Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Понятие о структуре управления)

Содержание:

Введение

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно–функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

Целью курсовой работы является рассмотрение организационной структуры управления на конкретном предприятии; выявление недостатков и слабых сторон управления; разработка рекомендаций по устранению недостатков и совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования будет выступать ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»).

В соответствии с поставленной целью задачами проводимого исследования являются:

Изучение теоретических основ организации управления.
Организационно–экономическая характеристика исследуемого предприятия.
Анализ структуры управления ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»).

Основными методами исследования, применяемыми в данной работе являлись монографический, экономико–статистический абстрактно–логический и другие методы.

Информационной основой для написания данной работы послужили:

учебная и научная литература по исследуемому вопросу;
статистическая и финансовая отчетность исследуемого предприятия;
внутренние документы ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»): штатное расписание, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические аспекты построения структуры управления и организации их взаимодействия

1.1. Понятие о структуре управления

Определенная организация наблюдалась еще на стадии интеллектуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, то есть его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления[2].

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно–функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами [2].

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре[17].

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще – это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия[3].

Структурное подразделение аппарата управления – это административно–обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют[16]:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

1.2. Типы организационных структур

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур[1].

Линейная структура управления (Рис. 1.) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1 – Линейная структура управления

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 2 а, б, в).

а – кольцо; б – звезда; в – колесо. Р – руководитель; И – исполнитель

Рис. 2 – Варианты структур

Линейно–функциональная структура управления (Рис. 3) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д. [5]

Рис. 3 – Линейно–функциональная структура управления

Линейно–штабная структура управления (Рис. 4.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно–функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации[7].

Рис. 4 – Линейно–штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис.5) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 5 – Матричная структура управления

Программно–целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно–целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов[12].

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально–объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20–м годам, а пик практического использования – к 60–70–м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно–исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля)[17].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев[4]:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно–хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно–функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно[11]:

порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне[6].

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе – с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя[11].

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

1.3. Тенденции изменений организационных структур

Все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства Линейно–функционального типа структуры управления (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями). Между тем сегодня на Западе классические линейно–функциональные структуры присущи мелким и части средних фирм[3].

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход («подразделение» – англ.): по некоторым оценкам, от линено–функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот крупнейших компаний США.

Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, хорошо известны. Вкратце они таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50–м годам. Именно тогда Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления (первая – в конце прошлого века – привела к созданию линейно–функциональной структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно–производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам[11].

Линейно–функциональные структуры: их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно–функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно–функциональных структур, не позволяющие им с оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным так и к вертикальным.

медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.
качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно–функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании – со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С известной долей условности можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно–функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означал рост управленческого аппарата компании в целом. Но, ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях[7].

Таким образом, не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для компании всего–навсего бегом по кругу. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации, «прозябавшие» в линейно–функциональном прошлом и потому особенно легко способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.

2. Характеристика ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

2.1 Общая характеристика деятельности ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

Магазин «Мегаспорт» осуществляет свою деятельность на основании свидетельства индивидуального предпринимателя, зарегистрированного областной администрацией города Киров, и свидетельства о постановке на учёт в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории Российской Федерации.

Организационно–правовая форма магазина «Мегаспорт», расположенного по адресу: Кировская обл., г. Киров, Ленина д. 134/4 – индивидуальный предприниматель ИП Бологов Н.М.

Индивидуальный предприниматель в лице Бологова Н.М осуществляет предпринимательскую деятельность на основании свидетельства выданного в городе Кирове, и деятельность в лице работодателя на основе заключения с принимаемыми им работниками на основе трудового договора.

Режим работы магазина: с 9 – 00 до 21 – 00 часов без перерыва на обед и без выходных дней.

Магазин «Мегаспорт» закупает и реализует продукцию ведущих мировых брендов одежды и обуви для спорта, отдыха, активной жизни – Nike, Adidas, Puma, Anta, Columbia, Merrell, Stayer, Reebok, Kappa, Marmot, Jack Wolfskin, Icepeack, Luhta, Salomon, Asics, O'Neil, Etirel, Pro Touch, Energetics, Fire Fly, Demix, Goergo, CAT, Lacoste, Halti, Colmar, Goldwin, Fenix, Skechers, Fila, Rukka, Helly Hansen, Levi's, Arena, Champion, и также лучшие бренды спортивного инвентаря и тренажеров – Fischer,Kettler,Atomiс,Merida,Black Fire, Graf, Head, Bauer, Mikasa, Select, Torneo, Tatverk, Start line, Intex, Nova Tour, Larsen, Tisa, Uvex, Deuter, Buff, Volkl, Stiga, Dirty Dog, Salice, Focus, CUBE, Stark, Black One, Chelenger, Elva.. Ассортимент представлен несколькими тысячами наименований.

