Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кафе восточной кухни. Бизнес план заведения Кафе восточной кухни

Содержание:

Введение

Планирование является итогом поиска обществом самых продуктивных и эффективных инструментов, вариантов своего развития и выживания на протяжении всей своей истории. Оно существовало и продолжает существовать в том или ином виде и соответствующих формах во всех общественных и экономических формированиях, на всех предприятиях, у каждого отдельно взятого человека. Менеджер, начинающий предпринимательскую деятельность, обязан четко знать о том, сколько понадобится для успешного развития предприятия финансовых, материальных и прочих ресурсов, иметь представление об источниках их получения, уметь рассчитывать эффективность применения таких ресурсов. В условиях рынка предприниматели не способны добиться стабильных успехов, если они не умеют выстраивать четкие и эффективные планы, вести постоянный сбор и осуществлять аккумулирование информационных данных не только о том, в каком состоянии находятся целевые рынки, поведении конкурентов, но и о собственных возможностях и перспективном развитии своего дела. В большей мере планирование бизнеса нужно малым, а также средним компаниям, функционирующим в условиях высокой неопределенности и которые практически не имеют право ошибаться. В условиях современного рынка, жесточайшей конкуренции руководителям таких компаний нельзя полагаться исключительно на полученный ранее опыт, ожидаемые какие-то удачные обстоятельства. Нежелание использовать бизнес-планирования при руководстве предприятием как правило сопровождается колебаниями, непоправимыми ошибками, которые определяются причинами плохого ведения дел.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью открытия летнего кафе в средней ценовой категории на 40 посадочных мест в городе Санкт-Петербург. Планируемое заведение общественного питания займет свободную нишу, предпочтительно ориентируется на гостей более взрослого возраста, преимущественно от 21 до 50 лет, тех, кто работает и имеет средний заработок.

Планирование – важнейшая составная часть успеха хозяйственной деятельности любой компании. Для более эффективной организации предпринимательской деятельности можно считать необходимым условием создание бизнес-плана. Такой план позволяет решить различные проблемы, возникающие при открытии и ведении своего дела. Он включает разработку целей, задач, которые ставятся перед компанией на перспективу, оценку существующего состояния, тенденций развития отрасли, сильных, а также слабых сторон бизнеса, аналитику рынка, информацию о клиентах. В нем оцениваются ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей в условиях постоянной конкуренции.

Цель работы - разработка летнего кафе в ресторане Евразия ООО «Стандарт».

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические основы разработки бизнес – плана на предприятиях массового питания.

Изучить организационно-экономическую характеристику ресторана.

Анализ внутренней и внешней среды.

Разработать бизнес - план на открытие летнего кафе ресторана.

Рассчитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ресторан Евразия ООО «Стандарт».

Предмет исследования - процесс бизнес-планирования на предприятии, оказывающем услуги общественного питания.

В работе используются следующие основополагающие методы научного исследования: кабинетный (сбор и аналитика вторичной информации из различных источников: методическая литература, статьи, интернет источники, законодательство РФ; аналитика документации ресторана), качественный (наблюдение, экспертное интервью) и количественный (получение количественной информации с применением исследования предприятия, оказывающего услуги общественного питания на примере заведения - ресторана ООО «Стандарт», а также проведения личного интервью с заместителем директора, а также бухгалтером заведения).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки бизнес-плана на предприятиях массового питания

1.1 Основы планирования в организациях массового питания

При всем разнообразии видов предпринимательской деятельности, связанных с производством, коммерцией, финансами, страхованием, инжинирингом, посредничеством, консалтингом, есть ключевые моменты, которые применяются на практике во всех бизнес сферах, для компаний разных организационно-правовых форм и с различными управленческими структурами. Необходимо знать о них, чтобы предпринять все меры по своевременной и всесторонней подготовке для преодоления трудностей, которые могут возникнуть при ведении бизнеса. Это поможет снизить степень возможного предпринимательского риска при достижении поставленных перед компанией целей экономического, финансового, а также социального характера.

Современной основанной на научном подходе методикой формирования планов, связанных со стратегией и деятельностью фирмы, является метод бизнес-планирования. Его необходимо постоянно и регулярно применять, чтобы добиться желаемых успехов в бизнесе.

В условиях рыночной экономики бизнес-план является важнейшим рабочим инструментом не только для уже функционирующих, но и вновь создаваемых компаний. Отечественные предприниматели зачастую не считают важным иметь бизнес-план, подготовленный на основе профессионального подхода, имеющий обоснованность в условиях современного рынка. Такой план помогает получить нужные для развития бизнеса инвестиции, разработать реально применимые планы на будущее, составить на основе фактического прогноза систему числовых оценок различных показателей, которые дадут возможность понять, будет ли успешным развитие бизнеса. План заставляет предпринимателя заняться тщательным изучением, глубоким исследованием всех элементов рискового проекта, предложения, бизнеса.

Метод бизнес - планирования применим к любому виду и направлению предпринимательской деятельности, будь то сделки, связанные с коммерцией, инвестициями, венчурным капиталом, проекты, предложения, намерения, имеющие отношение к выходу на внешний рынок со своим товаром, услугами. Распространяется он на усовершенствования выпускаемой продукции, оказываемых услуг, мероприятия, направленные на внедрение новых технологий, кредитные заявки в целях инвестирования, а также на новые, перспективные и уже применяемые планы деятельности компании в области производства, сбыта и т.д. [35].

Существуют две важные причины, которые указывают на то, что бизнес - план необходимо в обязательном порядке тщательно разрабатывать:

Убедить сторонних бизнес - инвесторов в том, что имеется экономическая обоснованность вложения денежных средств именно в этот проект либо целесообразность в предоставлении заемных денег;

Помочь в реализации сформулированной миссии компании в полном объеме и не дать возможность случайным каким-то обстоятельствам влиять на развитие компании фирмы, на отклонение ее от выбранной главной цели.

Бизнес-план - это типовое проектное решение, которое составляется на несколько лет (5,10 и более лет). В нем дается обоснованная на научном подходе оценка возможных в условиях современного рынка конечных целевых результатов экономического, финансового, трудового и др. характера, которые могут быть достигнуты в процессе работы компании. Такие результаты должны базироваться на реальном производственном, инвестиционном, материальном, техническом, а также организационном, логистическом обеспечении.

является важнейшей основой внутреннего планирования процесса производства товаров, продукции. Поэтому его нужно составлять на 3 - 5 года (в редких случаях на 10 лет) вперед. Следует учесть, что степень дифференциации бизнес-плана в разные временные периоды будет различной.

Бизнес - план - постоянно действующий документ, который предназначен для руководства компанией. Его необходимо постоянно обновлять, в него нужно вносить необходимые изменения, которые могут быть связаны с переменами, происходящими внутри компании, с изменениями, которые происходят на современном рынке, причем учитывать следует состояние не только отечественной, но и мировой экономики.

1.2 Роль бизнес-плана в системе управления предприятием массового питания

В условиях экономики рынка бизнес - план представляет собой рабочий документ, который применяется на всех стадиях и во всех областях бизнеса и коммерции. Это самый главный инструмент внутрифирменного составления планов, управления компанией.

Главная цель создания бизнес-плана для массового питания - сформулировать либо же уточнить основное направление развития компании, т.е. разработать планы по развитию деятельности, имеющей отношение к различным сферам: производственной, хозяйственной, сбытовой, инвестиционной, а также к социальной и природоохранной. Причем делается это на определенные периоды времени в ближайшем будущем, ориентируясь на потребности современного рынка с учетом реально имеющихся возможностей на приобретение важных для реализации бизнеса ресурсов [35, с. 85-86]

Целевое назначение бизнес-плана в сфере массового питания состоит в:

-получении обобщенной оценки финансового характера предыдущей стадии развития компании, в формировании оценки ее реального производственного, а также экономического потенциала;

-создании или же уточнении ранее применяемой стратегии развития компании либо отдельных каких-то направлений ее работы, в определении методов реализации стратегически важных целей, задач;

-внутрифирменной разработке планов, контрольных мер, анализе, регулировании, оперативном и своевременном учете;

-создании и всестороннем обосновании бизнес и интернет проектов, программ по развитию компании, коммерческих предложений;

-привлечении инвестиций для осуществления внутрифирменных планов, программ, проектов;

-снижении уровня общего риска компании в процессе ведения ее производственной, финансовой, внешнеэкономической деятельности, что будет происходить за счет уточнения перспектив развития фирмы;

-разработке и реализации проектов изготовления новой по типу продукции;

-оценке научно-технических, производственных, коммерческих потенциальных возможностей отдельной фирмы, компании в целом;

-формировании благоприятного мнения общества в отношении компании (паблик рилейшнз), стратегических направлений ее развития, планов деятельности, которая будет осуществляться в будущем; определение степени социально ответственности и защищенности сотрудников.

