Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные социально-экономические условия обусловливают необходимость использования принципиально новых подходов к организации кадрового менеджмента на современных предприятиях. Сегодня нельзя достичь высоких результатов деятельности без осознания каждым хозяйствующим субъектом своей ответственности за правильность принятия управленческого решения. Важнейшим элементом управления персоналом организации является выбор кадровой стратегии, на основе которой будет осуществляться подбор персонала, его обучение и переподготовка, мотивация и стимулирование, формирование резерва на выдвижение на различные должности и др.

Следует выделить важнейшие гипотезы, определяющие актуальность и необходимость осуществления стратегического кадрового менеджмента в организации.

В условиях развития рыночных отношений в России важнейшей предпосылкой экономического, социального и духовного возрождения нашей страны является эффективное управление персоналом на основе стратегического подхода.

Создание современной концепции стратегического менеджмента персонала, адекватной потребностям российских предприятий, предполагает учет ценностей нашего общества для развития эффективных организационных культур на предприятиях различных отраслей и творческую адаптацию зарубежных концепций стратегического управления персоналом.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что будучи функциональной стратегией предприятия (наряду с маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С её помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании, и что необходимо изменить в работе с персоналом. Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах.

Цель курсовой работы – исследовать место кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические основы реализации кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

- провести стратегическое исследование деятельности кафе «Бочка» и персонала предприятия для обоснования разработки и внедрения кадровой стратегии;

- разработать кадровую стратегию в кафе «Бочка».

Объектом курсовой работы является трудовой коллектив организации. Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процесс разработки кадровой стратегии организации.

Теоретической основой исследования по теме стратегического управления персоналом организации являются научные работы следующих авторов: А.Я. Кибанова, В.А. Агафонова, Н.А. Белобородовой, К.С. Васильченко, М.А. Голенко, А.В. Кириллова, О.В. Князевой, А.И. Кощеевой, В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, М.В. Симоновой, О.Е. Панусиной и других авторов.

В работе использованы методы стратегического управления, кадрового менеджмента, организационно-структурное моделирование и метод сравнительного анализа. Для решения отдельных задач использованы методы системного, факторного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Основы стратегического управления в организации и место кадровой стратегии в корпоративной стратегии компании

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения [19, с. 15].

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, представлены в приложении 1.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии [19, с. 16].

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. (рис. 1) [2, с. 62].

Рисунок 1 - Место кадровой стратегии в общей стратегии компании

Большое влияние на разработку кадровой стратегии оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата [2, с. 63].

Состав кадровой стратегии может быть различным в зависимости от стратегии организации. Так, ее составляющими могут быть:

- мероприятия по нормированию и охране труда;

- политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

- механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

- мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др. [2, с. 64].

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

1.2 Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий. В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты - авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1 - Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.	А. Я. Кибанов [8]
Кадровая стратегия – это способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.	Т. А. Комиссарова [10]
Кадровая стратегия – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.	Е. В. Маслов [14]
Кадровая стратегия – это генеральная программа действий по организации воздействия на процесс формирования, распределения и развития персонала с помощью взаимоувязанных организационно-экономических и социальных мер, в целях обеспечения реализации общей стратегии предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.	А.И. Кощеева [11]
Кадровая стратегия – это особое качественное решение относительно целей и средств создания и развития высокопрофессионального, сплоченного, лояльного трудового коллектива, учитывающего миссию, цели, позиционирование организации на рынке, ее ресурсные возможности, подготавливаемые для генерального директора организации рабочей группой, состоящей из руководителей различных подразделений организации.	О.В. Князева [9]

Анализ данных таблицы 1 позволяет выделить общее в представленных определениях:

- кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;

- цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;

- кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров [6, с. 147].

