Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Основные черты и формы кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что в настоящее время главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс внутрифирменных задач. В решении этой проблемы существенную роль играют системы повышения квалификации персонала.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка в организациях в современных условиях становится ключевым элементом процесса работы с персоналом. Обучение позволяет сформировать новую систему ценностей и установок; требования к профессиональным знаниям и навыкам; новые знания и навыки.

На любом предприятии стоит задача - ни одна категория персонала предприятия не может быть допущена к работе без соответствующего документа (сертификата). Обучение, повышение квалификации и переподготовку в нынешних условиях проходят все категории работающих на предприятии: младший обслуживающий персонал; менеджеры; инженерно-технический персонал; рабочие специальности.

В современных условиях квалификация и знания становятся важнейшей составляющей производительной силы, а институты, обеспечивающие подготовку квалифицированных специалистов, - одним из основных секторов социально-экономической системы.

Однако существующая в настоящее время в стране система повышения квалификации не готова в полной мере удовлетворять потребности экономики в требуемом объеме и качестве услуг. Для ее перестройки потребуется не один год и серьезные финансовые вложения. В этой связи у основных субъектов экономики возникает необходимость формирования собственной системы обучения, которая будет нацелена на решение внутрифирменных проблем.

Таким образом, формирование корпоративных систем повышения квалификации кадров в современных условиях является объективно обусловленной необходимостью для российских компаний. Такие системы должны стать важным инструментом реализации кадровой политики в части профессионального развития персонала. При этом следует учитывать, что достижение положительного эффекта в любом варианте проведения обучения возможно только тогда, когда корпоративные программы представляют собой систему взаимоувязанных мероприятий по обучению персонала корпорации, освоению ее сотрудниками новых знаний, умений и навыков.

Объектом исследования является АО «Управление малой механизации».

Предметом исследования выступает кадровая стратегия предприятия.

Цель работы – изучение особенностей формирования кадровой стратегии на предприятии реального сектора экономики.

Поставленная цель определила ряд задач, которые необходимо решить:

• изучить тенденции и перспективы развития электроэнергетической отрасли России;
• рассмотреть основные черты и формы кадровой стратегии;
• провести анализ и оценку состояния кадрового потенциала и проблем в технологиях и методах его формирования на современном этапе развития АО «Управление малой механизации»;
• изучить технологии и методы организации работ в подсистеме повышения квалификации персонала в кадровом менеджменте АО «Управление малой механизации».

Структура работы включает в себя введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. формирование кадровой стратегии на предприятиях

1.1. Основные черты и формы кадровой стратегии

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени); [20.C.19]

• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).[27.C.31]

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

•кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

•стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

•кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

•кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. [23.C.91]

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. [28.C.10]

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. [13.C.28]

Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. [14.C.66]

Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. [29.C.15]

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это "лучшие практики" Пфеффера и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна. Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

•гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

•строгий отбор персонала;

•использование командного метода работы;

•зависимость оплаты труда от его результатов;

•развитая система тренингов;

•незначительные статусные различия;

•интенсивность предоставления информации коллективу. [20.C.10]

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал".

Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. [13.C.61]

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. [19.C.221]

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика". По его представлению предпринимательская стратегия, как "зонтик", ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. [27.C.34]

1.2. Методы формирования кадровой стратегии

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

•сильные и слабые стороны предприятия;

•шансы и риски рынка. [13.C.72]

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании. [16.C.45]

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. [24.C.81]

Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися. Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее. [28.C.56]

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. [20.C.56]

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерство в низких издержках;

• дифференциации;

• фокусирования. [21.C.63]

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада. [25.C.61]

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации. [11.C.71]

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• Роста

• Умеренного роста

• Сокращения

• Сочетания. [ 23.C.81]

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.[20.C.33]

Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение. [12.C.71]

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство.[21.C.56]

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. [14.C.79]

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. [22.C.9]

Глава 2.Анализ кадровой СТРАТЕГИИ в АО «Управление малой механизации»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «Управление малой механизации» (сокращенное наименование АО «УММ») существует на рынке уже очень давно, начиная с 1973 года. Основной деятельностью предприятия является производство комплектующих, а также запасных частей в области машиностроения. Основные поставки комплектующих на сегодняшний день осуществляются на отечественный автогигант ПАО «АВТОВАЗ».

На предприятии АО «Управление малой механизации» выпускаются следующие виды продукции:

• кузовные компоненты;
• сборочные компоненты систем вентиляции;
• декоративные элементы экстерьера и интерьера кузова;
• компоненты, изготавливаемые из труб методом ротационной и радиальной ковки.

