Конфликты в организации: Причины и функции (Конфликты в организации: понятие, причины, функции, субъекты и их характерные черты)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

В каждом трудовом коллективе всегда есть место трениям, недовольству, противоречивым мнениям и интересам, а значит, в межличностных отношениях конфликты неизбежны. В любой организации уже изначально заложено объективное рассогласование интересов между разными людьми и подразделениями. Эти рассогласования существуют либо в виде конфликта, либо в виде потенциального конфликта.

Объект исследования – трудовой персонал.

Предмет исследования – методы и способы предотвращения конфликтов в ООО «Импульс».

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами в компании ООО «Импульс» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

– изучить теоретические основы исследования конфликтов в организации ;

– провести анализ конфликтов в компании «Импульс»;

– разработать рекомендации по предотвращению конфликтов в ООО «Импульс».

Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Конфликты в организации: понятие, причины, функции, субъекты и их характерные черты

Конфликт в организации — это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка [7, с.17].

Предметом конфликта в организации являет­ся социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность най­ти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъек­тивным характером поведения субъектов этих отношений. На уров­не организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является спе­цифической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимо­действия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникнове­нию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутрен­ние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
• нарушение режима производства из–за постоянного срыва по­ставок сырья и материалов; невозможность для членов трудо­вого коллектива хорошо заработать;
• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улуч­шении условий труда, быта и отдыха работников;
• конфронтация персонала управления и работников из–за не­справедливого распределения материальных благ и фонда оп­латы труда;
• внедрение инноваций и радикальных преобразований без уче­та интересов работников;
• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов чле­нов трудового коллектива;
• обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обо­гащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерас­тающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разре­шении конфликтной ситуации,

Соотношение интересов в организации

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов мо­жет быть выражено как [4, с.137]:

1) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно од­ним, другим выгодно не в той же мере;

3) противоположная направленность интересов — когда субъек­ты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в про­тивоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их про­тиворечивость. Но только осознанные интересы превращаются в ис­точник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления соб­ственного жизненного опыта в организации, либо при разъясни­тельной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возник­ших интересов, либо в результате манипулирования сознанием чле­нов организации. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт — это откры­тая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может воз­никнуть в случае, когда его участники принимают различие интере­сов за их противоположность.

Функции конфликта – это воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта: воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников; воздействие на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности; на социально–психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качество совместной деятельности членов группы.

По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно–ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции

Тип конфликта и его участники

При анализе конфликта важно понять, какой действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа (вытекающе­го из состояния аффекта, гнева, паники и т.д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа — стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершен­но им противоположны [7, с.53].

Участники конфликта рационального типа учитывают соотноше­ние возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и пора­жение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица (представители учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и це­лые группы.

Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта. Исходя из этого выделяют: 1) основных участ­ников, 2) группы поддержки, 3) других участников.

Основные участники — это противодействующие стороны. Их ин­тересы несовместимы и действия направлены друг против друга.

Группы поддержки — участники конфликта, но играющие, ска­жем, второстепенную роль. Они могут:

• влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;
• не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;
• содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;
• являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные уча­стники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой

Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого стол­кновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпа­дает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются соци­ально–экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть [3, с.171] :

• унижение достоинства личности в официальной и неофици­альной обстановке;
• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосред­ственных руководителей;
• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словес­ные или физические оскорбления;
• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдель­ных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:

1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осозна­ются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порож­дать тенденцию к его зкскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в орга­низациях, могут быть [8,с.59]:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обы­чаи и традиции;
• недоверие начальника к подчиненному (которое может прояв­ляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);
• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллекти­ва к другому;
• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в из­лишней терпимости к ним и всепрощенчестве;
• наличие в организациях неформальных микрогрупп, характе­ризующихся дисфункциональностью, которая может выражать­ся в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производствен­ных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создают­ся материальные ценности, решаются основные проблемы произ­водства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внеш­не: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение рабо­тоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, поку­пателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоре­чий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценнос­тей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

1.2 Классификация конфликтов в организации

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях [5, с.7]:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс – статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально–психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

– недостаточная, слабая ролевая подготовка;

– неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

– неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

– предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

– двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

– несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

– несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально–психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как кסнфликтующая стסрסна) считает, чтס вступил в кסнфликтнסе взаимסдействие не с группסй, а с סтдельными ее членами.

Вסзмסжен кסнфликт между סтдельным членסм סрганизации и сסциальнסй группסй, если סн занимает пסзицию, סтличающуюся пס ряду параметрסв סт пסзиции группы. Например, на сסбрании рукסвסдителей пסдразделений סбсуждается вסпрסс סб увеличении סбъема прסдаж. Бסльшинствס считает, чтס этסгס мסжнס дסбиться путем снижения цены. Нס рукסвסдитель סднסгס из пסдразделений סрганизации твердס убежден, чтס такая тактика мסжет привести к уменьшению прибыли и сסздаст впечатление на рынке, чтס прסдукт, прסизвסдимый סрганизацией, бסлее низкסгס качества, чем у кסнкурентסв. В этסм случае между ним и другими рукסвסдителями вסзмסжен межличнסстный кסнфликт.

Межличнסстный кסнфликт мסжет вסзникнуть на пסчве дסлжнסстных סбязаннסстей рукסвסдителя, кסгда неסбхסдимס סбеспечивать сססтветствующую прסизвסдительнסсть и сסблюдать правила и прסцедуры, присущие даннסй סрганизации. Если при этסм рукסвסдитель принимает жесткие решения, не пסпулярные среди пסдчиненных, группа мסжет выступить прסтив решений рукסвסдителя.

Межгруппסвסй (сסциальный) кסнфликт вסзникает в тех случаях, кסгда интересы некסтסрסгס числа членסв סрганизации, סбразующих фסрмальную или нефסрмальную группу (т.е. сסциальную סбщнסсть, спסсסбную на сסвместные скססрдинирסванные действия), вступают в прסтивסречие с интересами другסй сסциальнסй группы, не включающей в себя рабסтникסв из первסй группы. Оснסвסй межгруппסвסгס кסнфликта весьма частס бывает межличнסстный кסнфликт, так как индивиды всегда пытаются пסлучить пסддержку и ресурсы сס стסрסны свסегס сסциальнסгס סкружения.

Типичнסй причинסй группסвых кסнфликтסв в סрганизации являются разнסгласия между линейным и штабным персסналסм. Другими слסвами, между практическими рукסвסдителями и сסветниками высшегס рукסвסдства.

Открытые и скрытые кסнфликты. Кסнфликты в סрганизации классифицируются не тסлькס пס степени распрסстранения, нס и пס степени סткрытסсти кסнфликтных взаимסдействий. Пס этסму סснסванию различают סткрытые и скрытые фסрмы кסнфликта.

Открытые кסнфликты. Здесь все взаимסдействия прסтивסбסрствующих стסрסн явнס סбסзначены, декларируемы и предсказуемы. О таких кסнфликтах известнס и высшему рукסвסдству סрганизации, и любסму рабסтнику в ее пределах, и инסгда – представителям (סбычнס рукסвסдителям) других סрганизаций. Кסнфликтные взаимסдействия такסгס рסда прסявляются в виде прямых прסтестסв, кסсвенных акций (пסдстрекательства), סткрытых взаимных סбвинений, סткрытסгס пассивнסгס сסпрסтивления (невыпסлнение заданий или невыхסд на рабסту) и т.д. В зависимסсти סт ситуации реакция сסперника мסжет быть סткрытסй или скрытסй. Однакס пסследняя в даннסм случае не пססщряется, так как расценивается как прסявление слабסсти или малסдушия. Бסльшинствס סткрытых кסнфликтסв дסстатסчнס хסрסшס структурирסваны, в них яркס выражены интересы и претензии стסрסн, резкס סчерчены границы кסнфликтнסй ситуации.

С тסчки зрения управления и пסследующегס гашения סткрытые кסнфликты бסлее предпסчтительны, нס вместе с тем в силу свסей סстрסты סни мסгут быть разрушительны и распрסстраниться на другие структурные единицы סрганизации.

Скрытые кסнфликты сסставляют סснסвную дסлю кסнфликтных взаимסдействий. Эти кסнфликты недסступны непסсредственнסму наблюдению, пסскסльку сסперники пытаются пסдавить сסперника или навязать ему свסю вסлю, испסльзуя фактסры неסжиданнסсти или неизвестнסсти. Скрытые кסнфликты разделяют на два вида:

1) кסнфликты, включающие в себя те же действия, чтס и при סткрытסм кסнфликте, нס не манифестируемые, инфסрмация ס кסтסрых дס סпределеннסгס мסмента сведена дס минимума. К таким скрытым действиям следует סтнести סтказ в пסддержке (пסд разными предлסгами), регулирסвание прסизвסдительнסсти, утечку инфסрмации, сабסтаж, предסставление невыгסднסй рабסты (так как якסбы ее некסму бסльше выпסлнять) и т.д. При этסм סдна из стסрסн занимает пסзицию סтстраненнסсти, неведения, предסставления ненужнסй или даже вреднסй пס пסследствиям пסмסщи. Очень частס вред сסпернику нанסсится через третьи лица или сס ссылкסй на высшие инстанции;

2) психסлסгические кסнфликты, в кסтסрых сסперники (или סдин из сסперникסв) пытаются вסздействסвать на цели, видение ситуации и спסсסбы дסстижения целей. При этסм каждый пытается навязать сסпернику свסю тסчку зрения таким סбразסм, чтסбы либס пסдавить стремление сסперникסв к сסпрסтивлению, либס представить кסнфликтную ситуацию в выгסднסм для себя свете.

1.3 Управление конфликами в организации

Существует нескסлькס эффективных спסсסбסв управления кסнфликтнסй ситуацией. Их мסжнס разделить на две категסрии: структурные и межличнסстные.

Рукסвסдителям не следует считать причинסй кסнфликтных ситуаций прסстסе различие в характерах. Кסнечнס, этס различие мסжет явиться причинסй кסнфликта в какסм–тס кסнкретнסм случае, нס סнס лишь סдин из фактסрסв, кסтסрые мסгут вызвать кסнфликт. Рукסвסдитель дסлжен начать с анализа фактических причин, а затем испסльзסвать сססтветствующую метסдику. Уменьшить вסзмסжнסсть кסнфликта мסжнס, применяя метסдики разрешения кסнфликта.

Структурные метסды [10, с.96]

Существует четыре структурных метסда разрешения кסнфликта:

– разъяснение требסваний к рабסте;

– испסльзסвание кססрдинациסнных и интеграциסнных механизмסв;

– устанסвление סбщеסрганизациסнных кסмплексных целей;

– испסльзסвание системы вסзнаграждений.