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

Целью кадровой стратегии является создание коллектива, способного обеспечить достижение долговременных целей организации оптимальными методами, с учетом следующих тенденций:

- повышение роли высококвалифицированного персонала всех уровней;

- увеличение доли высококвалифицированных сотрудников, для которых снижается действенность материальных и возрастает роль моральных стимулов и социально-психологических методов управления;

- создание широких возможностей для удовлетворения высоких уровней потребностей, в том числе потребности в труде;

- повышение роли интеллектуально-эмоционального воздействия на сотрудников организации как способа повышения конкурентоспособности;

- повышение имиджа компании, ее социальной корпоративной ответственности и деловой репутации как фактора развития конкурентных преимуществ;

- обеспечение морально-психологического климата и социального партнерства в рамках организации, которые создавали бы у работника заинтересованность длительное время работать в данной компании, отдавая ей все компетенции [16, с. 4].

А. Я. Кибанов к основным составляющим кадровой стратегии относит:

- охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентацию и адаптацию персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [8, с. 97].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

Таким образом, использование концепции стратегического управления персоналом позволяет понять структуру процесса планирования потребности в персонале, роль и методологию формирования рынка труда, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии развития персонала, выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии кадрового менеджмента, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений в долгосрочном периоде.

1.3 Основные этапы разработки кадровой стратегии и проблемы ее реализации

Кадровая стратегия, выполняющая задачи кадровой политики, может быть нацелена на: омоложение кадров; снижение затрат на персонал; развитие персонала и управление его знаниями; создание действенного управленческого резерва, обеспечение преемственности; объективную оценку персонала; повышение ответственности линейных руководителей за грамотное управление персоналом; создание результативных рабочих команд; управление талантами, выращивание передовиков; сокращение персонала и его обеспечение его взаимозаменяемости и т.д. [13, с. 51].

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

- формирование ключевых установок (на основе внешней и внутренней миссии предприятия и положений общей стратегии развития);

- определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии (в основу которых ложатся анализ сильных и слабых сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда);

- планирование кадровой стратегии, в том числе разработка стратегических целей, программ реализации стратегии и перечней мероприятий, система оценки ее эффективности. Также на данном этапе формируется кадровая политика предприятия [9, с. 89].

В таком случае процесс разработки кадровой стратегии можно графически представить следующим образом (См. приложение 2).

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами. Факторы внешней среды организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений [12, с. 105].

Факторы внутренней среды - это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы, организация управления; организация производства; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п. [12, с. 105].

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Кадровая стратегия должна отвечать следующим требованиям:

- усиливать возможность предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

- создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

- способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, дня достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников [18, с. 93].

На сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом. При этом стратегический аспект управления персоналом только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем, среди которых следует отметить:

- отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом;

- осуществление стратегического управления персоналом одновременно с оперативной кадровой работой;

- интуитивная разработка кадровой стратегии без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия [18, с. 94].

Все это снижает роль стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Таким образом, процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПЕРСОНАЛА КАФЕ «БОЧКА» ДЛЯ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений. Он требует анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии.

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное наименование - Индивидуальный предприниматель Алекперов Р. А. (кафе «Бочка»). Организационно-правовая форма – индивидуальный предприниматель. ИП Алекперов Р. А. (кафе «Бочка») является физическим лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке и осуществляющим предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Почтовый адрес: Архангельская область, 164500, г. Северодвинск, пр. Беломорский, д. 4. ИНН 290124469849. ОГРНИП 307290129100024. Рассматриваемое кафе «Бочка» относится к организациям общественного питания среднего класса, предназначенное для организации досуга населения и специализирующееся на производстве и реализации изделий: блюд несложного приготовления (легкие салаты, первые, вторые блюда) в ассортименте, шашлыков, блюд с мангала, а также горячих (кофе, чай) и холодных (соки, воды) напитков.

Основной целью деятельности кафе «Бочка» является осуществление предпринимательской деятельности и получение на этой основе прибыли.

Миссией кафе «Бочка» является удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего времяпрепровождения.

Реализуемая стратегия кафе «Бочка» - стратегия роста. Компания стремится к расширению доли рынка и повышению эффективности деятельности. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижения расходов, связанных с реализацией услуг общественного питания. Организационная структура кафе «Бочка» представлена на рисунке 2.