Бизнес-план помогает стандартизировать процесс знакомства с компанией, с состоянием ее финансовых и других дел тех, кто является потенциальными инвесторами.

Бизнес-план служит важной цели – проиллюстрировать, как денежные средства и другие ресурсы смогут принести ощутимую прибыль для того, кто решит вкладывать инвестиции в бизнес.

Любой план, который создается в целях бизнес-планирования, должен отвечать минимум на 5 важнейших вопросов, не только поставленных самим предпринимателем, но и на вопросы потенциальных партнеров по бизнесу.

Бизнес-план, как правило, охватывает весьма большой по времени период – примерно 3-5 лет, зачастую этот период может быть и более продолжительным. В этом он похож на стратегический план. Но бизнес-план и стратегический план все-таки различаются между собой. Так первый включает не все общие цели фирмы, а только ту, которая связана с созданием и развитием определенного бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие фирмы, а стратегический может включать другие типы стратегий компании. Первый обладает четкими временными рамками, а для второго может продлеваться. По мере выполнения очередного плана на год его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Для бизнес-плана функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) более весомы и являются частями бизнес-плана. Для стратегического плана функциональные составляющие незначительны.

Выделяют следующие задачи бизнес - плана:

-основа внутрифирменного планирования;

-помощь в руководстве компанией, которая охватывает весь спектр элементов менеджмента.

Таким образом, при разработке бизнес-плана достигается одна из главных целей – переход к управлению компанией с применением бизнес-плана.

Проблема отсутствия стабильного и правильного управления с применением бизнес-плана наиболее актуальна для средних и малых предприятий. Это связано с их непониманием его необходимости, того, что бизнес-план способен уберечь их ошибочных решений. Планирование происходит зачастую у руководителя в голове и очень редко зародившиеся план отображаются на бумаге.

Бизнес - план общественного питания служит выполнению 4-х функций:

Первая из этих функций связана с возможностью его применения для создания бизнес стратегии. Такая функция нужна на стадии создания компании, а также при разработке новых направлений работы;

Вторая функция - это планирование. Она позволяет провести оценку возможностей развития деятельности, осуществлять контроль процессов, происходящих внутри фирмы;

Третья функция дает возможность привлекать заемные деньги – ссуды, кредиты. Сегодня в России без таких средств практически невозможно открыть и развивать какой-либо более-менее значительный проект;

Четвертая функция дает возможность привлечь к реализации планов предприятия партнеров, которые захотят вкладывать в производство свой капитал или же технологию, которая им принадлежит.

Таким образом, бизнес - план массового питания способен обобщить аналитику возможностей для начала либо развития бизнеса в определенной ситуации и дает ясное, четкое представление о том, как это предприятие намерено использовать свои возможности для дальнейшего достижения успеха на российском рынке.

1.3 Основные этапы и особенности разработки бизнес - плана для предприятия массового питания

В современной рыночной экономике есть много разных версий того, каким должен быть бизнес-план по своей форме, содержательному наполнению, структуре и т.д. Достаточно большие отличия наблюдаются в модификации такого плана, если ориентироваться на его назначение: бизнес-линии (продукция, услуги, решения технического характера), по компании в целом, т.е. новое оно или уже функционирующее.

К моментам, которые определяют его объем, состав, структуру, степень детализации, следует отнести:

-особенности типа бизнеса;

-размеры компании;

-цель разработки бизнес-плана;

-общую стратегическую направленность работы предприятия;

-возможные перспективы развития создаваемой компании;

-размеры рынка, где предположительно будет осуществляться сбыт;

-наличие и положение конкурентов.

Несмотря на существенные внешние различия разных типов структур бизнес-планов, их состав и содержательное наполнение основополагающих разделов остается чаще неизменным. Изучив и обобщив имеющийся мировой опыт в методике бизнес-планирования, практическое применение бизнес-планов, можно сделать обоснованный вывод, касающийся структуры бизнес-плана. Итак, бизнес- план должен содержать:

-Концепцию предпринимательского дела;

-Детальное описание компании и ее отраслей;

-Характеристики услуг, а также продукции;

-Исследование и аналитику рынка сбыта;

-Положения о конкуренции и преимущества компании как конкурента;

-Маркетинговый план;

-Производственный план;

-План организации;

-Финансовый план;

-Финансовые стратегии;

-Потенциально возможные риски.

Необходимость в создании бизнес-планов появляется при решении финансовых, а также управленческих задач в разных областях хозяйственной деятельности.

Существует несколько общих по своим особенностям требований, которые следует учитывать при разработке бизнес - плана:

-бизнес-план - это первый документ, с которым познакомится потенциальный инвестор, поэтому нужно его оформить в соответствии с имиджем успешной компании: он обязан быть привлекательным, но не иметь слишком броских положений;

-уровень детализации должен соответствовать целевой направленности плана, но в нем не должно быть ничего лишнего: приветствуется четкость в структуризации материала, его наглядность, краткость. Оптимальный вариант - объем 40 страниц. Однако в некоторых случаях требуется составлять более детализированные бизнес-планы, объем которых достигает 70-80 страниц. Если требуется меньший объем, чтобы обеспечить полноту, конкретность изложения материала в разделах бизнес-плана, то его можно сократить до 30 и менее страниц;

-бизнес-план не должен содержать второстепенную информацию, справочные сведения. Такие данные следует вынести в раздел приложений. Зачастую инвесторы запрашивают информацию дополнительного характера, и тогда наличие приложений способно играть очень вескую роль в гибкости проекта. Объем таких приложений может быть любой;

-стиль изложения: простое изложение материала, отсутствие барьеров в понимании терминов, т.е. доступность для тех, кто будет изучать бизнес-план. Бизнес-план обязан быть понятным широкому кругу людей, а не только тем, кто является специалистом в данной сфере;

-разумное дозирование при изложении технологических особенностей делового предложения;

-данные, представленные в бизнес-плане, должны быть четкими и краткими. Поэтому желательно использовать метод свертывания информации: ее повергают классификации по определенным критериям и показывают в аналитической, как правило, табличной форме или в виде графиков. В таком виде цифровые и другие показатели воспринимаются намного лучше;

-объективная оценка опасностей, возникающих при реализации бизнес-плана;

-честный анализ, который основан на реальных предположениях. Последние должны иметь обоснованность с указанием ссылок на источники информационных данных, например, проведенные рыночные исследования, статистические сведения по сфере бизнеса, заключения лиц, которые стану сотрудничать с этой компанией. Мало кто из инвесторов будет подвергать себя риску, основываясь на нереальных планах;

-высокая точность финансовых расчетов;

-обсуждение рисков фирмы. Доверие инвесторов может быть подорвано, если риски и проблемы, которые могут возникнуть в будущем, будут раскрыты со стороны;

-в бизнес-плане должны отсутствовать несущественные утверждения;

-план должен быть исчерпывающим, содержать обсуждение стратегии, преимуществ компании, информацию о том, как будут преодолеваться потенциальные трудности;

-большинство инвесторов предпочитают читать краткое содержание бизнес-плана (резюме). Это дает возможность им увидеть важнейшие особенности, преимущественные стороны проекта. 4 важных блока плана чаще оцениваются инвесторами очень тщательно: руководящий коллектив, текущие, а также будущие планируемые финансовые показатели, товары, услуги, маркетинговый план;

-при разработке бизнес-плана следует учитывать требования, стандарты компаний и лиц, которым будет представлен этот документ;

-бизнес-план должен иметь привлекательный вид, его необходимо размножить в нескольких экземплярах.

Для более качественного контролирующего процесса за выполнением плана важно сразу определить контрольные точки, по которым можно понять, все ли идет по плану, т.е. установить время на реализацию пунктов плана. Система контролирования должна быть несложной и вместе с тем обеспечивать всех тех, кто принимает важные решения, информацией вовремя, чтобы в случае, если возникнут отклонения, они могли своевременно принять меры, которые помогут скорректировать курс развития компании.

