Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением   целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Актуальность исследования: на предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

"Методы принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала. 
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, служат воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда не представляется возможным оценить вероятность потенциальных результатов. 
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.  
В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов. 

       Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Целью исследования является раскрытие сущности методов коллективной разработки управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Предметом исследования являются методы принятия коллективного решения.

Объектом исследования является процесс принятия коллективного решения.

Задачами исследования являются описание методов коллективной разработки управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

Структура работы: работа состоит из трех глав. Глава 1 имеет 3 раздела. Глава 2 имеет пять разделов. Глава 3имеет один раздел.

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

• 1. Метод «мозгового штурма»

В многочисленных вариантах потребуется креативный аспект в решении проблемы. Для этого как раз нужен «мозговой штурм». В период его проведения члены группы дают собственным идеям абсолютную независимость и никак не стараются сосредоточить их согласно конкретному руслу. Человек говорит все без исключения, что приходит ему в голову, каким бы нелепым это не казалось. Главный принцип «мозгового штурма» состоит в том, что процедура генерации идей отделяется от их оценки. Каждая, в том числе и наиболее сумасшедшая и очевидно неверная идея поощряется. Подобная поддержка стимулирует креативный процесс. В следствии сотрудники предлагают несколько десятков новых, уникальных идей.
Руководителями данного процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом является специалист, владеющий высококлассной компетентностью в этой сфере, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за результативные коммуникации и положительную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в сфере человеческих ресурсов (к примеру, управленческий специалист по психологии либо HR-менеджер).
Предпочтительно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние эксперты, не имеющие отношение к компании (специалист по проблеме и коммуникатор), так как они никак не обременены опытом деловых и товарищеских взаимоотношений с участниками обсуждения вопроса, что способствует беспристрастному анализу образующихся новых идей.

Помимо этого, поскольку «мозговой штурм» ориентирован на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новую ступень развития, а также на решение актуальной проблемы, то предпочтительно, чтобы управляли дискуссией наружные эксперты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».

Этапы проведения «мозгового штурма»:

• подготовка
• формирование креативной группы
• процесс «мозгового штурма»
• подведение итогов

В период подготовки выбирают проблему обсуждения, а также главные комбинация к ее решению. Следующий этап — формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет функционировать в условиях «мозгового штурма». Двое либо трое из участников должны обладать особыми знаниями по проблеме обсуждения, а другим предпочтительно обладать профессиональным опытом в иных сферах. Таким Образом, следует использовать в процессе «мозгового штурма» не только лишь управляющего и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других работников компании.
В Случае Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательное правило «срывания погон», то есть профессионального и личного равноправия. Помимо этого, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещено «давить» на участников и контролировать их высказывания. С Целью эффективного проведения «мозгового штурма» следует сформировать в креативной группе раскрепощенную и положительную атмосферу свободного поиска новых идей.
Процедура «мозгового штурма» осуществляется согласно определенной технологии. Сперва руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам порассуждать над ее решением. Обсуждение протекает, равно как принцип, в форме «вспышек» и пауз. Как Правило «вспышки» длятся 10-15 минут. В период «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках либо листах флип-чарта, в некоторых случаях используют диктофон. В процессе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и феноменальные варианты. При появлении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель либо психолог задавали вопросы с целью активизации группы.
На стадии подведения результатов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.
В процессе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и феноменальные варианты.
В качестве примера рассмотрим небольшую российскую компанию, которой понадобилось найти денежные ресурсы для своего дальнейшего развития (открытие нового офиса, расширения ассортиментного перечня, увеличения количества сотрудников и т.п.). В начальный период существования данной компании сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу уменьшить процент от сделок и направить средства на развитие, что спровоцировало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование возможной текучести в их подразделении. Люди говорили, что в случае если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из компании и уведут своих клиентов. А уход сотрудников ведущего подразделения и клиентов — это, по сути, настоящая угроза разорения организации. По этой причине во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития компании в ближайшие три года и участие персонала в реализации данного проекта.
В коллективном поиске было предложено довольно большое количество новых идей. Наиболее значимые из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а кроме того обучения менеджеров технологии продаж в условиях специального тренинга. Помимо этого, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.
В конечном счете «мозговой штурм» демонстрирует, что в группе имеются яркие участники, которые генерируют достаточно много новых и интересных идей. Эти люди — интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность, должность уже не имеют серьезный вес.
Лидеров с высоким креативным потенциалом и далее нужно вовлекать в решение вопросов, которые важны для компании. Но повышение их должностного статуса должно обсуждаться дополнительно в частном порядке, потому что не все лидеры-креативы могут быть хорошими руководителями. Наоборот, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

• 1. Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с различных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода состоит в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания — около двух часов.