Также предприятия активно осваивает производство дополнительной продукции. Так, например, на сегодняшний день на предприятии изготавливаются водяные насосы систем охлаждения двигателя. Кроме того, организация предоставляет услуги по аренде помещений, а также изготовлению металлоконструкций. В своей деятельности АО «Управление малой механизации» руководствуется Гражданским Кодексом РФ, а также своими учредительными документами.

Как у любого хозяйствующего субъекта, целью функционирования предприятия является максимальное извлечение прибыли с максимальным удовлетворением потребностей клиентов. Для достижения поставленной цели предприятие решает задачи, связанные с наращиванием объемов продаж и расширением занимаемой доли автомобильного рынка.

Юридический адрес: Россия, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Северная, 26. Краткая организационная структура АО «УММ» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Организационная структура АО «Управление малой

механизации»

Главенствующее управление АО «УММ» принадлежит общему собранию акционеров. Также органами управления на предприятии являются наблюдательный совет, а также, как представлено на рисунке, исполнительный орган в лице директора. Осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия занимается ревизионная комиссия. Порядок работы органов управления, выплаты дивидендов, выкупа акций и другое отражены в Уставе акционерного общества, который доступен на официальном сайте организации.

2.2 Анализ системы управления персоналом и особенности кадровой стратегии на предприятии

Для более полного понимания путей совершенствования кадровой политики необходимо провести анализ системы управления персоналом. Предлагается для начала начать с анализа структуры и численности персонала на исследуемом предприятии. Обратимся к таблице.

Таблица 2.1

Анализ структуры и численности персонала АО «Управление малой механизации»

Категории работающих	Численность						Отклонение		Темп роста
	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2017	2018	2017	2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	чел.	%	%
Руководители	6	3	6	2	6	2	0	0	0	0
Специалисты	19	9	19	8	18	7	0	-1	0	-5
Основной персонал	159	74	192	77	211	77	33	19	17	9
Вспомогательный персонал	30	14	33	13	38	14	3	5	9	13
Итого	214	100	250	100	273	100	36	23	26	22

Исходя из представленных данных можно говорить о ежегодном увеличении численности персонала АО «Управление малой механизации». Так, численность персонала в 2016 году составляла 214 человек, а к концу 2018 года уже на 59 человек больше и составила более 270 человек. Ввиду того, что предприятие производственное большая численность предприятия - основной персонал, составляющий различного класса рабочих.

Таблица 2.2

Показатели движения рабочей силы АО «Управление малой механизации»

Показатель	Годы			Темпы роста, %
	2016	2017	2018	2017	2018
Среднесписочная численность работников, чел.	214	250	273	17	9,2
Число принятых работников, чел.	14	27	23	93	-15
Число уволившихся работников, чел.	8	9	7	12	-23
Число уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	6	5	4	-17	-20
Число работников проработавших весь год, чел.	200	243	262	21	7
Коэффициент общего оборота, %	13	16	12	-	-
Коэффициент стабильности персонала	0,93	0,94	0,96	-	-
Коэффициент оборота по приему персонала, %	6,5	11	8	-	-

Продолжение таблицы 2.1.

Коэффициент оборота по выбытию персонала, %	6,5	6	4	-	-
Коэффициент текучести кадров, %	6,5	6	4	-	-

Анализ представленных данных показывает, что коэффициент общего оборота кадров находится на среднем уровне, что говорит о не самых лучших условиях труда. Если данный коэффициент имеет тенденцию в росту, это является показателем высокой текучести кадров. Для эффективной работы предприятия и снижения данного показателя необходимо обратить внимание на процесс подбора персонала, сделать этот процесс более качественным.

За анализируемый период произошло достаточно много кадровых перестановок, осуществлялся активный прием новых работников, а также произошло достаточное количество увольнений сотрудников по разного рода причинам. Положительным моментом является постепенное снижение показателя текучести кадров.

Для более детального анализа рассмотрим персонал предприятия по нескольким качественным критериям: образование, возраст и стаж работы.

