Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ООО "Дефиле")

Содержание:

Введение

Изменения, происходящие в России и в мире, требуют новых подходов к управлению предприятиями в конкурентной среде. В изменившихся условиях стагнации российской экономики традиционные методы управления предприятиями перестают давать результаты.

Функционирование российских предприятий торговли происходит в условиях нарастающей конкуренции и быстро меняющейся экономической среды, что требует от руководителей принятия оптимальных управленческих решений в области коммерции, особенно в управлении продажами.

На современном этапе развития торговли (отличительными факторами которого являются экономические и политические санкции, рост инфляции и ограниченность заемных финансовых ресурсов) исследование проблем и особенностей управления коммерческой деятельностью на основе повышения эффективности продаж на предприятиях торговли является объективной потребностью.

Таким образом, изучение механизмов и инструментов достижения большей эффективности управления коммерческой деятельностью торговых организаций, разработка практических рекомендаций для их использования соответствуют реалиям и тенденциям развития экономики нашей страны и имеют большую актуальность.

Объектом исследования выступает финансово-экономическая деятельность ООО «Дефиле» - магазин нижнего белья и домашней одежды для женщин (г. Пермь).

Предметом исследования являются формы, методы, принципы управления торговой организации на потребительском рынке.

Целью исследования является реализация мероприятий по совершенствованию управления ООО «Дефиле» в кризисных ситуациях.

На основе поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть и проанализировать теоретические аспекты коммерческой деятельности розничного торгового предприятия;

- выполнить анализ коммерческой деятельности ООО «Дефиле»;

- разработать мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Дефиле» и провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методологической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных исследователей, таких как Акимова Т. А. Веснин В.Р. Зуб А. Т., Ерёмин В.Н. которые в своих работах рассматривают вопросы оптимизации управления коммерческой деятельности.

В работе использованы совокупность методов исследования управленческих процессов, в том числе: общенаучные, специальные и частнонаучные.

Периодом исследования являются 2015 - 2017 гг.

Поставленные цели и задачи предопределили структуру работы. Во введении сформулированы актуальность выбранной темы, поставлены цели и задачи, выбраны и определены методы исследования, определена структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы коммерческой деятельности торговой организации.

Во второй главе раскрыта организационно-правовая характеристика ООО «Дефиле», проведён анализ основных экономических показателей и уровня конкурентоспособности.

В третьей главе представлена разработка мероприятий по улучшению коммерческой деятельности организации на основе оптимизации управления, а также дана оценка их эффективности.

В заключении сформулированы основные выводы и приложения по проделаной работе.

Список используемой литературы содержит перечень нормативно-правовых актов, учебной и научной литературы, материалов периодики и  сети Internet.

1 Теоретические аспекты коммерческой деятельности торговой организации 

1.1 Управление торговой организацией: сущность, принципы и задачи

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми.

Предприятие, розничной торговли - предприятие, основными задачами которого являются розничная торговля потребительскими товарами в ассортименте, соответствующем его товарному профилю, а также другими товарами, оказание дополнительных услуг^[1].

Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения. Управление многогранной деятельностью торгового предприятия является весьма сложным процессом и осуществляются с помощью разнообразных методов торгового менеджмента.

Торговый менеджмент призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности^[2].

В таблице 1 представлены основные составляющие системы менеджмента торговой организации.

Таблица 1

Характеристика основных составляющих системы менеджмента торговой организации

Составляющие системы	Смысл	Изменения под воздействием обстоятельств
Миссия	Сверхзадача торговой организации, определяющая смысл ее существования, причину появления и деятельности на рынке, является отправной точкой для выработки стратегических направлений развития организации.	Формулируется на длительный период, меняется крайне редко и не зависит от текущего состояния деятельности.
Цель	Состояние отдельных характеристик торговой организации, желательных для нее для достижения эффективного результата.	Меняются часто и зависят от текущей ситуации организации на рынке.
Принципы	Исходные положения управления, которые обеспечивают функционирование и развитие управляемой системы.	Как и миссия меняются крайне редко или не меняются никогда.
Методы	Совокупность приемов и способов достижения целей управления.	Спектр используемых методов постоянно меняется под воздействием обстоятельств.
Механизм управления	Совокупность средств и методов управления, сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы.	Меняется под воздействием среды.
Функции и технологии	Структурные единицы управленческой деятельности. Последовательное, скоординированное, однозначное выполнение функций, процедур, операций, действий говорит о технологизации управленческого процесса.	Набор, последовательность и стандарты реализации управленческих функций меняются под воздействием обстоятельств.

Торговый менеджмент предусматривает многовариантность подходов к разработке конкретных управленческих решений в различных сферах деятельности торгового предприятия. Это предполагает, что подготовка каждого управленческого решения должна учитывать и альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, обеспечивающих достижение высоких результатов деятельности торгового предприятия. Система таких критериев устанавливается самим торговым предприятие^[3].

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. С учетом основных характеристик торгового менеджмента формируются его цели и задачи.

Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке^[4].

Исходя из этой главной цели торговый менеджмент призван решать следующие основные задачи, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Задачи управления торговой организацией

Задача	Сущность
1	2
Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка	Эта задача реализуется путем поиска торговым предприятием своей рыночной ниши на потребительском рынке; выявления основных параметров спроса покупателей в данном сегменте потребительского рынка; формирования эффективной ассортиментной политики, направленной на удовлетворение покупательского спроса на товары; обеспечения устойчивости ассортимента товаров, реализуемых торговым предприятием.
Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания	Эта задача реализуется путем удовлетворения всех основных требований покупателей к уровню торгового обслуживания, сущность которых с учетом специфики конкретного сегмента потребительского рынка сводится к тому, чтобы с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в торговом предприятии необходимые товары.

Продолжение таблицы 2

1	2
Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии	Эта задача реализуется путем обеспечения минимизации затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов на организацию отдельных технологических процессов и операций, связанных с движением товаров и обслуживанием покупателей; на осуществление отдельных коммерческих операций и коммерческой деятельности в целом; на исполнение функций управления торговым предприятием.
Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспечение ее эффективного использования	Эта задача реализуется путем оптимизации объема товарооборота предприятия; эффективного управления его активами; проведения целенаправленной ценовой, амортизационной и налоговой политики; оптимизации соотношения капитализируемой и потребляемой частей прибыли.
Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью торгового предприятия	Эта задача реализуется путем эффективного управления различными коммерческими, финансовыми, инвестиционными и другими рисками, связанными с хозяйственной деятельностью предприятий торговли.
Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия	Эта задача реализуется прежде всего за счет высокой инвестиционной активности предприятия, его способности эффективно аккумулировать собственные финансовые ресурсы на обеспечение прироста активов во всех их формах, повышения финансовой устойчивости предприятия. Кроме того, на возрастание рыночной стоимости торгового предприятия оказывает влияние его высокая деловая репутация, завоеванные им маркетинговые позиции на потребительском рынке, отработанность внутренней технологии осуществления хозяйственной деятельности и управления, а также другие так называемые "неосязаемые активы", способные приносить торговому предприятию дополнительную прибыль.

Все задачи торгового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны. Так, формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей и обеспечение высокого уровня их торгового обслуживания способствуют росту товарооборота, а соответственно и максимизации суммы прибыли торгового предприятия^[5].

1.2 Оценка эффективности коммерческой деятельности торговой организации

Понятие «эффективность» достаточно широко применяется в разнообразных областях науки и практики. В таблице 3 представлены определение сущности понятия «эффективность» в трактовках разных авторов.

