Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации»

Содержание:

Введение

Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные, прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В связи с этим приобретает особую актуальность решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. Все это требует проведения комплексных научных исследований по разработке методологических принципов формирования и эффективного функционирования систем стратегического управления, созданию оптимального механизма управления организациями с учетом важнейших достижений отечественной и мировой науки. Актуальность данной темы, практическая потребность организаций определили цели, задачи и предмет курсовой работы.

Целью исследования является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- Изучить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;

- Ознакомиться с характеристикой организации.

- Проанализировать существующую стратегию магазина.

- Создать новую более эффективную экономическую стратегию.

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций.

Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления организациями России, разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей.

Глава 1. Основы стратегического управления

1.1 Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.[1]

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.[2]

Процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;
определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
определение путей и средств их достижения;
контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались бы с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.[3]

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2) адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д;

3) внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4) осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.[4]

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.[4]

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.[4]

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.[5]

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.[5] Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.[6]

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.[6]

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.[7]

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:[8]

- миссия организации;

- цели организации;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней среды;

- анализ стратегических возможностей;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:[8]

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.[9]

Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.3 Методы разработки стратегий

В области применения методик стратегического управление, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества.

Множество современных методов, а так же работ отечественных авторов по стратегическому управлению, являются идейными носителями знаменитых зарубежных ученых, таких как I.Ansoff, H.Mintzberg, М.Porter G. Steiner и прочие. Поэтому целесообразно произвести сравнительный анализ уже распространенных методов для лучшего понимания технологии разработки стратегии в современном мире. Для этого можно обратиться к статье Абдуллаева Н.А, где происходит сравнение современных инструментов и методов обоснования стратегии развития предприятий, где производится сравнения используемых сегодня методов разработки стратегии. В приложении1 представлена схема технологии формирования стратегии. [10]

Данная схема включает в себя четыре этапа:

- стратегический анализ;

- определение стратегических альтернатив;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Каждый этап это последовательный элемент, логически переходящий от одного процесса к другому.

В первую очередь разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды, что и происходит на первом этапе. Необходимо выявить факторы, которые благоприятно сказываются на деятельности компании или же наоборот мешают плодотворному развитию. В этом этапе производится разбор: непосредственного окружения, содержащая оценку конкурентов и посредников, покупателей и поставщиков,

оценка макросреды, включающая в себя экономические, политические, социальные, культурные и технологические конъюнктуры. Помимо внешних факторов, оцениваются потенциальные возможности и резервы компании (анализ и диагностика текущего состояния, анализ тенденций развития). Данный комплекс мероприятий позволит получить наиболее полное представление о текущем состоянии рассматриваемой компании и определить вектор развития, позволяющий в наибольше мере реализовать амбиции предприятия.

Следующий этап - определение стратегических альтернатив. Главная задача этого этапа заключается в определении стратегических ориентиров развития компании: определение миссии и виденья, постановка задач и цели, а также способов их достижения. На первый взгляд данный этап не играет важной роли в процессе разработки стратегии, но именно он позволяет установить окончательный выбор, что способствует сохранению сил для достижения цели, так как предприятие направляет ресурсы на выполнение уже поставленных задач.

После определения главных ориентиров деятельности следует начать разработку стратегии, что и происходит в третьем этапе. Смысл заключается в выборе наиболее перспективной альтернативы развития, разработке бизнес-процесса и планов реализации стратегии, Последний, четвертый, этап, осуществляется после того, как принято решение относительно стратегии компании, и заключается он в ее реализации. Исполняются ранее запланированные мероприятия, скоординированные между собой и удовлетворяющие условиям реализации стратегии.

Так же имеет место контроль, который должен состоять из набора критериев, над проводимыми мероприятиями, постоянная диагностика ситуации, заключающаяся в сравнений фактический значений критериев с плановыми, и, при необходимости, внесение корректировок в процесс осуществление стратегии. [18]

В момент получения результатов необходимо измерить этот результат и оценить его успешность. Для оценки следует выбрать базу сравнения, которая может представлять собой поставленную ранее цель, альтернативные варианты развития предприятия или, например, сравнение с более ранними результатами компании.

Важно понимать, что альтернативное сравнение эффективнее осуществлять на этапе выбора стратегических альтернатив, однако это не означает, что результаты более успешного предприятия будут базой для сравнения со своими результатами, так как тяжело учесть специфику работы, хоть и похожей, но другой компании. Скорее всего, базой для сравнения будут прошлые результаты в самой организации.