Руководитель кафе «Бочка»

Бухгалтерия

Кухня

Заведующий производством

Зал обслуживания посетителей

Официанты

Бармены

Технический персонал

Повара

Главный бухгалтер

Рисунок 2 - Организационная структура кафе «Бочка»

В кафе «Бочка» используется линейно-функциональная структура управления, которая предполагает, что во главе стоит руководитель - Алекперов Р. А., а во главе каждого подразделения находится начальник, наделенный определенными полномочиями и сосредоточивающий в своих руках функции управления. Например, главный бухгалтер подчиняется руководителю кафе «Бочка» и осуществляет управление бухгалтерией. Во главе подразделения «Кухня» стоит заведующий производством, который подчиняется руководителю кафе «Бочка» и осуществляет управление поварами.

Управление персоналом в кафе «Бочка» осуществляет руководитель. К основным обязанностям руководителя кафе в области управления персоналом относятся: прием на работу новых сотрудников; ведение кадрового учета сотрудников кафе; выполнение мер по обучению и аттестации сотрудников; составление должностных инструкций; ведение организационной и распорядительной документации по персоналу; ведение документации по учету и движению кадров; администрирование процессов и документооборота по учету и движению кадров, представлению документов по персоналу в государственные органы; анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками организации правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины; составление установленной отчетности.

Основным видом деятельности кафе «Бочка» является «Деятельность ресторанов и кафе» (код по ОКВЭД 55.30). Сфера деятельности кафе «Бочка» – г. Северодвинск. К основным видам продаваемой продукции в кафе «Бочка» относятся: комплексные обеды; шашлыки; разнообразные блюда с мангала; ароматный кофе; освежающее пиво. Состав и динамика выручки кафе «Бочка» за 2015-2017 гг. по видам реализуемой продукции представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и динамика выручки кафе «Бочка» за 2015-2017 гг. по видам реализуемой продукции

В тысячах рублей

Наименование продукции	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение		Темп роста, %
Наименование продукции	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016-2015 гг.	2017-2016 гг.	2016-2015 гг.	2017-2016 гг.
Блюда собственного производства (холодные, горячие блюда, коктейли)	15427	17865	19893	2439	2027	115,8	111,3
Реализация готовой продукции (сок, мороженое, фрукты)	470	594	764	124	170	126,5	128,6
Алкогольная продукция (на розлив, бутылки)	2894	3542	3993	649	451	122,4	112,7
Итого	18790	22002	24650	3211	2649	117,1	112,0

В абсолютном выражении выручка от реализации блюд собственного производства (холодные, горячие блюда, коктейли) составила в 2017 г. 19893 тыс. руб., что на 2027 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. Выручка от реализации готовой продукции составила в 2017 г. 764 тыс. руб., что на 170 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. Выручка от реализации алкогольной продукции (на розлив, бутылками) составила в 2017 г. 3993 тыс. руб., что на 451 тыс. руб. больше, чем в 2016 г. Наибольшую долю в структуре торгового оборота (выручки) кафе «Бочка» за 2015-2017 гг. занимает выручка от реализации блюд собственного производства (холодные, горячие блюда, коктейли) и составляет в 2017 г. 80,7 % от совокупной выручки кафе «Бочка». Динамика чистой прибыли кафе «Бочка» за 2015-2017 г.г. представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика чистой прибыли кафе «Бочка» за 2015-2017 гг., в тысячах рублей

Необходимо отметить, что на протяжении исследуемого периода кафе «Бочка» получает прибыль от своей деятельности. Чистая прибыль с каждым годом возрастает, за 2017 г. по отношению к 2016 г. чистая прибыль увеличилась на 452 тыс. руб.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

STEP-анализ является методом анализа факторов внешней макросреды кафе «Бочка». В приложении 3 перечислены факторы внешней макросреды кафе «Бочка». Очевидно, что не все перечисленные в приложении 3 факторы внешней макросреды оказывают равное влияние на деятельность кафе «Бочка». Для выявления наиболее значимых из них произведем экспертную оценку и присвоим каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на деятельность организаций общественного питания. Матрица профиля внешней макросреды кафе «Бочка» представлена в приложении 4. По результатам оценки матрицы профиля среды кафе «Бочка» можно сделать вывод, что только 8 факторов макросреды, представленных в приложении 4, имеют наиболее важное значение для функционирования анализируемого кафе «Бочка», а оставшиеся 5 факторов являются менее важными, и ими можно пренебречь.