Определение личных собственных целей предпринимателя является самым важным для разработки бизнес - плана. После оценки внешней и внутренней ситуации в компании устанавливается главная цель. Потом можно начать разрабатывать стратегию, представляющую собой процесс конкретизации установленной цели. На каждой стадии реализации разработанной стратегии целесообразно план корректировать с учетом происходящих в реальности событий.

Идея плана всегда должна тщательно обосновываться и проверяться на осуществимость. Поэтому его систематизируют из частных стратегий: товарно-рыночной, НИОКР, системы развития потенциала, финансовой систематизации, реализующейся на 2 - ой стадии планирования. Стратегия НИОКР является ведущей. Она способствует выявлению и формированию комплекса разработок, актуальных для потребителя и соответствующих научно-техническому потенциалу компании [45, с. 68].

На 3 - й стадии итоговые данные путем обратной связи поступают и корректируются. Окончательный вариант плана с учетом результатов аналитики внешней ситуации, а также возможностей компании оформляются в виде глобальной развивающей стратегии.

В целом мы приходим к выводу, что все перечисленные методики планирования похожи между собой и зачастую дополняют друг друга, способствуют рассмотрению бизнес-планирования с различных сторон и выделяют разные стадии планирования в качестве основных.

Основную роль в разработке бизнес-плана играют маркетинговые планы. Раздел, в котором содержатся маркетинговые данные, является одной из важнейших частей бизнес-плана, так как в нем говорится о характере будущего бизнеса и методах его реализации, благодаря которым возможно рассчитывать на успешность бизнеса. Маркетинговый план может формироваться по-разному, что зависит от вида планируемого бизнеса, а также сложностей рыночных условий [38, с. 109].

Маркетинговые планы включают в себя описание общей намеченной стратегии маркетинга, ценовой политики, тактики рекламирования продукции, каналов ее реализации, организации послепродажного обслуживания, прогнозирование объемов продаж. Важное место в бизнес-плане занимает планирование производства. Уделяется должное внимание анализу продукции или услуг, которые характерны для определенного бизнеса. Одна из задач раздела с производственным планом – сжатые характеристики основных параметров товаров, услуг, предлагаемых данной компанией. Основная цель плана производства – предоставление информационных данных по обеспечению с производственной стороны изготовления продукции, разработка мер по поддержанию, развитию производственного процесса.

В финансовом плане подлежат рассмотрению моменты финансового обеспечения работы компании и наиболее эффективного использования имеющихся денег на основе аналитики текущих финансовых информационных данных, прогноза объемов реализации продукции в следующие периоды, включенные в горизонт планирования. Целью финансового плана является – сформулировать и показать общую систему формулировок, которые отражают финансовые результаты работы фирмы. В финансовый план включается оперативный план, отчет о прибыли, отчет о денежных источниках и бухгалтерский баланс [9, с. 15].

Таким образом, рассмотрев цели, основу планирования, аспекты практики разработки бизнес-планов, можно заключить, что бизнес-план – это неотъемлемая часть внутрифирменного планирования, является одним из важных документов, которые разрабатываются на предприятиях массового питания.

Глава 2 Анализ работы ресторана Евразия ООО «Стандарт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана

Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» и Ресторан Евразия, которое именуется в дальнейшем как «Общество», было учреждено Решением участников от 01.10.2006 года и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее - Федеральный закон), а также иными нормативными актами РФ и является холдинговым предприятием сети суши-баров и ресторанов «Евразия».

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт».

Месторасположение общества определяется тем же местом его государственной регистрации, то есть город Санкт-Петербург.Место постоянного нахождения общества- г.СПб.Невский проспект, 88, лит А, пом 4Н.

Общество является юридическим лицом и создано без ограничения его срока действия, имеет круглую печать, которая содержит полное фирменное наименование и указывает на его местонахождение. Также общество имеет обособленное имущество, банковский счет, самостоятельный баланс, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, товарный знак, фирменную эмблему и другие средства индивидуализации, самостоятельно может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Учредителем является физическое лицо - Фурсов Алексей Васильевич.

Общая площадь ООО «Стандарт» составляет 154м2.

Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные экономические и социальные функции. В этих функциях наиболее четко и понятно проявляется вся его сущность.

«Евразия» на данный момент является самой наикрупнейшей сетью евро-азиатских суши-баров и ресторанов на территории Российской Федерации.

В настоящее время, холдинговая сеть включает в себя более 150 суши-баров и ресторанов в России, и за ее границей — Санкт-Петербурге, Минске, Казани.

Самое большое обилие суши-баров и ресторанов «Евразия» располагается в историческом городе Санкт-Петербург.

Территориально сеть «Евразия» включает в себя весь город, от центра до спальных районов, вдобавок к этому суши-бары и рестораны «Евразия» удачно работают во многих пригородах Петербурга - в Гатчине, Колпино, Сестрорецке, Пушкине, Приозерске, Выборге и Кронштадте.

В 2011 г. Сеть суши-баров и ресторанов «Евразия» официально была внесена в Книгу рекордов России, как самая наикрупнейшая сеть японских суши-баров и ресторанов в Санкт-Петербурге.

В 2012 г. Популярность и успех сети суши-баров и ресторанов «Евразия» были замечены и за пределами России: «Евразия» взяла значимую украинскую премию «Бренд года» в городе Киев.

В 2013 г. «Евразия» не перестает развиваться и удивлять, представляя своим посетителям свежие идеи и современные услуги.

В 2014 г. число постоянных посетителей суши-баров и ресторанов «Евразия» переходит границу в 1 млн.человек лишь на территории города Санкт-Петербург!

Режим работы ресторана Евразия с 11.00 до 06.00 ч., ежедневно, контингент основных гостей это работники предприятий, расположенных поблизости, туристы, а также жители города Санкт-Петербург.

Ресторан Евразия рассчитан на 60 посадочных мест.

В состав помещения, в котором находится ресторан, входят: бар, торговый зал, производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, складские помещения, технические помещения.

Непосредственное подчинение: Управляющий, Генеральный директор, Исполнительный директор.

Подчиненные: официанты, бармены, мойщицы - уборщицы, водители доставки, охранники.

Менеджер открывает ресторан в 10-30, зайдя в ресторан первым и введя свой код на сигнализации.

Только после снятия сигнализации в помещение могут зайти остальные сотрудники.

Включается компьютер, принтер, музыка.

Распечатать стоп-лист, бланк выдачи дисконтных карт, план зала, купюрник, отчет менеджера.

Выдать все хозяйственные материалы на день: полотенца, тряпки, спрей для полировки, пакеты для мусора, жидкость для мытья стекол, посуды, туалетную бумагу, освежители воздуха, салфетки и т.д.

Выдать бармену все необходимое на день по заявке (алкоголь, кофе, напитки)

Составить с ним вместе заказ на неделю.

Максимальное количество заказов в неделю – 2.

Т.е. в воскресенье вместе с барменом составляется заказ на вторник (в понедельник менеджер согласовав заказ и форму оплаты с директором, обзванивает поставщиков и делает заказ на вторник, и то же самое, по мере необходимости происходит в четверг на пятницу) Это касается и продуктов и хозяйственных товаров.

После того как заказ сделан, менеджер ресторана обязан узнать у торгового представителя фирмы приблизительную стоимость заказанного товара – сумму по накладной. Все суммы заказов (нал, безнал) должны быть записаны на бланк и до 12-00 дня поставки предоставлены директору. Это же касается и поваров.

Ответственность за наличие этой информации на менеджере смены.

Отметить время и фамилии вышедших на смены сотрудников. Сделать ксерокопии паспортов людей в первый раз вышедших на смену в ресторан.

В 11-45 пройти с чек-листом по ресторану и проверить чистоту и порядок в зале и подсобных помещениях.

Повесить график уборки для мойщиц в гостевых туалетах.

Провести небольшое пятиминутное собрание с персоналом. Кратко обсудить все важные и проблемные моменты.

Включить компьютер-стейшн. Подтвердить «0» остаток на начало смены. Подтвердить прием смены.

Включить кассу. Снять утренний х-отчет. Подколоть его в папку касса. Записать данные на начало дня в книгу кассира.