Таблица 3

Дискуссионные подходы к определению сущности понятия «эффективность»

Автор	Определение
Балашов А. П.	Эффективность это - результативность процесса, проекта, операции, которая определяется отношением эффекта, результата к затратам, определяющим его появление»[6].
Глухов В. В.	Эффективность – это показатель фактического достижения результата, способность организации эффективно побуждать в объемах, которые будут достаточными для поддержания баланса системы[7].
Репина Е. А.	Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками, как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации, предприимчивость, высокая активность и т.д[8].
Басовский Л.Е.	Эффективность – степень соизмерения результатов с затратами; система результатов показателей, характеризующих уровень использования мощностей системы; в управлении – достижение целей управления при минимальных нежелательных последствиях или издержках»[9].
Сергеев И.В.	Комплексный показатель стремления к конечному результату, а также вариант правильности, точности направления к конечному результату[10].

Необходимо выделить критерии и показатели эффективности коммерческой деятельности торговых предприятий представленные в таблице 4^[11].

Таблица 4

Показатели и критерии эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия

Показатели и критерии эффективности	Роль показателя в оценке
Эффективность торговой деятельности предприятия.
Издержки реализации, руб.	Отражает эффективность затрат при реализации продукции
Фондоотдача, тыс. руб.	Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.
Рентабельность реализации товара, %.	Характеризует степень прибыльности реализации товара.
Производительность труда, тыс. руб./ чел	Отражает эффективность организации торговли и использования рабочей силы
Финансовое положение предприятия
Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от заемных источников
Коэффициент платёжеспособности	Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.
Коэффициент абсолютной ликвидности	Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения
Эффективность организации сбыта и продвижения товара
Рентабельность продаж, %	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара.
Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.
Конкурентоспособность товара и услуг
Качество товара и услуг	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.
Цена товара и услуг

Процедура оценки эффективности коммерческой деятельности, как и последовательность проведения любого аналитического исследования, включает три основных этапа: подготовительный, основной и заключительный (рисунок 1)^[12].

Анализ среды деятельности предприятия

Анализ результатов деятельности предприятия

Определение цели осуществления оценки

1 этап подготовительный

Постановка основных задач исследования

Разработка программы проведения оценки эффективности коммерческой деятельности

Выбор методов и приемов проведения оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия

Анализ показателей эффективности

использования ресурсов предприятия

Построение обобщающей системы показателей эффективности коммерческой деятельности

2 этап - основной

Обобщение результатов проведения оценки эффективности коммерческой деятельности

Определение рекомендаций по повышению эффективности коммерческой деятельности

3 этап заключительный

Рисунок 1- Блок-схема оценки эффективности коммерческой деятельности

К факторам, оказывающим влияние на эффективность деятельности предпринимательских структур можно отнести:

- государственные факторы, выраженные в экономических методах (например, амортизационная и налоговая политика, финансово-кредитная и инвестиционная политика, целевые программы и таможенная политика) и административно-правовых методах (сертификации, стандартизации по законодательной базе);

- рыночные факторы, определенные типом и емкостью рынка, конкурентами, трудовыми ресурсами, рынком труда, уровнем дохода и отраслевыми особенностями;

- социально-политические факторы в виде общественных организаций, политической стабильности, уровня культуры и социального положения^[13].

В настоящее время отсутствует единая комплексная методика оценки эффективности коммерческой деятельности, как в экономическом, так и в социальном аспектах.

1.3 Обеспечение конкурентоспособности как основной фактор управления торговой организацией

Быть конкурентоспособным – стратегическая цель каждого предприятия. Перед субъектом хозяйственной деятельности стоит задача в необходимости разработки и претворении в жизнь концепции управления конкурентоспособностью организации. Эффективное управление предполагает оценку объекта управления^[14].

Оценка конкурентоспособности предприятия может быть проведена па основе анализа его конкурентного потенциала, который целесообразно рассматривать с позиции ресурсов обеспечения конкурентоспособности.

В экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия: оценка с позиции сравнительных преимущества, оценка с позиции теории равновесия, оценка исходя из теории эффективности конкуренции, оценка на базе качества продукции^[15].

При оценке конкурентоспособности организаций торговли следует придерживаться ряда принципов, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Принципы (правила) оценки конкурентоспособности организаций торговли

Принцип	Сущность принципа
Множественность	Для оценки конкурентоспособности организаций торговли необходимо использовать несколько показателей.
Комплексность	Все показатели необходимо включать в оценку и рассматривать в комплексе, в зависимости друг от друга, а не по отдельности
Реальность	Конкурентоспособность организаций должна оцениваться с учетом наиболее эффективного использования всех имеющихся ресурсов.
Разнообразие	После оценки конкурентоспособности возможно несколько вариантов конкурентного поведения и путей повышения конкурентоспособности.
Корректность	Необходимо обладать достоверными и корректными данными о ней
Единообразие	Набор показателей, использующихся в оценке конкурентоспособности, должен быть приведен к единой форме.

Исследование конкурентов является необходимым шагом для получения полной информации о рыночной среде, в которой функционирует предприятие. 

Для выявления своих конкурентных преимуществ торговой компании проводят анализ конкурентной среды^[16].

Для анализа конкурентной среды используют методы представленные на рисунке 2.

SPACE. В результате анализа определяется группа признаков (позиция предприятия), которым фирма соответствует в большей степени. Это конкурентная, агрессивная, консервативная и оборонительная позиции

Методы анализа конкурентной среды

PEST-анализ позволяет выявить экономические, политические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые оказывают влияние на предприятие. По результатам анализа составляется матрица, в которой видна степень влияния того или иного фактора на фирму.

Конкурентная модель по М. Портеру позволяет охарактеризовать состояние конкуренции в отрасли. Для этого оценивается влияние следующих 5 сил: угроза появления продуктов-заменителей, способность поставщиков торговаться, угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися внутри отрасли конкурентами, способность покупателей торговаться

Рисунок 2 - Методы анализа конкурентной среды

В свою очередь, оценка конкурентоспособности услуг розничной торговли включает ряд этапов, учитывающих специфические особенности розничной торговли^[17].

Алгоритм комплексной оценки конкурентоспособности услуги розничной торговли представлен в таблице 6.

Таблица 6

Алгоритм комплексной оценки конкурентоспособности услуги розничной торговли

Звенья алгоритма		Содержание операции
1		Определение перечня единичных, комплексных и обобщенных показателей, необходимых и достаточных для оценки конкурентоспособности услуги
2		Определение коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности услуги
3		Установление базовых значений единичных показателей
4		Определение вида зависимости между показателями конкурентоспособности и их оценками
5		Измерение единичных показателей конкурентоспособности или их экспертная больная оценка
6		Вычисление оценок отдельных единичных и комплексных показателей конкурентоспособности услуги
7		Определение обобщенного показателя конкурентоспособности услуги торговли сравниваемых магазинов
8	Определение относительной стоимости товаров в сравниваемых магазинах
9	Расчет интегрального показателя конкурентоспособности услуги каждого магазина
10	Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности услуги розничной торговли

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты^[18].

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.  Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия^[19].

Анализируя факторы, влияющие на развитие современных торговых организаций, многие эксперты и практики на первое место по значимости ставят именно конкурентоспособность продукции и услуг, в том числе ширину и качество ассортимента – как значимого фактора обеспечения успешного развития предприятия. Также следует отметить, что, применяемые на практике методы оценки конкурентоспособности тесно взаимосвязаны и основываются на использовании ряда подходов одновременно.

На основании обзора теоретических аспектов исследуемой темы можно сформулировать следующие наиболее важные аспекты:

- торговый менеджмент призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности;

- в торговой деятельности на первое место по значимости ставят именно конкурентоспособность продукции и услуг, в том числе ширину и качество ассортимента – как значимого фактора обеспечения успешного развития коммерческой деятельности торгового предприятия.