Технология проведения дискуссионного совещания имеет следующие особенности. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-специалист) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением — роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Выступающий готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель — тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

• 1. Какой метод выбрать?

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно и возможно даже несколькими сотрудниками.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

• 1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый обычный случай: известно число возможных ситуаций (альтернатив) также их исходы. Необходимо подобрать единственный из возможных вариантов. Уровень сложности процедуры выбора в этом случае обусловливается только числом других альтернатив. Проанализируем 2 наиболее вероятные ситуации:

• Есть два возможных варианта: В этом случае аналитик должен выбрать (либо рекомендовать к выбору) один из двух предположительно возможных вариантов. Порядок действий таков: определяем критерий, по которому будем делать выбор; методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для вариантов, которые мы сравниваем, в следствии чего
  вариант с наиболее лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
• Альтернативных вариантов больше двух: Процедурная область анализа значительно усложняется из-за множественности альтернатив, техника “прямого счета" в данном случае почти никак не применима. Более практичный вычислительный аппарат - методы рационального программирования (в этом случае данный термин обозначает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и прочие), однако в практике в экономических исследованиях условную популярность приобрело только линейное программирование. В частности, широко популярна транспортная задача, разрешаемая методами линейного программирования.
  При проведении анализа в условиях определенности могут благополучно применяться способы машинной имитации, предполагающие многочисленные расчеты на ЭВМ. В этом случае создается имитационная модель предмета либо процесса (компьютерная программа), содержащая установленное число условий и переменных, значения которых в различных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, однако не в реальных, а в искусственных условиях. По итогам этого эксперимента отбирается один единственный вариант либо несколько вариантов, являющихся базисными для принятия конечного решения на основе других формальных и неформальных критериев.

  1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Ситуация такого рода встречается на практике намного чаще, чем какие-либо другие. Здесь используется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При всем при этом используются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность того, что вам выпадет решка при подбрасывании монеты равна 50%);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики некоторых периодов известна вероятность появления детали с браком);

в) субъективными оценками, которые сделал аналитик самостоятельно либо с помощью общества экспертов.
В наиболее сложных и проблемных ситуациях в анализе, в основном, используют метод построения дерева решений.

• 1. Дерево решений

Метод дерева решений - это превосходный метод подобрать стратегию последовательных действий в условиях риска. Непосредственно риск тут выступает ключевым словом, так как при угрозе принять разумное разрешение весьма трудно, но обдуманный план поможет проанализировать сформировавшуюся ситуацию. Дерево принятия решений подобно настоящему: у него есть ствол, ветви и листья. "Ствол" - основа целого - это основной вопрос, на который необходимо дать ответ. Ветви - они как стрелочки с некоторыми вариантами ответов. А листья - это ситуации, к которым приведет нас подобранный ответ.

Каждая теория воспринимается значительно проще, в случае если привести пример. Дерево решений "Отправиться на прогулку?" - это самый обычный метод. В бизнесе все без исключения основывается на подобных принципах. К слову, в основе абсолютно всех электронных программ также лежит алгоритм построения дерева. Таким образом, стоит цель: найти решение, можно ли идти на прогулку. Наш ствол - первый вопрос - это ключевое условие: "На улице ясно?" От него зависит наш последующий путь. В случае если ответ положительный, двигаемся согласно направлению слова "Да". Подходим к новому разветвлению. В случае если температура воздуха высокая, мы получаем конечный ответ - "Не идти на прогулку", в ином случае также получаем итог, однако уже с результатом "Пойти на прогулку". Можно было выбрать и иной подход. Дерево принятия решений предполагает, что будут проанализированы все виды движения и спрогнозированы результаты.