2.2. Анализ кадрового состава ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

Среднесписочная численность персонала составляет 35 человек на начало 2016 года. В таблице 1 покажем анализ по гендерному признаку.

Таблица 1

Гендерный состав работников в магазине «Мегаспорт»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, всего	41	100	40	100	35	100
Мужчин	24	58,54	25	62,50	23	65,71
Женщины	17	41,46	15	37,50	12	34,29

Из таблицы 1 видно, что 65,71 % в структуре качественного состава организации составляют мужчины, их в 2018 году 23 человека, женщин в магазине «Мегаспорт» работает 12 человек, в структуре доля женщин составляет 34,29 %.

В таблице 2 показан состав персонала магазина по возрасту.

Таблица 2

Состав персонала по возрасту в магазине «Мегаспорт»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Работники до 30 лет	14	34,15	14	35,00	11	31,43
Работники от 30 до 40 лет	18	43,90	17	42,50	15	42,86
Работники от 40 до 50 лет	6	14,63	6	15,00	6	17,14
Работники свыше 50 лет	3	7,32	3	7,50	3	8,57
Всего	41	100,00	40	100,00	35	100,00

Рассматривая возраст работающих в 2018 году можно отметить, что наибольший удельный вес составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет.

В таблице 3 рассмотрим состав и структуру персонала магазина «Мегаспорт» по категориям работающих.

Таблица 3

Состав и структура персонала в магазине «Мегаспорт» по категориям работающих

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность, всего	41	100	40	100	35	100
в том числе:
Торгово–оперативный персонал	22	53,66	22	55,00	21	60,00
служащие	5	12,20	4	10,00	3	8,57
руководители	5	12,20	5	12,50	7	20,00
специалисты	9	21,95	9	22,50	4	11,43

Из таблицы 3 видно, что в магазине в основном работает персонал занятый в торговле. 11,43% в 2018 году составляют специалисты, руководители 20%. Численность персонала в 2018 году снизилась за счет увольнения торгового персонала.

В таблице 4 показан состав и структура трудовых ресурсов магазина по уровню образования.

Таблица 4

Состав и структура трудовых ресурсов по уровню образования в магазине «Мегаспорт»

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Уровень образования	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	5	12,20	7	17,50	6	17,14
Среднее–специальное	25	60,98	24	60,00	21	60,00
Среднее (полное)	11	26,83	9	22,50	8	22,86
Всего	41	100	40	100	35	100

Из таблицы 4 видно, что в магазине в 2017 году произошло увеличение численности персонала с высшим образованием на 2 человека. Среднее специальное образование в магазине в 2018 году имеют 21 человек, в 2018 численность персонала со средним специальным образованием снизилась на 3 человека. 17,14% работников в магазине имеют высшее образование, а доля человек со средним образованием 22,86%, данный факт является отрицательным моментом в деятельности магазина. Наибольший удельный вес составляют работники со средне специальным образованием.

Состав и структура персонала по стажу работы в магазине показана в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура персонала по стажу работы в магазине «Мегаспорт»

Стаж работы	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Стаж работы	чел.	%	чел.	%	чел.	%
до 1 года	13	31,71	15	37,50	14	40,00
от 1 до 2 лет	20	48,78	18	45,00	19	54,29
свыше 3 лет	8	19,51	7	17,50	2	5,71
Всего	41	100,00	40	100,00	35	100,00

Основная доля персонала со стажем работы до 1 года (40% в 2018 году), а так же со стажем работы от 1 до 2 лет (54,29% в 2018 году), что является отрицательным моментом, так как это свидетельствет о высокой текучести кадров в магазине.

Персонал предприятия по стажу работы не превышает 3 лет, так как деятельность магазина в г. Кирове началась с 2012 года.

Таким образом, анализируя трудовые ресурсы предприятия можно отметить, что в магазине «Мегаспорт» произошло снижение численности персонала на 6 чел.