2 Оценка коммерческой деятельности ООО «Дефиле»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Российский бельевой бренд «Dефи*ле» создан в 2007 году компанией «Дикая Орхидея». Специализируется на продаже демократичного белья, купальников, пляжной и домашней одежды собственного производства, а также аксессуаров для женщин. Сегодня сеть представлена 82 магазинами в 33 городах России.

В 2014 г. «Dефи*ле» открыл первый магазин нового формата «Гранд Dефи*ле»: существенно увеличен ассортимент товара и торговые площади.

Философия бренда «Deфи*ле» раскрывает перед женщиной простую истину: красота начинается с любви к себе. Именно это чувство меняет жизнь к лучшему и дарит яркие незабываемые переживания.

Настоящее проявление любви к себе и своему телу начинается с красивого и качественного белья — оно показывает искренность женских мотивов, желаний и ценностей.

«Dефи*ле» создает демократичное и стильное белье, а также домашнюю одежду, которые помогают стать увереннее и привлекательнее. Бренд всегда делает акцент на широкий выбор и качество, и благодаря этому женщина может найти себя, быть счастливой и получать удовольствие от каждого мгновения.

Торговая сеть «Dефи*ле» в г. Пермь представлена ООО «Дефиле» - 3 магазинами, расположенными по следующим адресам:

- магазин Dефи*ле, СТОЛИЦА ТРК, Пермь (ул. Мира 41/1);

- магазин Dефи*ле, АЙСБЕРГ ТЦ, Пермь (ул. Попова 16);

- магазин Dефи*ле, СЕМЬЯ ТРК, Пермь (ул. Революции 13).

Ассортиментный ряд продукции, реализуемый ООО «Дефиле» включает в себя более 4000 SKU, распределенных по следующим основным товарным группам:

- «Белье»;

- «Одежда»;

- «Купальники»

- «Чулочно-носочные изделия»;

- «Аксессуары».

Организационная система и схема распределение полномочий, представленная на рисунке 3 является типовой для розничных магазинов ООО «Дефиле» (г. Пермь).

Директор магазина «Dефи*ле»

Менеджер

Старший кассир

Старший продавец

Продавец-консультант

Мерчендайзер

Продавец-кассир

Рисунок 3 – Организационная структура магазина «Dефи*ле», ТРК «Семья», Пермь, ул. Революции 13

Структура управления магазинов «Dефи*ле» (в большей степени больше линейно-функциональная, так как, например, отдельные распоряжения, приказы продавцам-кассирам и продавцам – консультантам могут отдавать не только непосредственно директор магазина, но и менеджер магазина, старший продавец. Это позволяет оперативно управлять работой магазина и устранять возникшие трудности, выполнять все поставленные задачи совместно.

Руководителем подразделения является директор магазина, в его непосредственном подчинении находится менеджер магазина и старший кассир.

В общем виде схема торгово-технологического процесса розничного «Dефи*ле»   (г. Пермь) представлена на рисунке 4.

Учет и контроль товарно-материальных ценностей и денежных средств

Анализ остатков

Поступление товаров

на центральный оптовый склад

Разгрузка транспортных средств

Доставка товаров в зону приемки

Выкладка товаров в торговом зале согласно правилам мерчандайзинга

Приемка товаров по количеству и качеству

Доставка товаров в розничный магазин

Отборка

товаров

покупателями

Расчет за отобранные товары

Поставщики

Формирование и отправка заявки

Рисунок 4 - Схема торгово-технологического процесса магазина «Dефи*ле» (г. Пермь)

Для оценки эффективности коммерческой деятельности ООО «Дефиле» в условиях кризиса необходимо провести анализ хозяйственно-финансовой деятельности, что будет представлено в следующем параграфе курсовой работы.

2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Дефиле» за 2015-2017 гг

Предварительное изучение деятельности предприятия продолжается с обзора важнейших показателей, характеризующих общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности, представленных в таблице 7.

Таблица 7

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Дефиле»

Наименование показателя		Сумма, тыс. руб.						Отклонение 2017/2015		Уровень в % к выручке					Отклонение 2017/2015
		Год								Год
		2015		2016		2017				2015		2016		2017
Объем продаж тыс. руб.		79722		82488		93824		14102		100		100		100	-
Себестоимость продукции, работ услуг, тыс. руб.		64574		66980		75247		10673		80,9		81,1		80,2	-0,7
Валовая прибыль, тыс. руб.		15148		15508		18577		3429		19,0		18,8		19,8	0,8
Управленческие расходы		4843		4944		5013		170		6,0		6,0		5,3	-0,7
Прибыль (убыток) от продаж		10305		10564		13564		3259		12,9		14,4		14,4	1,5
Прочие доходы		312		327		348		36		0,4		0,4		0,3	-0,1
Прочие расходы		36		35		80		44		0,04		0,04		0,08	0,04
Прибыль (убыток) до налогообложения		10581		10856		13992		3411		13,2		13,1		14,9	1,7
Налог на прибыль	2116		2171		2799		683		2,6		2,6		2,9		0,3
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	8465		8685		11193		2728		10,6		10,5		11,9		1,3
Коэффициент доходов и расходов организации	1,19		1,19		1,20		0,01		-		-		-		-

Выручка ООО «Дефиле» согласно данным таблицы 7 имела стабильную динамику роста: выросла на 3,4 % в 2016 г. и увеличилась на 13,7% в 2017 г. по сравнению с уровнем предыдущего года, что связано с ростом объема реализации в натуральном выражении при росте среднереализационных цен в среднем на 5-8 %. В итоге наблюдается устойчивая тенденция роста всех показателей прибыли.

Валовая прибыль предприятия, увеличивалась в период 2015-2017 гг. со среднегодовым темпом прироста в 11,3 % по причине больших темпов роста выручки по сравнению с темпами роста себестоимости.

Среднегодовой темп роста управленческих расходов составил 1,75 %, что меньше среднегодового темпа роста валовой прибыли, в результате прибыль от продаж увеличилась в течение трех лет на 31,6 % и составила в 2017 году 13564 тыс. руб.

В результате прочей деятельности предприятием в 2015-2017 гг. была получена (положительное сальдо прочих доходов и расходов), что повлияло на рост прибыли до налогообложения ООО «Дефиле» в абсолютном выражении.

В 2017 гг. конечным финансовым результатом деятельности ООО «Дефиле» является чистая прибыль в объеме 11193 тыс. руб., при этом

объем чистой прибыли предприятия в 2017 году превысил показатель 2015 года на 32,2 %

Показатели рентабельности – это важнейшие характеристики среды формирования прибыли и дохода предприятий, они отражены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ динамики основных показателей рентабельности ООО «Дефиле» за 2014-2016 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютный прирост
				за 2015 г	За 2016 г.
1	2	3	4	5	6
Рентабельность активов, %	28,51	24,86	29,70	-3,65	4,84
Рентабельность собственного капитала, %	27,94	26,58	32,12	-1,36	5,54

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6
Рентабельность продаж, %	12,91	12,80	14,45	-0,11	1,65
Рентабельность продукции, %	15,95	15,77	18,02	-0,18	2,25
Рентабельность оборотных активов, %	68,26	57,91	68,37	-10,35	10,46

Визуально динамика рентабельности за 2015 - 2017 гг. представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности ООО «Дефиле» за 2015 – 2017 гг., %

В 2017 году отмечается положительная динамика роста уровня всех показателей рентабельности, при этом можно отметить, что уровень показателей достаточно высокий и соответствует среднеотраслевым нормативам в розничной торговле.

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Дефиле» как показателя эффективности коммерческой деятельности

Основными конкурентами ООО «Дефиле» на потребительском рынке г. Пермь являются ТС «BELLINO», ТС «BLISS», ТС «Дамские штучки», ТС «Эстель Адони».