Отметим также, что максимальный положительный балл (+9) отражает максимально позитивное влияние на функционирование кафе «Бочка» и принадлежит таким факторам, как: поддержка малого бизнеса и платежеспособный спрос главных потребителей услуг, а максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для функционирования кафе «Бочка» и относится к таким факторам, как: ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания, уровень инфляции в стране, появление новых конкурентов.

Выделив факторы, которые оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности кафе «Бочка», отразим окончательные результаты STEP – анализа в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты STEP-анализа факторов внешней макросреды кафе «Бочка»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Поддержка малого бизнеса	0,05	4	0,2
Платежеспособный спрос главных потребителей продукта (с учетом последних тенденций)	0,2	5	1,0
Развитие сети	0,05	4	0,2
Суммарные возможности	0,3	-	1,4
Угрозы
Изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций общественного питания	0,05	4	0,2
Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания	0,2	5	1,0
Уровень инфляции в стране	0,2	5	1,0
Появление новых конкурентов	0,2	5	1,0
Изменение структуры доходов и расходов населения	0,05	4	0,2
Суммарные угрозы	0,7	-	3,4
Суммарная оценка	1,0	-	4,8

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод о том, что возможности из внешней макросреды, которые может извлечь для себя кафе «Бочка», минимальны (взвешенная оценка 1,4 балла), в свою очередь угрозы из внешней макросреды достаточно высоки (взвешенная оценка 3,4 балла). С учетом максимально возможной оценки в 5 баллов считаем, что кафе «Бочка» не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой.

Приведем описание внешней микросреды кафе «Бочка» в соответствии с пятифакторной моделью М. Портера.

Сила 1: угроза появления новых конкурентов. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий, так как конкуренция среди кафе прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любое кафе способна оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать. Вероятность появления новых конкурентов – высокая, так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых кафе, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается.

Сила 2: способность поставщиков диктовать свои условия. Основными поставщиками кафе «Бочка» являются компании, занимающиеся оптовой торговлей продуктами питания, среди них: «Белый медведь» (ИП Коняхин С.А.), ООО «Глобал Фудс-Архангельск», ООО «Диал», ООО «ТФ «Петровский и КО», ТС «Мясная Рыбная торговля» (ИП Иванов А.Б.), ООО «Чайный мир», ООО «ТПК «Союз». Давление со стороны поставщиков (партнеров) – низкое, потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров)

Сила 3: способность покупателей / клиентов диктовать свои условия. Основными клиентами кафе «Бочка» являются физические лица, редко – юридические лица, которые отмечают корпоративные мероприятия в кафе. Давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – сильное, так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене кафе. Например, многие кафе находятся неподалеку друг от друга и при смене кафе, человек не будет затрачивать больше/меньше времени на то, что бы до него добраться, не будет тратить больше или меньше денежных средств на транспорт.

Сила 4: угроза появления товаров-заменителей минимальная.

Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли. Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее, конечно же существуют ночные клубы, рестораны, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство кафе над этими субститутами заключается в том, что формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают кафе.