Достоинства дерева решений дают возможность установить, почему этот метод считается самым гибким из всех, что затрагивают вопросы о выборе решений.

• Это одномерная модель, которая четко и понятно демонстрирует причинно-следственные взаимосвязи. «Что станет в случае, если... И куда наш выбор приведет.»
• Вероятность одновременно анализировать нетипичные условия и подбирать какие-то вариации их разрешения.
• Отсутствие каких-либо законов следствия.
• Легкость в использовании.
• Работать над моделью может сразу несколько человек, что упрощает задачу.
• Дерево решений никак не ограничено во временных рамках.
• Подходит для множества бизнес-ситуаций.

Можно привести какой угодно пример дерева решений. Это может быть вопрос о том, запускать ли новые производственные мощности, внедрять технологии, формировать свежий перечень товаров и т. д. Сфера использования этого способа очень широка.

Однако возможно отметить 3 крупные группы, где дерево решений помогает выиграть время.

• • Представление сведений. Предположим, цель руководства - найти решение проблемы по расширению ассортимента. Модель этой задачи будет складываться из конкретных цифр вероятных сумм прибыли, а также рентабельности. Структурировать такую информацию будет значительно легче, в случае если она будет храниться в виде схемы, а не в огромной таблице.
  • Классификация. Появляется возможность объединить начальные сведения, а также сделать для них подборку.
  • Регрессия. Дерево решений дает возможность определить, как создается целевая стратегия под воздействием независимых факторов. К Примеру, на выбор стратегии формирования ассортимента будут воздействовать, помимо ключевых факторов производства, второстепенные, которые косвенно к этому относятся. Это может быть урожай какао-бобов из страны-экспортера либо график перемещения автотранспортных судов. Вроде бы на выбор стратегии прямо никак не влияет, однако сбой их работы способен помешать формированию ассортимента на кондитерской фабрике.

Сегодня имеется ряд популярных алгоритмов, позволяющих формировать дерева решений (примеры мы ранее проанализировали).

• CART - аббревиатура слов Classificationand Regression Tree (классификация, а также регрессия). В Соответствии С его принципам, любой модуль дерева обладает исключительно 2 ответвления.
• С4.5 - способ построения, при котором каждый модуль имеет неограниченное число ветвей. В такого рода схеме трудно делать прогнозы, по этой причине ее применяют с целью классификации.
• QUEST (Quick, Unbiased, Efficient Statistical Trees). Самая трудная из всех моделей, однако весьма надёжная. Дает Возможность формировать многомерное ветвление. Это значит, что в каждом узле может формироваться не просто большое число ветвей, а примеры действия.

Метод дерева решений будет эффективен только тогда, когда есть правильный подход к вопросу сбора данных. Посмотрим на характерную последовательность:

• • Определение жизненного цикла проекта: сколько будет этапов, и какая продолжительность у каждого из них.
  • Выделение ключевых событий, на этапе которых может возникнуть дилемма выбрать одно или другое.
  • Описание каждого из возможных факторов, которые повлияют на наступление того или иного события, описанного в предыдущем шаге.
  • Оценка вероятности принятия этих решений.
  • Расчет стоимости всех этапов жизненного цикла (считается между ключевыми событиями).

Казалось бы, что примеров дерева решений для бизнеса можно привести огромное количество. Действительно, чаще всего об этом методе говорят в контексте менеджмента. Но на самом деле область применения алгоритма намного больше. Приведем некоторые интересные факты:

Дерево решений незаменимо в банковском деле. Его используют для оценки клиентов и принятия решения для выдачи кредита.

Промышленность. Яркий пример - проверка качества. Поскольку на заводах не всегда есть возможность оценить все выпускаемые товары практическим методом, создают специальный алгоритм, с помощью которого брак отсекается на нескольких этапах проверки.

Медицина. Для использования дерева решений в этой сфере не нужны листик и бумага. Любой врач делает это ежедневно при постановке диагноза. Доктор задает пациенту наводящие вопросы, ответы на которые приведут к единому правильному решению.

Молекулярная биология. Даже в этой уникальной области есть где применить метод построения схем. Например, анализ строения аминокислот.

Программирование. Любая программа или веб-страница построены по принципу алгоритма и движения от целого к множеству.