Краткая характеристика основных конкурентов ООО «Дефиле» представлена в таблице 9.

Таблица 9

Характеристика основных конкурентов ООО «Дефиле»

Конкурент	Краткая характеристика
1	2
ТС «BELLINO»	Ассортимент реализуемой продукции: - классическое белье для повседневной носки с широким модельным и размерным рядом. - модное белье в последних тенденциях сезона с постоянным обновлением коллекции. - купальники и пляжные аксессуары. - бельевой трикотаж, пеньюары, ночные сорочки, пижамы. - бесшовное белье. - колготки, чулки, носки. Основные бренды: Milavitsa и Bellino. Количество магазинов в Перми – 4 (ул. Крупской, 35;  ул. Ленина, 94; ул. Ленина, 60, 3 этаж;  ул. Революции, 60/1, 1 этаж Время работы на рынке г. Перми – с 2001 года. Примерный объем продаж – 100-120 млн. руб.
ТС «BLISS»	Сеть магазинов и представительств, охватывающая десятки городов России и развивающая собственную торговую марку «IDILIO». Компания успешно работает и развивается с 2000 года, открывая новые торговые точки и расширяя каталог представляемой продукции. Основной ассортимент: - белье женское; - белье мужское; - колготки; - купальники; - носки и гольфы. Количество магазинов в Перми – 4 магазина и оптовый склад (ул. Революции, 60/1, 3 этаж, ул. Крисанова, 12а, 1 этаж; ул. Куйбышева, 37, 3 этаж; ул. Попова, 16, 2 этаж; пр. Декабристов, 2 (оптовый склад-магазин Время работы на рынке г. Перми – с 2002 года. Примерный объем продаж – 120-140 млн. руб.
ТС «Дамские штучки»	Торговая сеть предлагает широкий ассортимент женского корсетного белья, с большим выбором цветов и размеров.  В магазине представлены классические модели белья, а так же цветные коллекции женских бюстов и трусиков.  Новые коллекции выходят каждый месяц, с учетом новых трендов и сезонов.  Основные бренды: VDP, Les Copains, Christies, Pin Up, Blumarine Количество магазинов в Перми – 2 (ул. Мира, 41/1, 1 этаж, ул. Ленина, 60, 2 этаж)  Время работы на рынке г. Перми – с 2004 года. Примерный объем продаж – 70-75 млн. руб.

Продолжение таблицы 9

1

2

ТС «Эстель Адони»

Сеть салонов «Эстель Адони» - признанный лидер на рынке белья класса «люкс». Одним из основных преимуществ салонов «Эстель Адони» является многообразие брендов, представленных в ассортименте. Среди основных брендов - Lise Charmel, Chantelle, Maison Lejaby, Moschino, Emporio Armani, John Galliano, D&G, Roberto Cavalli, Stella McCartney, Blugirl, Blumarine. Особого упоминания заслуживает богатейшая коллекция купальников и пляжных аксессуаров, круглый год представленная в салонах «Эстель Адони». Изысканные круизные коллекции Shan и Gottex, неповторимые модели Je Suis и Maryan Mehlhorn, роскошные купальники и пляжная одежда Emamo и Pin-Up Stars, Количество магазинов в Перми – 2.  ул. Мира, 41/1 1 этаж; ул. Ленина, 26   Время работы на рынке г. Перми – с 2005 года. Примерный объем продаж – 80-95 млн. руб.

Структура конкуренции в сегменте нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми отражена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура конкуренции в сегменте нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми

Для характеристики сегменте нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми также целесообразно привести удельный вес продаж по ценовом категориям, что представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура сегмента нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми по ценовой категории

Наибольший удельный вес продаж сегменте нижнего белья и купальников в г. Пермь приходится на масс-маркет, то есть ценовую нишу, в которой работает торговая сеть «Dефи*ле», что позволяет ей быть одним из лидеров.

В таблице 10 представлена оценка конкурентоспособности ООО «Дефиле» выполненная балловым методом.

Таблица 10

Оценка конкурентных преимуществ методом профиля требований

Критерии	Коэфф. Весомости	«Dефи*ле»		Конкуренты
				BELLINO		BLISS		Дамские штучки		Эстель Адони
		Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Доля рынка в сегменте	0,1	8	0,8	9	0,9	9	0,9	6	0,6	7	0,6

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Ассортимент реализуемой продукции и услуг	0,1	8	0,8	9	0,9	8	0,8	7	0,7	8	0,8
Уровень цен	0,1	9	0,9	7	0,7	7	0,7	7	0,7	5	0,5
Уровень качества и известности бренда	0,1	8	0,8	9	0,9	8	0,8	7	0,7	8	0,8
Уровень издержек	0,1	8	0,8	9	0,9	7	0,7	7	0,7	7	0,7
Уровень логистики	0,1	6	0,6	9	0,9	9	0,9	9	0,9	7	0,7
Квалификация и лояльность персонала	0,1	6	0,6	8	0,8	7	0,7	8	0,8	9	0,9
Уровень развития дополнительных услуг	0,1	6	0,6	7	0,7	8	0,8	6	0,6	7	0,7
Уровень развития маркетинга	0,1	8	0,8	9	0,9	8	0,8	7	0,7	7	0,7
Финансовые ресурсы и положение	0,1	8	0,8	9	0,9	8	0,8	7	0,7	8	0,8
Общее количество баллов	1,0	х	7,5	х	8,7	х	7,9	х	7,1	х	7,2

Уровень цен, отличное качество представленной продукции, развитость торговой сети являются одними из главных конкурентных преимуществ ТС «Dефи*ле» и позволяют ей быть одним из лидеров по продажам сегмента нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми.

Среди наиболее слабых сторон, по которым ТС «Dефи*ле» уступает конкурентам можно отметить:

- квалификация и лояльность персонала (довольно большая текучесть кадров, система стимулирования персонала не менялась несколько лет, а уровень заработной платы в течение последних трех лет вырос только на 0,5 %);

- уровень развития дополнительных услуг (кроме прямых и электронных продаж, торговые сети сейчас активно развивают дополнительные услуги для покупателей – химчистка, портной, создание комфортных условий для покупателей и т.д. – но в ТС«Dефи*ле» это пока не развито;

- уровень логистики - действующая логистическая цепь зачастую приводит к образованию дефицита товара и несвоевременному поступлению.

Визуально наиболее слабые и сильные стороны конкурентоспособности ТС «Dефи*ле» (г. Пермь) представлены в многоугольнике конкурентоспособности на рисунке 8.

Рисунок 8 - Многоугольник конкурентоспособности ООО «Дефиле»

В исследовании коммерческой деятельности торговой организации большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ деятельности ТС «Dефи*ле» (г. Пермь) представлен в таблице 11.

Таблица 11

SWOT-анализ деятельности ТС «Dефи*ле» (г. Пермь)

	Возможности:	Угрозы:
	- стабильная политическая ситуация в стране - программа кредитования; - развитие логистической системы и выход на новые рынки сбыта; - развитие собственного производства - возможность регулирования ценовой политики;	- высокий уровень конкуренции; - резкий рост курса доллара (закупочные цены на большинство брендов нередко привязаны к $ а продают в рублях) - возможна вторая волна финансового кризиса в результате санкций - рост налогов и пошлин; - темпы развития экономики
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- хороший имидж и репутация; - развитая торговая сеть; - уровень цен и гибкая ценовая политика (скидки, акции); - широкий ассортимент, в том числе сопуствующих аксессуаров	Увеличивать объем продаж за счет расширения ассортимента реализуемых услуг, активных промоакций и расширения каналов сбыта	Диверсификация торговой деятельности за счет ввода нового ассортимента, дополнительных услуг и уровня торгового обслуживания
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- отсутствие четкой программы развития - отсутствие свободных финансовых ресурсов - уровень развития логистики; - текучесть кадров и низкая лояльность персонала; - нет дополнительных услуг	Разработка сбалансированной стратегии направленной на рост объема продаж в своем сегменте	Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе за счет реализации имеющегося торгового оборудования, помещений и оргтехники.