Таблица 2.3

Качественные характеристики персонала АО «Управление малой механизации»

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017	2018
Возрастная категория
18-30 лет	47	58	65	23	12
30-40 лет	110	126	152	14	20
40-50 лет	37	47	40	27	-15
Старше 50 лет	20	19	16	-5	-16
Стаж работы
Менее одного года	72	81	65	12	-20
От 1 года до 3 лет	102	116	133	14	15
От 3 лет и выше	40	53	75	32	41
Уровень образования
Высшее образование	100	125	137	25	10
Среднее образование	78	86	86	10	0
Среднеспециальное	36	39	50	8	28

Исходя из представленных данных таблицы можно сказать следующее:

• за анализируемый период с 2016 по 2018 гг. наблюдается явная динамика в приеме молодых специалистов. Основными возвратными группами являются девушки и молодые люди в возрасте от 18 до 30 лет, а также «костяк» предприятия составляют работники от 30 до 40 лет;
• положительным моментом является то, что на АО «УММ» преобладающее количество сотрудников имеют высшее профессиональное образование, но также растет и количество тех, чье образование среднее и среднее специальное. Данный факт является свидетельством того, что персонал предприятия имеет достаточно высокий квалификационный уровень;
• отрицательным моментом стоит отметить, что на предприятии достаточно большая текучесть кадров. Так, за исследуемый период возрастает количество людей, работающих на предприятии меньше года, а основная масса персонала работает от года до трех лет.

Говоря о структуре персонала по половому признаку, можно сказать, что большинство сотрудников предприятия, в том числе руководящие штатные единицы - мужчины. Это объясняется тем, что предприятие занимает нишу в машиностроительной отрасли и его специфика связана с производством комплектующих.

Проводя анализ производительности труда важно провести анализ использования рабочего времени.

Таблица 2.4

Анализ использования рабочего времени в АО «Управление малой механизации»

Показатели	2017 г.	2018 г.	Отклонение
1. Календарное время	365	365	-
2. Выходные и праздничные дни	92	92	-
3. Невыходы:
- основные и дополнительные отпуска	28	31	3
- болезни	15	19	4
- прогулы	-	3	3
- прочие	1	1	-
4. Эффективный фонд рабочего времени	229	219	-10

Исходя из данных таблицы отметим, что эффективный фонд рабочего времени в 2017 г. был больше на 10 дней по сравнению с 2018 г. Причиной такого отклонения послужило увеличение основного и дополнительного отпусков, невыходы сотрудников вследствие болезни, а заболевание может быть следствием ухудшающихся условий труда, на что стоит обратить внимание руководству предприятия. Также появились прогулы сотрудников, что тоже является негативным фактором.

Рабочая неделя на предприятии состоит из пяти дней, со сменным графиком, по две смены в день, и, соответственно, двумя выходными днями. Продолжительность смен, время начала и окончания смены, перерывы и другое установлены правилами внутреннего трудового распорядка организации. Правила внутреннего трудового распорядка описывают права и обязанности сотрудников предприятия, а также способствуют повышению производительности труда и укреплению трудовой дисциплины. Согласно Трудовому кодексу РФ , при приеме на работу со всеми лицами заключается трудовой договор на основании личного заявления кандидата. Также на предприятии предусмотрен испытательный срок, максимальный срок которого составляет 3 месяца.

Проанализируем показатели по труду и заработной плате.

Таблица 2.4

Анализ показателей по труду и заработной плате на АО «Управление малой механизации»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+, -)		Темп роста, %
				2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
1. Выручка, тыс. руб.	165 070	157 431	220 901	-7 639	63 470	-4,63	40,32
2. Среднесписочная численность работников, чел.	214	250	273	36	23	16,82	9,20
3. Выработка на одного работника, тыс. руб.	771,3	629,7	809	-142	179	-18,36	28,47
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	39 752,64	57 000	72 530,64	17 247,3 6	15 530, 64	43,3	27,2
5. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	15,48	19	22,14	3,52	3,14	22,7	16,5

Ввиду того, что за период с 2016 по 2018 гг. произошли изменения по сумме получаемой от деятельности выручки, то изменению подверглась и выработка на одного работника. Так, в 2017 году выработка снизилась на 142 тыс. руб., что почти на 20 % меньше, чем этот показатель в 2016 году. Однако в 2017 году предприятию удалось увеличить этот показатель ввиду увеличения численности персонала и роста выручки до 809 тыс. руб., что на 28 % выше, чем в 2017 году.

Положительным моментом для персонала является ежегодное увеличение фонда заработной платы. Так, в 2017 г. фонд зарплаты вырос на более, чем 40 % в сравнении с 2016 г., а в 2018 г. на 27 %, чем показатель 2017 г. На наш взгляд, ввиду нестабильной экономической ситуации в стране данный показатель может иметь все меньшие темпы роста в последующих годах. Это является негативное тенденцией и предприятию стоит больше времени уделять мотивации своего персонала с целью их работы на том уровне заработной платы, который есть сейчас.