В течение дня проверять позиции на стоп-листе, узнавать причины отсутствия того или иного блюда. Сообщать об этом директору или куратору.

Рассчитывать гостей.

При удаление какой-либо позиции из счета менеджер обязан написать краткую объяснительную о причинах удаления.

Скидки должны быть подколоты к верхней части чека и сдаются вместе с дневным отчетом менеджера.

То же самое касается Евразия – денег. Подписные чеки должны быть сразу подписаны и приложены к отчету.

Если менеджер выплачивает поставщикам деньги по накладным, все суммы согласовываются с директором и фиксируются в отчете менеджера за тот день из выручки которого была взята необходимая сумма.

Никаких авансовых выплат сотрудникам менеджер не имеет права делать без согласования с директором ресторана.

Весь приходящий документооборот (накладные, счета-фактуры, товарные чеки) за день подкалываются к отчету менеджера и никуда не раскладываются.

Каждый вечер менеджер обязан смс- сообщением прислать сумму выручки директору ресторана и генеральному директору ООО «Стандарт».

О каждом конфликте с гостями или обслуживающим персоналом должно быть сообщено либо директору, либо куратору, если речь идет о поварах.

Если менеджер не в состоянии принять решение по внутреннему конфликту (например повара и официанты), он обязан написать служебную записку о конфликте вышестоящее администрации и передать ее с дневным отчетом.

Горячий цех (японский и узбекский) закрывается в 05-00, но если в зале много гостей и они продолжают заходить менеджер вправе оставить одного- двух поваров на свое усмотрение.

До закрытия ресторана (т.е. до 06-00) в смене остается 2 официанта, 1 сушист, менеджер.

Перед закрытием ресторана менеджер должен проверить чистоту столов, выключенные электроприборы (плиту, фритюр, гриль, вентиляторы, вытяжку, кофемашину).

Все окна, двери, форточки должны быть закрыты.

Снимает вечерний х-отчет.

Сверяет выручку по кассе, с выручкой по компьютеру.

Сверяет все выплаты , заполняет отчет менеджера, пересчитывает деньги, убирает их в сейф.

Снимает кассовый z-отчет.

Закрывает смену на компьютере.

Выключает кассу и компьютер.

Заполняет книгу кассира-операциониста. Подкалывает отчет. Отправляет смс.

Выключает весь свет, технику в офисе.

После того как все сотрудники покинули помещение, введя свой код ставит ресторан на охрану и сам покидает ресторан.

Таким образом, администратор выполняет следующие функции:

- Встреча гостей ресторана, оценивание их настроения и стиль отдыха, который он предпочитает и передает гостей своим официантам.

- Контроль и поддержание состояния зала ресторана в чистом и наиболее благополучном для приема гостей виде, включая в это красоту интерьера, работоспособность оборудования, чистоту и целостность мебели, утвари, посуды и др.

- Контроль работы официантов и барменов, отслеживает качество обслуживания.

- Контроль расчетов гостей с официантами, подпись счета.

- Разрешение любых проблем и противоречий, которые могут возникнуть у гостей в процессе их отдыха в ресторане. В случаях все же возникновения конфликтных ситуаций стремление ее локализовать и немедленно разрешить.

- Всяческое препятствие разрастанию конфликта.

- Ответ на любые претензии посетителей ресторана.

- Прием заказов у особо важных гостей ресторана, оказание им особых знаков внимания и расположение к себе, как представитель администрации заведения.

- Обеспечение организации и проведение обслуживания на банкетах. Контроль работы мойщицы-уборщицы.

- Контроль внешнего вида персонала зала.

- Обучение персонала зала.

Администратор подчиняется непосредственно директору или самому управляющему ресторана.

Высшим органом управления ООО «Стандарт» является ежегодное Общее собрание всех учредителей.

Ежегодно проводится Общее собрание. Другие Общие собрания всех учредителей, кроме ежегодного, становятся внеочередными.

Единоличным и исполнительным органом ООО «Стандарт» является Генеральный директор.

Он руководит всей текущей деятельностью ресторана и решает абсолютно все вопросы, которые не занесены в Устав и закон к компетенции ежегодного Общего собрания и участников Общества.

Имущество ООО «Стандарт» образуется за счет собственных вкладов в уставный капитал и за счет других источников, которые предусмотрены действующим законодательством РФ. ООО «Стандарт» осуществляет учет результатов своих работ, так же ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учет по таким нормам, которые действуют в Российской Федерации.

Главный бухгалтер и генеральный директор ООО «Стандарт» несут полную личную ответственность за достоверность учета и отчетности и соблюдение порядка их ведения.

Резервный фонд ООО «Стандарт» образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока общая сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала ООО «Стандарт».

Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного его восстановления.

Резервный фонд в ООО «Стандарт» предназначен для покрытия всех убытков Общества и не может быть использован для каких то других целей.

Коллектив ООО «Стандарт» в 2014 году полностью справился с поставленными перед ним задачами и целями.

Выручка от оказания услуг увеличилась за 2012-2014 гг. на 38,07%, а за последние два года – на 17,13%, в то время как себестоимость реализованных услуг увеличилась немного меньше – на 62,61% за трехлетний период и на 7,79% за последние два года. В результате валовая прибыль сократилась за 2012-2014 гг. на 0,87%, в том числе за последние два года – на 24,02%. В связи с тем, что у предприятия нет коммерческих и управленческих расходов, валовая прибыль и прибыль от продаж совпадают.

Прочие доходы предприятия возросли за 2012-2014 гг. на 89,02%, а прочие расходы – в 9,1 раза, в результате прибыль до налогообложения уменьшилась на 47,7%. За последние два года прочие доходы сократились на 38% на фоне роста прочих расходов в 3,8 раза, что привело к сокращению прибыли до налогообложения на 69,06%. Таким образом, можно сделать вывод о снижении темпа роста выручки и прибыли в 2014 г. и одновременном ускорении роста затрат предприятия. Такие тенденции изменения факторных признаков экономической эффективности нельзя назвать положительными, однако, в следующем параграфе рассмотрим финансовое состояние компании более подробно.

2.2 Анализ финансового состояния Евразия ООО «Стандарт»

Проведем анализ финансово - хозяйственной деятельности Евразия ООО «Стандарт» по данным годовой бухгалтерской отчетности.

Основным имуществом Евразия ООО «Стандарт» являются основные средства.

В структуре основных средств предприятия наибольший удельный вес занимают здания (94,28% в 2014 г.). На долю машин и оборудования и производственного и хозяйственного инвентаря в 2014 г. пришлось соответственно 4,76% и 0,97%.

За анализируемый период в структуре основных средств произошли следующие изменения: удельный вес по статьям «Машины и оборудование» и «Производственный и хозяйственный инвентарь» снизился соответственно на 2,43% и 0,53%, а удельный вес по статье «Здания» возрос на 2,97%.

Доля активной части основных производственных фондов в 2014 г. составила 5,72%. Таким образом, можно сделать вывод о снижении мобильности основных средств предприятия, увеличении их статичной части, которое проявляется в 2014 г. более заметно.

Важным условием функционирования организаций является не только их обеспеченность основными средствами, но и максимальная степень использования основных средств в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Эффективное использование основных средств выступает одним из решающих факторов увеличения объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг). Улучшение использования основных средств также приводит к росту эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

За 2012-2014 гг. среднегодовая стоимость основных средств Евразия ООО «Стандарт» увеличилась в 2,2 раза, в том числе за 2013-2014гг. – на 38,03%. При этом увеличилась фондовооруженность в 2,2 раза за трехлетний период и на 38,03% за последние два года (в связи с ростом среднегодовой стоимости основных средств при неизменной среднегодовой численности работников). Фондоотдача снизилась за 2012-2014 гг. на 39,47%, в том числе за 2013-2014 гг. – на 14,81%, а фондорентабельность соответственно на 8,12 процентных пункта и 5,28 процентных пункта, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств на предприятии.

Учитывая прирост как общей стоимости основных средств, так и выручки от реализации, последовательное уменьшение показателей фондоотдачи и фондорентабельности позволяет сделать вывод о неэффективности использования основных средств компании.

Успех деятельности предприятия во многом зависит от обеспеченности его оборотными активами и эффективности их использования. Общая потребность в этих активах зависит от размеров предприятия, его специализации, технической оснащенности, порядка снабжения, условий сбыта продукции.