Рассматривая структуру персонала по качественному составу можно отметить, что основная часть персонала, работающая в магазине это мужчины в возрасте от 30 до 40 лет. Структура персонала по составу определяет, что основной категорией работающих, является торговый персонал. Наибольший удельный вес приходиться на персонал со средне–специальным образованием. Основная доля работающих сотрудников – это работники, проработавшие в магазине от 1 до 2 лет.

2.3. Основные экономические показатели деятельности ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

В таблице 6 представлены основные показатели деятельности магазина.

Таблица 6

Основные показатели деятельности магазина

Наименование показателя	2016	2017	2018	Абс. откл.		Отн. откл.
Наименование показателя	2016	2017	2018	2017. к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	12698	18790	21790	6092	3000	147,98	115,97
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	9092	10980	9387	1888	–1593	120,77	85,49
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	40	35	–1	–5	97,56	87,50
Выручка от продаж, тыс. руб.	23608	25595	29600	1987	4005	108,42	115,65
Общие затраты, тыс. руб.	19544	20379	22010	835	1631	104,27	108,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4472	5216	7590	744	2374	116,64	145,51
Фондоотдача, руб./руб.	1,86	1,36	1,36	–0,50	0,00	73,27	99,73
Фондоемкость, руб./руб.	0,54	0,73	0,74	0,20	0,00	136,49	100,28
Производительность труда, тыс. руб./чел.	575,80	639,88	845,71	64,07	205,84	111,13	132,17
Средняя заработная плата, руб./чел. в месяц	18,50	19,20	21,30	0,70	2,10	103,78	110,94
Рентабельность продаж, %	18,94	20,38	25,64	1,44	5,26	107,58	125,83
Рентабельность основных фондов, %	35,22	27,76	34,83	–7,46	7,07	78,82	125,48
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,60	2,33	3,15	–0,27	0,82	89,77	135,27
Продолжительность одного оборота, дн.	138,64	154,44	114,17	15,79	–40,27	111,39	73,92
Коэффициент ликвидности = оборотный капитал/ краткосрочные обязательства	0,44	0,39	0,32	–0,05	–0,06	87,65	83,20
Коэффициент платежеспособности	0,33	0,31	0,27	–0,02	–0,05	94,58	84,38

Из таблицы 6 можно сделать вывод, что в результате изменений в стоимости торгового оборудования, в 2016 г. на балансе ИП основных производственных фондов числится 12698 т.р. В результате инвестиций и расширения торговой деятельности – стоимость производственных фондов увеличилась до 21790 тыс. руб. в 2018 году.

Выручка от продаж выросла за 3 года на 5992 тыс. руб. Данное увеличение связано с наращиванием темпов роста продажи товаров. Соответственно выручке увеличилась и прибыль от продаж в 2018 году на 3118 тыс. руб. по отношению к 2016 году.

Среднесписочная численность ИП Бологов Н. М. сократилась на 6 человек за 2018–2016 г., за счет увольнения сотрудников по собственному желанию.

За счет роста стоимости основных фондов фондоотдача в 2017 году снизилась по отношению к 2016 году, снижение составило 0,5 руб./ руб. При этом фондоемкость возросла в 2017 году по отношению к 2016 году на 0,20 руб. /руб. За счет роста в 2017 году по отношению к 2016 году стоимости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 0,27, а период оборота увеличился на 15 дней.

В 2018 году стоимость оборотных средств снизилась по отношению к 2017 году, за счет этого коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,82, а продолжительность одного оборота сократилась на 40 дней, что говори об эффективном использование оборотных средств предприятия. За счет роста прибыли от продаж в 2017 году по отношению к 2016 году на 744 тыс. руб., рентабельность продаж увеличилась 1,44%. В 2018 году рост по отношению к 2017 году прибыли от продаж составил 2374 тыс. руб., что привело к увеличению рентабельности продаж на 5,26%. Данный рост говорит об эффективной деятельности магазина.

Среднемесячная заработная плата сотрудников увеличилась в 2018 году по отношению к 2017 году на 2,10 тыс. руб., за счет увеличения премии, которая зависит от выручки от реализации проданных товаров.

Рентабельность основных фондов в 2018 году по отношению к 2017 году возросла на 7,07% и составила 34,83%, что говорит об эффективном использовании основных фондов магазина.

Оценивая ликвидность и платежеспособность, можно сказать, что в ИП Бологов Н.М. наблюдается снижение ликвидности и платёжеспособности. Так ликвидность в 2018 году снизилась по отношению к 2017 году на 0,06, а платежеспособность снизилась за тот же период на 0,05.