Для оценки конкурентоспособности кафе «Бочка» используем метод Томпсона и Стрикленда. Оценка показателей конкуренции проведена по пятибалльной шкале: 5 – очень сильное проявление, 4 – сильное, 3 – среднее, 2 – слабое, 1 – очень слабое проявление фактора. Каждому критерию оценки присваивается соответствующий весовой коэффициент в зависимости от уровня значимости критерия оценки (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ конкурентоспособности кафе «Бочка»

Критерии оценки	Max балл	Соответствующее количество баллов
Критерии оценки	Max балл	Кафе «Бочка»	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
1 Уровень цен	5	5	4	5	4
2 Качество обслуживания посетителей	5	5	4	5	5
3 Качество блюд	5	4	3	5	4
4 Атмосфера заведения	5	4	3	5	4
5 Реклама и маркетинг	5	3	3	5	5
6 Вместимость зала обслуживания	5	3	3	5	3
7 Наличие парковки	5	3	3	4	4
8 Срок выполнения заказа	5	4	4	4	4
Критерии оценки	Вес. коэф-т	Оценка конкурентоспособности
Критерии оценки	Вес. коэф-т	Кафе «Бочка»	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
1 Уровень цен	0,2	1,0	0,8	1,0	0,8
2 Качество обслуживания посетителей	0,2	1,0	0,8	1,0	1,0
3 Качество блюд	0,1	0,4	0,3	0,5	0,4
4 Атмосфера заведения	0,1	0,4	0,3	0,5	0,4
5 Реклама и маркетинг	0,05	0,2	0,15	0,3	0,3
6 Вместимость зала обслуживания	0,1	0,3	0,3	0,5	0,3
7 Наличие парковки	0,05	0,2	0,15	0,2	0,2
8 Срок выполнения заказа	0,2	0,8	0,8	0,8	0,8
Итого	1	4,2	3,6	4,8	4,2

Анализ показал, что кафе «Бочка» значительно уступает конкуренту 2 по следующим показателям: качество блюд, атмосфера заведения, реклама и маркетинг, вместимость зала обслуживания, наличие парковки. Основным конкурентом исследуемого предприятия в данной отрасли являются: конкурент 2 и конкурент 3. Для устранения проблем в целях повышения эффективности маркетинговой политики Кафе «Бочка» необходимо реализовать следующие мероприятия: введение новых блюд в меню; разработка и реализация рекламной компании; продвижение предприятия в сети интернет; внедрение скидок постоянным клиентам. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны кафе «Бочка» поможет SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон кафе «Бочка».

В приложении 5 приведены сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы деятельности кафе «Бочка». В таблице 5 приведена матрица угроз кафе «Бочка».

Таблица 5 - Матрица угроз кафе «Бочка»

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	-	-	Изменения в законодательстве	-
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинанси-рования	Рост цен.	-	Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая	-	-	-	Существует угроза со стороны товара-заменителя

В таблице 6 приведена матрица возможностей кафе «Бочка».

Таблица 6 - Матрица возможностей кафе «Бочка»

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
Вероятность реализации возможностей	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.	-
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.	-	Программа долгосрочного социально-экономического развития России

В таблице 7 приведена матрица SWOT-анализа кафе «Бочка».

Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа кафе «Бочка»

Критерии

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

- стратегия усовершенствования;

- достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы;

- стратегия диверсификации производства.

- стратегия улучшения уровня и возможностей сервиса в организации, для увеличения конкурентоспособности компании.

Слабые стороны

- стратегия развития рекламной политики во избежание затруднения при завоевании новой аудитории.

- стратегия развития партнерских отношений с рекламодателями и поставщиками.

Вывод из SWOT-анализа кафе «Бочка»:

- наиболее опасные угрозы для кафе «Бочка»: рост уровня инфляции, повышение ставки рефинансирования, рост цен;

- возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, падение доллара по отношению к рублю, повышение числа трудоспособного населения;

- наиболее сильные стороны кафе «Бочка»: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное расположение заведения, возможен безналичный расчёт;

- наиболее слабые стороны: наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.

2.3 Исследование проблем управления персоналом предприятия

Для исследования проблем управления персоналом предприятия проведем краткий анализ трудовых ресурсов рассматриваемого предприятия. Состав персонала кафе «Бочка» приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Состав персонала кафе «Бочка» за 2015-2017 г.г.