Далее охарактеризуем основные особенности кадровой политики, проводимой на исследуемом предприятии АО «Управление малой механизации». Предлагается проанализировать, как проходит отбор и найм персонала, происходит начисления оплаты труда, обучение и оценка персонала организации. Такой детальный анализ позволит отразить в наибольшей мере все плюсы и минусы кадровой политики АО «Управление малой механизации». Большую роль в реализации кадровой политики предприятия играет его отдел кадров, в ведении которого есть следующий функционал:

• определение потребности в персонале;
• проведение процедур набора и отбора персонала исходя из потребностей;
• проведение адаптации нового персонала к условиям предприятия;
• аттестация сотрудников.

Отдел кадров возглавляет начальник, в функции которого входит:

• полное «комплектование» предприятия кадрами различных профессий и специальностей под изменяющиеся условия внешнего мира;
• прогнозирование потребности в персонале, определение количества необходимого штата;
• в целях подбора персонала налаживание отношений со службами занятости, ВУЗами и учреждениями среднего профессионального образования для оповещения их о наличии вакантных мест на должности;
• осуществление подбора, отбора и адаптации персонала, в особенности молодых специалистов, а также проведение и контроль стажировок;
• организация проведения аттестации персонала, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверок;
• участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Процедура приема сотрудника на работу в АО «Управление малой механизации» начинается с написания заявления о приеме на работу и заканчивается выходом приказа директора предприятия после заключения трудового договора в нанимаемым сотрудником. Трудовой договор, а точнее все его ключевые условия должны соответствовать содержанию приказа.

Рисунок 2.2 - Процедура приема на работу в АО «Управление малой

механизации»

Схематично процедуры приема на работу в АО «Управление малой механизации» можно представить на рисунке.

Согласно нормативно-правовым актам, работодатель обязан в трехдневный срок после подписания трудового договора объявить работнику приказ о приеме на работу. В свою очередь, работник имеет право получения копии приказа о приеме на работу по запросу в отделе кадров.

Проходя преддипломную практику на исследуемом предприятии и анализируя его деятельность, было замечено, что слабым местом на предприятии является обеспечение его необходимым, «жизненоважным» кадровым программным обеспечением. На АО «Управление малой механизации» практически отсутствуют современные программные продукты, позволяющие более быстро и качественно вести кадрово-учетную деятельность. Те программы, которые используются для учета, на наш взгляд, «отжили свой век» и требуют скорейшей модернизации и обновления.

Что касается оплаты труда на АО «Управление малой механизации», то на предприятии используется повременная система, согласно которой размер заработной платы фиксируется в трудовом договоре и рассчитывается индивидуально для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций и т.д. Также предприятие в своей деятельности старается мотивировать сотрудников, как правило, применяя материальные стимулы, которые представляют собой различного рода премии и надбавки по результатам работы, за увеличение объемов реализации продукции. Кроме того, в организации предусмотрена общая премия, которая зависит как раз-таки от объемов реализации продукции. Такая премия носит стимулирующий характер практически на весь коллектив предприятия.

Что касается административно-управленческого персонала предприятия, то категории таких сотрудников получают премию за квартал по результатам своей работы за этот период. Размер премии, как правило, не превышает 15 % от оклада сотрудника. Начислением заработной платы, а также различных стимулирующих выплат занимается бухгалтерия АО «Управление малой механизации» исходя из отработанного времени каждым сотрудников и, при наличии, по приказам директора о премировании.

Отдельно хотелось бы остановится на процедуре приема сотрудников на руководящие должности и должности специалистов. Данная процедура представляется более жесткой, поскольку будущим руководителям и специалистам предъявляются требования, касающиеся имеющегося опыта работы и умению грамотно организовывать свою трудовую деятельность. Также претенденты на вакантную должность должны обладать общепринятым набором качеств, таких как ответственность, целеустремленность, способность работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость и тому подобное. При осуществлении приема на работу с каждым претендентом также проходит собеседование и анкетирование. Отличительной чертой приема руководителей и специалистов является возможность проведения для них оценочного квалификационного тестирования.

Кроме того, в целом по предприятию АО «Управление малой механизации» сотрудникам необходимо обладать рядом физических способностей, а с целью их поддержания проводятся плановые медицинские осмотры. Важнейшим критерием, по которому происходит прием на работу является возраст будущего сотрудника, так как требования будущей занимаемой должности должны соответствовать возрастным характеристикам потенциального кандидата.

Хотелось также добавить, что на исследуемом предприятии АО «Управление малой механизации» наблюдается вполне нормальный психологический микроклимат, сотрудники стараются доверять и поддерживать друг друга в случае необходимости.