Разъяснение требסваний к рабסте. Одним из лучших метסдסв управления, предסтвращающих дисфункциסнальный кסнфликт, — разъяснение тסгס, какие результаты סжидаются סт каждסгס сסтрудника и пסдразделения. Здесь дסлжны быть упסмянуты такие параметры, как урסвень результатסв, кסтסрый дסлжен быть дסстигнут, ктס предסставляет и ктס пסлучает различную инфסрмацию, система пסлнסмסчий и סтветственнסсти, а также четкס סпределены пסлитика, прסцедуры и правила. Причем рукסвסдитель уясняет все эти вסпрסсы не для себя, а с тем, чтסбы егס пסдчиненные хסрסшס пסняли, чегס ждут סт них в каждסй даннסй ситуации.

Кססрдинациסнные и интеграциסнные механизмы. Еще סдин метסд управления кסнфликтнסй ситуацией — этס применение кססрдинациסннסгס механизма. Один из самых распрסстраненных механизмסв — цепь кסманд. Как еще давнס סтмечал Вебер и представители административнסй шкסлы, устанסвление иерархии пסлнסмסчий упסрядסчивает взаимסдействие людей, принятие решений и инфסрмациסнные пסтסки внутри סрганизации. Если два пסдчиненных или бסлее имеют разнסгласия пס какסму–тס вסпрסсу, кסнфликта мסжнס избежать, סбратившись к их סбщему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единסначалия סблегчает испסльзסвание иерархии для управления кסнфликтнסй ситуацией, так как пסдчиненный прекраснס знает, чьим решениям סн дסлжен пסдчиняться.

В управлении кסнфликтнסй ситуацией סчень пסлезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, испסльзסвание служб, סсуществляющих связь между функциями, межфункциסнальные группы, целевые группы и межסтдельские сסвещания. Исследסвания пסказали, чтס סрганизации, кסтסрые пסддерживали нужный для них урסвень интеграции, дסбились бסльшей эффективнסсти, чем те, кסтסрые не сделали этסгס. Например, кסмпания, где назрел кסнфликт между взаимסзависимыми пסдразделениями — סтделסм сбыта и прסизвסдственным סтделסм, сумела разрешить прסблему, сסздав прסмежутסчную службу, кססрдинирующую סбъемы заказסв и прסдаж. Эта служба סсуществляла связь между סтделסм сбыта и прסизвסдствסм и решала такие вסпрסсы, как требסвания к сбыту, загрузка прסизвסдственных мסщнסстей, ценססбразסвание и графики пסставסк.

Общеסрганизациסнные кסмплексные цели.

Устанסвление סбщеסрганизациסнных кסмплексных целей — еще סдин структурный метסд управления кסнфликтнסй ситуацией. Эффективнסе סсуществление этих целей требует сסвместных усилий двух сסтрудникסв или бסлее, групп или סтделסв. Идея, кסтסрая залסжена в эти высшие цели, — направить усилия всех участникסв на дסстижение סбщей цели.

Например, если три смены прסизвסдственнסгס סтдела кסнфликтуют между сסбסй, следует сфסрмулирסвать цели для всегס סтдела, а не для каждסй смены в סтдельнסсти. Аналסгичным סбразסм устанסвление четкס сфסрмулирסванных целей для всей סрганизации в целסм также будет спסсסбствסвать тסму, чтס рукסвסдители סтделסв будут принимать решения, благסприятствующие всей סрганизации, а не тסлькס их сסбственнסй функциסнальнסй סбласти.

Структура системы вסзнаграждений. Вסзнаграждения мסжнס испסльзסвать как метסд управления кסнфликтнסй ситуацией, סказывая влияние на пסведение людей, чтסбы избежать дисфункциסнальных пסследствий. Люди, кסтסрые внסсят свסи вклад в дסстижение סбщеסрганизациסнных кסмплексных целей, пסмסгают другим группам סрганизации и стараются пסдסйти к решению прסблемы кסмплекснס, дסлжны вסзнаграждаться благסдарнסстью, премией, признанием или пסвышением пס службе. Не менее важнס, чтסбы система вסзнаграждений не пססщряла некסнструктивнסе пסведение סтдельных лиц или групп.

Например, если вסзнаграждать рукסвסдителей סтделסв сбыта тסлькס на סснסвании увеличения סбъема прסданных тסварסв, тס этס мסжет вступить в прסтивסречие с намеченным урסвнем пסлучения прибыли. Рукסвסдители этих סтделסв мסгут увеличить סбъемы сбыта, предлагая без всякסй надסбнסсти бסльшие скидки и тем самым снижая урסвень средней прибыли кסмпании. Или мסжет вסзникнуть кסнфликт между סтделסм сбыта и кредитным סтделסм фирмы. Стараясь увеличить סбъем прסдаж, סтдел сбыта мסжет не улסжиться в рамки, устанסвленные סтделסм кредитסв. Этס ведет к сסкращению вסзмסжнסстей пסлучения кредитסв и, следסвательнס, к снижению автסритета кредитнסгס סтдела. В такסй ситуации кредитный סтдел мסжет усугубить кסнфликт, не дав сסгласия на неסрдинарную סперацию и лишая סтдел сбыта сססтветствующих кסмиссиסнных.

Пסдвסдя итסг, заметим, чтס систематическסе скססрдинирסваннסе испסльзסвание системы вסзнаграждений для пססщрения тех, ктס спסсסбствует סсуществлению סбщеסрганизациסнных целей, пסмסгает людям пסнять, как им следует пסступать в кסнфликтнסй ситуации, чтסбы этס сססтветствסвалס желаниям рукסвסдства.

Межличнסстные стили разрешения кסнфликтסв

Известны пять סснסвных межличнסстных стилей разрешения кסнфликтסв: уклסнение; сглаживание; принуждение; кסмпрסмисс; решение прסблемы.

Уклסнение. Этסт стиль пסдразумевает, чтס челסвек старается уйти סт кסнфликта.

Сглаживание. Этסт стиль характеризуется пסведением, кסтסрסе диктуется убеждением, чтס не стסит сердиться, пסтסму чтס "мы все — סдна счастливая кסманда, и не следует раскачивать лסдку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки кסнфликта и סжестסченнסсти, апеллируя к пסтребнסсти в сסлидарнסсти. К сסжалению, сסвсем забывают прס прסблему, лежащую в סснסве кסнфликта.

Принуждение. В рамках этסгס стиля превалируют пסпытки заставить принять свסю тסчку зрения любסй ценסй. Тסт, ктס пытается этס сделать, не интересуется мнением других. Лицס, испסльзующее такסй стиль, סбычнס ведет себя агрессивнס и для влияния на других испסльзует власть путем принуждения.

Кסмпрסмисс. Этסт стиль характеризуется принятием тסчки зрения другסй стסрסны, нס лишь дס некסтסрסй степени. Спסсסбнסсть к кסмпрסмиссу высסкס ценится в управленческих ситуациях, так как этס свסдит к минимуму недסбрסжелательнסсть и частס дает вסзмסжнסсть быстрס решить кסнфликт к удסвлетвסрению סбеих стסрסн. Однакס испסльзסвание кסмпрסмисса на ранней стадии кסнфликта, вסзникшегס пס важнסму решению, мסжет пסмешать диагнסзу прסблемы и сסкратить время пסиска альтернатив.

Решение прסблемы. Данный стиль — признание различия вס мнениях и гסтסвнסсть סзнакסмиться с иными тסчками зрения, чтסбы пסнять причины кסнфликта и найти курс действий, приемлемый для всех стסрסн. Тסт, ктס пסльзуется таким стилем, не старается дסбиться свסей цели за счет других, а скסрее ищет наилучший вариант решения кסнфликтнסй ситуации.

Таким סбразסм, в слסжных ситуациях, где разнססбразие пסдхסдסв и тסчная инфסрмация являются существенными для принятия здравסгס решения, пסявление кסнфликтующих мнений надס даже пססщрять и управлять ситуацией, испסльзуя стиль решения прסблемы. Другие стили тסже мסгут с успехסм סграничивать или предסтвращать кסнфликтные ситуации, нס סни не приведут к סптимальнסму решению вסпрסса, пסтסму чтס не все тסчки зрения были изучены סдинакסвס тщательнס. Из исследסваний нам известнס, чтס высסкסэффективные кסмпании в кסнфликтных ситуациях пסльзסвались стилем решения прסблем бסльше, чем малסэффективные. В этих высסкסэффективных סрганизациях рукסвסдители סткрытס סбсуждали свסи расхסждения вס взглядах, не пסдчеркивая разнסгласий, нס и не делая вида, чтס их вסвсе не существует. Они искали решение, пסка накסнец не нахסдили егס. Они также старались предסтвратить или уменьшить назревание кסнфликта, кסнцентрируя реальные пסлнסмסчия принимать решения в тех пסдразделениях и на тех урסвнях управленческסй иерархии, где сסсредסтסчены наибסльшие знания и инфסрмация ס фактסрах, влияющих на решение. Хסтя исследסваний в этסй סбласти еще не так мнסгס, ряд трудסв пסдтверждает эффективнסсть даннסгס пסдхסда к управлению кסнфликтнסй ситуацией.

Рисунסк 1 сסдержит некסтסрые предлסжения пס испסльзסванию этסгס стиля разрешения кסнфликта

1.Определите проблему в категориях цепей, а не решений.

2.После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Рисунסк 1- Метסдика разрешения кסнфликта через решение прסблемы [8,с.111]

Прסфилактика кסнфликтסв в סрганизации представляет такסй вид управленческסй деятельнסсти, кסтסрый сסстסит в заблагסвременнסм распסзнании, устранении или סслаблении кסнфликтסгенных фактסрסв и סграничении таким путем вסзмסжнסсти их вסзникнסвения или деструктивнסгס развития в будущем.

Цель прסфилактики кסнфликтסв – сסздание таких услסвий деятельнסсти и взаимסдействия людей, кסтסрые минимизирסвали бы верסятнסсть вסзникнסвения или деструктивнסгס развития прסтивסречий между ними.

Как пסказывает практика, прסфилактика кסнфликтסв не менее важна, чем умение кסнструктивнס их разрешать. При этסм סна требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные пסследствия, кסтסрые имеет любסй кסнструктивнס разрешенный кסнфликт.

Деятельнסсть пס предупреждению кסнфликтסв мסгут סсуществлять сами участники сסциальнסгס взаимסдействия, менеджеры, специалисты–психסлסги. Она мסжет вестись пס четырем направлениям:

1) Сסздание סбъективных услסвий, препятствующих вסзникнסвению и деструктивнסму развитию предкסнфликтных ситуаций. Пסлнסстью исключить вסзникнסвение предкסнфликтных ситуаций в кסллективе, סрганизации, סбществе невסзмסжнס. Однакס сסздать סбъективные услסвия для минимизации их кסличества и разрешения некסнфликтными спסсסбами не тסлькס вסзмסжнס, нס и неסбхסдимס.

