализация на каналах распределения. Предприятие специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Предприятие по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на АЗС).

Поскольку положение в нише может измениться, предприятие должно позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в условиях жесткой конкуренции.

Все эти знание в комплексе позволят более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

В качестве практической части для рассмотрения конкурентных стратегий была взята сеть супермаркетов «Беккер и К».

3. Практическая часть. Компания «БЕККЕР и К»

3.1. История компании «БЕККЕР и К»

История компании «Беккер и К» началась в 1991 году. Первоначально оно было создано как совместное казахстанско-германское предприятие «Бекинтерком» (свидетельство о регистрации № 6 выдало министерство финансов КазССР). СП выделили участок земли на углу улиц Розыбакиева и Сатпаева. В 1992 году началось строительство комплекса административных и производственных зданий, а в 1994 году была сдана первая очередь. Ее площадь составила 3800 кв. метров, в здании разместились офис, пивзавод, ресторан «Пруссия» и колбасный цех. В 2000 году начался поэтапный ввод в эксплуатацию второй очереди (под мясоперерабатывающий цех, пекарню, пельменный цех, кулинарию, супермаркет и столовую для персонала).

В августе 2003 года департаментом юстиции г. Алматы компания была перерегистрирована в совместное казахстанско-германское предприятие в форме ТОО «Беккер и К». А в 2011 году компания сообщила о смене собственника: 90 % доли инженерно-торгового товарищества «Беккер GmbH» (48 % принадлежали Людвигу Беккеру, а Роберт и Якоб Беккеры контролировали по 26 %) были проданы ТОО «Mavanti Holding», за которым стояла одноименная инвестиционная компания, зарегистрированная в Нидерландах – Mavanti Holding b.v. Имя конечного бенефициара и сумма сделки так и не были оглашены. Оставшиеся 10 % доли на тот момент еще числились за генеральным директором ТОО «Беккер и К» Иваном Кравченко. В настоящее время по официальным документам г-н Кравченко имеет доли в фирмах «Эндевор» и «Rheinmarkt».

Что касается «Mavanti Holding», которым руководит Кадыр Хасанов, то сейчас компания контролирует уже 95,99 %, «Беккер и К», а доля в 0,1 % в уставном капитале с 2012 года числится за гражданином Узбекистана Батиром Мирхановым. До этого в официальных документах он фигурировал как заместитель генерального директора ТОО «Mavanti Holding». Именно по имени этого миноритарного акционера можно установить (вероятных) конечных владельцев «Беккер и К». По официальным данным г-н Мирханов аффилирован с предприятиями, которые контролируют представители «евразийской тройки» – Алиджан Ибрагимов, Александр Машкевич и Патох Шодиев. Все они входят в список богатейших людей мира по версии журнала Forbes. В свою очередь «Беккер и К» выступает учредителем таких компаний как: ТОО «Беккер Коммерц», ТОО «Беккер Ай», ТОО «Беккер Алматы», ТОО «Беккер Фрост», ТОО «Пруссия», ТОО «Немецкий двор», ТОО «Немецкий двор Астана», а также общественных организации – корпоративного фонда «Регбийный союз города Алматы», объединения индивидуальных предпринимателей и юридических лиц «Мясо-молочный союз Казахстана» и ассоциации лидеров качества. Кроме того, он аффилирован с брокерско-дилерской компанией – АО «ИФГ «Континент», единственным акционером которого ранее был IFG Continent is b.v., зарегистрированный в Нидерландах (в настоящее время количество участников АО выросло до семи).

Руководит «Беккер и К» Акнура Абдикадирова. В наблюдательный совет помимо генерального директора ТОО «Немецкий двор» Махмуда Шадиева входят: Кайрат Букенов и Берикказы Сексенбаев (председатель совета директоров «Беккер и К»).

3.2. Компания «БЕККЕР и К» на рынке Алматы

На сегодняшний день в состав «Беккер и К» входят: пивоваренный завод (12 тонн пива в месяц), четыре производственных подразделения – пекарня (2 тонны изделий в сутки), кулинария (1,7 тонны в сутки готовой продукции), цех замороженных полуфабрикатов (производственная мощность – 3,5 тонны в сутки) и мясоперерабатывающий (4 000 тонн в год). Реализация продукции осуществляется через «Немецкий двор», которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов (один – в собственности, 12 - в операционной аренде) и торговых точек (18 из них находятся в Алматы, 2 – в Астане), ресторанный бизнес («Пруссия»). Компания планирует в будущем построить 10 собственных супермаркетов и 50 магазинов, перенести мощи действующего завода в промышленную зону г. Мерке в Джамбульской области и «раскручивать» собственное предприятие.