2.4. Анализ внешней среды ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.

Магазин «Мегаспорт» предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменном магазине «Мегаспорт» представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров.

Поставщиками магазина «Мегаспорт» являются российские и зарубежные компании. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Основные поставщики: Nike, Adidas, Puma, Anta, Columbia, Merrell, Stayer, Reebok, Kappa, Marmot и др.

Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для «Мегспорт» являются фирменные магазины «Спортмастер», «Спортландия». Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют маленькие фирмы. Рассматривая долю конкурентов на рынке, можно отметить, что около 35 % рынка принадлежит магазину «Спортмастер», 30% магазину «Спортландия», 25% магазину «Мегаспорт» и 10% прочие магазины торгующие спортивными товарами. Маркетинговые посредники – организации, помогающие организации осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику. Стратегическая ориентация магазина «Мегаспорт» минимизация издержек, путем совершенствования системы управления запасами и внедрения специализированного программного обеспечения, приобретением складского помещения, для размещения товарных запасов. Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. SWOT – анализ магазина «Мегаспорт» представлен в таблице 7.

Таблица 7

SWOT – анализ

Возможности

1. развитие новых технологий в торговле

2. наличие на рынке квалифицированных специалистов

3. возможность получения кредита на выгодных условиях

4. выход на новые рынки

5. привлечение крупного инвестора

6. минимизация издержек

7. совершенствование системы управления запасами

8. внедрение специализированного программного обеспечения

Угрозы

1.обострение экономической и политической ситуации в России

2. высокая инфляция

3.девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты)

4. снижение покупательской способности

5. изменением налогового законодательства

6. изменением правил таможенного контроля и пошлин

Сильные стороны

1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке

2. развитая маркетинговая информационная структура

3. известная торговая марка

4. экономия на больших объемах закупок

5. гибкая система скидок

6. высокая доля рынка

7. активная стратегия расширения

Поле «СиВ»

Следить за развитием новых технологий в торговле

Выходить на новые рынки продажи товаров, за счет активной стратегии расширения, снижая издержки, совершенствуя систему управления запасами, приобретая складское помещение для расширения товарных запасов.

Поле «СиУ»

Разработать стратегию ликвидации опасных угроз, используя сильные стороны магазина, тем самым, контролировать цены магазина за счет колебания курса рубля, искать импортозамещение.

Слабый стороны

1. долги перед поставщиками и кредиторами

2 недостаток собственных оборотных средств

3. высокая текучесть кадров

4. слабо развита система мотивации торгового персонала

5. не эффективная программ обучения персонала

6. отсутствие дополнительных площадей склада для расширения объемов торговли

7. рост издержек магазина

8. отсутствие программного обеспечения по управлению материальными запасами

Поле «СлВ»

Стратегия должны быть выбрана таким образом, что бы за счет реализации потенциальных возможностей преодолеть имеющие слабости: путем совершенствования системы мотивации персонала, улучшение внутрифирменного обучения персонала, повышения постоянства кадров, улучшения финансового положения

Поле «СлУ»

Магазин должен выработать наиболее выгодную для себя стратегию, которая бы позволила бы ей избавиться от слабостей и предотвратить стоящие перед ней угрозы: расширить долю рынка за счёт новых программ и покупки дополнительных помещений для склада товаров

Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как высокая доля рынка, известность торговой марки. Для компании в настоящее время необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество продажи товара, снизить текучесть кадров, расширить ассортимент продаваемого товара.

Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико–политической ситуации в России. PEST – анализ представлен в таблице 8.

Таблица 8

Оценка степени влияния факторов PEST– анализа магазина «Мегаспорт»

Описание фактора	Важность для Х	Влияние на организацию Y	Направ–ленность влияния Z	Степень важности S=XYZ
1	2	3	4	5
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Антимонопольное и трудовое законодательство	1	1	+1	1
Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика	2	2	–1	–4
Продолжение таблицы 8
1	2	3	4	5
Устойчивость политической власти и существующего правительства	1	1	+1	–1
Государственная политика в области спорта	3	3	+1	9
Итого				5
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Курсы основных валют	2	2	–1	–4
Уровень инфляции и процентные ставки	3	2	–1	–6
Уровень располагаемых доходов населения	2	2	–1	–4
Итого				–14
СОЦИАЛЬНО – КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Отношение к импортным товарам и услугам	3	2	+1	+6
Уровень здравоохранения и образования	1	1	+1	+1
Образ жизни и привычки потребления	2	2	+1	+4
Итого				11
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Уровень инноваций и технологического развития отрасли	3	2	+1	+6
Доступ к новейшим технологиям	2	2	+1	+4
Степень использования, внедрения и передачи технологий	2	2	+1	+4
Итого				14