Оборотные активы предприятия за 2012-2014гг. возросли на 21958 тыс. руб. или в 9,2 раза за счет значительного увеличения краткосрочной дебиторской задолженности – на 22425 тыс. руб. или в 11,8 раза. Столь значительное увеличение дебиторской задолженности объясняется тем, что в 2014 г. предприятие перечислило поставщику аванс в счет предстоящей покупки нового здания в размере 23330 тыс. руб., который также отражается в составе дебиторской задолженности. Остатки денежных средств сократились на 431 тыс. руб. или 77,66%, а прочие оборотные активы (расходы будущих периодов) – на 36 тыс. руб. (в 2014 г. у предприятия не было расходов будущих периодов).

На протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес в структуре оборотных активов занимает краткосрочная дебиторская задолженность – 99,5% в 2014 г. На долю остатка денежных средств пришлось всего 0,5%. Такая структура оборотных активов производит впечатление нерациональной, поскольку дебиторская задолженность, даже краткосрочная, в принципе является активом менее ликвидным и более рисковым, чем денежные средства. Тем более нерационально отводить дебиторской задолженности такое значительное место в структуре активов в нынешней ситуации высокой инфляции – средства, полученные от дебиторов, могут значительно потерять в своей реальной стоимости к моменту погашения дебиторской задолженности.

Эффективность использования оборотных активов характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных активов.

В общем случае оборот денежных средств, которые вложены в оборотные активы, подлежит оценке с применением следующих основных показателей: скорость оборота (количество оборотов, совершаемых за анализируемый период, капитал компании или его все составляющие) и стадия оборота – усредненный срок, за который совершается один оборот средств.

Средние остатки оборотных активов Евразия ООО «Стандарт» за 2012-2014 гг. увеличились на 11737 тыс. руб., в том числе за 2013-2014гг. – на 10979 тыс. руб.; при этом за трехлетний период оборачиваемость оборотных активов замедлилась на 4,68, а продолжительность оборота возросла на 226 дней, что свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных активов на предприятии.

Аналогичная ситуация наблюдается и за последние два года: оборачиваемость оборотных активов замедлилась на 3,9 оборота, а продолжительность оборота возросла на 217 дней.

Замедление оборачиваемости оборотных активов предприятия объясняется главным образом замедлением оборачиваемости дебиторской задолженности. Так за 2012 - 2014 гг. оборачиваемость дебиторской задолженности замедлилась на 5,76 оборота или 221 дней, в том числе за 2013 - 2014гг. – на 6,29 оборота или 225 дней.

Это еще одно свидетельство нерациональности в формировании структуры оборотных активов предприятия – нерациональности, которая обусловливает ухудшение ряда показателей финансовой отчетности уже по итогам 2014 г. Также следует отметить, что в 2015 г. средний срок выплаты дебиторской задолженности увеличится, что позволяет уже сейчас прогнозировать дальнейшее снижение оборачиваемотси активов предприятия.

Длительность производственного цикла представляет собой период оборачиваемости запасов в днях. Евразия ООО «Стандарт» за исследуемый период не было остатков запасов, поэтому длительность производственного цикла не рассчитывается.

Продолжительность операционного цикла превышает продолжительность производственного цикла на период инкассации дебиторской задолженности. За 2012 - 2014 гг. период инкассации дебиторской задолженности увеличился на 221 день, в том числе за 2013 - 2014 гг. – на 225 дней, в результате чего увеличение продолжительности операционного цикла за трехлетний период составило 221 день (0 + 221 день), а за последние два года – 225 дней (0 + 225 дней).

Продолжительность финансового цикла превышает продолжительность операционного цикла на период обращения кредиторской задолженности. За 2012 - 2014 гг. период обращения кредиторской задолженности сократился на 6,49 оборота или 18 дней, в том числе за 2013 - 2014 гг. – на 5,43 оборота или 13 дней, в результате увеличение продолжительности финансового цикла за трехлетний период составило 203 дня (221 день – 18 дней), а за 2013 - 2014 гг. – 212 дней (225 дней – 13 дней).

Таким образом, проведенный нами анализ использования предприятием оборотных активов показал в целом низкую эффективность, выразившуюся в замедлении финансового и операционного циклов предприятия. Эти проблемы обусловлены нерациональной структурой оборотных активов.

Одним из основных факторов производства являются трудовые ресурсы компании или ее персонал, рациональное эффективное использование которого инспирируют повышение уровня производительности труда, рост качества трудовой деятельности и рост и его экономической эффективности производственной деятельности.

Численность персонала за 2012 - 2014 гг. не изменялась и стабильно составляла 26 чел., в том числе за исследуемый период численность руководителей составила 6 чел., численность специалистов находилась на уровне 10 чел., численность служащих компании составила 10 чел.

Наибольшим удельным весом в структуре персонала Евразия ООО «Стандарт» обладают категории специалистов и служащих – по 38,5%.

Можно отметить, что доля руководителей в структуре персонала компании завышена, однако, учитывая незначительную физическую численность персонала, такую долю руководителей в структуре персонала Евразия ООО «Стандарт» следует признать оправданной.

Среднегодовая численность работников Евразия ООО «Стандарт» за анализируемый период не изменялась и составляла 26 человек. При этом увеличилась среднегодовая выработка одного работника за 2012 - 2014 гг. на 38,06%, в том числе за последние два года – на 17,13%, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Среднегодовая заработная плата возросла на 4,85% за трехлетний период и на 2,53% за последние два года, что положительно характеризует работу предприятия и свидетельствует о заботе руководства предприятия о благосостоянии своих работников. Кроме того, важно отметить, что рост прибыли и производительности труда превышает рост заработной платы. Однако необходимо отметить крайне низкий уровень заработной платы на предприятии, что может свидетельствовать о намеренном занижении фонда оплаты труда и выплате заработной платы «в конвертах».

Сокращение прибыли на рубль заработной платы свидетельствует о снижении эффективности использования фонда заработной платы.

Среднегодовая выработка возросла за исследуемый период гораздо больше, чем среднегодовая заработная плата, что с экономической точки зрения является положительной тенденцией в работе предприятия.

Использование всех факторов производства находит отражение в финансовых результатах деятельности предприятия. Финансовый результат – это главный критерий оценки деятельности большинства предприятий. Он характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Поэтому для полной организационно-экономической характеристики Евразия ООО «Стандарт» за 2012 - 2014 гг. на основе данных Отчета о финансовых результатах необходимо рассмотреть финансовые результаты деятельности предприятия. Выручка от оказания услуг увеличилась за 2012 - 2014 гг. на 38,07%, а за последние два года – на 17,13%, в то время как себестоимость реализованных услуг увеличилась немного меньше – на 62,61% за трехлетний период и на 7,79% за последние два года. В результате валовая прибыль сократилась за 2012 - 2014 гг. на 0,87%, в том числе за последние два года – на 24,02%. В связи с тем, что у предприятия нет коммерческих и управленческих расходов, валовая прибыль и прибыль от продаж совпадают.

Единый налог, уплачиваемый в связи с применением упрощенной системы налогообложения, возрос за 2012 - 2014 гг. на 98,84%, в том числе за последние два года – на 52,04%, а чистая прибыль снизилась соответственно на 64,15% и 79,31% за трехлетний период и за последние два года.

Таким образом, за исследуемый период наблюдается отрицательная динамика по финансовым результатам от основной и прочей деятельности За 2012 - 2014 гг. по всем показателям рентабельности наблюдается отрицательная динамика, что свидетельствует об ухудшении эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Сокращение рентабельности совокупного капитала или активов предприятия свидетельствует о снижении отдачи совокупного капитала, вложенного в активы, что отрицательно для предприятия.

Показатель «Коэффициент автономии (финансовой независимости)» за период, подвергшийся анализу, снизился на 0,36 пункта и в 2014 г. составил 0,3, что намного ниже значения, когда заемные средства могут быть компенсированы собственностью компании. Коэффициент автономии рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к общей валюте баланса. Снижение данного показателя является отрицательной тенденцией в работе предприятия и свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия.

Показатель «Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)» за анализируемый период увеличился на 1,79 пункта и в 2014 г. составил 2,31. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Увеличение данного показателя является отрицательной тенденцией в работе предприятия и свидетельствует об усилении зависимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. о некотором ухудшении его финансовой устойчивости.