Пример дерева решений можно встретить ежедневно в нашей повседневной жизни. Люди тысячи раз сталкиваются с дилеммой, решить которую можно, выбрав только самый короткий или самый выгодный путь. Точно так же и в бизнесе. Алгоритм помогает выбрать правильное решение, классифицировать и структурировать данные о вопросе, спрогнозировать исход. Важной задачей является выбор основных вопросов, которые составляют ключевые моменты, и ветвей с результатом. Существует множество моделей, компьютерных программ, позволяющих быстро и качественно построить дерево решений и облегчить поиск.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, по факту на практике формализованные алгоритмы анализа используются достаточно редко. Основная сложность в том, что не представляется возможным здраво оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и прочие

Прежде всего — это использование критерия максимального гарантированного результата, известного как «критерий Вальда». Суть его в выборе той стратегии, которая в самом неблагоприятном варианте обеспечивает наилучший результат. Как видим, здесь требуется информация только о значениях исходов, но не об их вероятностях. Конечно, критерий максимального гарантированного результата оптимально подходит для менеджера, ни при каких обстоятельствах не склонного к риску. Его применение может приводить к значительной упущенной выгоде. Есть способы модификации критерия максимального гарантированного результата, учитывающие не только самый неблагоприятный, но и другие возможные исходы. Так, если задать субъективные веса оптимизма и пессимизма в суждениях ЛПР (Либертарианская партия России), то можно использовать их для оценки альтернатив, взвешивая с их помощью наилучший и наихудший исходы по каждой альтернативе. Это так называемый критерий Гурвица. 

Подчеркнем, что речь идет не об объективных вероятностях того, или иного исхода, а именно о средней степени оптимистичности или, напротив, пессимистичности оценок, даваемых данным ЛПР. При этом на выбор влияют только самый лучший и самый худший исходы по каждой альтернативе. Если у нас нет информации о вероятностях отдельных исходов, то можно принять все исходы равновероятными (заметим, что это именно субъективное суждение ЛПР). Довольно часто такой упрощающий подход оказывается привлекательным в практических ситуациях принятия решений. Далее мы можем оперировать этими равными вероятностями, как будто они на самом деле равны. Если так, то целесообразно ориентироваться на ту альтернативу, у которой математическое ожидание результата — наибольшее. В данном случае это будет сумма результатов при отдельных исходах, деленная на их общее число. Это так называемый критерий недостаточного основания Лапласа.

Еще один критерий, предложенный для выбора стратегии в условиях неопределенности, парадоксальным образом содержит в своем названии термин «риск». Речь идет о критерии минимального риска Сэвиджа. Суть идеи заключается в следующем. Каждую альтернативу можно проанализировать под таким углом зрения: какова сравнительная величина «проигрыша» («убытков» и т.п.) в каждом конкретном варианте развития событий (используется терминология — для каждого «состояния природы») при реализации данной альтернативы при ее сопоставлении с той альтернативой, которая для данного варианта развития событий является наилучшей. Пусть, например, решается вопрос о производстве дополнительной сувенирной продукции для фанатов футбольного клуба, которая понадобится в случае его победы в престижном турнире.

При этом альтернатива «отказ от производства» приведет к упущенной выгоде в случае победы клуба в турнире (если бы знать заранее, что будет победа, то наилучшее решение — произвести дополнительную сувенирную продукцию). Если клуб не выигрывает турнир, то при выборе альтернативы «произвести дополнительную продукцию» мы получим убытки от невозможности ее продать (по крайней мере, по цене, на которую мы рассчитывали). Для этого исхода наилучшее решение — «отказ от производства». Рассчитаем таким способом сравнительные потери для каждой альтернативы в каждом варианте развития событий. Эти числовые характеристики называются в данном контексте рисками, связанными с реализацией альтернативы, при наступлении определенного исхода. Обычно результаты сводят в таблицу, строки которой соответствуют альтернативам, а столбцы — исходам (состояниям природы). В каждом столбце такой таблицы обязательно есть нуль. Он стоит в строке, которая соответствует наилучшей для данного варианта развития событий стратегии, и означает отсутствие риска применения данной стратегии. При этом нули в каждой строке не обязательны. Более того, можно ожидать, что стратегия (альтернатива), в строке которой нулей нет, как раз и является желательным компромиссом. Для каждой альтернативы определяется максимальная величина риска. Наконец, выбирается та альтернатива, у которой максимальная величина риска минимальна. Это и есть критерий Сэвиджа.