Как нами уже было описано ранее, на АО «Управление малой механизации» наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Несмотря на это, ТК РФ предусмотрены различные льготы и компенсации в виде медицинского страхования, материальной помощи и прочее. Предприятию стоит больше времени уделять созданию положительного климата и адаптации новых сотрудников, чтобы у них не возникало желание скорее покинуть данную работу. В первую очередь необходимо обратить внимание на уровень эффективности функционирования отдела кадров, повышение уровня образования и опыт работников, его мотивации, для увеличения производительности его труда, повышения результата показателей деятельности предприятия.

В АО «Управление малой механизации» существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2. Для некоторых специалистов, членов аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на ошибки, просчеты или низкие показатели эффективности.
3. Некоторые специалисты предпочитают не давать негативную обратную связь сотрудникам. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4. Сопротивление объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5. В целом низкая информированность, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала. В АО «Управление малой механизации» переменные элементы заработной платы играют незначительную роль, что в свою очередь снижает мотивацию сотрудников. Переменная часть заработной платы персонала может быть выражена в виде различных премиальных систем, стимулирующих и компенсирующих надбавок и доплат.

Анализ данных опроса сотрудников позволил сделать вывод о том, что 43% сотрудников довольны уровнем заработной платы, вместе с тем, 38% сотрудников ответили, что повышение уровня заработной платы позитивно скажется на работе сотрудников. 29% опрошенных считают достоинством работы в компании перспективу карьерного роста, это обусловлено средним возрастом сотрудников - до 30 лет. 20% сотрудников хотели бы пройти обучение за счет компании. Всего лишь 3% персонала отметило «дружный коллектив» как достоинство исследуемого предприятия.

На недостаток мероприятий обратили внимание 24% опрошенных. Система нематериального стимулирования наиболее полно проявляется в поощрениях, которым подвергаются в среднем 22% персонала, примерно одинаковые показатели при награждении почетной грамотой и выражении благодарности - 10% и 12% соответственно.

Анализ системы развития персонала показал, что 7% новых сотрудников прошли систему наставничества и адаптацию, что соответствует количеству новых сотрудников, принятых в 2018 году, процесс стажировки прошли лишь 19% новичков. Самообучением занимались 100% сотрудников предприятия. В качестве недостатка действующей системы повышения квалификации на исследуемом предприятии было отмечено, что не используются следующие варианты обучения:

• систематическое профессиональное обучение на рабочем месте в соответствии с индивидуальным планом, специальные программы для молодых специалистов; в результате обучения создается представление о многогранности деятельности предприятия;
• сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Глава 3. Совершенствование кадровой СТРАТЕГИИ в АО «Управление малой механизации»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в организации

Исходя из анализа деятельности предприятия и реализуемой им кадровой политики был отмечен ряд недостатков, на которые предприятию стоит обратить должное внимание. Предлагаются следующие мероприятия с целью совершенствования кадровой политики на АО «Управление малой механизации»:

1. Внедрение анкеты для внешних кандидатов, а также систематическое участие в различных ярмарках вакансий среди высших учебных заведений. Данное мероприятие позволит, на наш взгляд, усовершенствовать процесс подбора персонала на исследуемом предприятии.
2. Наставничество и проведение «дней новичков». Мероприятие предполагает наиболее эффективную адаптацию новых сотрудников организации.
3. Внедрение процедуры собеседования при сотруднике отдела кадров с непосредственным начальником, а также проведение опроса в АИСУ предприятия позволит усовершенствовать процесс аттестации персонала.
4. Проведение тренингов для сотрудников коммерческой службы, как мероприятие по совершенствованию обучения персонала.

Разберемся с каждым мероприятием поподробнее.

1. Введение анкеты для внешних кандидатов. Такая анкета будет содержать в себе следующую информацию для заполнения потенциальным кандидатом: ФИО кандидата, его семейное положение, возраст, сведения об образовании и уровне образования, трудовом стаже и выполняемых функциях.

Данная анкета будет заполняться кандидатом письменно при поступлении на работу при наличии таких документов, как паспорт, трудовая книжка, документ об образовании, а для кандидатов мужского пола и военный билет. Использование такой анкеты, на наш взгляд, значительно сэкономит время сотрудников отдела кадров, выделив наиболее ключевые критерии для отбора кандидата на должность.

1. Систематическое участие в различных ярмарках вакансий среди высших учебных заведений. Данное мероприятие вытекает из того, что любое предприятие заинтересованно в наборе молодых, креативных, инициативных и ответственных молодых специалистов. И именно за счет участия менеджмента предприятия в подобных ярмарках среди профильных ВУЗов позволит им осветить свою деятельность среди студентов, рассказав о специфике работы организации, предоставляемых возможностях и выгодах.