Отсюда следует, что для того, чтобы быть более конкурентоспособным и повысить эффективность коммерческой деятельности ООО «Dефи*ле» (г. Пермь). должно развиваться в данных направлениях деятельности: совершенствовать управление персоналом за счет дополнительной мотивации и системы оценки, сокращать логистические издержки и диверсифицировать ассортимент предоставляемых услуг.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Дефиле»

3.1 Предложения по совершенствованию коммерческой деятельности

Мероприятия для совершенствования коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь) в кризисных ситуациях должны быть нацелены как на повышение объемов товарооборота, так и на получение максимальной прибыли от реализации и общее оздоровление финансового состояния компании.

На рисунке 9 представлены направления мероприятий по совершенствования коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь).

Увеличение конкурентоспособности

Рост эффективности деятельности

ООО «Дефиле»

Введение стандарта обслуживания и коэффициента соблюдения стандартов обслуживания

Изменение системы товароснабжения и доставки

Увеличение объема реализации

Создание комфортной уютной атмосферы и предоставление дополнительных сервисных услуг

Совершенствованию торгового обслуживания покупателей

Рисунок 9 - Направления по совершенствования коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь)

В рамках первого мероприятия предлагается создать максимально комфортные условия для покупателя.

Факторами, влияющими на принятия данного решения, являются:

- любой человек, попавший в магазин должен чувствовать себя позитивно;

- максимально приблизить интерьер магазина к домашней обстановке;

- дополнить торговый зал мягкой мебелью, видеотехникой, всевозможными элементами декора;

- разместить на стенах картины или репродукции, столики заполнить журналами, цветами, статуэтками;

- привычные окрашенные стены оживить теплыми оттенками.

Также в рамках реализации этого мероприятия предлагается внедрить услугу резервирования вещей до 24 часов, а с учетом развития информационных технологий дополнить сервис услугой, когда покупатель может оформить онлайн заказ непосредственно в магазине с помощью консультанта и специального приложения, установленного на айпод сотрудника.

С переходом к рыночным отношениям требуется принципиально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низко эффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов, тормозит развитие экономики.

В структуре заработной платы сотрудников ООО «Дефиле» (г. Пермь) выделяют 2 части: постоянную (оклад) и переменную (бонус). Постоянная часть заработной платы (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у сотрудников данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени.

Переменная часть (бонус) зависит от результатов производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных у разных сотрудников и даже у одного в разные периоды.

Сумма бонуса зависит от процента выполнения плановых заданий, отработанного времени, совмещения дополнительных обязанностей и дополнительной системы мотивации представленной в таблице 12.

Таблица 12 - Инструменты мотивации

Поощрение	Действие со стороны администрации	Примечание
Подача предложений улучшающих работу магазина	Премия 1000 руб.	Интересная идея, экономическая выгода
Активное участие во всех промоакциях	Премия 500 руб.	Служебная записка от менеджера отдела
Наличие благодарностей от покупателей	Премия 500 руб.	Запись в книге отзывов
Активные действия по предотвращению потерь	Премия 500 руб.	Подтвержденный факт задержания

Существенным недостатком действующих инструментов мотивации является то, что сумма премии и штрафов фиксированная и не зависит от квалификации сотрудника, стажа его работы и других особенностей кроме этого она во многом необъективна.

Кроме того, сотрудник порой даже не знает за что именно ему дали штраф (например формулировка штрафа – нечеткое неисполнение своих обязанностей) и какую именно сумму (штрафы фиксируются в специальной учетной тетради, хранящейся у директора магазина, который и выставляет окончательную сумму штрафа в табеле).

Для устранения недостатков существующей системы мотивации, предлагается применить единую систему коэффициентов мотивации, которую предлагается назвать системой коэффициентом соблюдения стандартов (КСС).

В приложении 1 представлен проект коэффициентов соблюдения стандартов, влияющий на заработную плату сотрудников.

Для того, чтобы каждый сотрудник был в курсе его коэффициента соблюдения стандартов, на информационном стенде в начале каждого месяца (до 2 числа) вывешивается специальный бланк, представленный в таблице 13.

Таблица 13

Информационный бланк КСС

ФИО сотрудника	Фактор изменения КСС	Показатель КСС
Петрова А.А	01.02.2018 - опоздание на работу до 5 минут (- 0,1) Роспись	0,9
Сидорова С.А.	-	1,0
Иванова И.А.	10.02.2018 - активные действия по предотвращению потерь (+ 0,05) Роспись	1,05
Кузнецова В.В.	-	1,0
Зайцева П.М.	08.02.2018- излишки на кассе (- 0,02) Роспись	0,98
Медведева Ю.Т.	02.02.2018 - курение на прилегающей к магазину территории (- 0,1) 08.02.2018 - разговоры по сотовому телефону (- 0,01) 11. 02.2018- жевание жевательной резинки на рабочем месте (- 0,01) Роспись	0,88

Обязательным условием, является подпись лица, принимающего решение об изменении коэффициента соблюдения стандартов и сотрудника, в отношении которого принято решение об изменении коэффициента соблюдения стандартов.

Таким образом, сотрудники знают о своих показателях и показателях своих коллег – соответственно будем стремление иметь на данном бланке, вывешенном на информационном стенде в подсобном помещении либо отсутствие факторов, снижающих КСС либо только записи о повышении КСС.

Таким образом, представленная система управления материальным стимулированием для лучшего обслуживания покупателей очень проста в использовании.

Если работник не допустил ни одного нарушения представленного в факторах снижения КСС то ему начисляется полная сумма бонуса, при наличии нарушений стандартов или факторов, повышающих КСС сумма бонуса изменяется согласно методики.

Представленная система направлена на дополнительное материальное стимулирование сотрудников, не имеющих нарушений по соблюдению принятых стандартов и выполняющих заложенные качественные показатели своей работы, а также на оптимизацию торгового обслуживания.

Цикл работы розничной торговой сети с единым центром распределения имеет вид, представленный на рисунке 10.

5 Сбор информации об остатках

товара на торговых точках

4.2 Объем предполагаемой отгрузки

Да

4. Доставка товара до торговых точек

6. Обработка данных

Нет

5.1 Ожидаемые поставки от поставщика

7. Рекомендации о поставке товара

3.Комплектация заказов для торговых точек

4.1 График маршрутов

2.1Нормативы уровня запасов

5.2Запасы склада

2. Распределение товара и формирование заказа для склада

2.2 Объем выполняемых работ складом

1.Необходи

мость снабжения

Рисунок 10 -Этапы функционирования системы распределения торговой сети «Дефиле»

Данная схема работы имеет существенные недостатки, поскольку реализуема только в условиях стабильности внешней среды вследствие запаздывания реакции на изменения. При резком изменении спроса, приводящему к дефициту товара на одном из участка сбытовой цепи, система управления товародвижением способна среагировать, только пройдя все этапы цикла, и с запаздыванием осуществить корректирующее воздействие.

Оптимизация товарных остатков и улучшение логистических процессов является одним из таких резервов, который влияет на очень важные для работы розничной компании параметры:

- на величину денежного потока и потребность в привлечении и обслуживании заемного капитала

- на уровень продаж компании (недостаток товара на полках торговых точек, как правило, приводит к снижению уровня продаж)

Для того чтобы оптимизировать товарные остатки необходимо пронормировать их величину.