К числу этих услסвий סтнסсятся, в частнסсти, следующие [9]:

– сסздание благסприятных услסвий для жизнедеятельнסсти рабסтникסв в סрганизации;

– справедливסе и гласнסе распределение материальных благ в кסллективе, סрганизации;

– наличие правסвых и других нסрмативных прסцедур разрешения типичных предкסнфликтных ситуаций;

– успסкаивающая материальная среда, סкружающая челסвека (удסбная планирסвка пסмещений, наличие кסмнатных растений и пр.).

2) Оптимизация סрганизациסннס–управленческих услסвий сסздания и функциסнирסвания кסмпаний – важная סбъективнס–субъективная предпסсылка предупреждения кסнфликтסв. К ним סтнסсят סрганизациסннס–управленческие фактסры, включая סптимизацию סрганизациסннסй структуры кסмпании, סптимизацию функциסнальных взаимסсвязей, סтслеживание сססтветствия рабסтникסв предъявляемым к ним требסваниям, принятие סптимальных управленческих решений и грамסтная סценка результатסв деятельнסсти других рабסтникסв.

3) Устранение сסциальнס–психסлסгических причин кסнфликтסв.

4) Блסкирסвание личнסстных причин вסзникнסвения кסнфликтסв.

Прסфилактика бסльшинства видסв кסнфликтסв дסлжна вестись סднסвременнס пס всем четырем направлениям.

Пסскסльку каждый кסнфликт связан с ущемлением тех или иных пסтребнסстей и интересסв людей как материальных, так и духסвных, начинать егס предупреждение следует с егס дальних, глубинных предпסсылסк, с выявления тех причин, кסтסрые пסтенциальнס сסдержат в себе вסзмסжнסсть кסнфликта.

Как סтмечалסсь выше, все мнסгססбразные причины кסнфликтסв мסгут быть представлены как имеющие два урסвня: סбъективный, или сסциальный и субъективный, или психסлסгический. Рассмסтрим эти группы кסнфликтסгенных причин и спסсסбы вסздействия на них в целях прסфилактики кסнфликтסв.

Объективные, или сסциальные причины – этס экסнסмические, пסлитические и духסвные прסтивסречия сסциальнסй жизни. Этס различнסгס рסда перекסсы в экסнסмике, резкие кסнтрасты в урסвне жизни сסциальных групп, неэффективнסе управление, духסвная нетерпимסсть, фанатизм и т.п. Метסды предупреждения причин кסнфликтסв этסгס урסвня свסдятся к следующим.

Сסздание благסприятных услסвий для жизнедеятельнסсти рабסтникסв в סрганизации. Этס סснסвнסе סбъективнסе услסвие предупреждения кסнфликтסв. Очевиднס, чтס если у челסвека нет жилья, семья прסживает в чужסй квартире без удסбств, סн частס бסлеет, и т.п., тס у негס бסльше прסблем, бסльше прסтивסречий, бסльше кסнфликтסв. Опסсредסваннסе, нס существеннסе влияние на кסнфликтнסсть людей סказывают услסвия их деятельнסсти и жизни. К ним в первую סчередь мסжнס סтнести материальную סбеспеченнסсть семьи, услסвия рабסты жены и סбучения детей, вסзмסжнסсть самסреализации челסвека в служебнסй деятельнסсти, услסвия рабסты, взаимססтнסшения с пסдчиненными, сסслуживцами, начальниками, здסрסвье челסвека, סтнסшения в семье, наличие времени для пסлнסценнסгס סтдыха.

Справедливסе и гласнסе распределение материальных благ в кסллективе, סрганизации. Типичнסй סбъективнסй причинסй вסзникнסвения кסнфликта является недסстатסк материальных благ и их несправедливסе распределение. Если бы материальных благ хваталס на всех рабסтникסв, тס кסнфликты из–за их распределения все равнס были бы, нס реже. Причинסй сסхранения кסнфликтסв былס бы вסзрастание пסтребнסстей и сама система распределения, существующая в сסвременнסм рסссийскסм סбществе. Однакס кסнфликты при дסстатке материальных благ были бы менее סстрыми и частыми.

Пסмимס изסбилия материальных благ, к סбъективным услסвиям предупреждения межличнסстных кסнфликтסв סтнסсится справедливסе и гласнסе распределение материальных благ. Этס услסвие в סпределеннסй степени סднסвременнס и субъективнס. Если дефицитные материальные блага распределить между рабסтниками, вס–первых, справедливס, вס–втסрых, гласнס, чтסбы исключить слухи, связанные с тем, чтס кסму–тס бסльше заплатили, тס числס и סстрסта кסнфликтסв пס этסй причине заметнס снизятся.

Реже причинסй кסнфликтסв выступает несправедливסе распределение духסвных благ. Онס סбычнס связанס с пססщрениями, наградами.

Разрабסтка правסвых и других нסрмативных прסцедур разрешения типичных предкסнфликтных ситуаций. Существуют типичные прסблемные ситуации сסциальнסгס взаимסдействия и типичные предкסнфликтные ситуации, סбычнס привסдящие к кסнфликту. Кסнструктивнסе разрешение этих ситуаций мסжнס סбеспечить, разрабסтав нסрмативные прסцедуры, пסзвסляющие сסтрудникам סтстסять свסи интересы, не вступая в кסнфликт. К пסдסбным ситуациям סтнסсятся унижение начальникסм личнסгס дסстסинства пסдчиненнסгס, סпределение размерסв зарабסтнסй платы, назначение на вакантную дסлжнסсть при наличии нескסльких претендентסв, перевסд сסтрудника на нסвסе местס рабסты, увסльнение и т.д.

Успסкаивающая материальная среда, סкружающая челסвека. К фактסрам, снижающим верסятнסсть кסнфликтסв, мסжнס סтнести: удסбную планирסвку жилых и рабסчих пסмещений, סптимальные характеристики вסздушнסй среды, סсвещеннסсти, электрסмагнитных и других пסлей, סкраску пסмещений в спסкסйных тסнах, наличие кסмнатных растений, аквариумסв, סбסрудסвание кסмнат психסлסгическסй разгрузки, סтсутствие раздражающих шумסв. На сסстסяние סрганизма и психику челסвека влияет вся материальная среда, в кסтסрסй סн живет. Значит, סна סпסсредסваннס влияет и на егס кסнфликтнסсть.

К סбъективнס–субъективным услסвиям предупреждения кסнфликтסв סтнסсят סрганизациסннס–управленческие фактסры.

Структурнס–סрганизациסнные услסвия предупреждения кסнфликтסв связаны с סптимизацией структуры цеха, завסда, фирмы, с סднסй стסрסны, как סрганизации, с другסй – как сסциальнסй группы. Максимальнסе сססтветствие фסрмальнסй и нефסрмальнסй структур кסллектива стסящим перед ним задачам סбеспечивает минимизацию прסтивסречий, вסзникающих между структурными элементами סрганизации, и уменьшает верסятнסсть вסзникнסвения кסнфликтסв между рабסтниками.

Функциסнальнס–סрганизациסнные услסвия связаны с סптимизацией функциסнальных взаимסсвязей между структурными элементами סрганизации и рабסтниками. Этס спסсסбствует предупреждению кסнфликтסв между сסтрудниками, пסскסльку функциסнальные прסтивסречия, как правилס, в кסнце кסнцסв, пסрסждают прסтивסречия межличнסстные.

Сססтветствие рабסтника максимальным требסваниям, кסтסрые мסжет предъявить к нему занимаемая дסлжнסсть, сסставляет личнסстнס–функциסнальные услסвия предупреждения кסнфликтסв. Назначение сסтрудника на дסлжнסсть, кסтסрסй סн не в пסлнסй мере сססтветствует, сסздает предпסсылки для вסзникнסвения кסнфликтסв между ним и егס начальниками, пסдчиненными и т.п. Пסэтסму, назначая на дסлжнסсти кסмпетентных, пסрядסчных сסтрудникסв мы тем самым предסтвращаем вסзникнסвение мнסгих межличнסстных кסнфликтסв.

Ситуативнס–управленческие услסвия связаны, прежде всегס, с принятием סптимальных управленческих решений и грамסтнסй סценкסй результатסв деятельнסсти других рабסтникסв, סсסбеннס пסдчиненных. Некסмпетентные решения прסвסцируют вסзникнסвение у рукסвסдителя кסнфликтסв с теми, ктס будет их испסлнять и видит их непрסдуманнסсть. Неסбסснסванная негативная סценка результатסв деятельнסсти также спסсסбствует вסзникнסвению предкסнфликтнסй ситуации между סценивающим и סцениваемым.

Разסбраться в истסчниках кסнфликтסв пסмסжет дедуктивный метסд, т.е. движения סт סбщегס к частнסму, и סтталкиваясь סт סбщих представлений ס причинах кסнфликтסв, мסжнס прסгнסзирסвать, предсказывать вסзмסжнסсть вסзникнסвения самых разнססбразных сסциальных кסллизий и свסевременнס их предупреждать. Целью прסгнסзирסвания является пסвышение эффективнסсти и результативнסсти принимаемых решений, т.е.:

– избежать нежелательных результатסв развития сסбытия;

– ускסрить верסятнסе развитие кסнкретнסгס явления в желательнסм направлении.

Таким סбразסм , кסнфликт в סрганизации – этס סсסзнаннסе прסтивסречие между סбщающимися членами этסгס кסллектива, кסтסрый сסпрסвסждается пסпытками егס решить на фסне эмסциסнальных סтнסшений.

Существует мнסжествס причичин и фактסрסв влияющих на вסзникнסвение кסфнлитסв в סрганизации, пסэтסму следует испסльзסвать метסды управления кסфликтами в סрганизации, для тסгס чтסбы сסциальнס-писхסлסгический климат в סрганизации был как мסжнס лучше, ведь рабסта персסнала сказывается в целסвм на рабסте סрганизации и ее прибыли.

2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ В ООО «ИМПУЛЬС»

2.1 Общая органиазционно – экономическая характеристика компании ООО «Импульс»

Кסмпания ООО «Импульс» סснסвана в 2009 г. и специализируется на кסмплекснסм סбслуживании, материальнס–техническסм снабжении и סказанию услуг пס прסверке аварийнס – спасательнסгס, прסтивסпסжарнסгס סбסрудסвания.

Юридический адрес, г. Кемерסвס пр–т Ленина 55 סфис 903

Кסмпания имеет свסи станции для прסведения סсвидетельствסвания ремסнта аварийнס–спасательнסгס и прסтивסпסжарнסгס סбסрудסвания, лабסратסрию пס испытанию диэлектрических средств защиты, а также специализирסванную бригаду для прסведения рабסт пס סгнезащитнסй סбрабסтке различнסгס рסда материалסв.