Показатель «Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств» за период, подвергшийся анализу, увеличился на 0,19 пункта и в 2014 г. составил 0,27. Коэффициент определялся как отношение мобильных средств (итог по 2-му разделу баланса) к иммобилизованным средствам (внеоборотным активам, которые были скорректированы на долгосрочную дебиторскую задолженность). Нормативное значение отличается спецификой для той или иной отрасли, но при прочих одинаковых условиях увеличение показателя коэффициента можно считать положительной тенденцией.

Таким образом, оценка финансовой устойчивости Евразия ООО «Стандарт» показала, что предприятие имеет неустойчивое финансовое положение на протяжении всего анализируемого периода, т.е. предприятие может обеспечить свои запасы и затраты только с привлечением заемных средств.

Значения показателей ликвидности Евразия ООО «Стандарт» намного ниже нормативных. Это говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

В целом можно сделать вывод о низкой платежеспособности предприятия.

Структура баланса Евразия ООО «Стандарт» признается неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным, так как на конец анализируемого периода не выполняются оба условия: коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2, коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. Поэтому ниже рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности.

Наибольший удельный вес в структуре источников финансирования Евразия ООО «Стандарт» в 2012 г. занимают собственные средства (65,76%). На долю заемных источников финансирования в 2012 г. пришлось 34,25% (на долгосрочные заемные средства – 27,93% и на краткосрочные заемные средства – 6,32%). Однако в 2013 г. ситуация изменилась и в структуре источников финансирования деятельности Евразия ООО «Стандарт» стали преобладать заемные источники финансирования. Так, в 2014 г. доля собственных источников финансирования составила 30,19%, а краткосрочных заемных – 69,81% (долгосрочных заемных средств в 2014 г. не было).

Таким образом, на конец 2014 года удельный вес собственных источников формирования имущества Евразия ООО «Стандарт» оказался ниже 50%, что является недостаточным для финансовой устойчивости предприятия.

Собственные средства Евразия ООО «Стандарт» представлены уставным капиталом, резервным капиталом и нераспределенной прибылью. В составе собственных средств предприятия наибольший удельный вес занимает нераспределенная прибыль (25,07% в 2014 г.). Уставный капитал предприятия занимает 4,96% в общей сумме источников финансирования Евразия ООО «Стандарт» в 2014 г. На долю резервного капитала приходится всего 0,16%.

Краткосрочные обязательства представлены займами и кредитами и кредиторской задолженностью (68,47% и 1,34% соответственно в 2014 г.).

За анализируемый период наблюдается значительный рост краткосрочных займов и кредитов – на 80400 тыс. руб. (в 2012 г. у предприятия не было краткосрочных заемных средств) и увеличение нераспределенной прибыли на 11201 тыс. руб. или 61,41%. По остальным статьям пассива баланса Евразия ООО «Стандарт» наблюдается снижение абсолютных значений: «Долгосрочные кредиты и займы» сократились на 10300 тыс. руб. (в 2014 г. у предприятия не было долгосрочных кредитов и займов), «Кредиторская задолженность» – на 760 тыс. руб. или 32,72%. Уставный и резервный капиталы остались без изменений.

Общее увеличение источников финансирования Евразия ООО «Стандарт» за исследуемый период составило 80544 тыс. руб. или в 3,2 раза, что свидетельствует о расширении хозяйственного оборота предприятия, в том числе увеличение собственного капитала составило 11201 тыс. руб. или 46,18%, краткосрочного заемного капитала – 79640 тыс. руб. или в 35,2 раза, а сокращение долгосрочного заемного капитала – 10300 тыс. руб.

Наибольшее увеличение в структуре источников финансирования предприятия произошло по статьям «Краткосрочные кредиты и займы» – на 68,47%, а наибольшее уменьшение в структуре источников финансирования произошло по статье «Долгосрочные заемные средства» – на 27,93%.

Таким образом, за исследуемый период Евразия ООО «Стандарт» увеличило как собственные, так и заемные источники финансирования. Однако собственный капитал возрос намного меньше заемного, что оценивается отрицательно.

Итак, по результатам анализа основных показателей деятельности Евразия ООО «Стандарт» и его финансового состояния предприятия были сделаны следующие выводы.

За исследуемый период наблюдается отрицательная динамика по финансовым результатам от основной и прочей деятельности и всем показателям рентабельности.

Кроме того неблагоприятно снижение эффективности использования основных средств, оборотных средств и фонда оплаты труда. Благоприятно повышение производительности труда.

По результатам финансового анализа, в частности анализа финансовой устойчивости и платежеспособности, также были определены отрицательно складывающиеся тенденции в работе Евразия ООО «Стандарт». Предприятие является финансово неустойчивым и неплатежеспособным.

Основным источником финансирования имущества Евразия ООО «Стандарт» в 2014г. являются заемные средства.

В этой связи наиболее актуальным для Евразия ООО «Стандарт» на ближайшую перспективу может стать пересмотр политики управления оборотными активами предприятия с целью сокращения дебиторской задолженности и ускорения ее оборачиваемости, что, в конечном счете, окажет положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ресторана

Миссия ресторана Евразия ООО «Стандарт»: Мы работаем для посетителей, которые любят жизнь во всех ее проявлениях, ценят качество и красоту.

Для наиболее эффективной деятельности ресторана необходимо изучать информацию о конкурентах - какие услуги которые они предлагают, какая ценовая категория на услуги и какой контингент обслуживаемых гостей.

Данная сеть пользуется хорошим спросом среди ценителей японской кухни благодаря всевозможным акциям и низким ценам по отношению с остальными ресторанами японской кухни.

Более детальный анализ основных конкурентов проведем по таким позициям как характеристика предлагаемой продукции, качество, репутация исследуемого предприятия, производственные возможности ресторана, маркетинг и реклама бренда, стоимость услуг для посетителей, качество сервиса.

Исходя из проведенного анализа стало ясно следующее: на рынке общественного питания основным конкурентом ресторана Евразия является ресторан Палки.

Для того чтобы повысить конкурентоспособность ресторана «Евразия» необходимо направить свое внимание на деятельность в области ценообразования и рекламы, используя при этом свои сильные стороны: такие как выгодное место расположение(центр города), новизну товара предлагаемого гостю, который существенно отличается от товаров основных конкурентов и высокое качество выпускаемой продукции, за счет качественного сырья и обученных высокопрофессиональных кадров.

Глава 3 Предложения по совершенствованию работы ресторана Евразия ООО «Стандарт»

3.1 Разработка бизнес - плана на новый вид услуги ресторана

Разработаем бизнес-план по открытию летнего кафе в ресторане Евразия ООО «Стандарт».

Данное кафе расположено в центральном районе г. Санкт-Петербург, где посетитель сможет отдохнуть после рабочего дня, прийти посидеть семьей или друзьями, дать возможность мамочкам с колясками отлично провести время в период прогулки, насладиться солнцем и поесть. Что касается организационных моментов по налаживанию бизнеса – система налогообложения упрощенная, а финансирование кафе будет осуществляться за счёт нераспределённой прибыли прошедших периодов. Размер расходов на данное кафе запланирован в размере 440 тысяч рублей. Для производства нужно приобрести:

1) надувной детский комплекс;

2) предметы посуды;

3) ЖК настенный телевизор;

4) осуществить возведение стационарного летнего кафе, оборудованного навесом;

5) организовать агрессивную рекламу.

Холодильное оборудование, пивные установки, предметы мебели, спецодежду для официантов, различный инвентарь, световые рекламные установки планируется взять у фирм-поставщиков продукции, которую планируется реализовывать в летнем кафе.

Основные требования к сотрудникам – наличие соответствующей профессиональной квалификации. Общее количество рабочих мест, в число которых входят и должности руководителей – 12 человек.

Цели данного проекта:

-создание специализированного кафе летнего типа для людей, имеющим средний уровень дохода;

-максимально возможная прибыль.

Описание проектируемого кафе

Место расположения

Летняя веранда будет расположена на небольшой территории около кафе. Это место выбрано не случайно, а в связи с тем, что оно находится рядом с парковой зоной Центрального района, где множество людей гуляют после окончания трудового дня, посещения торговых комплексов, достопримечательностей и т.д.. Данное кафе разрабатывается на 40 посадочных мест.