В таблице 14 приведены вводные данные на запасы товарной группы «Купальники».

Таблица 14

Исходные данные запасы товарной группы «Купальники»

Показатель	Значение
Периодичность поставок, дн. (каждая первая и третья среда месяца)	14,0
Среднедневной объем продаж по товарной группе, руб.	22090
Среднедневной объем продаж по товарной группе, шт.	7
Минимальные нормативные остатки, руб. (ассортиментная матрица)	308000
Минимальные нормативные остатки, шт. (ассортиментная матрица)	96
Максимально нормативные остатки (ассортиментная матрица)	400000
Максимально нормативные остатки, шт. (ассортиментная матрица)	125
Нормативный уровень надежности запасов (экспертно установленное значение, которое характеризует минимальный % дней, в которые фактический уровень запасов соответствует нормативным границам нет дефицита или переизбытка товара)	80

В таблице 15 представлены фактические данные по остаткам товарной группы «Купальники» за 14 дней (с 05.02.2018 по 18.02.2018).

Таблица 15

Фактические данные по остаткам товарной группы «Купальники»

Дни	Ед. изм.	Фактические остатки	Отклонение
05.02	Руб.	438000	38000
	Шт.	138	13
06.02	Руб.	424520	24520
	Шт.	133	8
07.02	Руб.	413824	13824
	Шт.	130	5
08.02	Руб.	393547	-
	Шт.	123	-
09.02	Руб.	361524	-
	Шт.	113	-
10.02	Руб.	344521	-
	Шт.	108	-
11.02	Руб.	321852	-
	Шт.	101	-
12.02	Руб.	314852	-
	Шт.	99	-
13.02	Руб.	303874	-4126
	Шт.	95	-1
14.02	Руб.	289541	-18459
	Шт.	91	-5
15.02	Руб.	261101	-46899
	Шт.	82	-14
16.02	Руб.	217654	-90346
	Шт.	68	- 28
17.02	Руб.	198525	-109475
	Шт.	62	- 34
18.02	Руб.	167521	-140476
	Шт.	52	-44

Для расчетов учитываются отклонения как «в плюс», так и «в минус» от диапазона нормативных значений (это связано с тем, что целью является выявление степени нестабильности продаж)

На основе вводных и фактических данных получаем следующие значения нормативного уровня запаса на нестабильность продаж представленных в таблице 16.

Таблица 16

Значения нормативного уровня запаса на нестабильность продаж

Показатель	Ед. изм.	Значение
Нормативный уровень запаса на нестабильность продаж	Руб.	333437
Нормативный уровень запаса на нестабильность продаж	Дн.	15,0

Нормативный уровень запаса на нестабильность продаж рассчитывается на основании статистической формулы Процентиля. Нормативный уровень запаса в 333437 рублей гарантированно обеспечит ООО «Дефиле» (г. Пермь) «попадание» в нормативные остатки не менее чем в 80 % случаев.

Нормативный запас в днях рассчитывается как частное от деления нормативного запаса в рублях на среднедневной объем продаж.

Знд = Зст / ПРдн ;

(1)

где: Знд - нормативный запас в днях;

Зст - нормативный запас в рублях;

ПРдн - среднедневной объем продаж.

Знд = 333437 / 22090 = 15 дн.

Использование нормативного запаса в днях позволит рассчитывать необходимые запасы при разных уровнях продаж.

Внедрение предложенного инструмента дает следующие результаты:

- снижение общего уровня товарных запасов при сопоставимом уровне продаж от 15 до 20 %;

- сокращение фактов дефицита товаров от 10 до 20 % (связанное с этим сокращение потерь в продажах можно оценить экспертно).

При действующей системе доставки товара (1 раз в две недели), товарные запасы в день поставки значительно выше нормативных, а за 6 дней до следующей поставки ниже нормативных. Поэтому предлагается изменить график поставки, перейдя на еженедельную поставку и используя другую транспортную компанию.

В таблице 17 приведены условия поставки транспортной Компанией «КиТ».

Таблица 17

Условия поставки транспортной Компанией «КиТ»

Отправка груза	г. Екатеринбург (складской терминал ООО ТС «Dефи*ле»)			Получение груза	г. Пермь
Груз
Длина (м)	Ширина(м)		Высота(м)	Объем м2	Вес, кг
2	2,5		2	10	500-700
Дополнительные условия			Требуется доставка груза в торговые центры г. Перми
			Требуется пломбировка груза
Стоимость, руб.			Обработка груза на складе			500
			Сумма за доставку груза			4720
			Итого			5220
Время в пути, мин.		310	Максимальное время задержки, мин			60

В таблице 18 приведены сравнительные варианты доставки груза при действующем и предлагаемом варианте.

Таблица 18

Сравнительные варианты доставки товара в магазины ООО «Дефиле» (г. Пермь)

Показатель	Вариант доставки
	Транспортная Компания ПЭК	Транспортная Компания «КиТ»
Транспорт	ГАЗ 3302 «Газель»	Хёндай НD-72
Периодичность поставки	1 раз в 2 недели. Каждая (первая и третья среда месяца)	1 раз в неделю (каждая среда месяца)
Стоимость, руб., в т.ч.	5520	15764
- обработка груза на складе	5000	500
- сумма за доставку груза	10764	4720
Общая сумма за месяц	21528	18880
Время в пути, мин.	370	310
Максимальное время задержки, мин	120	60

Таким вариант доставки товара транспортной Компанией «КиТ» обеспечивает следующие преимущества:

- увеличивается периодичность поставки;

- уменьшается время доставки (позволит более оперативно принять товар и разложить его в течение рабочего дня);

- сокращаются транспортные расходы (на 2648 руб. в месяц).

3.2 Оценка экономического эффекта при реализации мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности

Общая направленность мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности - это рост конкурентоспособности, объема товарооборота и увеличение прибыли предприятия.

При составлении прогноза ожидаемого роста товарооборота в результате комфортных условий для покупателя в торговом зале, возможности резервирования вещей до 24 часов, оформления онлайн заказ непосредственно в магазине с помощью консультанта, можно оценить увеличение среднего чека за счет импульсных покупок.

Согласно статистики количество наименований в чеке увеличивается, как минимум, на 0,1 единицы. В таблице 19 представлены прогнозные показатели торговой деятельности розничных магазинов ООО «Дефиле» (г. Пермь).

Таблица 19

Прогнозные показатели среднего чека розничных магазинов ООО «Дефиле» (г. Пермь)

2017 год		2018 год
Количество покупателей, чел.	196284	Количество покупателей, чел.	196284
Количество позиций в чеке, ед.	2,42	Количество позиций в чеке, ед.	2,52
Средняя цена позиции в чеке, руб.	197,5	Средняя цена позиции в чеке, руб.	197,5
Средний чек, руб.	478,0	Средний чек, руб.	497,7
Розничный товарооборот	93824	Розничный товарооборот	97690

Таким образом, в результате комфортных условий для покупателя в торговом зале, возможности резервирования вещей до 24 часов, оформления онлайн заказ непосредственно в магазине с помощью консультанта позволит увеличить товарооборот на 3866 тыс. руб.

По статистике изменение оплаты труда и дополнительная мотивация сотрудников может увеличить объем продаж Компании до 20 % в первый год реализации проекта.

Рассчитать прогнозный объем продаж за счет дополнительной мотивации сотрудников и изменении организации труда можно по формуле:

Опр = (О + 4 х В + П) / 6;

(2)

где: О – оптимистический объем продаж, предусматривающий увеличение объема продаж на 20 % в сравнении с 2017 годом.

О = 93824 х 1,2 = 112589 тыс. руб.