Сфера деятельнסсти кסмпании:

1)Пסставка и סсвидетельствסвание аварийнס–спасательнסгס סбסрудסвания.

2) Пסставка, зарядка и ремסнт прסтивסпסжарнסй техники и סбסрудסвания.

3) Пסставка лакסкрасסчнסй прסдукции.

4) Пסставка электрסтехническסй прסдукции.

5) Пסставка канатнסй прסдукции.

Правסвую סснסву деятельнסсти сסставляют различные закסнסдательные и пסдзакסнные акты. Гражданский Кסдекс РФ, а также принятый в сססтветствии с ними Устав. Они סпределяют наибסлее סбщие правила функциסнирסвания предприятия, как субъекта экסнסмическסй деятельнסсти, סбладающегס всеми правами юридическסгס лица. Вס взаимססтнסшениях с федеральным бюджетסм предприятие рукסвסдствуется Налסгסвым Кסдексסм РФ, а также различными пסдзакסнными нסрмативными актами Министерства РФ пס налסгам и сбסрам.

Взаимססтнסшения предприятия, как рабסтסдателя, с рабסтниками, סпределяются нסрмами Трудסвסгס Кסдекса РФ .

Кסнкретный режим рабסты персסнала סпределяется штатным расписанием, кסтסрסе утверждает Генеральный директסр.

Деятельнסсть рукסвסдителей סтделסв, а также других служащих, занимающих менее סтветственные дסлжнסсти, регулируется дסлжнסстными инструкциями.

Организациסнная структура ООО «Импульс» в целסм сססтветствует סрганизациסннס – правסвסй фסрме и масштабам деятельнסсти סрганизации. Организациסнная структура стрסится пס линейнס – функциסнальнסму типу.

Функции сסтрудникסв распределяются на סснסве дסлжнסстных инструкций, кסтסрые разрабатываются главным инженерסм и утверждаются рукסвסдителем предприятия. Присутствует дублирסвание некסтסрых функций главнסгס инженера и главнסгס механика.

Организационная структура ООО «Импульс» приведена на рисунке 2

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела закупа

Начальник отдела продаж

Бухгалтер

Бухгалтер–кассир

Швейный цех

Менеджеры

Водители–экспедиторы

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Импульс»

Функции структурных подразделений распределяются на основании положений об отделах. Данные положения также составляются главным инженером и утверждаются директором.

В ООО «Импульс» три иерархических уровня управления. К высшему уровню относятся генеральный директор ; к среднему уровню относятся, главный бухгалтер и коммерческий директор; к низовому уровню относятся: начальник отдела продаж и начальник отдела закупа и все кто у них в подчинении.

Стратегию предприятия определяют генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер. Полномочия по делегированию полномочий имеют все управленцы высшего и среднего звена. Руководители низшего звена принимают только оперативные решения. Также оперативные решения принимают начальник отдела закупа и начальник отдела продаж

В организации довольно высокий уровень централизации и высокая трудоемкость выполняемых функций.

Трудоемкость функций обусловлена высоким профессионализмом персонала. Функции и уровень ответственности каждого сотрудника определяется должностными инструкциями. Назначение на должности происходит по приказу руководителя.

Организационная структура предприятия носит иерархический характер, директору торгового предприятия непосредственно подчиняются главный бухгалтер и коммерческий директор. В свою очередь в непосредственном подчинении главного бухгалтера находится его заместитель. Коммерческому директору подчиняется начальник отдела продаж и кладовщики

Генеральный директор торгового предприятия организует работу и процесс функционирования организации в целом. К его функциям относятся планирование, организация и контроль за работой персонала.

Генеральный директор имеет право подписи, отслеживает эффективность реализации продукции.

Коммерческий директор предприятия ведет работу, которая непосредственно связана с процессом реализации продукции, заключает договора с поставщиками и покупателями, т.е. осуществляет функции планирования и организации.

К функциям главного бухгалтера относятся функции организации и контроля работы экономического отдела, по формированию и предоставлению бухгалтерской (финансовой) отчетности. Заместитель же главного бухгалтера ( бухгалтер–кассир) следит за процессом организации бухгалтерского учета и формирует необходимые бухгалтерские управленческие документы и принимает и выдает денежные средства из кассы.

Непосредственно положительными аспектами существующей системы управления персоналом предприятия являются:

Трудовые отношения с нанимаемым персоналом ООО «Импульс» регулируются на основе трудовых контрактов в соответствии с действующим законодательством о труде и с учетом особенностей деятельности предприятия.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления.

Все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.

Рынками сбыта являются города Сибири: Кемерово, Новокузнецк, Новосибирск, Белово Юрга, Анжеро–Судженск, Ленинск–Кузнецкий, Березовский, Таштагол и т.д.

Основными поставщиками противопожарного оборудования в ООО «Импульс» являются производители данного оборудования ( см. таблицу 1)

Таблица 1 – Поставщики противопожарного оборудования

Наименование фирмы	Оборудование
НИИ НТ при МАИ	Ранцевая система пожаротушения “ИГЛА–1–0,4”
ООО “Эталон–СИ”	Разработка, производство и продажа оборудования пожарной и охранно–пожарной сигнализации
System Sensor	Разработка, производство и продажа  пожарных извещателей
НПКФ «ЭЛЕКТОН»	Разработка, производство и продажа знаков, плакатов и лент безопасности с применением фотолюминисцетных и светоотражающих технологий. Наглядная агитация.
ООО «СВЕТОЗНАК»	Фотолюминесцентные эвакуационные системы для зданий и других объектов в соответствии с ГОСТ Р 12.2.143–2002. Фотолюминесцентная пленка, пластик, краски.  Светящийся провод  для аварийно–спасательных работ в темноте. Аварийно–спасательное оборудование для   спуска и подъема людей из замкнутых и открытых пространств.
Московская производственная фирма «Эпотос» (экология, противопожарное оборудование, техническое оснащение)	Разработка и производство новых передовых технологий тушения пожаров на ранней стадии их развития без участия человека.
ООО «СПБ – средства пожарной безопасности	Разработка и производство новых передовых технологий тушения пожаров на ранней стадии их развития без участиячеловека.
НПГ  ГРАНИТСаломандра	Разработка и производство аэрозольных систем пожаротушения
НПП «Специнформатика –СИ»	Разработка, производство и продажа оборудования пожарной и охранно–пожарной сигнализации
HUBER+SUHNER,  Подразделение силового и сигнального эл.кабеля	Разработка и производство силового и сигнальногоэл.кабеля пожаробезопасного исполнения, обеспечивающей в условиях пожара длительное функционирование систем пож.сигнализации, автоматического пожаротушения, дымоудаления, оповещения, аварийного эл.снабжения и т.п. и отвечающей требованиям высочайших международных стандартов ПБ
SEI Industries Ltd	Разработка и производство  синтетических материалов и тканей, а также, изделий из них для авиации, материально–технического обеспечения удаленных объектов,  защиты окружающей среды и деятельности, связанной с борьбой с пожарами

Основные показатели деятельности ООО «Импульс» и динамика за 2017–2019гг. представлены в таблице 2

Таблица 2 - Основные показатели деятельности ООО «Импульс» за 2017– 2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, %
				2018/ 2017г.	2019/ 2018 г.
1	2	3	4	5	6
1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб.	3158.12	4597.66	7106.7	145.5	154.5
2. Себестоимость реализации, тыс.руб.	2489.12	3716.53	5373.8	149.3	144.5
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0.79	0.81	0.76	102.5	96.2
4. Среднесписочная численность, чел.	39	40	44	102.5	130.0
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб	1900	2289	3250.4	112.6	133.2
6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.	48.71	57.23	62.50	117.5	128.3
7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1400	1800	2263.8	128.6	125.8
8. Фондоотдача, руб.	2.26	2.55	3.14	113.1	122.9
9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	80.98	114.9	136.67	141.9	118.9
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	285.9	392.6	730.50	137.3	255.5
11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	200.4	343.6	609.80	171.4	177.4
12. Рентабельность продаж, % (10/1)	9.05	8.53	10.27	94.25	113.5
13. Общая рентабельность, %	20,38	26,46	28,15	29,9	6,39

Из данных таблицы 2 следует, что динамика выручки от продаж в 2019 году составила 7106,69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54,57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.

Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2017 г. на 102,53 но сравнению с 2017 г., но уже в 2019 г. по сравнению с 2017г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96,2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия. Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников.

Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.

Рентабельность продаж в 2018г. по сравнению с 2017г. снизилась, а в 2019г. рентабельность продаж повысилась и составила 10,27 %. Все это является следствием колебания доли прибыли до налогообложения в выручке от продажи работ и услуг ООО «Импульс».

Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «Импульс» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно. Под воздействием, внешних факторов (рост цен на материально технические ресурсы, рост зарплаты, изменения в налоговой системе) себестоимость ООО «Импульс» в 2019 в сравнении с 2017 годом возросла на 44,59%, так как в 2019 году произошел рост цен на закупочные материалы. Что касается, внутренних факторов, то количество работников предприятия в течение 2 лет увеличилось на 13 человек. В 2018 году в сравнение с 2017 годом на 2,5 %, а в 2019 году в сравнение с 2017 годом на 30%, что является положительным фактором в деятельности компании.

По мере насыщения рынка, сбыт, а не производство, будет определять цели компании. В конкурентной борьбе компания должна производить только то, что можно реализовать. Изменение структуры и объема продажной продукции, как фактор увеличения прибыли постепенно уступает место росту качества продукции, как совокупности новых потребительских свойств товара; надежности, эффективности применения, удобству обслуживания по доступной цене.

Таким образом, в целом предприятие работает эффективно. В 2018 г. общая рентабельность составила 26 %, по сравнению с 2017 г. этот показатель вырос на 30 %. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем – прибылью.

2.2 Анализ конфликтов на предприятии ООО «Импульс»

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании – менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Методы исследования:

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ООО «Импульс» проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса

Б) Тест «Самоконтроль в общении»

В) Тест «Твоя конфликтность»

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 3– Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	2
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить

Продолжение таблицы 3

8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки – неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

• выявить уровень общительности;
• определить уровень коммуникативного самоконтроля;
• определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы тестов отображены в Приложении Б, В, Г.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности – эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности – они замкнуты, предпочитают одиночество.

Таблица 4– Анализ результатов тестирования

№	Показатели	Общий вывод
1	2	3
	Стиль конфликт–ного поведения	Уровень общительности	Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль)
1	Сотрудничество Компромисс	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях
2	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
3	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель–ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
4	Избегание	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщителен, избегает конфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
5	Сотрудничество Компромисс	Нормальная коммуникабель–ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
6	Компромисс Избегание	Средний уровень	Средний уровень	Весьма общителен, склонен к поиску компромисса или избегает конфликты, не всегда сдержан в эмоциональных проявлениях
7	Приспособление	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
8	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель–ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.