В результате проведенного анализа можно сказать, что в политических факторах важным фактором является фактор количественного и качественного ограничения на импорт товаров. В экономических факторах основное значение принадлежит фактору – курсы валют, что оказывают значительное влияние на цену товара в магазине. В социально – культурных факторах основную долю занимает фактор – отношение к импортным товарам, а в технологических факторах – доступ к новейшим технологиям. По результатам данного анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико–экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.

2.5. Анализ организационной структуры ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»)

Организационная структура фирмы – одна из главных характеристик, определяющих оптимальность его функционирования и использования производственно–технологического потенциала; это разделение предприятия на отделы с целью упорядочения управления, налаживания продуктивного взаимодействия между ними, определения ответственных лиц за тот или иной участок работы, подчиненность и соподчиненность.

Организационная структура магазина «Мегаспорт» представлена на рисунке 6.

Магазин «Мегаспорт»

ИП Бологов Н.М.

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел снабжения

Склад

Рисунок 6 – Организационная структура магазина «Мегаспорт»

Структура управления магазином представлена на рисунке 7. Во главе магазина стоит директор, непосредственно ему подчиняются заведующая, заместители и главный бухгалтер.

Директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела снабжения

Заведующий складом

Заведующий отделом

Старший продавец

Рисунок 7 – Структура управления магазина «Мегаспорт»

Директор магазина «Мегаспорт» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, производственно–хозяйственной и финансово–экономической деятельностью организации, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово–хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование торговли с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы организации, рост объемов сбыта товаров и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности продаваемых товаров.

Главный бухгалтер занимается ведением бухгалтерского учета, составлением баланса, ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией (ГНИ), а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс сдается ежегодно в налоговую инспекцию, отчетность в фонды главный бухгалтер должен сдавать ежеквартально. Несет ответственность за достоверность сведений сообщаемых в ГНИ.

Руководитель отдела продаж ведёт переговоры, формирует ассортиментную политику, составляет и реализует планы продаж, взаимодействует с контролирующими органами через привлечение к работе по совместительству или консультациям их специалистов, знающих требования таких органов, улучшает системы мотивации и отбора сотрудников.

Заведующий отделом принимает все зависящие от него меры к выполнению продавцами отдела планов розничной продажи товаров, установленных по отделу, составляет по поручению директора магазина проект плана товарооборота по отделу учитывая при этом практику работы истекших месяцев, сезонность и имеющиеся возможности для увеличения товарооборота, проверяет до начала торговли в магазине состояние рабочих мест продавцов и готовность отдела к торговле, организует правильную и полную информацию покупателей об имеющемся ассортименте товаров и ценах на товары при помощи соответствующей выкладки товаров, рекламных объявлений и ярлыков цен. Подсчитывает чеки по отделу и сверяет полученные суммы с показаниями счетчиков касс, предоставляет в бухгалтерию магазина в установленные сроки товарные отчеты с приложением всех оправдательных документов, а директору магазина – оперативные сведения об остатках товаров по ассортименту, поступлению и продаже товаров и материалов.

Старший продавец контролирует и руководит работой группы продавцов, кассиров, занимается своевременной выкладкой товара в торговый зал, оформляет соответствующие документы, принимает товар от заказчика и проверяет его по количеству и качеству. Кроме того, он занимается списанием, переоценкой, резервированием товара, участвует в инвентаризации, ведет классификатор товара. На нем лежит ответственность за наличие ценников, за пополнение ассортимента торгового зала, своевременный заказ товара. В обязанности старшего продавца также входит оформление торгового зала.

Руководитель отдела снабжения работает с поставщиками, заключает договоры, контролирует исполнение договорных обязательств, оптимизирует закупочную деятельность.

Заведующий складом руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно–материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно–материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно–расходных документов. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно–разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда. Обеспечивает сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита. Участвует в проведении инвентаризаций товарно–материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно–материальных ценностей.