Вопрос оценки эффективности стратегии сильно зависит от того, кто проводит эту оценку, так как это влияет на степень достоверности и объективности результатов. Оценить успешность оценки эффективности отдельных специалистов, инженеров, технологов, менеджеров и консультантов практически невозможно, по причине субъективных взглядов, под которыми рассматриваться результат. [14]

Вывод по главе: формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Глава 2. Разработка стратегии компании

2.1 Понятие стратегического видения и миссии компании

Формирование стратегического видения и миссии компании является основой стратегического корпоративного управления.

Стратегическое видение представляет собой взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение позволяет обеспечить эффективное стратегическое лидерство компании на рынке, в сегменте [15].

Томпсон А.А. замечает, что «взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, её долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно даёт картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение необходимо для снятия сомнений относительно долгосрочных перспектив развития компании» [16].

Стратегическое видение и миссия индивидуальны для каждой компании, что позволяют выделиться среди других, благодаря собственным отличительным чертам.

В целом, можно выделить три аспекта в формировании стратегического видения и миссии компании:

1) понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;

2) объяснение стратегического видения и миссии компании;

3) своевременное решение о том, при каких обстоятельствах и когда следует изменять стратегический курс и миссию компании.

Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение компании, должно достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересов компании. Стратегическое видение представляет собой ответ менеджеров компании на вопрос: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?».

Стратегическое видение представляет собой внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. В стратегическом видении, прежде всего, акцентируется внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовывать миссию компании [15].

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;

2. в каком направлении должна развиваться компания;

3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Стратегическое видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Важно помнить, что утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Миссия - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Следует заметить, что диверсифицированные компании формулируют свою миссию и

определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

Миссия - общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание в большей степени на потребителе, чем на товаре.

В целом, процесс разработки миссии и прохождения цикла стратегического планирования приводит к полезным последствиям. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для их устранения. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения полномочий. Возникает организационная среда, в которой число уровней иерархии сокращается до оптимального числа, структура управления становится более гибкой и адекватной поставленным задачам.

На практике этап формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно в соответствии с фазами моделирования.

Фазы моделирования включают [19]:

- определение целей;

- выдвижение концепции или гипотезы (способ увидеть ситуацию в целом);

- сбор информации;

- фильтрацию информации, ее анализ (выбор важного и второстепенного);

- построение логической структуры и логических цепочек;

- построение процедуры (что и в каком порядке реализуется);

- построение коммуникационной карты;

- интерпретация;

- тестирование;

- доработку первоначальной модели;

- уточнение целей.

Вместе с миссией компания получает не только долговременную цель, но и целую систему ценностей, идеологию своего бизнеса. Миссия также способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы, единению внутри организации. Она позволяет осознать место в компании, соизмерить личные цели и цели компании, сохранить устойчивость в неблагоприятной среде.

Миссия должна быть понятной, должна задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Важно понимать, что это реальный рабочий инструмент. Следует понимать отличие миссии от краткосрочных и долгосрочных целей.

Краткосрочные и долгосрочные обычно формируют желания компании о:

1) доходах (прибыльность, рентабельность, доход на одну акцию);

2) возможностях развития (доля рынка, объем продаж, обновление технологий);

3) клиентов (объем обслуживания, сокращение жалоб);

4) сотрудников (низкая текучесть кадров, оптимизация системы менеджмента). Они достижимы, измеряемы, конкретны и совместимы [19].

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями могут быть определены в терминах, следующих из четырех измерений:

1. временной аспект: миссия не имеет временных критериев, цели же всегда предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты;

2. фокусировка: миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия;

3. специфика: миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер;

4. измеряемость [18].

2.2 Формирование миссии и стратегического видения компании

Миссия компании представляет собой некую вершину, в соответствии с которой строится бизнес.

Миссия имеет структуру [13]:

описание вневременной цели компании;

обещания разным группам партнерство и потребителей;

основные средства (ресурсы) её достижения;

ценности компании

Миссия должна отличать компанию от конкурентов, вдохновлять сотрудников, отвечать, во имя чего они действуют, соответствовать действиям компании.

Процедура разработки миссии, по мнению некоторых консалтинговых агентств, включает следующие этапы [19]:

1. диагностика текущего состояния компании и желаемого состояния в будущем;

2. выработка у руководства общего видения своего бизнеса;

3. обсуждение миссии компании среди ключевых людей компании с целью определения подмиссий и средств трансляций разработки целей «вниз»;

4. литературная обработка;

5. определение возможностей использования миссии.