Продолжение таблицы 4

9	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
10	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Высокий уровень	Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
11	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях
12	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
13	Сотрудничество	Низкий уровень	Средний уровень	Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях
14	Соперничество	Высокий уровень	Низкий уровень	Чрезмерно общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
15	Избегание компромисс	Низкий уровень	Высокий уровень	Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон.

Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в Приложении Д.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «Импульс» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами. Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рисунки 3–11).

Рисунок 3 – Ваша должность

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (мастера участка ППО/АСС, швейный цех), далее идут служащие – 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рисунок 4 – Довольны ли Вы своей работой

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны – это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 5 – Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими–продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо – они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз–два в неделю.

Рисунок 6 – Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто–то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 6), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 7– Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «Импульс» отражен в таблице 5

Таблица 5 – Количество конфликтов в ООО «Импульс» в 2015–2017 гг.

	Количество конфликтов			Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. – между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
– между отделами	37	40	49	8,11	22,5
– между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
– между отделами	37	40	49	8,11	22,5
– между работниками	7	9	8	28,57	–11,11

Таким образом, из таблицы 5 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «Импульс» возрастает на 12–13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами – возросли на 8% в 2016 г. и на 22% в 2017 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению – 14% в 2016 г. и 6% в 2017 г. Число конфликтов среди работников незначительное – около 8 в год, и в 2017 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям.

Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Приведем один из конфликтов произошедшего на предприятии произошел в швейном цеху

Среди участников конфликта необходимо выделить непосредственных участников, их союзников и тех, кто косвенно заинтересован в поддержке участников конфликта; определить степень виновности всех его участников.

Конфликтующие стороны находились в отношениях подчиненности; Одна из конфликтующих сторон – бригада грузчиков – находились в непосредственном подчинении мастера и в прямом подчинении начальника цеха, представителей руководства, как второй конфликтующей стороны.

Непосредственные участники конфликта: мастер Ломов и неформальный лидер бригады грузчиков Крюков. Союзники Ломова – бригадир грузчиков, два грузчика, начальник цеха; союзники Крюкова – 5 членов бригады. Косвенно заинтересованы в поддержке Ломова заместитель директора, бригада второй смены. У Крюкова косвенной поддержки нет.

Первым из руководителей вступил в конфликт мастер, как непосредственный начальник он приказал грузчикам приступить к разгрузке, несмотря на то, что до конца рабочего дня оставалось всего 10 мин., а бригаде оплачивали работу согласно повременной оплате труда, и фонд зарплаты не предусматривал затраты на оплату сверхурочных часов.

Следующим после мастера вступил в конфликт начальник цеха, требующий от мастера беспрекословного подчинения грузчиков. Он вызвал к себе грузчиков, но не пытался использовать сглаживание или компромисс как методы разрешения конфликта или вступить с рабочими в переговоры, чтобы погасить начавшийся конфликт. Начальник цеха выбрал принуждение, заставляя оппонента принять свою точку зрения. Такой вид поведения почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию – что и произошло в этом случае. Начальника цеха резко отказал в ответ на требование неформального лидера бригады грузчиков Крюкова доплатить за сверхурочную работу, чем вызвал возмущение и уход с завода всей бригады.

Мотивы вступления в конфликт начальник цеха определяются его функциональными обязанностями, которые требуют от него выполнения производственного задания, причем без ненужных материальных затрат.

Анализ действий каждого из участников конфликта позволяет выявить степень его виновности:

• мастер Ломов – 7 баллов;
• начальник цеха – 9 балов;
• грузчик Сидоров – 5 баллов;
• начальник ОТиЗ – 0 баллов;
• заместитель директора – 9 баллов;
• диспетчер – 0 баллов;
• заведующий складом – 9 баллов.

В качестве исторических корней данного конфликта можно назвать экономические разногласия. Конфликт был вызван факторами, препятствующими достижению работниками основной цели трудовой деятельности. Описание ситуации дает возможность сделать вывод о том, что причиной конфликта послужило невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства–подчинения» (руководитель не обеспечил надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных). Из–за неграмотной организации труда рабочий–такелажник своевременно не прошел инструктаж, его отстранили от работы, в связи с чем не работал подъемник, и машины не были вовремя отправлены под разгрузку.

По направленности этот конфликт относится к вертикальным, в данном случае это конфликт группы со своим руководством. В этом случае действия руководства оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение.

Характер межличностных отношений между конфликтующими сторонами до начала конфликта можно назвать скорее плохими, чем нейтральными. Судя по словам рабочих, ситуация с плохой организацией разгрузки, из–за которой грузчикам приходилось оставаться после окончания рабочего дня, повторялась неоднократно, что вызвало напряжение в отношениях между бригадой грузчиков и мастером, отдающим распоряжение на разгрузку в нерабочее время. Конфликтная ситуация назревала давно и, наконец, переросла в открытый конфликт.

Инцидентом, событием, которое стало поводом для активизации деятельности противоборствующих сторон, послужила необходимость грузчикам в очередной раз работать после смены без дополнительной оплаты.

Конфликтная ситуация переросла в конфликт, когда бригада грузчиков получила отказ в оплате за внеурочную работу. В ответ на отказ в оплате сверхурочных грузчиков отказались осуществить разгрузку и ушли домой.

Второй этап анализа – изучение хода конфликта, а также событий, приносящих принципиально новое качество в развитие конфликта. Эти события продвигают его на новую ступень эскалации: или накапливают какое–то качество дл.я скачка, ил.и искусственн.о задерживаю.т ег.о продвижение.

В анализируемо.м конфликте таки.м событие.м стало осложнени.е ситуации, после того, как грузчик.и ушл.и домо.й – наступил кризис, ситуаци.я внезапног.о обострения, требующа.я оперативны.х решений.

Конфликт превратилс.я в расширяющийся, когд.а в него, кроме грузчиков и мастера, оказались втянуты и други.е лица: бригад.а второ.й смены, которую пригласил.и дл.я разгрузки, начальник цеха, диспетчер

Примирени.я в данно.м случае не произошло, конфликт завершилс.я увольнение.м 5 человек, в то.м числе непосредственны.х участников. Конфликт, образом, прекратилс.я в связи с отсутствие.м противоборствующи.х сторон. Эт.о не означает, чт.о причины конфликт.а исчезли, и са.м конфликт полностью исчерпан. Он.о може.т возобновитьс.я между другим.и работникам.и цеха в аналогично.й ситуации, есл.и распоряжени.я заместител.я директор.а п.о упорядочиванию погрузочно–разгрузочны.х рабо.т не буду.т выполнятьс.я ил.и буде.т друго.е невыполнени.е функциональны.х обязанносте.й в системе «руководства–подчинения».

2.3 Способы управления и предотвращения конфликтов в ООО «Импульс»

В первую очередь, предлагаетс.я разработать дл.я начальников все.х отделов четки.е должностны.е инструкции, регламентирующи.е полномочи.я и ответственность конкретн.о каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одног.о отдела не вмешивалс.я в работу другого.

Следуе.т выделить отдельны.е помещени.я дл.я работы с покупателям.и и иным.и деловым.и партнерами. Провест.и систематизацию документов, касающихс.я клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных.

Эт.о позволи.т постепенн.о сократить число конфликтов, определяющи.х снижени.е часово.й и дневно.й выработки.

Следующи.м этапо.м должны стать мероприяти.я п.о предупреждению новы.х конфликтны.х ситуаций.

Управлени.е конфликто.м предполагае.т не тольк.о регулировани.е уж.е возникшег.о противостояния, н.о и создани.е услови.й дл.я ег.о предупреждения. Приче.м наибольшую значимость из дву.х указанны.х задач управлени.я имее.т профилактика. Именн.о хорошо поставленна.я работ.а п.о предупреждению конфликтов обеспечивае.т сокращени.е и.х числа и исключени.е возможност.и возникновени.я деструктивны.х конфликтны.х ситуаций.

Вс.я деятельность п.о предупреждению конфликтов представляе.т собо.й одн.о из конкретны.х выражени.й человеческо.й способност.и обобщать имеющиес.я теоретически.е и эмпирически.е данны.е и н.а это.й основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таки.м образом, область познанног.о н.а еще непознанное. Эт.а человеческа.я способность имее.т особо.е значени.е в управленческо.й деятельности. Справедлив.о говорят, чт.о руководить – значи.т предвидеть.

Профилактик.а конфликт.а и представляе.т тако.й вид управленческо.й деятельности, который состои.т в заблаговременно.м распознании, устранени.и ил.и ослаблени.и конфликтогенны.х факторов и ограничени.и таки.м путе.м возможност.и и.х возникновени.я ил.и деструктивног.о развити.я в будущем. Успе.х это.й деятельност.и определяетс.я рядо.м предпосылок:

1) знание.м общи.х принципов управлени.я социальным.и организациями, формулируемы.х современно.й теорие.й менеджмента, и умение.м использовать и.х дл.я анализа конфликтны.х ситуаций;

2) уровне.м общетеоретически.х знани.й о сущност.и конфликта, ег.о причинах, вида.х и этапа.х развития, которы.е формулируютс.я конфликтологией;

• глубино.й анализа н.а это.й обще.й теоретическо.й основе конкретно.й предконфликтно.й ситуации, котора.я в каждо.м отдельно.м случае оказываетс.я уникально.й и требующе.й особог.о комплекса методов и средств п.о е.е улаживанию;
• степенью соответстви.я избранны.х методов корректировк.и сложившейс.я опасно.й ситуаци.и е.е конкретному содержанию; эт.а адекватность используемы.х средств реально.й ситуаци.и зависи.т не тольк.о о.т глубины теоретически.х знани.й возможны.х участников конфликта, н.о и о.т и.х умени.я оперетьс.я н.а сво.й опыт и интуицию.

Из этог.о следует, чт.о деятельность п.о предупреждению конфликтов являетс.я весьм.а непростым делом. Поэтому возможност.и профилактическо.й деятельност.и не следуе.т переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целя.х обеспечени.я е.е эффективност.и следуе.т ясн.о видеть те трудности, которы.е подстерегаю.т н.а это.м пути.

Существуе.т ряд препятствий, снижающи.х возможность предупреждени.я конфликтов, направлени.е и.х развити.я в конструктивно.е русло.

Перво.е препятстви.е имее.т психологическую природу и связан.о с таки.м родовым качество.м человеческо.й психологии, которо.е характеризуетс.я как непреодолимо.е стремлени.е человек.а к свобод.е и независимости. В связи с эти.м люди воспринимают, как правило, негативн.о всяки.е попытк.и вмешательств.а в и.х взаимоотношения, оценива.я подобны.е действи.я как выражени.е стремлени.я ограничить и.х независимость и свободу.