Рабочий график кафе: с 12-00 до 23-00, без выходных, перерывов. Это заведение общественного питания является сезонным, то есть станет функционировать с мая по сентябрь месяц включительно.

В целях упрощения расчётов планируемый ассортимент кафе по типу продуктов сформирован в группы, цены, а также себестоимость приведены к средним показателям.

Он включает следующие виды продукции:

Горячие напитки

Десертные блюда

Коктейли

Кондитерские изделия

Мучные изделия

Пиво

Роллы, суши

Салаты и закуски

Спиртные напитки

Супы

Холодные напитки и соки

Необходимость открытия летнего кафе в Санкт-Петербурге актуальна. Особенно в связи с тем, что рядом парковая зона, которая подходит для отдыха, а кафе, где можно отдохнуть на свежем воздухе, поблизости нет. Таким образом, конкуренты у кафе отсутствуют.

Данный проект предусматривает создание предприятия, которое должно занять пустующую на сегодняшний день производственную нишу на рынке общественного питания в СПб.

В рабочие дни потребителями будут люди, которые проживают в близ лежащих домах, в выходные дни будут добавляться приезжающие из других городских районов для культурного отдыха, а также гости города.

Цены ориентированы на потребителей, имеющим средний доход.

План маркетинга

На первом этапе допустима организация небольших мероприятий, которые будут направлены на информирование потенциальных клиентов о том, что в этом районе открылось кафе.

Основное требование к указанным мероприятиям – целевое направление, агрессивная реклама. Достичь этого можно путём распространения рекламных объявлений, размещенных на листовках, выставленными штендерами, рекламой наружного типа.

Затраты на рекламу, руб.:

Листовки 9000

Штендеры 9000

Наружная реклама 2000

Итого 20000

Дизайнерское оформление кафе будет отображать специализацию кухни кафе. Каркас будет сделан из дерева, обрамлен живой зеленой изгородью. Рядом с кафе будет размещён надувной детский комплекс для посетителей с детьми.

Производственный план

В период подготовки нужно выполнить следующий объём работ:

1) возвести облегчённую конструкцию кафе;

2) осуществить оформление, дооборудование помещений;

3) получить обязательное разрешение на открытие;

4) закупить необходимое оборудование дополнительного типа;

5) закупить продукты;

4) организовать запуск рекламы.

В процессе функционирования кафе запланированы следующие ежемесячные издержки. К переменным издержкам отнесены расходы на закупку продуктов 900 тысяч рублей за пять месяцев. Постоянные издержки за пять месяцев - 420 тысяч рублей.

Для организации производственного процесса разработано следующее штатное расписание.

Два бармена, четыре официанта, два охранника, два повара, одна уборщица, один управляющий, то есть всего двенадцать человек будут обслуживать летнее кафе.

Затраты на заработанную плату за 1 месяц составят 60 000 рублей, дополнительных затрат на сотрудников не потребуется. Весь персонал будет набран на 1 сезон, к сотрудникам будут предъявляться требования профессионального соответствия.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Источником экономического роста предприятия становится повышение эффективности использования основных производственных фондов, которое на предприятии питания проявляется в повышении объема товарооборота, прибыли, экономии затрат труда. Экономические показатели, которые подвергнуты расчету, включают в себя следующие пункты:

Валовая прибыль;

Валовой доход;

Единовременные затраты;

Издержки производства и обращения;

Налог на прибыль;

Рентабельность продаж;

Рентабельность проекта;

Срок окупаемости;

Товарооборот;

Торговая наценка;

Уровень издержек производства и обращения;

Чистая прибыль.

Экономическая эффективность работы летнего кафе представлена в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели работы летнего кафе

Показатели	Ед.изм.	Данные
Товарооборот	тыс.руб.	2598,15
Торговая наценка	%	75,36
Валовой доход	тыс.руб.	1957,96
Издержки производства и обращения	тыс.руб.	1320
Уровень издержек производства и обращения	%	50,81
Единовременные затраты	тыс.руб.	440
Валовая прибыль	тыс. руб.	637,96
Рентабельность продаж	%	24,55
Налог на прибыль	тыс.руб.	127,592
Чистая прибыль	тыс.руб.	510,368

Экономические расчеты (таблица 1) позволяют сделать вывод о том, что летнее кафе выгодно.

Центральное место в ресторане занимает горячий цех. Цех должен быть оснащен современном оборудованием, которое должно быть экономичным и эффективным.

К увеличению объёма производства, сокращению затрат и увеличению прибыли, повышению качества ведет покупка нового оборудования.

Предположим, что ресторан Евразия ООО «Стандарт» приобретает пароконвекционный аппарат BOURGEOIS серии SE-UCRU 2012 (Франция) за счёт собственных средств (прибыли). Данные аппараты созданы с учётом требований поваров, просты в обслуживании. Производитель дает гарантию на высокое качество блюд при минимальных затратах время и труда.

После установке пароконвектомата улучшатся органолептические показатели блюд, увеличится производительность труда работников производственной группы (в среднем на 1%), а соответственно и возрастет товарооборот.

Если говорить об экономической эффективности его установки, то мы рассмотрим количество производственных работников, их производительность труда и товарооборот по продукции собственного производства.

Товарооборот ресторана увеличится на 135,635 тыс.руб. Но и увеличится количество производственных работников. Однако производительность труда работников производства повысится на 27%.

Введем также систему скидок для привлечения посетителей. Это будут 10% скидка на бизнес-ланч для раннего посещения, 20% скидка на продукцию с 16 часов, 5% скидка постоянным клиентам по карте.

Система скидок позволит достигнуть следующих результатов.

стоимость – 220 руб. (0,22 тыс. руб. – 0,22 тыс.руб. х 10% : 100%) х 6 чел. х 270 дней = 320,76 тыс.руб. 20% скидка на продукцию с 16 до 18 часов в рабочие дни (270 дн./год) увеличение объемов +25% (2126 – 2126 тыс.р. х 20% : 100%) х25% : 100% = 425,2 тыс.руб. 5% скидка постоянным клиентам по карте «Любимый гость» увеличение объемов +10%

ожидаемый объем 50 чел.

первичный выпуск карт - 50шт.

Постоянные клиенты посещают заведение 2-3 раза в неделю в среднем 50 человек. Товарооборот: 0,1 тыс.руб. х 50 чел. х 156 дней = 780 тыс.руб. Сумма скидки: 780 тыс.р. · 5% : 100% = 39 тыс.руб. Прирост товарооборота 780 тыс.руб. – 39 тыс.руб. х 10% : 100% = 74,1 тыс.руб. Итого 820,06 тыс.руб.

Предложенные мероприятия должны увеличить доходы компании. На 2015 год запланирован оборот порядка 22605 тыс. руб. без мероприятий, и 26159 с мероприятиями.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить товарооборот заведения на 15,7%, а прибыль предприятия на 22,0%. Снизить уровень издержек на 0,55%, а, валовой доход на 17,2%. Срок окупаемости составляет 4,3 месяца.

Заключение

Бизнес-план - краткое, достаточно точное, доступное в понимание описание предлагаемого направления предпринимательской деятельности, важный инструмент для анализа немалого количества разных ситуаций, который позволяет выбрать наиболее перспективный результат и определить, какие средства нужны для его достижения. Бизнес-план - документ, который позволяет управлять бизнесом, поэтому его можно считать неотъемлемой частью стратегического планирования и руководством для исполнения и применения контролирующих мер.

Бизнес-планирование дает бизнесмену несколько преимуществ:

-позволяет лучше понимать механизм функционирования предприятия, действовать в условиях рынка более эффективно;

-дает возможность обдумать, а затем расчеты путем;

-убережет его от многих ошибок, ненужных трат, сэкономит время и денежные средства.

Рестораны являются распространенными предприятиями общественного питания. Они способны функционировать на сырье или полуфабрикатах, быть в системе управления образования, имеющего структуру, или работать самостоятельно с любой формой собственности.

Таким предприятиям предъявляются определенные и очень жесткие требования. Они касаются внешнего оформления предприятия, вида залов, помещений для клиентов, наличия эстрадной сцены, танцевальной площадки, банкетного зала или кабинетов, микроклимата, предметов мебели, столовой посуды, приборов, столового белья, меню, а также ассортимента собственной продукции и покупных товаров, способов обслуживания потребителей, одежды и обуви, музыкального обслуживания.