Как правило, в конце выступления представителей предприятия студентам раздаются анкеты для заполнения, и участники отвечают на их вопросы. Заполненные анкеты отправляются на предприятие для последующего анализа и приглашения наиболее заинтересованных студентов на стажировку, по итогу которой студент может получить предложение остаться на предприятии на постоянной основе. Таким образом, предложенное мероприятие способствует поиску инициативных будущих профессионалов своего дела.

1. Наставничество. Мероприятие такого характера означает, что за новым сотрудником или стажером закрепляется наставник. Кто может быть наставников? Как правило, наставником становится человек из числа руководителей предприятия, который в силу своего опыта наделен значительными профессиональными компетенциями, показывает хорошие, высокие результаты своей работы, старается направлять коллег, делясь с ними своим накопленным опытом, знает все «внутренности» предприятия, правила работы, а также обладает блестящими коммуникативными способностями.

Наставника определяет начальник отдела кадров своим приказом и в соответствии с ним наставнику необходимо первоочередно ознакомить «новобранца» с правила техники безопасности, охраной труда, правилами внутреннего распорядка, графиком работы и сменности и прочими нормативными документами предприятия.

Стоит отметить, что наставник несет персональную ответственность за своего стажера, как если бы он был рядовым сотрудником предприятия, отвечая за качество обучения стажера и продуктивность его работы. На выходе процесса наставничества должен получиться обученный стажер, знающих специфику работы и своих рабочих обязанностей и функций, а также способный дальше работать самостоятельно. Общепринято, что при осуществлении наставничества наставник тратит 50 % своего рабочего времени на обязанности по основному месту работу, а оставшиеся 50 % проводит со своим стажером, обучая его. При этом, рабочий день сотрудника не увеличивается, а остается неизменным, установленным нормами трудового законодательства. Таким образом, на время наставничества работник, призванный быть наставником, частично освобождается от исполнения своих основных трудовых обязанностей. По истечение срока, испытательный срок, как правило, составляет три месяца наставник выставляет своему стажеру итоговую оценку.

Как было уже сказано выше, наставник отвечает за своего стажера и несет не только ответственность за него за исполнение им техники безопасности и так далее, но также несет и материальную ответственность. Период несения ответственности наставником начинается с момента начала испытательного срока до сдачи стажером квалификационного экзамена. Также, во время проведения квалификационного экзамена наставнику следует ставить адекватную и объективную оценку своему стажеру.

Кроме того, пока идет период испытательного срока ошибки и проступки стажера рассматриваются в рабочем порядке и не подлежат административным взысканиям. Стажеру не ставятся определенные KPI, за которые он должен отчитываться и стремиться к ним, поскольку он находится на обучающей стадии.

1. Проведение «дней новичков». В данном мероприятии предлагается проводить такие дни не реже одного раза в два месяца. Организацией «дней новичков» занимается директор организации совместно с отделом кадров. Основная часть мероприятия должна проходить в главном зале предприятия, где есть большое пространство и возможность комфортных и свободных переговоров, общения. Также, положительным аспектом будет наличие круглого стола, где все участники смогут видеть друг друга. Проведение таких круглых столов с обсуждением насущных вопросов, нахождения общих интересов и точек соприкосновения несомненно способствует созданию благоприятного климата в коллективе, плодотворной совместной работы, а, главное, повысит вовлеченность персонала в достижение общих целей предприятия. Таким образом, «дни новичков» позволят новым сотрудникам познакомиться с руководством поближе и «знать их в лицо».
2. Проведение тренингов для сотрудников коммерческой службы. Для реализации данного мероприятия предлагается разработать эффективную систему внутренних тренингов персонала. Для того, чтобы данная система была эффективной, предлагаются следующие этапы её разработки:

• аттестация работников и анализ её результатов;
• анализ внутренней среды АО «УММ»;
• выбор темы тренинга и разработка;
• выяснение компетентности сотрудников по теме тренинга.

После определения темы тренинга необходимо разработать технологию его проведения, которая состоит из следующих этапов:

• определение результатов тренинга, ожиданий;
• представление результатов в графической форме (зоны развития в тренинге);
• определение критериев оценки результатов тренинга;
• формирование перечня тестовых вопросов для определения степени овладения участниками материалов тренинга и его результативности;
• формирование алгоритмов, шагов действий, которые будут передаваться участникам тренинга;
• формирование алгоритмов, шагов действий, которые будут использоваться самим тренером;
• создание общего сценария тренинга, а также подготовка раздаточного материала;
• определение результатов тренинга по итогу его завершения, ответ на вопрос о том, насколько достигнут планируемый результат.