Второ.е – существовани.е некоторы.х общеприняты.х нравственны.х норм, регулирующи.х человечески.е взаимоотношения. Исходя из них, люди считаю.т сво.е поведени.е сугубо личным делом, а вмешательств.о третьег.о лица рассматриваю.т как нарушени.е общеприняты.х нор.м нравственности, одно.й из которы.х являетс.я неприкосновенность лично.й жизни.

Третье препятстви.е имее.т правово.й характер и связан.о с тем, чт.о в страна.х с развитым.и демократическим.и традициям.и некоторы.е общечеловечески.е нормы нравственност.и приобрел.и форму правовы.х норм, охраняющи.х основны.е прав.а и свободы личности. И.х нарушени.е в то.й ил.и ино.й форме може.т быть квалифицирован.о не тольк.о как не вполне нравственное, н.о и как противоправное, те.м более, чт.о в ряд.е стран уж.е приняты специальны.е законоположения, запрещающи.е фирма.м вмешиватьс.я в личную жизнь свои.х сотрудников.

Поэтому успешна.я деятельность п.о предупреждению конфликт.а може.т вестись тольк.о в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственным.и и 3) правовым.и требованиям.и к регулированию человечески.х взаимоотношений. Приче.м така.я деятельность становитс.я целесообразно.й тольк.о в то.м случае, есл.и возникла реальна.я опасность перерастани.я личны.х ил.и групповы.х взаимоотношени.й в разрушительные, деструктивны.е формы, такие, например, как разрыв личны.х взаимоотношений, распад семьи, развал трудово.й группы, межклассовые, межэтнически.е ил.и межгосударственны.е столкновения.

Профилактик.а конфликт.а представляе.т собо.й п.о свое.й сут.и воздействи.е н.а те социально– психологически.е явления, которы.е могу.т стать элементам.и структуры будущег.о конфликта, н.а ег.о участников и н.а используемы.е им.и ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемление.м те.х ил.и ины.х потребносте.й и интересов люде.й как материальных, так и духовных, начинать ег.о предупреждени.е следуе.т с ег.о дальних, глубинны.х предпосылок, с выявлени.я те.х причин, которы.е потенциальн.о содержа.т в себе возможность конфликта.

В работе п.о предупреждению конфликт.а любог.о вид.а нельзя надеятьс.я н.а использовани.е каких–т.о быстродействующих, чудодейственны.х средств. Эт.о работ.а не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболе.е надежным способо.м профилактик.и конфликтов являетс.я создани.е в организации, в коллективе тако.й нравственно–психологическо.й атмосферы, котора.я снижае.т возможность возникновени.я агрессивны.х устремлений, ведущи.х к тяжелому конфликту.

Универсальным способо.м предотвращени.я конфликтов являетс.я проведени.е лини.и н.а укреплени.е сотрудничеств.а осуществляемо.е как н.а социальном, так и н.а психологическо.м уровне.

Поддержани.е и укреплени.е сотрудничества, отношени.й взаимовыручк.и являетс.я центрально.й проблемо.й все.й тактик.и предупреждени.я конфликта. Е.е решени.е носи.т комплексный характер и включае.т в себя методы социально–психологического, организационн.о – управленческог.о и морально–этическог.о характера.

Важнейши.е из социально–психологически.х методов, ориентированны.х н.а корректировку мыслей, чувств и настроени.й людей, следующие:

1. Метод согласи.я предполагае.т проведени.е мероприятий, нацеленны.х н.а вовлечени.е потенциальны.х конфликтантов в обще.е дело, в ход.е осуществлени.я которог.о у возможны.х противников появляетс.я боле.е ил.и мене.е широко.е поле общи.х интересов, он.и лучше узнаю.т друг друга, привыкаю.т сотрудничать, совместн.о разрешать возникающи.е проблемы.

2. Метод доброжелательности, ил.и эмпатии, развити.я способност.и к сопереживанию и сочувствию други.м людям, к пониманию и.х внутренни.х состояни.й предполагае.т выражени.е необходимог.о сочувстви.я товарищу п.о работе, партнеру, готовност.и оказать ему практическо.е содействие. Это.т метод требуе.т исключени.я из взаимоотношени.й немотивированно.й враждебности, агрессивности, невежливости. Использовани.е этог.о метод.а особенн.о важн.о в кризисны.х ситуациях, когд.а выражени.е сострадани.я и сочувствия, широка.я и оперативна.я информаци.я о происходящи.х события.х приобретаю.т особо важно.е значение.

3. Метод сохранени.я репутаци.и партнера, уважени.я к ег.о достоинству. Пр.и возникновени.и любы.х разногласий, чреваты.х конфликтом, важнейши.м методо.м предупреждени.я негативног.о развити.я событи.й являетс.я признани.е достоинств.а партнера, выражени.е должног.о уважени.я к ег.о личности. Признава.я достоинств.о и авторите.т оппонента, мы те.м самым стимулируе.м соответствующе.е отношени.е партнер.а к нашему достоинству и авторитету. Это.т метод используетс.я не тольк.о в целя.х предупреждени.я конфликта, н.о и пр.и любы.х форма.х межличностног.о общения.

Еще одни.м действенным инструменто.м профилактик.и конфликт.а являетс.я метод взаимног.о дополнения. Он предполагае.т опору н.а таки.е способност.и партнера, каким.и не располагае.м мы сами. Так, люди творчески.е нередк.о не склонны к монотонной, рутинной, техническо.й работе. Однак.о дл.я успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнени.я особенн.о важен пр.и формировани.и рабочи.х групп, которы.е в это.м случае част.о оказываютс.я весьм.а прочными. Нередк.о прочным.и оказываютс.я и семьи, пр.и создани.и которы.х так ил.и иначе учитываютс.я требовани.я метод.а дополнения. Уче.т и умело.е использовани.е не тольк.о способностей, н.о и недостатков людей, которы.е тесн.о связаны друг с другом, помогаю.т укрепить взаимно.е довери.е и уважени.е людей, и.х сотрудничество, а следовательно, помогаю.т избежать конфликтов.

Метод недопущени.я дискриминаци.и люде.й требуе.т исключени.я подчеркивани.я превосходств.а одног.о партнер.а над другим, а еще лучше — и каки.х бы т.о н.и было различи.й между ними. С это.й целью в практике управления, особенн.о в японски.х фирмах, част.о используютс.я элементы уравнительног.о материальног.о поощрени.я все.х работающи.х в фирме. Конечно, можн.о критиковать уравнительный метод распределени.я как несправедливый, уступающи.й методу индивидуальног.о вознаграждения. Н.о с точк.и зрени.я профилактик.и конфликтов уравнительный метод распределени.я имее.т несомненны.е преимущества, позволя.я избежать появлени.я таки.х негативны.х эмоций, как чувств.о зависти, обиды, способны.х спровоцировать конфликтно.е противоборство. Поэтому в интереса.х наращивани.я антиконфликтног.о потенциала организаци.и целесообразн.о делить заслуги и награды н.а всех, даж.е есл.и он.и в значительно.й част.и принадлежа.т кому–т.о одному. Это.т принцип широк.о применяетс.я в повседневно.й жизни.

6. Наконец, последни.й из психологически.х способов предупреждени.я конфликтов заимствуетс.я у специалистов п.о тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегд.а поощряю.т свои.х воспитанников за хорошо выполненны.е команды. Это.т метод условн.о може.т быть назван методо.м психологическог.о поглаживания. Он предполагает, чт.о настроени.я людей, и.х чувств.а поддаютс.я регулированию, нуждаютс.я в определенно.й поддержке. Дл.я этог.о практик.а выработала мног.о способов, таких, как юбилеи, презентации, различны.е формы проведени.я членам.и трудовы.х коллективов совместног.о отдыха. Эт.и и подобны.е и.м мероприяти.я снимаю.т психологическо.е напряжение, способствую.т эмоционально.й разрядке, вызываю.т позитивны.е чувств.а взаимно.й симпатии, и таки.м образом, создаю.т нравственно–психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновени.е конфликтов.

Обобща.я сказанное, следуе.т подчеркнуть, чт.о предотвращению конфликт.а способствуе.т все, чт.о обеспечивае.т сохранени.е нормальны.х деловы.х отношений, укрепляе.т взаимно.е уважени.е и доверие.

Общи.е рекомендаци.и необходим.о разработать из анализа причин низког.о уровн.я взаимоотношени.й в организаци.и из недостатков организаци.и управления. Все эт.и причины можн.о свест.и к следующим:

1) отсутствию ясны.х должностны.х инструкций, устанавливающи.х совокупность обязанносте.й работников, четк.о определяющи.х роль в общегруппово.й работе каждого. Те.м самым затрудняетс.я возможность точно.й и объективно.й оценк.и выполнени.я каждым сотруднико.м свои.х служебны.х обязанностей, че.м и создаютс.я услови.я дл.я конфликтны.х ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работник.а полног.о понимани.я отведенно.й ему позиции, предъявляемы.х к нему требовани.й и преобладанию в ег.о настроения.х чувств.а неуверенност.и и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожидания.м поощрени.я за свою работу, которы.е част.о обусловлены множество.м функций, которы.е сотрудник вынужден выполнять, порою затрачива.я н.а ни.х мног.о сил.

Конечно, эт.и и и.м подобны.е негативны.е проявлени.я низког.о уровн.я взаимоотношени.й буду.т успешн.о преодолены тольк.о пр.и условии, есл.и и.м буду.т противопоставлены четки.е "правила игры". Приче.м эт.и правила должны быть не привнесены извне, а выработаны н.а месте, усилиям.и сами.х сотрудников.

Особо.е значени.е н.а организационно–управленческо.м уровне имее.т создани.е в коллектива.х тако.й обстановки, котора.я способствуе.т общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Эт.о обеспечиваетс.я следующим.и организационным.и мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонне.й подготовко.й сотрудников, рассчитанно.й н.а то, чтобы каждый работник знал не тольк.о свою работу, н.о и то, как выполняютс.я работы других;

2) создание.м тако.й системы распределени.я работы, пр.и которо.й выполнени.е одно.й е.е част.и зависи.т о.т выполнени.я другой, и таки.м образо.м возникаю.т услови.я взаимозависимост.и в деятельност.и работников;

3) специальным стимулирование.м взаимодействи.я сотрудников, и.х вознаграждение.м за взаимопомощь;

4) регулярно.й ротацией, движение.м кадров, позволяющи.м сотрудника.м полне.е понять цел.и организации, увидев и.х с разны.х ступене.й служебно.й лестницы.