Таким образом, работы организационная структура создается для обеспечения выполнения и управления бизнес–процессами компании с максимальной эффективностью. Поэтому совершенствование организационной или функциональной структуры рекомендуется проводить при наличии на предприятии четкой структуры бизнес–процессов, в свою очередь, соответствующих стратегическим целям компании.

Организационная структура – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития и выполняемым бизнес процессам.

3. Совершенствование организационной структуры магазина «Мегаспорт»

В действующей структуре предприятия существует отдел снабжения. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства.

Направлением совершенствования может являться создание отдела маркетинга, в котором будут работать два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления: Организация спроса и сбыта продукции; Организация рекламы (рисунок 8).

Рисунок 8 – Структура отдела маркетинга

Отдел маркетинга возглавляет начальник. Рабочее место начальника центра маркетинга оснащено следующими техническими средствами: компьютером, который связан с отделом сбыта, производственным отделом, вычислительным центром, а также имеет связь внутри центра маркетинга; телефоном; факсом для оперативной передачи информации; ксероксом.

Основными задачами отдела маркетинга магазина «МЕГАСПОРТ» являются:

обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, предпочтениях потребителей реализуемой продукции;

создание ассортимента продукции, который должен наиболее полно удовлетворять условиям предприятия и приносить наибольшую прибыль;

организация воздействия на потребителя, на спрос, на рынок;

контроль реализации продукции.

Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

–отбор и разработка новых изделий;

–рекламная деятельность;

–сбыт и рынки.

Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.

Создание банков данных по следующим направлениям:

–потенциальные конкуренты и их товар;

–потребители;

–разработчики новых изделий и их новые разработки.

Отдел сбыта выполняет функции двух отделов: розничной торговли, который осуществляет следующие виды деятельности:

– Реализация товаров народного потребления за наличный расчет через салоны.

– Анализ розничных, рыночных цен и выдача информации бюро цен.

– Бухгалтерский учет торговли.

– Развитие торговли встречными товарами.

– Развитие сферы услуг и реализации продукции, товаров народного потребления, продуктов под заработную плату.

– Пробная торговля опытными образцами новых товаров народного потребления.

– Организация выездной торговли.

И оптовой торговли:

– Организация оптовой торговли через региональных представителей и дилеров.

– Участие в ярмарках, выставках и заключение договоров.

– Организация бартерного расчета с потребителями за основную продукцию.

– Контроль за своевременной отгрузкой товаров народного потребления отделом сбыта и расчетами потребителей за отгруженную продукцию.

– Реализация неходовых в данный момент товаров по телефону.

Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарках новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расширения имеющихся.

Координация действий региональных представителей.

Отдел рекламы это: Поддержание и развитие имиджа фирмы, организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.

Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в себестоимость продукции. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема реализованной продукции. Рекламная компания проводится в СМИ (радио, телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, салонах, в которых предприятие принимает участие.

Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы – брейдинг. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств.

Важным этапом рекламной компании является реклама, осуществляемая через СМИ, телевидение, газеты и журналы. Выпускаются рекламные издания по заданию отдела маркетинга.

Отдел рекламы ведет деловую переписку в области рекламы. С целью расширения знаний в области рекламы, освоения новых приемов выписывается специальная литература, журналы «Рекламный мир», «Рекламист». Представители отдела рекламы принимают участие в выставках, салонах, где имеют право заключать договоры. Отдел рекламы осуществляет работу с дилерами в области рекламы, взаимозачеты по рекламе.

Отдел маркетинга в процессе деятельности сотрудничает и взаимодействует с другими подразделениями, службами и отделами предприятия по различным вопросам.

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получать быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Руководитель отдела маркетинга особенно заинтересован в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отдела маркетинга и кадров необходимо консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление. Характер инструктажа, и если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время, как общий инструктаж обычно проводиться отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга, является обязанностью отдела маркетинга.

Взаимодействие отдела маркетинга с планово–экономическим отделом выражается в том, что данным отдел получает годовые, квартальные, месячные планы сбыта и строительства квартир; информацию об изменениях цен; методические материалы по вопросам планирования. Представляет на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые отделом; сметы на содержание отдела; рекомендации для планирования на основе прогноза, выданного службой маркетинга; программу маркетинга в соответствии с целями и задачами предприятия.

Взаимодействие отдела маркетинга с бухгалтерией – это бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках жилья за отчётный период для анализа и планирования; сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых); расчётные листы по заработной плате. Представляет документы для балансового отчёта; документы по командировкам специалистов.