М. Гринфельд [17] замечает, что «одна из целей миссии - создание приверженности персонала фирме, создание моральных стимулов работ, разработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и общей идентификации сотрудников». Он выделяет в миссии следующие компоненты:

1. предназначение;

2. идентификация;

3. ценности.

Процесс разработки представлен в Таблице 1.

1. окружение	Где? Когда? С кем? Сколько?
2. действия	Что делать?
3. стратегии и способности	Какие стратегии? Какие способности?
4. мотивы, ценности	Почему? Какие принципы?
5. идентификация	Что?
6. миссия как высшее предназначение	Каково предназначение компании?

Таблица 1 Этапы формирования миссии компании

Наиболее типичные ошибки, связанные с формулированием миссией компании [15]:

1. ситуация, когда стратегические цели и миссия внедряются административным путём;

2. использование клише, устаревших формулировок;

3. подмена миссии организации амбициями управленческого аппарата;

4. подмена миссии стремлением к высокой прибыли;

5. несоответствие стратегических целей и миссии реальным действиям по их воплощению.

Для формулирования миссии зачастую компании приглашают консультанта, который беседует с руководством; знакомится с фирмой, ее особенностями, историей; изучает традиции других передовых фирм данной отрасли; ситуацию на рынке; потребности клиентов.

Затем начинается процесс разработки миссии; состав участников этого процесса разными авторами оценивается по-разному. Одна точка зрения заключается в том, что в разработке должен участвовать чуть ли не весь персонал фирмы (вплоть до уборщиц), либо, по крайней мере, все ключевые сотрудники компании, которые отвечают на вопросы, заполняют анкеты и т.п. Из этих сотрудников формируется группа авторов для создания текста [13].

«Каждое подразделение должно обсудить первый вариант миссии фирмы и дополнить его не менее, чем десятью предложениями со своей стороны. Каждая группа работает в отдельном помещении в течение 20 минут, где пытается ответить на вопросы:

Для выявления подводных камней в решении этой задачи людям предлагается в форме свободной дискуссии ответить на вопросы:

1. В какой фирме мне не хотелось бы работать?

2. Как выглядит ужасный магазин, отвратительный цех?

3. Как там работают люди?

4. Как относятся друг к другу?

5. Как относятся к клиентам, подчиненным, начальникам?

Затем руководство компании вместе с консультантом отбирают наиболее удачные предложения и проводят литературную обработку текста.

Другие авторы считают, что привлекать к разработке миссии сотрудников среднего и низшего звеньев не рекомендуется. Поэтому миссия разрабатывается в режиме «мозгового штурма» топ менеджментом под руководством консультанта. И уже потом до рядовых сотрудников доводится информация о том, какая миссия была сформулирована, какой стратегический план принят [19].

Зачастую, российские компании прибегают к некоторому общепринятому клише.

«Мы производим высококачественные (название товаров/услуг), что достигается за счет использования самых передовых технологий, последних достижений научной и инженерной мысли. Мы стремимся к тому, чтобы стать лидером на рынке (название рынка), предоставляя нашим клиентам широкий спектр услуг, дающих уверенность и обеспечивающих комфорт, по доступным ценам. Мы стремимся помогать людям решать проблемы в области (…), получать радость от (…). Мы стремимся сплотить все

подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся квалификация, компетентность, ответственность и беззаветная преданность родной компании. Наша компания - надежный партнер, который вызывает восхищение не только у наших клиентов и партнеров, но и у конкурентов. Мы гордимся нашими успехами…и т.д. [17]

Создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем».

Таким образом, миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса.

2.3 Кадровая стратегия

В современных компаниях особенно большое значение, в достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности прибыльности и увеличения товарооборота, имеет кадровая стратегия. Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы, предпочтения и др.[20]

Кадровая стратегия включает три составных части:

Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).
Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.
Стратегия существования товара (марки) – стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Рассмотрим, на какие сегменты:

Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия специфических товаров, основными покупателями компаний могут быть

рис 2:

люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного производства: 65%;
поскольку в компаниях отлично сложенная система безналичного расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;
постоянные клиенты 12%;
и прочие: 5%.

Рисунок 2 целевые покупатели компаний

Поскольку наибольший сегмент покупателей для компаний являются покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание.

Основными товарами для данной категории будут недорогие, но качественные товары отечественного и импортного производства. В позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену изделия, хороший сервис, неплохое качество товара.

Внимания для себя требуют и «бюджетные» организации, поскольку в определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких организаций требуется закрыть избытки финансовых поступлений из бюджета.

Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую продукцию известных брендов, так называемую эксклюзивную. Последним этапом формирования маркетинговой стратегии будет маркетинг микс.

Ключевыми моментами в маркетинге микс для компаний является реклама товара и цена товара.

Проведя ряд рекламных акций на телевиденье, радиостанциях и в прессе, делая упор на относительно недорогие цены.

Цены на товары нужно ставить, учитывая определённые характеристики товара и категории клиентов.

Цены на товары для основной массы клиентов, т.е. первого сегмента, необходимо выставлять с минимальной накруткой, так как таким образом можно завоевать симпатии очень большого числа потенциальных покупателей, что принесёт прибыль в долгосрочной перспективе.

Бюджетные организации (второй сегмент рынка), как правило, не особо следят за ценами.

Третий сегмент не требует особой внешней рекламы товаров, цены можно держать повыше, однако такие клиенты нуждаются в особом внимании необходимо ввести систему скидок по дисконтным картам, работать лично с каждым таким клиентом, ставить обслуживание таких клиентов на первое место и.т.д.

Вывод по главе: проведя вышеперечисленные шаги в управлении компании можно существенно увеличить прибыльность, укрепить финансовое состояние компании, и существенно укрепить свою позицию на рынке своего города.

Глава 3. Совершенствование стратегии компании

3.1 Исследование современных подходов компаний к формированию миссии и стратегического видения

По мнению некоторых специалистов, разработка миссии может быть вписана в некоторую систему координат (представлена на Рис. 3 - Система координат разработки миссии).

Рисунок 3 - Система координат разработки миссии

Рассмотрим значение основных осей:

1. ось «надо» - отражает потребности рынка;

2. ось «могу» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык);

3. ось «хочу» представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой [13]. Как уже упоминалось, конструирование миссии производится поэтапно [5].

Первый этап - описание видения компании относительно самой компании, партнёров, внешней среды. В итоге компания разработает корпоративные ценности и ожидания компании. Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в исторической перспективе: текущего состояния дел, прогнозов ближайшего развития, перспектив потенциальных возможностей развития ситуации.

Второй этап - разработка делового кредо компании, когда уточняется социально значимые потребности рынка, которые компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности. Основные принципы формирования корпоративного кредо представлены на рис. 4 - Трафарет разработки делового кредо.

Рисунок 4 - Трафарет разработки делового кредо

Третий этап - описание делового кредо (см. рис. 5 - Трафарет описания делового кредо).

Рисунок 5 - Трафарет описания делового кредо

Четвертый этап - объявление миссии компании средствами внешнего и внутреннего PR. На основе миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр. Следует ещё раз подчеркнуть, что профессионально разработанная миссия является определяющим фактором конкурентоспособности компании.

По мнению А. Степанова [10], для формулирования успешной миссии компании, сначала нужно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует. Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли.

Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям:

1. насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;

2. насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы;

3. указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;

4. указана ли удовлетворяемая потребность;

5. существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;

6. помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;

7. помогает ли миссия организовывать целевое управление;

8. хорошо ли определена общественная полезность фирмы.

Существует ряд факторов, оказывающих влияние на формулирование миссии (см. Табл. 2).

Таблица 2.Факторы, влияющие на формулирование миссии

Традиционные факторы	Новые факторы
Ориентация на эффективность	Ориентация на предвидение
Функциональность	Интегрированность, перекрестные функции
Иерархичность	Упрощенность, уполномоченность
Местные, региональные, национальные	Глобальные
Автономность, вертикальная интеграция	Связь с общей сетью
Использование машин	Использование информационных технологий
Ориентированность на акционера	Ориентированность на акционера
Негибкость и фиксированность	Гибкость, адаптивность и обучаемость
Стимулы, диктуемые продуктом	Стимулы, диктуемые потребителем
Ориентация на цену и качество продукта	Ориентация на добавленную стоимость и на качество
Эффективность и стабильность	Инновации и предпринимательство

Таким образом, в миссии должны быть указаны:

1. основное направление деятельности фирмы;

2. основная категория клиентов;

3. потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;

4. отличительный признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;

5. сторона деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы.

Миссия не должна [17]:

1. быть зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;

2. быть обращенной во внутреннюю среду фирмы, на внутренние проблемы, например, повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр возможных направлений развития;

3. быть не слишком узкой, ни слишком широкой.

Приведу примеры формулировок миссий некоторых отечественных предприятий [27].