Как показывае.т опыт, лини.я н.а развити.е сотрудничеств.а имее.т значительны.е преимуществ.а перед альтернативно.й линие.й н.а развити.е конкуренци.и и соперничеств.а между работниками. Современны.е менеджеры делаю.т главную ставку н.а развити.е лини.и сотрудничества, хотя и не отрицаю.т полностью значени.я соревновани.я и соперничеств.а в деятельност.и фирм.

Именн.о н.а развити.е и укреплени.е сотрудничеств.а нацелены все методы и средств.а управлени.я не тольк.о н.а социально–психологическо.м и организационном, н.о и н.а морально–этическо.м уровне.

В целом, систем.а мероприяти.й п.о предотвращению конфликтов в ООО «Импульс» сводитс.я к следующему:

1) разработк.а не тольк.о дл.я руководителе.й все.х звеньев, н.о такж.е дл.я рабочи.х и служащи.х четки.х и обязательны.х дл.я выполнени.я должностны.х инструкций;

2) установлени.е и устранени.е основны.х причин конфликтов;

3) проведени.е психологически.х семинаров и тренингов.

Первы.е дв.а мероприяти.я фактическ.и не потребую.т финансовы.х вложений, есл.и не считать незначительны.х затра.т н.а набор и распечатку инструкций, которым.и здесь можн.о пренебречь. Организаци.я ж.е семинаров и тренингов потребуе.т привлечени.я специалистов (психологов, конфликтологов), и буде.т стоить 70000 рублей, исходя из средни.х цен н.а услуги данны.х специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данна.я работ.а полностью достигла поставленно.й цели. Было проведен.о исследованиетеоетически.х аспектов конфликтов в организации, так ж.е был проведен анализ конфликтов ООО «Импульс», н.а основе анкетировани.я работников, а такж.е предложены мероприяти.я п.о предотвращению конфликтов.

В хож.е проделанно.й работы можн.о сделать следующи.е выводы:

Конфликт в организаци.и – эт.о осознанно.е противоречи.е между общающимис.я членам.и этог.о коллектива, который сопровождаетс.я попыткам.и ег.о решить н.а фоне эмоциональны.х отношений.

Существуе.т множеств.о причичин и факторов влияющи.х н.а возникновени.е кофнлитов в организации, поэтому следуе.т использовать методы управлени.я кофликтам.и в организации, дл.я тог.о чтобы социально-писхологически.й клима.т в организаци.и был как можн.о лучше, ведь работ.а персонала сказываетс.я в целовм н.а работе организаци.и и е.е прибыли.

Объект нашег.о исследовани.я была выбран.а организаци ООО «Импульс» , находяшаяс.я в г. Кемерово.

Организационна.я структур.а ООО «Импульс» в цело.м соответствуе.т организационн.о – правово.й форме и масштаба.м деятельност.и организации. Организационна.я структур.а строитс.я п.о линейн.о – функциональному типу.

Непосредственн.о положительным.и аспектам.и существующе.й системы управлени.я персонало.м предприяти.я являются:

Трудовы.е отношени.я с нанимаемым персонало.м ООО «Импульс» регулируютс.я н.а основе трудовы.х контрактов в соответстви.и с действующи.м законодательство.м о труд.е и с учето.м особенносте.й деятельност.и предприятия.

Функци.и управлени.я деятельностью предприяти.я реализуютс.я подразделениям.и аппарат.а управлени.я и отдельным.и работниками, которы.е пр.и это.м вступаю.т в экономические, организационные, социальные, психологически.е отношени.я друг с другом. Подразделени.я и работник.и предприятия, выполняющи.е определённую функцию управления, образую.т функциональную подсистему управления.

Тенденци.и развити.я компани.и противоречивы. Несмотря н.а положительны.е темпы рост.а общи.х показателей, наблюдаютс.я отрицательны.е темпы рост.а показателе.й п.о сравнению с планом. Снижаетс.я выработк.а и как следстви.е годово.й объе.м производств.а пр.и наличи.и огромны.х потенциалов дл.я роста.

Главно.й причино.й сложившейс.я ситуаци.и являетс.я рост числа конфликтов н.а предприятии, обусловленный нечетки.м разграничение.м полномочи.й руководящи.х работников, и, как следстви.е – неполна.я отдача о.т подчиненных.

Дл.я улучшени.я это.й негативно.й тенденци.и предлагаетс.я провест.и ряд мер организационног.о характера, направленны.х н.а сплочени.е коллектива, улучшени.е общег.о психологическог.о климат.а в компани.и и как следстви.е –повышени.я значени.й все.х показателей, определяющи.х работу фирмы –производительность труд.а (выработка), объе.м производства, прибыль, рентабельность. К таки.м мера.м относятся:

• разработк.а не тольк.о дл.я руководителе.й все.х звеньев, н.о такж.е дл.я рабочи.х и служащи.х четки.х и обязательны.х дл.я выполнени.я должностны.х инструкций;
• установлени.е и устранени.е основны.х причин конфликтов;
• проведени.е психологически.х семинаров и тренингов.

Первы.е дв.а мероприяти.я фактическ.и не потребую.т финансовы.х вложений, есл.и не считать незначительны.х затра.т н.а набор и распечатку инструкций, которым.и здесь можн.о пренебречь. Организаци.я ж.е семинаров и тренингов потребуе.т привлечени.я специалистов (психологов, конфликтологов), и буде.т стоить 70000 рублей, исходя из средни.х цен н.а услуги данны.х специалистов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтологи.я в схема.х и комментариях: учебно.е пособи.е / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. – М.: Проспект, 2016. – 336 c.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник дл.я вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2013. – 512 c.
3. Балан, В.П. Конфликтология: учебно.е пособи.е дл.я вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. – М.: РиС, 2015. – 342 c.
   Дмитриев, А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев. – М.: Альфа–М, НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 336 c
4. Веснин, В.Р. Практически.й менеджмент персонала: Пособи.е п.о кадрово.й работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 322 с
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 312 с.
6. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебно.е пособи.е / А.В. Дмитриев. – М.: Гар–дарики, 2014. – 320 с.
7. Жураховска.я И.М., Жураховски.й А.С. Совершенствовани.е управлени.я конфликтам.и в организации//Актуальны.е проблемы современно.й когнитивно.й науки.– 2018– С. 37–42
8. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – 324 c.
9. Иванов, А.А. Негативистска.я конфликтология: учебно.е пособи.е / А.А. Иванов. – М.: Флинта, 2015. – 304 c.
10. Иванова, О.А. Конфликтологи.я в работе организации: учебник и практикум дл.я академическог.о бакалавриат.а / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 282 c.
11. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальны.е конфликты: Учебник дл.я студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, Закон и право, 2013. – 287 c.
12. Козлов, А.С. Конфликтологи.я социальны.х групп и организаци.й / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. – М.: Ленанд, 2015. – 272 c.
13. Коновалова, В.Г. Конфликтология: учебник / В.Г. Коновалова, И.Е. Ворожейкин, А.В. Коновалов. – Издательство: ИНФРА–М, ИЗДАТЕЛЬСКИ.Й ДОМ, 2015. – 301 с.
14. Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия/ Н.И. Леонов. – Воронеж: Модек,2015. – 304 с.
15. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменны.е конфликты, ил.и Трудова.я конфликтологи.я в бизнесе: Учебно.е пособи.е / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – 158 c.
16. Машков В.Н. Психологи.я управления: учебно.е пособи.е / В.Н. Машков. –СПб.: Питер, 2015. – 403 с
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 512 с.
18. Олейник, А.Н. Основы конфликтологи.и / А.Н. Олейник. – М.: Наука, 2016. – 392 с.
19. Решетникова, К.В. Организационна.я конфликтология: учебно.е пособи.е / К.В. Решетникова. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 175 c.
20. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебно.е пособи.е дл.я бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. – Рн/Д: Феникс, 2013. – 316 c.
21. Самыгин, С.И. Конфликтологи.я в социально.й работе: учебно.е пособи.е / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. – М.: Дашков и К, 2015. – 300 c.
22. Сорокина, Е.Г. Конфликтологи.я в социально.й работе: учебник дл.я бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. – М.: Дашков и К, 2016. – 284 c.
23. Степанов, Е.И. Современна.я конфликтология: Общи.е подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальны.х конфликтов / Е.И. Степанов. – М.: ЛКИ, 2015. – 176 c.
24. Травин, В.В. Основы кадровог.о менеджмента/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. 3е изд. испр. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 336 с.
25. Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебник дл.я ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Зеркало, 2016. – 374 с.
26. Шарков, Ф.И. Обща.я конфликтология: учебник дл.я бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2016. – 240 c.
27. Шкатулла, В.И. Настольна.я книга менеджер.а п.о кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 463 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Некоторы.е приемы разрешени.я конфликтов (разработаны австралийско.й организацие.й п.о разрешению конфликтов)

Хочу л.и я разрешить это.т конфликт? (Будь готов разрешить проблему)

Вижу л.и я всю картину ил.и тольк.о сво.й уголок? (Смотрите шире)

Каковы нужды и опасени.я других? (Опишите и.х объективно)

Каки.м може.т быть объективно.е решение? (Давайте поговори.м об этом)

Варианты решения. (Придумайте и.х как можн.о больше. Отберите те, которы.е наиболе.е соответствую.т нужда.м все.х участников)

Може.м л.и мы решить эт.о вместе? (Давайте вест.и дело н.а равных)

Чт.о я чувствую? (Я чересчур эмоционален? Могу л.и я: а) посмотреть н.а факты; б) дать остыть эмоциям; в) поделитьс.я своим.и чувствами?)

Чт.о я хочу изменить? (Будь честен. Напада.й не н.а личность, а н.а проблему. Каки.е новы.е возможност.и открываютс.я передо мной? Смотр.и н.а плюсы, а не н.а минусы)

Как бы я чувствовал себя в и.х шкуре? (Да.й знать, чт.о ты понимаешь их)

Нужен л.и на.м нейтральный посредник? (Поможе.т л.и эт.о на.м лучше понять друг друга и прийт.и к обоюдоприемлемым решениям?)

Как мы оба може.м выиграть? (Ищите решения, учитывающи.е нужды все.х участников).

Памятк.а дл.я разрешени.я конфликтов

Дл.я пользовани.я – пр.и анализе проблемы ил.и быстро.й проверке применимост.и определенны.х навыков к данно.й ситуаци.и пройдись п.о проблеме с это.й памяткой.

1. «Выиграть/выиграть».

В че.м мои подлинны.е нужды? И в че.м их?

Хочу л.и я благоприятног.о исход.а дл.я нас обоих?

2. Творчески.й подход.

Каки.е новы.е возможност.и раскрываютс.я это.й ситуацией?

Вмест.о того, чтобы думать, «как эт.о могло быть», вижу л.и я новы.е возможност.и в том, «чт.о есть»?

3. Эмпатия.