На сегодняшний день на АО «Управление малой механизации» только коммерческая служба чаще всего посещает различные тренинги, проводимые внутренними специалистами, а также с привлечением внешних спикеров. Предлагается внедрение такого тренинга, направленного на совершенствование навыков эффективных продаж.

Программой тренинга предусмотрено проведение мини-лекций, отработка психологических техник, проведение дискуссий и мозговых штурмов в группах, ролевых игр, метода конкретных ситуаций и так далее. По окончании тренинга каждому участнику предполагается выдача сертификата. Получение таких сертификатов является неким нематериальным стимулом и возможностью увеличения заработной платы в перспективе.

1. Внедрение процедуры собеседования при сотруднике отдела кадров с непосредственным начальником. Ни для кого не секрет, что оценка компетентности работника зачастую связана с личным отношением к нему непосредственного руководителя. Такая оценка не может быть точной, поскольку личные отношения практически всегда разнятся с профессиональными. Мы можем не любить человека за что-либо, но он может быть профессионалом своего дела, а субъективная оценка его начальника может поставить крест на его карьерном росте. В этой связи было бы правильным проводить собеседование с непосредственным начальником только в присутствии сотрудника отдела кадров, чтобы оценка компетенций кандидата была наиболее реальной.

7. Проведение опроса в АИСУ предприятия. Данное мероприятие в первую очередь несет своей целью определение уровня климата как в коллективе организации в целом, так и в каждом структурном подразделении в отдельности. На интернет-портале организации сотрудниками отдела кадров размещается анкета (опрос) с вариантами ответов. Такая анкета, как правило, анонима и активна в течение нескольких дней и сотрудники организации в течение этих дней отвечают на её вопросы. По итогу опросника полученные ответы собираются и анализируются в отделе кадров. Применение такого опросника позволяют организации выявить внутренние проблемы в работе различных служб, предложить пути их решения, корректировки или устранения.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по

Охарактеризовав каждое из предложенных мероприятий, выше перейдем к расчет их экономической эффективности. Условно мероприятия по совершенствованию кадровой политики организации можно разделить на 4 подгруппы в зависимости от того, на что конкретно они направлены:

• совершенствование системы подбора персонала;
• совершенствование системы адаптации;
• совершенствование системы аттестации;
• совершенствование системы обучения.

Первым произведем расчет по мероприятиям, направленным на совершенствование системы подбора персонала. Используя метод экспертных оценок было установлено, что перечисленные выше мероприятия позволят увеличить среднедневной объем реализации на 2 %.Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятия по формуле 3.1:

(3.1)

где Д - количество дней учета выручки в проектируемом периоде V ср. дневн.- средний дневной объем выручки компании в - относительный прирост среднедневного объема реализации в %.

Таким образом, в результате предложенного мероприятия возможен прирост объема выручки до 4418 тыс. руб.

Далее произведем расчет от второго предлагаемого мероприятия по адаптации персонала организации, которые включают внедрение наставничества и проведение особых «дней новичков». Также используя экспертный метод, было установлено, что перечисленные выше мероприятия позволят увеличить среднедневной объем реализации на 3 %. Произведем расчет, по известной нам формуле выше.

Таким образом, в результате предложенного мероприятия возможен прирост объема выручки до 6627 тыс. руб.

Третья группа мероприятий направлена на совершенствование системы аттестации персонала. Используя метод экспертных оценок было установлено, что предложенные пути решения позволят увеличить среднедневной объем реализации на 4 %. Произведем расчет.

Таким образом, в результате предложенного мероприятия возможен прирост объема выручки до 8836 тыс. руб.

И последние мероприятия направлена на совершенствование системы обучения персонала, касательно коммерческой службы. По экспертным оценкам данное мероприятие приведет к росту объема реализации продукции и услуг на 5%.

Таким образом, в результате предложенного мероприятия возможен прирост объема выручки до 11045 тыс. руб.

Произведем прогнозный расчет основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

1. Прогнозируемая выручка рассчитывается по формуле:

Vnp = Убаз. + ЕДУЕДУ, (3.2)

Следовательно,

Vnp = 220901+ 4418+ 6627+ 8836+ 11045 = 251827 тыс. руб.

1. Показатель производительности труда рассчитывается по формуле:

(3.3)

Соответственно,

3. Прогнозируемый фонд заработной платы при формировании ФОТ не более 20 % от выручки предприятия составит:

Затраты на рубль продукции равны 75 коп., следовательно,

4. Прогнозируемая себестоимость

1. Прибыль от реализации составит

Приб. = 251827- 176278 = 75549 тыс. руб.