В – вероятный объем продаж, предусматривающий увеличение объема продаж на 8,8 % в сравнении с 2016 годом, то есть соответственно темпу роста товарооборота за последние 3 года.

В = 93824 х 1,088 = 102080 тыс. руб.

П – пессимистический объем продаж, равный объему предыдущего года.

П = 93824 тыс. руб.

Опр = (112589 + 4 х 102080 + 93824) / 6 = 102455 тыс. руб.

Прогнозные данные показывают, что изменение оплаты труда и дополнительная мотивация позволит увеличить объем продаж не менее чем 8631 тыс. руб. или на 9,1 %.

Применение оптимальной модели формирования запасов и изменение графика поставки позволит сократить факты дефицита товаров от 10 до 20 %, при этом формирование товарной стратегии позволит сформировать более сбалансированный ассортимент.

По статистике сокращение дефицита товаров, более полное наполнение товарных полок и эффективное управление ассортиментом может увеличить объем товарооборота магазина до 20 %.

По приведенной ранее формуле рассчитаем прогнозный объем продаж за счет применения оптимальной модели формирования запасов и изменение графика поставки

где Оп – оптимистический объем продаж, предусматривающий увеличение объема товарооборота на 10 % в сравнении с 2016 годом.

О = 93824 х 1,1 = 103206 тыс. руб.

В – вероятный объем продаж, предусматривающий увеличение объема продаж на 8,8 % в сравнении с 2016 годом, то есть соответственно темпу роста товарооборота за последние 3 года.

В = 93824 х 1,088 = 102080 тыс. руб.

П – пессимистический объем продаж, равный объему предыдущего года.

П = 93824 тыс. руб.

Опр = (103206+ 4 х 102080 + 93824) / 6 = 100891 тыс. руб.

Прогнозные данные показывают, что изменение системы товароснабжением розничной торговой организации позволит увеличить объем продаж не менее чем 7067 тыс. руб. или на 7,5 %.

В таблице 20 представлены сводные экономические показатели мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь).

Таблица 20

Сводные экономические показатели мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности

Мероприятия	Затраты	Эффект от внедрения мероприятия
1	2	3
Создание комфортных условий для покупателя в торговом зале	300 тыс. руб. (косвенные потери при покупке и установке дополнительного оборудования и мебели)	Создание комфортных условий для покупки, применение системы бронирования и онлайн-заказа приводит к увеличению среднего количества наименований в чеке. Рост товарооборота на 3866 тыс. руб.

Продолжение таблицы 20

1	2	3
Применение оптимальной модели формирования запасов и изменение графика поставки	-	Уменьшается время доставки (позволит более оперативно принять товар и разложить его в течение рабочего дня); Сокращаются транспортные расходы (на 2648 руб. в месяц). Рост товарооборота на 7067 тыс. руб.
Введение коэффициента соблюдения стандартов	1085 тыс. руб. Рост фонда оплаты труда на 10 %	Рост производительности труда, снижение текучести кадров оптимизация торгового обслуживания. Рост товарооборота на 8631 тыс. руб.

В таблице 21 приведены прогнозные экономические показатели коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь).

Таблица 21

Прогнозные экономические показатели деятельности ООО «Дефиле»

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.		Отклонение 2018/2017	Уровень в % к выручке		Отклонение 2018/2017
	Год			Год
	2017	2018		2017	2018
1	2	3	4	5	6	7
Объем продаж тыс. руб.	93824	113388	19564	100	100	-
Себестоимость продукции, работ услуг, тыс. руб.	75247	90898	15651	80,2	80,1	-0,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	18577	22490	3913	19,8	19,8	-
Управленческие расходы	5013	5013	-	5,3	4,4	-0,9
Прибыль (убыток) от продаж	13564	17477	3913	14,4	15,4	1,0
Прочие доходы	348	348	-	0,3	0,3	-
Прочие расходы	80	80	-	0,08	0,07	-0,01

Продолжение таблицы 21

1	2	3	4	5	6	7
Прибыль (убыток)до налогообложения	13992	17745	3913	14,9	15,6	0,7
Налог на прибыль	2799	3549	750	2,9	3,1	0,2
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	11193	14196	3003	11,9	12,5	0,6
Коэффициент доходов и расходов организации	1,20	1,24	0,04	-	-	-

Таким образом, можно выделить следующие показатели экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности розничной торговой организации:

- увеличение товарооборота на 19564 тыс. руб. или на 20,8 %;

- рост валовой прибыли на 3913 тыс. руб.;

- увеличение суммы прибыли от продаж на 28,8 %, а ее уровня в выручке на 1,0 %;

- рост показателя чистой прибыли на 3003 тыс. руб., а ее уровня в выручке на 0,6 %.

Кроме экономической эффективности, предложенные мероприятия решают следующие проблемы:

- рост конкурентоспособности;

- улучшение организации труда в розничных магазинах;

- сокращение дефицита товаров, более полное наполнение товарных полок и эффективное управление ассортиментом;

- рост лояльности сотрудников и покупателей;

- улучшается качество работы персонала;

- предоставляются дополнительные услуги покупателям.

Таким образом, предложенные мероприятия кроме социальной и организационной эффективности, также экономически обоснованы.

Заключение

На основании обзора теоретических аспектов исследуемой темы были выделены следующие наиболее важные аспекты:

- торговый менеджмент призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности;

- в торговой деятельности на первое место по значимости ставят именно конкурентоспособность продукции и услуг, в том числе ширину и качество ассортимента – как значимого фактора обеспечения успешного развития торгового предприятия.

В аналитической главе курсовой работы был проведен анализ коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь).

По результатам проведенного анализа были выделены следующие факторы развития предприятия:

- выручка ООО «Дефиле» в 2015-2017 гг. имела стабильную динамику роста: выросла на 3,4 % в 2016 г. И увеличилась на 13,7% в 2017 г. по сравнению с уровнем предыдущего года;

- в 2017 году отмечается положительная динамика роста уровня всех показателей рентабельности, при этом можно отметить, что уровень показателей достаточно высокий и соответствует среднеотраслевым нормативам в розничной торговле.

Основными конкурентами ООО «Дефиле» на потребительском рынке г. Пермь являются ТС «BELLINO», ТС «BLISS», ТС «Дамские штучки», ТС «Эстель Адони».

Уровень цен, отличное качество представленной продукции, развитость торговой сети являются одними из главных конкурентных преимуществ ТС «Dефи*ле» и позволяют ей быть одним из лидеров по продажам сегмента нижнего белья и купальников на потребительском рынке г. Перми.

Среди наиболее слабых сторон, по которым ТС «Dефи*ле» уступает конкурентам можно отметить:

- квалификация и лояльность персонала (довольно большая текучесть кадров, система стимулирования персонала не менялась несколько лет);

- уровень развития дополнительных услуг (кроме прямых и электронных продаж, торговые сети сейчас активно развивают дополнительные услуги для покупателей – химчистка, портной, создание комфортных условий для покупателей и т.д. – но в ТС«Dефи*ле» это пока не развито;

- уровень логистики- действующая логистическая цепь зачастую приводит к образованию дефицита товара и несвоевременному поступлению.

Отсюда следует, что для того, чтобы быть более конкурентоспособным, ТС «Dефи*ле» (г. Пермь). должно развиваться в данных направлениях деятельности: совершенствовать управление персоналом за счет дополнительной мотивации и системы оценки, сокращать логистические издержки и диверсифицировать ассортимент предоставляемых услуг.

Мероприятия для совершенствования коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь) должны быть нацелены как на повышение объемов товарооборота, так и на получение максимальной прибыли от реализации и общее оздоровление финансового состояния компании.