Одним из важнейших элементов деятельности отдела является нормативная документация, которая определяет функции и цели отдела, а также возлагает на каждого специалиста свои задачи, обязанности, права, ответственность.

Главнейшим направлением развития, в настоящее время должно стать развитие маркетинга, налаживание механизма четкого его функционирования, одним словом, – организация маркетинга на предприятии. А этому должно предшествовать осознание руководством необходимости маркетинга.

Таким образом, главное направление внутреннего развития предприятия – создание полноценного отдела маркетинга.

Главным назначением отдела маркетинга является создание процесса управления ассортиментом, способного обеспечить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Отделение функций маркетинга и передача их отдельному структурному подразделению (отделу маркетинга) позволит снизить нагрузку на сотрудников других подразделений за счет перераспределения обязанностей.

Специалисты по маркетингу смогут более качественно вести работу по отслеживанию текущей информации, обрабатывать ее надлежащим образом. К такой информации относятся: рыночные цены на продукцию, новые технологии в области пивоварения, информация о конкурентах, поставщиках и партнерах и т.п.

Сотрудники отдела маркетинга будут собирать информацию о новых товарах и продуктах, подбирать партнеров, разрабатывать рекламные компании, искать новые рынки сбыта, разрабатывать ценовую политику.

Деятельность данного подразделения позволит наладить сбытовую политику, расширить круг потребителей, поставщиков. Это приведет к расширению масштабов деятельности предприятия, получению большей прибыли за счет экспорта качественной продукции, а также внутренних продаж.

Также необходимо отметить, что в обязанности сотрудников отдела маркетинга входит рекламная функция деятельности магазина «Мегаспорт».

Заключение

Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно–функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Объектом исследования выступает ИП Бологов Н. М. (магазин «Мегаспорт»). Магазин «Мегаспорт» осуществляет свою деятельность на основании свидетельства индивидуального предпринимателя, зарегистрированного областной администрацией города Киров, и свидетельства о постановке на учёт в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории Российской Федерации.

Анализируя трудовые ресурсы предприятия можно отметить, что в магазине «Мегаспорт» произошло снижение численности персонала на 6 чел. Рассматривая структуру персонала по качественному составу можно отметить, что основная часть персонала, работающая в магазине это мужчины в возрасте от 30 до 40 лет. Структура персонала по составу определяет, что основной категорией работающих, является торговый персонал. Наибольший удельный вес приходиться на персонал со средне–специальным образованием. Основная доля работающих сотрудников – это работники, проработавшие в магазине от 1 до 2 лет.

Организационная структура магазина строиться по принципу подчинения. Во главе магазина стоит директор, непосредственно ему подчиняются заведующая, заместители и главный бухгалтер. Организационная структура исследуемого предприятия полностью соответствует его деятельности.

Список литературы

Анисимова Д. С. Организационная структура как модель функционирования организации // Молодой ученый. – 2019. – №23. – С. 222–224.
Быстров А.Д. Влияние организационной структуры управления на развитие предприятия // Студенческий форум: электронный научный журнал 2019. № 3(54). URL: https://nauchforum.ru (дата обращения: 09.10.2019).
Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320с.
Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. – 2016. – №4. – С. 464–466.
Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 416 c.
Дубарь И.С. Современные тенденции развития организационных структур на предприятии // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сборник статей по материалам LXII международной студенческой научно–практической конференции № 2(62). URL: https://sibac.info (дата обращения: 09.10.2019).
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 12. – С. 56–59.
Ильченко А. В. Синтез организационной структуры и стратегии организации // Экономика, управление, финансы: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). – Краснодар: Новация, 2016. – С. 93–95.
Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум/Под ред. Чернышева, Т. Г. Попадюк – М.: ИНФРА–М; Вузовский учебник, 2016. – 240с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3–е изд. – Минск: Новое знание, 2017. – 258 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА–М, 2016. – 228 с.
Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 09.10.2019).
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер Принт, 2016. – 239с.
Мамонов Е.А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – № 11. – С 3–5.
Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 4. – С. 283–294.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2018. – 337 с.
Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 2. URL: http://eduherald.ru (дата обращения: 09.10.2019).
Ревазова А. А. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Научно–методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 30. – С. 451–455.
Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. – М.: Академцентр, 2016. – 240 c.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. – 2017. – №17. – С. 383–386.