Ресторан Евразия ООО «Стандарт», расположенный в г. Санкт -Петербург, привлекает потребителей своей известностью на рынке и сложившимся положительным имиджем «в глазах» потребителей. Предприятие сумело сформировать контингент постоянных потребителей.

Ресторан полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество реализуемых блюд и качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Для управления рестораном используется автоматизированная система управления R-Keeper.

Предприятие питания имеет цеховую структуру, обеспечение всеми видами оборудования, инвентарем, но наблюдаются простои оборудования, а также нарушение поточности производственного процесса. Кроме того, в цехах не применяются современные виды оборудования. Торговые ресторанные помещения имеют оригинальное уютное оформление.

Предприятие широко не рекламирует свои услуги на рынке г. санкт - Петербург, в связи с тем, что это небольшой город и основная реклама здесь «из уст в уста». Поэтому ресторан сфокусировал свои усилия на интернет-рекламе, предоставляя информацию на собственном веб-сайте. Однако, не все потребители ресторанных услуг имеют возможность выхода в Интернет, в связи с чем необходим поиск недорогих, но эффективных средств рекламирования услуг ресторана.

Для дальнейшего развития бизнеса ресторану нужно искать дополнительные источники прибыли, способствующие расширению его присутствия на ресторанном рынке г. Санкт - Петербург; внедрять в процесс производства современное оборудование; повышать квалификацию своих сотрудников; разрабатывать эффективную систему скидок для потребителей; применять недорогие, но действенные рекламные средства.

В качестве конкретных рекомендаций предложено:

Расширение бизнеса путем открытия летнего кафе в г. . Санкт - Петербург. Режим налогообложения упрощенный. Финансирование станет осуществляться за счёт нераспределённой прибыли прошедших периодов, всего на спецификацию этого кафе планируется затратить 440 тысяч рублей. Срок окупаемости составляет 4,3 месяца.

Совершенствование производственного процесса. Один из источников экономического роста компании становится повышение эффективности применения основных фондов, которое на предприятии питания проявляется в укрупнении объема товарооборота, прибыли, экономии затрат труда. Горячий цех в кафе занимает центральное место, в нём оканчивается технологический процесс приготовления пищи. Современная кухня обязана быть максимально компактной, экономичной и эффективной: оборудование должно использоваться в полном объеме или иметь ограниченную сферу использования. Известно, что в России, большинство горячих цехов предприятий общепита оборудованы старым мало функциональным и неэффективным оборудованием. Поэтому компании предложено ввести в эксплуатацию пароконвекционную печь марки BOURGEOIS серии SE-UCRU 2012 французского производства, которая позволит увеличить многофункциональность используемого теплового оборудования. Ввод такого оборудования приведет к увеличению объёма производства, улучшению качества, сокращению трат и увеличению доходов.

В ресторане должна быть создана гибкая система скидок. К внедрению предложена следующая система скидок: 10% скидки на бизнес-ланчи с 11 до 12 часов; 20% скидки на продукцию с 16 до 18 часов; 5% постоянная скидка по карте «Любимый гость».

Комплекс предложенных мероприятий позволит увеличить товарооборот ресторана на 15,7%, валовой доход – на 17,2%, снизить уровень издержек на 0,55%, повысить прибыль предприятия на 22,0%.

Список использованной литературы

Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» №2300-1 от 07.02.92 (действующая редакция от 05.05.2014). –КонсультантПлюс. [Электрон.ресурс]. – Электрон.дан. – [М.,2015.]
ГОСТ 50762-2007. Общественное питание. Классификация предприятий. – КонсультантПлюс. [Электрон.ресурс]. – Электрон.дан. –[М.,2015.]
ГОСТ Р 50647-94. Общественное питание. Термины и определения. . – КонсультантПлюс. [Электрон.ресурс]. – Электрон.дан. – [М.,2015.]
ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требования. – КонсультантПлюс. [Электрон.ресурс]. – Электрон.дан. – [М.,2015.]
Анисимов Ю., Совершенствование системы управления оборотным капиталом на предприятии // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - № 3, Ч. 2. - С. 409-415.
Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
Бережная Н.В. Управление общественным питанием. – М.: Экономика, 2013. – 142 с.
Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практ. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2013.- 145 с.
Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 325 с.
Братухина О.А. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2010.-240 с.
Броймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 458 с.
Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – М.: Феникс, 2014. – 348 с.
Галенко В. П. Бизнес планирование в условиях открытой экономики: Учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений – М. : Издательский центр «Академия», 2013. - 288 с.
Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. — 2-е изд., доп, — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2011 г. — 615 с.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Ось-89, 2013. - 864с.
Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник норм. документов / ред. Ю. Ф. Волков. - 2-е изд., испр. и доп. - Ростов н/Д. : Феникс, 2014. - 448 с.
Дашков Л.П. Тютюкина Е.Б. Как преуспеть в бизнесе. - М.: Центр Маркетинг, 2013. – 580 с.
Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010.- 480 с.
Как увеличить доход ресторана, бара, кафе / А.В. Пикалев, А.П. Маевская. - 4-е изд., дополн. - СПб. : Бизнес-пресса, 2014. – 168 с.
Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: Организация, практика и техника обслуживания. – М.: Проспект, 2013. – 378 с.
Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие.- М.: Издательский дом "Социальные отношения", 2012- 512 с.
Кондратьев К.П. Организация обслуживания на предприятиях массового питания. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ. 2014. – 215 с.
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в предприятиях массового питания. – М., 2013. – 288 с.
Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. – М.: РосКонсульт, 2013. – 468 с.
Лесник А.Л., Чернышев А.В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии. - М.: Интел универсал, 2013. – 400 с.
Лоусан Ф. Рестораны, клубы, бары: планирование, дизайн, управление. – М.: Издательство Проспект, 2012. – 392 с.
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: ЭКСМО, 2011. - 768 с.
Любушин Н.П. Маркетинг в ресторанном бизнесе / Учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 516ᅟ с.
Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ. - М.: КноРус. - 2011. - 272 с.
Маркетинг в ресторанном бизнесе / Д. Патти Шок, Т. Джон Боуэн, Джон М. Стефанелли ; пер. англ С.Прокофьев. – М. : Ресторанные ведомости, 2014. – 240 с.
Нестеров А.В. Сервис и услуги. Комплексный подход. – М.: Издательство «ГУ ВШЭ», 2014. – 150 с.
Никуленкова Т.Т. Проектирование предприятий массового питания. – М.: Колос, 2014. – 216 с.
Панова Л. А. Обслуживание на предприятиях массового питания. – М.: «Дашков и К», 2013. – 320 с.
Парамонов А.В. Менеджмент в организациях массового питания // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №6.–С.47–59.
Парамонов А.В. Планирование на предприятиях массового питания/ А.В. Парамонов // Бизнес-план. – 2015. – №1. – С.25–72.
Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. Бизнес-план - отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 532 с.
Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях массового питания. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 384 с.
Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть / И. В. Волкова, Я. И. Миропольский, Г. М. Мумрикова. - 2-е изд. - М.: Флинта: Наука, 2014. - 184 с.
Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Финансовый менеджмент на предприятии. 2-е издание перераб. и доп. Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2009. - 351 с.
Слуцкин М. Л. Финансовое планирование в рыночных условиях // Финансовый бизнес. - 2014. - №5. - C.67-71.
Смагина И.Н., Смагин Д.А. Организация коммерческой деятельности в общественном питании. - М.: Изд-во Эксмо, 2014. – 215 с.
Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 160 с.
Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях массового питания. – М.: Академия, 2014. – 416 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. - М: АКАЛИС, 2014. – 368 с.
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: КноРус, 2010. - 480 с.
Чернов Г.Е. Управление системой массового питания. - СПб.: СПбГУЭФ, 2014. – 165 с.
Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учебник, изд. 2-е, дополн. иперераб.- Ростов н/Д: Феникс, 2012 – 384 с.
Шепков А.Д. Система массового питания / А.Д. Шепков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 115 с.
Шипунов В.Г. Основы управления системой массового питания / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высш. школа, 2014. – 483 с.
Яркина Н.М. Организация производства на предприятиях массового питания // Н.М. Яркина, В.Н. Минеев // Малый бизнес. 2015. №2. С. 21–28.