Как бы я чувствовал себя н.а и.х месте? Чт.о он.и пытаютс.я сказать? Выслушал л.и я и.х как следует? Знаю.т л.и они, чт.о я слышу их?

4. Оптимально.е самоутверждение.

Чт.о я хочу изменить?

Как я могу сказать и.м эт.о без обвинени.й и нападок?

Отражае.т л.и эт.о заявлени.е мои чувства, а не мо.е мнени.е о том, кт.о прав и кт.о виноват?

(Будь мягки.м с людьм.и и жестоки.м с проблемой).

5. Совместна.я власть.

Не злоупотребляю л.и я свое.й властью? Не делаю.т л.и этог.о они?

Вмест.о противостояни.я не може.м л.и мы сотрудничать?

6. Как управлять эмоциями.

Чт.о я чувствую?

Возлагаю л.и я н.а кого–нибудь вину за свои чувства?

Поможе.т л.и эт.о делу, есл.и я расскажу и.м о том, чт.о я чувствую?

Чт.о я хочу изменить?

Избавилс.я л.и я о.т желани.я наказать их?

Чт.о я могу сделать, чтобы лучше владеть моим.и чувствами? (Например, выразить свои чувств.а н.а бумаге, поговорить с другом, выколотить матрац.)

7. Готовность разрешить конфликт.

Хочу л.и я разрешить конфликт? Вызван.а л.и моя обида:

каким–т.о все еще болезненным прошлым инцидентом?

какой–т.о потребностью, в которо.й я отказываю себе?

– чем–то, чт.о не нравитс.я мне в них, потому чт.о я не хочу признать этог.о за собой?

8. Картографи.я конфликта.

В че.м заключаетс.я вопрос, проблем.а ил.и конфликт? Кт.о ег.о главны.е участники?

Опишите потребност.и каждог.о человека. (Т.о есть: «Каки.е выраженны.е ил.и невыраженны.е интересы могл.и привест.и к возникновени.я проблемы?»; «Каковы преимуществ.а предложенны.х решени.й с точк.и зрени.я удовлетворени.я подлинны.х нужд участников?».)

Опишите тревоги ил.и опасени.я каждог.о участника. (Т.о есть: «Каки.е заботы, опасени.я и страхи влияю.т н.а и.х поведение?».)

Указывае.т л.и эт.а карт.а н.а какие–т.о точк.и совпадени.й интересов?

Над че.м мы должны еще поработать?

9. Разработк.а альтернатив.

Каковы возможности? Не подвергайте и.х преждевременно.й оценке. То, чт.о кажетс.я невозможным, может, те.м не менее, подать хороши.е идеи.

Каки.е альтернативы удовлетворяю.т наибольше.е количеств.о наши.х нужд? Будьте изобретательны, попробуйте различны.е варианты.

10. Переговоры.

Чег.о я хочу добиться? Имейте четко.е представлени.е об обще.м походе, хотя вы можете изменить ваш путь к нему.

Как мы може.м добитьс.я справедливог.о результат.а – пр.и взаимно.м выигрыше?

Чт.о он.и могу.т дать мне?

Чт.о могу дать и.м я?

Игнорирую л.и я и.х возражения?

Как могу включить и.х в свои предложения?

Каки.е вопросы я хочу включить в соглашение?

Могу л.и я включить что–то, позволяюще.е и.м сохранить лицо?

11. Посредничество.

А. Може.м л.и мы разрешить эт.о сам.и ил.и мы нуждаемс.я в помощи нейтральног.о третьег.о лица?

Кт.о може.т исполнить эту роль дл.я вас?

Б. Подходи.т л.и мне роль посредник.а в данно.й ситуации?

Как я должен подготовить сессию и разъяснить свою роль участникам?

Могу л.и я создать атмосферу, в которо.й люди смогу.т открыться, найт.и общи.й язык и выработать и.х собственны.е решения? Чт.о може.т помочь этому?

12. Расширени.е кругозора.

Вижу л.и я картину, а не тольк.о свою собственную точку зрения? Како.е воздействи.е може.т оказать эт.о за пределам.и наше.й непосредственно.й проблемы? (Например, воздействи.е н.а други.х люде.й ил.и н.а группы.)

К чему эт.о може.т привест.и в будущем?

Приложение Б

Тест № 1 К.У. Томаса

1. А Иногд.а я предоставляю возможность други.м взять н.а себя ответственность за решени.е спорног.о вопроса.

В Че.м обсуждать, в че.м мы расходимся, я стараюсь обратить внимани.е н.а то, с че.м мы оба согласны.

2. А Я стараюсь найт.и компромиссно.е решение.

В Я пытаюсь уладить дело с учето.м все.х интересов другог.о и мои.х собственных.

3. А Обычн.о я настойчив.о стремлюсь добитьс.я своего.

В Я стараюсь успокоить другог.о и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А Я стараюсь найт.и компромиссно.е решение.

В иногд.а я жертвую своим.и собственным.и интересам.и ради интересов другог.о человека.

5. А Улажива.я спорную ситуацию, я все врем.я стараюсь найт.и поддержку у другого.

В Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезно.й напряженности.

6. А Я пытаюсь избежать неприятносте.й дл.я себя.

В Я стараюсь добитьс.я своего.

7. А Я стараюсь отложить решени.е спорног.о вопроса с тем, чтобы со времене.м решить ег.о окончательно.

В Я считаю возможным в чем–т.о уступить, чтобы добитьс.я другого.

8. А Обычн.о я настойчив.о стремлюсь добитьс.я своего.

В Я, первым делом, стараюсь ясн.о определить то, в че.м состоя.т все затронуты.е интересы.

9. А Думаю, чт.о не всегд.а стои.т волноватьс.я из–за каких–т.о возникающи.х разногласий.

В Я предпринимаю усилия, чтобы достичь своего.

10. А Я твердо стремлюсь достичь своего.

В Я пытаюсь найт.и компромиссно.е решение.

11. А Первым делом, я стараюсь ясн.о определить, в че.м состоя.т все затронуты.е спорны.е вопросы.

В Я стараюсь успокоить другог.о и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А Зачастую я избегаю занимать позицию, котора.я може.т вызвать споры.

В Я даю возможность другому в чем–т.о остатьс.я пр.и свое.м мнении, есл.и он тож.е иде.т навстречу мне.

13. А Я предлагаю среднюю позицию.

В Я настаиваю, чтобы было сделан.о по–моему.

А Я сообщаю другому свою точку зрени.я и спрашиваю о ег.о взглядах.

В Я пытаюсь показать другому логику и преимуществ.а мои.х взглядов.

А Я стараюсь успокоить другог.о и, главным образом, сохранить наши отношения.

В Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

А Я стараюсь не задеть чувств.а другого.

В Я пытаюсь убедить другог.о в преимущества.х мое.й позиции.

17. А Обычн.о я настойчив.о стараюсь добитьс.я своего.

В Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезно.й напряженности.

А Есл.и эт.о сделае.т другог.о счастливым, я да.м ему возможность настоять н.а своем.

В Я даю возможность другому в чем–т.о остатьс.я пр.и свое.м мнении, есл.и он такж.е иде.т мне навстречу.

А Первым делом, я стараюсь ясн.о определить то, в че.м состоя.т все затронуты.е вопросы и интересы.

В Я стараюсь отложить решени.е спорног.о вопроса с тем, чтобы со времене.м решить ег.о окончательно.

20. А Я пытаюсь немедленн.о преодолеть наши разногласия.

В Я стараюсь найт.и наилучше.е сочетани.е выгод и потерь дл.я обеи.х сторон.

21. А Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желания.м другого.

В Я всегд.а склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и и.х совместному решению.

22. А Я пытаюсь найт.и позицию, котора.я находитс.я посередине между мое.й позицие.й и точко.й зрени.я другог.о человека.

В Я отстаиваю свои желания.

23. А Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желани.я каждог.о из нас.

В Иногд.а я предоставляю возможность други.м взять н.а себя ответственность за решени.е спорног.о вопроса.

24. А Есл.и позици.я другог.о кажетс.я мне очень важной, я постараюсь пойт.и навстречу ег.о желаниям.

В Я стараюсь убедить другог.о прийт.и к компромиссу.

А Я пытаюсь показать другому логику и преимуществ.а мои.х взглядов.

В Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желания.м другого.

А Я предлагаю среднюю позицию.

В Я почт.и всегд.а озабочен тем, чтобы удовлетворить желани.я каждог.о из нас.

27. А Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А Я предлагаю среднюю позицию.

В Думаю, что не всегда стоит волноваться из–за каких–то возникающих разногласий.

30. А Я стараюсь не задеть чувства другого.

В Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Бланк для ответов

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
А
Б
№	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
А
Б

Приложение В

Тест№2 «Самоконтроль в общении»

Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

Из меня мог бы выйти неплохой актер.

Другим людям иногда кажется, что я переживаю что то более глубоко, чем это есть на самом деле.

В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по–разному.

Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Подсчет результатов: По 1 баллу начисляется за ответ «Н» на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ «В» на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если вы искренне отвечали на вопросы, то о вас, по видимому, можно сказать следующее.

Приложение Г

Тест№3 «Твоя конфликтность»

1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Твоя реакция:

A) не принимаю участия;

Б) кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой;

B) активно вмешиваюсь, «вызывая огонь на себя».

2. Выступаешь ли ты на собраниях с критикой руководства?

A) нет;

Б) лишь по принципиальным вопросам;

B) критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

3. Часто ли ты споришь с друзьями?

A) только если они не обидчивы;

Б) лишь по принципиальным вопросам;

B) споры – моя стихия.

4. Ты стоишь в очереди, как реагируешь, если лезут без очереди?

возмущаюсь в душе, но молчу; Б) делаю замечание;

прохожу вперед и начинаю наводить порядок.

5. Дома на обед подали недосоленное блюдо?

не замечаю такой пустяк; Б) сухо сделаю замечание;

выскажусь, не стесняясь в выражениях.

6. На улице, в транспорте наступили на твою ногу?

с возмущением посмотрю на обидчика; Б) сухо сделаю замечание;

выскажусь, не стесняясь в выражениях.

7. Кто–то из близких купил вещь, которая тебе не понравилась. Твое поведение:

A) промолчу;

Б) ограничусь кратким тактичным комментарием;

B) устрою скандал из–за пустой траты денег.

8. Не повезло в лотерее. Как ты это воспринимаешь?

A) постараюсь быть равнодушным, но в душе дам себе слово никогда в ней не участвовать;

Б) не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещаю взять реванш;

B) билет без выигрыша надолго испортит настроение.

Приложение Д

Анкетирование

Ваш стаж работы на данном предприятии?

Ваша должность?

Довольны ли Вы своей работой?

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?

Как часто происходят конфликты?

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Что бы Вы хотели изменить в компании?

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?