В результате проведенного анализа для совершенствования коммерческой деятельности ООО «Дефиле» (г. Пермь) в проектной части курсовой работы было предложено:

- создание комфортной уютной обстановки в магазинах и предоставление дополнительных сервисных услуг;

- изменение системы товароснабжения и доставки;

- введение стандарта обслуживания и коэффициента соблюдения стандартов обслуживания.

В результате выделить следующие показатели экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности организации розничной торговли:

- увеличение товарооборота на 19564 тыс. руб. или на 20,8 %;

- рост показателя чистой прибыли на 3003 тыс. руб., а ее уровня в выручке на 0,6 %.

Кроме экономической эффективности, предложенные мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности торговой организацией решают следующие проблемы:

- рост конкурентоспособности;

- улучшение организации труда в розничных магазинах;

- сокращение дефицита товаров, более полное наполнение товарных полок и эффективное управление ассортиментом;

- рост лояльности сотрудников и покупателей;

- улучшается качество работы персонала;

- предоставляются дополнительные услуги покупателям.

Таким образом, предложенные мероприятия кроме социальной и организационной эффективности, также экономически обоснованы.

Список использованных источников

1.Конституция  Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Собрание законодательства РФ 26.01.2009. N4. ст. 445.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации» от от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 13.07.2015) – М.: Маркетинг, 2014. – 159 с.

3. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 05.10.2015) "О защите конкуренции" // Российская газета. – 2006. – 08 октября 2002 (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2016)

4. Федеральный закон РФ от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Российская газета. - 2009. - 30 декабря.

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

6. Басовский, Л.Е. Экономическая оценка инвестиций: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 241 c.

7. Бекетов, Н. В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция / Н. В. Бекетов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 26–44

8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. – 600 с.

9. Говорова, Н. Конкурентоспособность – основной фактор развития современной экономики / Н. Говорова // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 4. – С. 25–37.

10. Дмитриченко, О.П. Анализ и оценка конкурентоспособности предприятий сферы торговли/ О.П. Дмитриченко // Экономическое возрождение России. – 2017. - № 4. – с. 143-148

11. Захарова Ю. А. Торговый маркетинг. Эффективная организация продаж/ Ю.А. Захарова – М.: Дашков и Ко , 2015. - 136 c.

12. Кузнецов, И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: Дашков и К, 2016. - 492 c.

13. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учебник. – 2-е изд., доп. и испр. / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт–М, 2015. – 224 с

14. Лукина, А.В. Маркетинг товаров и услуг: учеб. пособ. -2-е изд./ А.В. Лукина. – М.: Форум, 2013. – 240 с.

15. Лукич, Р.М. Управление продажами / Р.М. Лукич. - М.: Альпина Пабл, 2013. - 212 c.

16. Никулина, Н.Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и сферам применения: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Торговое дело" / Н.Н. Никулина, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 319 c

17. Памбухчиянц, О.В. Организация коммерческой деятельности: Учебник для СПО / О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2016. - 272 с.

18. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

19. Секерин, В.Д. Сфера услуг. Экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум / В.Д. Секерин. - М.: КноРус, 2013. - 424 c.

20. Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): Учебник. Издание третье, переработанное и дополненное / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. - М: ИНФРА –М, 2015. - 560с.

21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014 – 640 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Система коэффициентов соблюдения стандартов

№ п/п	Факторы изменения коэффициента соблюдения стандартов	Показатель изменения коэффициента соблюдения стандартов		Лицо, принимающее решение об изменении коэффициента соблюдения стандартов
1	Подача предложение улучшающих работу магазина	+ 0,1		Директор магазина
2	Активное участие во всех промоакциях	+ 0,05		Директор магазина
3	Наличие благодарностей от покупателей	+ 0,05		Директор магазина
4	Активные действия по предотвращению потерь	+ 0,05		Директор магазина
5	Опоздание на работу до 5 минут	- 0,1 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
6	Опоздание на работу более 5 минут	- 0,3 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
7	Отсутствие на работе (самовольный уход с рабочего места)	- 0,5 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
8	Курение в магазине и на прилегающей территории	- 0,1 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
9	Выход на работу с признаками опьянения	- 1,0 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
10	Нарушение стандарта формы одежды:
10.1	Отсутствие формы	- 0,1 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
10.2	Отсутствие бейджа	- 0,05 за каждый случай		Директор магазина, менеджер отдела
10.3	Неопрятный внешний вид		- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
11	Игнорирование распоряжений руководителя магазина, старшего продавца или лиц их заменяющих		- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
12	Несоблюдение стандарта работы на кассе
12.1	Пробитие не того товара, лишней позиции, невыдача чека		- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
12.2	Отсутствие улыбки		- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
12.3	Не разъяснение о картах, действующих акциях		- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
12.4	Излишки или недостача на кассе		- 0,02 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
13	Непосещение учебы или собрания трудового коллектива		- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
14	Несоблюдение стандарта обслуживания в зале
14.1	Разговоры между продавцами на рабочем месте при наличии покупателей в торговом зале		- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела

Продолжение таблицы 19

1	2	3	4
14.2	Разговоры между продавцами на рабочем месте при отсутствии покупателей и после замечания руководства магазина	- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
14.3	Игнорирование, нетактичное поведение при общении с покупателями	- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
14.4	Разговоры по сотовому телефону	- 0,01 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
14.5	Беспорядок на рабочем месте и вверенном участке (плохая или неправильная выкладка товара, отсутствие ценников, грязь)	- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
14.6	Жевание жевательной резинки на рабочем месте	- 0,01 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
15	Несоблюдение порядка в подсобном помещении	- 0,05 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
16	Несоблюдение графика проверки качества товара	- 0,1 за каждый случай	Директор магазина, менеджер отдела
17	Отсутствие на работе (прогул)	1,0	Директор магазина

1. Лукина, А.В. Маркетинг товаров и услуг: учеб. пособ.-2-е изд./ А.В. Лукина. – М.: Форум, 2013. – с.76 ↑

2. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - c.61 ↑

3. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - c.62 ↑

4. Захарова Ю. А. Торговый маркетинг. Эффективная организация продаж/ Ю.А. Захарова – М.: Дашков и Ко, 2015. - c.41. ↑

5. Никулина, Н.Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и сферам применения: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Торговое дело" / Н.Н. Никулина, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - c.49 ↑

6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. – с.101 ↑

7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. – с.147 ↑

8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - c.149 ↑

9. Басовский, Л.Е. Экономическая оценка инвестиций: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2013. – с.164 ↑

10. Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): Учебник. Издание третье, переработанное и дополненное / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. - М: ИНФРА –М, 2015. – с.142 ↑

11. Памбухчиянц, О.В. Организация коммерческой деятельности: Учебник для СПО / О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2016. – с.45  ↑

12. Кузнецов, И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: Дашков и К, 2016. - c.82 ↑

13. Лукич, Р.М. Управление продажами / Р.М. Лукич.- М.: Альпина Пабл., 2013. – с.181 ↑

14. Бекетов, Н. В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция / Н. В. Бекетов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С. 26 ↑

15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014 – с.402 ↑

16. Дмитриченко, О.П. Анализ и оценка конкурентоспособности предприятий сферы торговли/ О.П. Дмитриченко // Экономическое возрождение России. – 2017. - № 4. – с. 143 ↑

17. Секерин, В.Д. Сфера услуг. Экономика, менеджмент, маркетинг. Практикум / В.Д. Секерин. - М.: КноРус, 2013. - c.101 ↑

18. Говорова, Н. Конкурентоспособность – основной фактор развития современной экономики / Н. Говорова // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 4. – С. 25–37. ↑

19. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учебник. – 2-е изд., доп. и испр./ И.М. Лифиц. – М.: Юрайт–М, 2015. – 224 с ↑