Таким образом, в результате предложенных мероприятий прогнозируется увеличение выручки до 251827 тыс. руб. Показатель производительности труда при неизменной численности персонала вырастет на 113 тыс. руб. и составит 922,4 тыс. руб. Вырастет и показатель проектируемой себестоимости продукции до 176278 тыс. руб., темп прироста составит порядка 6 %. Несмотря на увеличение себестоимости продукции, прогнозируемая прибыль предприятия также вырастет и составит 75549 тыс. руб.

Заключение

В качестве объекта исследования было выбрано акционерное общество «Управление малой механизации». Основной деятельностью предприятия является производство комплектующих, а также запасных частей в области машиностроения. Также предприятие активно осваивает производство дополнительной продукции. Основные поставки комплектующих на сегодняшний день осуществляются на отечественный автогигант ПАО «АВТОВАЗ». В рамках выбранной темы был проведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия и анализ существующей на предприятии кадровой политики. В ходе проведенного анализа было выявлено следующее:

1. Директор часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
2. Для некоторых специалистов, членов аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на ошибки, просчеты или низкие показатели эффективности.
3. Некоторые специалисты предпочитают не давать негативную обратную связь сотрудникам. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
4. Сопротивление объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
5. В целом низкая информированность, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала. В АО «Управление малой механизации» переменные элементы заработной платы играют незначительную роль, что в свою очередь снижает мотивацию сотрудников. Переменная часть заработной платы персонала может быть выражена в виде различных премиальных систем, стимулирующих и компенсирующих надбавок и доплат.

Для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия:

1. Внедрение анкеты для внешних кандидатов, а также систематическое участие в различных ярмарках вакансий среди высших учебных заведений. Данное мероприятие позволит, на наш взгляд, усовершенствовать процесс подбора персонала на исследуемом предприятии.
2. Наставничество и проведение «дней новичков». Мероприятие предполагает наиболее эффективную адаптацию новых сотрудников организации.
3. Внедрение процедуры собеседования при сотруднике отдела кадров с непосредственным начальником, а также проведение опроса в АИСУ предприятия позволит усовершенствовать процесс аттестации персонала.
4. Проведение тренингов для сотрудников коммерческой службы.

Список используемой литературы

1. Григорьев А.В., Шафран А.М. Электроэнергетическая отрасль: насколько реализованы целиреформирования?//Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. № 1
2. Абдрашитова Г.В., Мусин У.Р. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации//Nauka-Rastudent.ru. 2018. № 2 (02).
3. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2017. № 2 (7).
4. Антонова А.В., Виштак Н.М. Информационные технологии, как базовый компонент инноваций в образовании // Преподаватель XXI века. 2010. № 3.
5. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышев. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
6. Беляева Е.Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании//Наука и экономика. 2016. № 5 (13).
7. Бродский С.Ф. Внедрение новых технических средств обучения и методик в учебный процесс подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. 2006. № 9.
8. Васильков Ю.В., Гущина Л.С. Снижение внутренних рисков предприятия путем формирования менеджерских компетенций персонала//Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2010. № 1.
9. Глабчастый А.И. Корпоративное обучение как форма профессионального образования//Среднее профессиональное образование. 2009. № 1.
10. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2016.
11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.: ГАУ, 2010
12. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала//Управленческие науки. 2018. № 2 (11).
13. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство «Экономика», 2009.
14. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия//Auditorium. 2018. Т. 3. № 3 (3).
15. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. .
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
17. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №12. – С. 51 – 55.
18. Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом - СПб.,Делком, 2011 г. - 247 с.
19. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2016. № 181. С. 103
20. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2016. № 181.
21. Просвирина И.И., Резепин Ю.Ю. Эффективность обучения и переподготовки персонала: проблемы измерения//Сибирская финансовая школа. 2011. № 6.
22. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. М.: Альфа-Пресс, 2009
23. Рулевский В.И. Выявление сущности, форм, методов и средств внутрифирменного обучения персонала//Транспортное дело России. 2010. № 7
24. Семенихин В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018.
25. Сербиновский Б.Ю., Гаврилюк Г.В., Дымова М.Н. Опыт развития вузовской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий и организаций//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 73.
26. Тимофеева Н.А., Хадасевич Н.Р. Анализ системы обучения персонала как основа развития трудового потенциала организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2018. № 10.
27. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4. Модульная программа "Руководитель XXI века" М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2016.