• 1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Самый сложный и практически не известный с точки зрения практики анализ. Такие ситуации чаще всего рассматривают в теории игр. Конечно, на практике конфликтные, рисковые и неопределенные ситуации встречаются не на редкость часто. В случае возникновения их стараются сводить к какой-либо из первой категории. Или, как хороший вариант применяют для разрешения неформализованные методы. Итоги, которые получаются после применения подобных способов становятся всего лишь базой для принятия ключевых решений. При всем этом иногда во внимание принимаются дополнительные критерии и даже неформального характера

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

К анализу должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1. принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2. принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
3. принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
4. принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямо точности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
5. принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:

• параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;
• связей между компонентами системы менеджмента;
• степени неопределенности и риска при принятии решения.

При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов: Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

• отчетные показатели с плановыми показателями;
• плановые показатели с показателями предшествующего периода;
• отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
• показатели работы за каждый день;
• сравнения со среднестатистическими данными;
• показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства.

       При применении балансового метода анализа, связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

       Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

  Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

При осуществлении анализа управленческих решений можно использовать различные приемы:

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

       Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

• Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
• Взвешивание различных вариантов решения;
• Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
• Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
• Выбор решения из разных вариантов;
• Принятие решений;
• Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
• Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

• Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
• На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
• Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
• Решения нельзя переносить;
• Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
• Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
• По повторяющимся решениям составляются правила их принятия.

Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;
Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;
Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

• 1. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы: коллективные, эвристические и количественные.
  2. Контроль - важный элемент управления. Именно он позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательно делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом не окончательности и свободы принятия ими локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленная деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция.
  3. Контроль бывает: предварительный, текущий и итоговый.
  4. На первом этапе контроля происходит сбор необходимой информации.
  5. Информация должна отвечать следующим требованиям: точность информации, надежность информации, достоверность информации, полнота информации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Атаманчук, Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность / Г.В. Атаманчук - М.: Академический проект: Культура, 2006. - 542 с.
2. Балдин, И.В. Менеджмент. Управленческие решения: Учеб. пособие / Под ред. И.В. Балдина. - Мн.: Частн. ин-т управл. и предпр., 2005. - 37 с.
3. Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2006. - 493 с.
4. Бурова, А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. - 2007. №10. С. 18 - 20.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 380 с.
6. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов / Н.Ш. Кремер [и др.]; ред. Н.Ш. Кремер. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 360 с.
7. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. - С. 130-136.
8. Кирхлер, Э. Принятие решений в организациях: Пер. с нем. / Э. Кирхлер, А. Шротт. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. - 155 с.
9. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности / М.Г. Лапуста, Л.Г. Шаршукова - М.: ИНФРА-М, 2003. - 472 с.
10. Ларичев, О.И. Наука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев М.: 2006. - 276 с.
11. Лебедев, О.Т. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев - С.-Петербург, Издательский дом «МиМ», 1997. - 255 с.
12. Ломакин, А.Л. Управленческие решения: учебное пособие для сред. спец. учеб. завед. / А.Л. Ломакин. М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. - 400 с.
13. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича - СПб: издательство «Питер», 2000. - 624 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2007. - 665 c.
15. Никуленко, Т.Г. Психология менеджмента / Т.Г. Никуленко Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 216 с.
16. Сацков, Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов / Н.Я. Сацков - С.-Петербург, ТЕИС, 1993. - 311 с.
17. Силин, А.Н. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии / А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина Тюмень: изд-во ТюмГНГУ, 2005. 364 с.
18. Сухоруков, М.М. Психологические особенности принятия управленческого решения / М.М. Сухоруков, В.В. Исаков - М., С-Пб, 1995. - 352 с.
19. Торохова, И.П. Эффективные методы принятия решений / И.П. Торохова // Журнал Секрет фирмы. - 2011. ? №9 (138). - С. 24-25.
20. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2007. - 445 с.
21. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. / Е.Н. Кишкель, В.Г. Шипунов М., 2003. - 411 с.