ТОО «БЕККЕР и К» является Эмитентом купонных облигаций (http://www.kase.kz/ru/emitters/show/BKKR).

АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы» в 2014 году подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг Компании на уровне BBB1, краткосрочный рейтинг Компании на уровне P2, и подтвердило долгосрочный рейтинг долговым обязательствам на уровне BBB3, и краткосрочный рейтинг долговых обязательств на уровне Р3. Прогноз стабильный.

Высокие показатели деятельности ТОО «БЕККЕР и К» успешно сформировались благодаря реализации ряда стратегических инициатив:

Предприятие ориентируется на продукты с высокой рентабельностью. Она позиционирует себя как производитель высококачественных продуктов. Компания выпускает широкий спектр продуктов, что позволяет сбалансировано сочетать традиционную мясную продукцию, пиво, хлебобулочные и кулинарные изделия с высокой добавленной стоимостью, делая акцент на премиум-рынке;
Для поддержки роста создаются новые торговые точки для сбыта продукции. Для увеличения роста продаж было создано дочернее предприятие ТОО «Немецкий двор», которое использует схемы прямых продаж через собственные торговые супермаркеты и арендные точки. Это позволяет дочерней компании осуществлять более тщательный контроль над сбытовой сетью и ликвидировать чрезмерные надбавки в цене при реализации продукции в сторонних торговых сетях, которые неблагоприятно сказываются на продажах продукции конечным потребителям;
Оптимизация производства и разделение общих функций, обеспечивают эффективность производства и сокращение затрат на производство;
Консервативный рост Компании и высокий уровень управления. Благодаря эффективной системе финансового менеджмента и поддержке учредителей, ТОО «БЕККЕР и К» показывает высокие финансовые показатели. Консервативный рост Компании во многом обеспечен концентрацией собственных средств и достаточно высоким уровнем корпоративного управления, что формирует значительный уровень доверия со стороны поставщиков сырья и крупных торговых сетей.

3.3. Взаимодействие компании «БЕККЕР и К» с потребителями

Компания «БЕККЕР и К» устанавливает требования к продукции с учетом установленных, законодательных и других обязательных требований, а также требований и пожеланий своих потребителей.

ТОО «Немецкий двор» в соответствии с договором о возмездном оказании услуг проводит маркетинговые исследования рынка, изучение требований потребителей и предоставляет анализ ТОО «БЕККЕР и К».

Связь с потребителями конечной продукции осуществляется по вопросам, касающимся информации о продукции, о правильном способе обращения и утилизации упаковки, прохождению запроса, контракта или заказа, обратной связи от потребителей, включая предложения и замечания (жалобы).

Обратная связь с потребителями налажена, в основном, благодаря расширенной системе продаж ТОО «Немецкий двор». Это позволяет своевременно получать информацию от потребителей и оперативно на нее реагировать. ТОО «БЕККЕР и К» совместно с ТОО «Немецкий двор» осуществляет проектирование и разработку продукции на основе планирования в соответствии с положением «Управление ассортиментом продукции».

Концепция маркетинга ТОО «БЕККЕР и К» исходит из того, что наиболее важной отправной точкой в поиске новых идей являются нужды и желания потребителей.

Обратная связь со своими потребителями предприятие осуществляет посредством:

Нанесения адреса и телефона «горячей линии» (телефон отдела продаж) на продукцию (колбасную оболочку), этикетку, автотранспорт, буклеты, листовки, и на прочую рекламную продукцию;
Получения предложений (жалоб) от потребителей;
Информации, полученной отделом маркетинга, отделом контроля из почтовых ящиков для потребителей, установленных в фирменных торговых точках и супермаркетах;
Опросов и анкетирования потребителей;
Проведения промоушн, рекламных акций, выставок и дегустаций;
Средств массовой информации;
Информационных буклетов и листовок.