Таблица 3. Пример миссий российских компаний

Организация	Миссия-предназначение
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно- художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Опытно- конструкторское бюро (государственное предприятие)	Деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Помогает решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда
Инвестиционный фонд	Инвестирование капитала в отрасль, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

3.2 Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то, – какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможность - это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей)[22].

Угроза – тот фактор одной из указанных выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).

Для того чтобы определить направление деятельности предприятия в области реализации возможностей и предотвращения угроз необходимо найти точки их соприкосновения в деятельности предприятия.

Для сведения итогов анализа среды предприятия и выработки стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. - силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.

Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.

Для проведения SWOT- анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия
Вероятность использования возможности	сильное	умеренное	малое
Высокая	Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты	Снижение налогового бремени на малые предприятия
Средняя		Покупка современного, но более дешевого оборудования
Низкая

Таблица 5 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Вероятность реализации угрозы	разрушение	критическое	тяжелое	«легкие ушибы»
Высокая		Усиление конкурентной борьбы	1. Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки 2. Перебои в поставке материалов
Средняя
Низкая

Стратегии развития предприятий вполне соответствуют миссии и целям, которые можно сформулировать следующим образом:

Миссия предприятия – в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

Цели предприятия:

- обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия;

- завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке;

- непрерывное совершенствование качества производимой продукции;

- непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;

- поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия;

- создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда.

Таким образом, видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

- обеспечить высокое качество производимых изделий;

- обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы;

- консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);

- повысить скорость исполнения заказа до 1 дня;

- создать сеть пунктов приема заказов для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж;

- использование «агрессивной» технологии продаж.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Вывод по главе: Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективной деятельности компаний необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

Мы рассмотрели более эффективную экономическую стратегию для компаний, учитывая особенности внешней и внутренней среды, учитывая особенности предлагаемых товаров в компаниях, учитывая все сегменты рынка.

Для выполнения работы был решен ряд вопросов:

Определёны объект и предмет исследования;
В процессе проведения работы были изучены теоретические и методологические аспекты разработки стратегии организации.
Проведён анализ основных экономических показателей и оценка действующей стратегии;
Определена миссия организации;
Определено дерево целей компаний в иерархическом порядке;
Разработан ряд обеспечивающих стратегий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф Р. «Планирование будущего корпорации» – М.: Прогресс, 2015.
Ансофф И. «Стратегическое управление» – М.: Экономика,2016.
Бородин В.А. «Стратегия управления инновационной фирмой» – Новосибирск: ЭКО,2014.
Виханский О.С. «Стратегическое управление»- М.: Гардарика, 2015.
Глин Дж., Маркова В., Перкинс Д. «Стратегия бизнеса» 2-е изд.-Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2014.
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. «Маркетинговое планирование»- СПб.: Питер, 2017.
Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент: теория и практика»- М.: Аспект Пресс, 2017.
Ефремов В.С. «Стратегия бизнеса»- М.: Финпресс,2015.
Карлофф Б. «Деловая стратегия»- М.: Экономика, 2014.
Коно Т. «Стратегия и структура японских предприятий» – М.: Прогресс, 2016.
Котлер Ф. «Основы маркетинга»-М.: Прогресс,2017.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» –М.: Дело, 2015.
Портер М. «Международная конкуренция»- М.: Прогресс, 2014.
«Семь нот менеджмента»- М., 2014.
«Стратегический менеджмент», А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, пер. и под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой, Москва 2016г.
Стерлин А.Р., Тулин И.В. «Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США»- М.: Наука, 2017.
«Экономическая стратегия фирмы», Под ред. А.П.Градова. – СПб., 2014.
«Экономика предприятия», Под ред. О.И. Волкова. М.; 2014.
Виханский О.И. «Стратегическое управление», М.; 2016.
Гительман Л.Д. «Преобразующий менеджмент», М.; 2016.
«Словарь по экономике и праву» М.; 2016.
А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент» М.; «Банки и Биржи», 2014.
Семененко А.И., Сергеев В.И. «Логистика: основы теории», С-Пб.; 2017.
«Управление организацией» Под ред. Поршнева А.Г. М.; 2015.
Треногов А.А. «Стратегический менеджмент» Харьков.; 2015.
"Гражданский кодекс Российской Федерации", Москва 2014.
«Стратегический менеджмент», учебник, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, Москва 2014г.
«Маркетинговое планирование», А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская, СПб, 2015г.
Огородова А.А. Конъюнктурообразующие факторы в торговле //Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2017. - №. 1.
Сарычев А.Е., Бек Н.Н. Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков //Экономическая социология. - 2016. - Т. 9. - №. 2.