Анкетирование потребителей проводится отделом маркетинга ТОО «Немецкий двор» 2 раза в год. Результаты анкетирования доводятся до всех производственных подразделений ТОО «БЕККЕР и К» для проведения ими предупреждающих и корректирующих действий.

Предложения и жалобы потребителей регистрируют в «Журнале регистрации замечаний и предложений (жалоб) потребителей». Руководители структурных подразделений ежедневно проводят оценку предложений и замечаний потребителей и принимают соответствующие меры, о которых оповещается потребитель.

Для изучения покупательского спроса и потребительских свойств продукции регулярно на предприятии и крупных торговых точках проводятся дегустации, на которых каждый может высказать своё мнение о предоставляемой продукции. Пожелания, отмеченные в ходе дегустации, анализируются и реализуются в процессе совершенствования технологических процессов.

Для стимулирования продвижения новых видов продукции в гипер- и супермаркетах г. Алматы и Астаны ТОО «БЕККЕР и К» регулярно проводятся промоакции, где менеджеры компании знакомят покупателей с отличительными особенностями, вкусовыми качествами и пищевой ценностью своей продукции.

Перед заключением договора на поставку продукции менеджеры отдела продаж изучают потребности клиентов, условия поставки продукции, оплаты, дополнительные требования, которые выдвигает потребитель. Все данные фиксируются в «Журнале регистрации переговоров с потенциальными потребителями» и подвергаются тщательному анализу.

ТОО «БЕККЕР и К» придаёт важное значение предпродажному обслуживанию покупателей. Специалисты отдела маркетинга, технологического отдела проводят обучение торгового персонала крупных гипер- и супермаркетов, поваров ресторанов г. Алматы особенностям технологии, условиям хранения и производства, качественным характеристикам поставляемой продукции, дают рекомендации и консультации по мерчендайзингу и возможном использовании продукции в приготовлении различных блюд.

Для удобства покупателей и клиентов в компании организована круглосуточная диспетчерская служба. Это даёт возможность каждому потребителю в любое время суток высказать свои пожелания и замечания и сделать заявку на продукцию.

Заключение

На сегодняшний день, ни одно из имеющихся предприятий не может достигнуть конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка определенной стратегии, в наибольшей степени, соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегию необходимо направить на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

В ходе выполнения данной дипломной работы были полностью раскрыты и анализированы понятия «современных конкурентных стратегий», выявлены их основные виды и требования, предъявляемые к ним. Также были достигнуты поставленные задачи:

Дать понятие: «современные конкурентные стратегии».
Выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации. Привести примеры применения стратегий.
Определить эффективность конкурентных стратегий в условиях рынка.

По результатам данной дипломной работы можно подытожить, что для эффективного осуществления какого-либо вида деятельности на рынке, необходимо:

Тщательно изучить выбранный сегмент рынка
Изучить всех возможных конкурентов: их товарную линию, производственную и применяемые ими стратегии
Изучить технический вопрос, с целью введения инноваций
Изучить совокупный потребительский спрос
Выбрать наиболее оптимальную стратегию конкурентной борьбы, принимая во внимание множество факторов: предпочтения потребителей, возможность занятия сегмента рынка, инновационность технологического процесса, а также соотношение «цена - качество».

Поскольку конкурентные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений, то компании должны выстраивать свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой ею позиции на рынке, т.е. беря во внимание является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши. Также, прежде чем выбирать подходящую для себя конкурентную стратегию, необходимо провести полный анализ своих конкурентов и оценить свои возможности.

В силу всего вышеупомянутого можно сделать заключение, что абсолютно верным вариантом поведения современной компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания проведению анализа внешней среды. А для проведения анализа, в свою очередь, необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей компании при соответствующем финансовом, кадровом и техническом обеспечении. Только при выполнении этих условий предприятие может рассчитывать на эффективность принимаемых им стратегических и оперативно - тактических управленческих решений.

Библиография

Нормативно-правовые акты.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном-Пресс, 2001.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2004.
Фахтутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Весник, 2000.
Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. – М.: ГАУ, 2003.
Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000 г.
http://marketopedia.ru/
http://life-prog.ru/
http://studme.org/48433/marketing/
http://studbooks.net/814055/marketing
http://www.becker.kz/