Состав персонала по признаку участия в производственном процессе	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение, человек		Темп прироста / снижения, в %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016-2015 гг.	2017-2016 гг.	2016-2015 гг.	2017-2016 гг.
Руководяще-административный персонал	2	2	2	0	0	0,0	0,0
Работники зала обслуживания	4	5	6	1	1	25,0	20,0
Работники кухни	2	3	4	1	1	50,0	33,3
Технический персонал	1	1	2	0	1	0,0	100,0
Итого	9	11	14	2	3	22,2	27,3

Численность персонала кафе «Бочка» в 2017 г. составила 14 человек. Из таблицы 8 видно, что за 2016 г. численность персонала увеличилась на 2 человека, за 2017 г. – на 3 человека. В структуре персонала кафе «Бочка» наибольший удельный вес занимают работники зала обслуживания (официанты и бармены). Расчет производительности труда в кафе «Бочка» за 2015-2017 гг. приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет производительности труда в кафе «Бочка» за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 г. по отношению к 2015 г.
1. Численность сотрудников, чел.	13	14	14	1
2. Затраты на заработную плату, тыс. руб.	2737,8	3052,1	3192,6	454,8
3. Средний размер заработной платы в месяц по предприятию, руб.	17549,7	18167,4	19003,6	1453,8
4. Выручка, тыс. руб.	18790,2	22001,6	24650,2	5860,0
5. Производительность труда, тыс. руб. (стр. 4 / стр. 1)	1445,4	1571,5	1760,7	315,3

Затраты на заработную плату работников с каждым годом возрастают, так, за 2017 г. по сравнению с 2015 г. затраты на заработную плату работников кафе «Бочка» увеличились на 454,8 тыс. руб., что происходило за счет роста заработной платы сотрудников. Средний размер заработной платы в месяц по кафе «Бочка» имеет положительную динамику, так, за 2017 г. по сравнению с 2015 г. средний размер заработной платы в месяц увеличился на 1453,8 руб. Производительность труда в кафе «Бочка» на протяжении исследуемого периода возрастала, так, за 2017 г. по сравнению с 2015 г. производительность труда в кафе «Бочка» увеличилась на 315,3 тыс. руб., что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов в кафе «Бочка».

Проведем анализ качественного состава сотрудников, который предусматривает характеристику самовольных невыходов на работу (Сн) и текучести персонала. Расчет самовольного невыхода на работу проводится по формуле 1:

(1)

где ФРЧн - общее время невыходов на работу за определенный период, ч (дн.);

ФРЧп- время невыходов на работу по уважительным причинам, ч (дн.);

Ч - среднее количество работников за определенный период, чел.;

Рд- количество рабочих дней за определенный период [7, с. 209].

Расчет показателя самовольного невыхода на работу представим в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Расчет показателя самовольного невыхода на работу в кафе «Бочка» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение показателей
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/2015	2017/2016
Общее время невыходов на работу за определенный период, дн.жж	145	152	185	7	33
Время невыходов на работу по уважительным причинам, дн. жж	85	82	62	-3	-20
Среднее количество работников за определенный период, чел. жж	9	11	14	2	3
Количество рабочих дней за определенный период, дн. жж	365	365	366	0	1
Показатель самовольного невыхода на работу, % жж	1,83	1,74	2,40	-0,08	0,66

Как видно из таблицы 10, показатель самовольного невыхода на работу в кафе «Бочка» увеличивается и составил в 2017 г. 2,40 %, это говорит о том, что работники не достаточно серьезно относятся к своей работе, т.к. в течение периода имели место прогулы работы без уважительных причин, в 2017 г. по причине прогулов было уволено 2 человека.

Текучесть кадров является одной из ключевых проблем для любой организации. Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле 2:

(2)

где Ув- число увольнений за период,

Ч - среднее число сотрудников за период [15, с. 68].

Таблица 11 - Расчет коэффициента текучести кадров в кафе «Бочка» за 2015-2017 г.г.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение показателей
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/2015	2017/2016
1 Среднее количество сотрудников за период, чел.	9,0	10,0	12,5	1,0	2,5
2 Количество уволенных, чел.	3	3	7	0	4,0
3 Коэффициент текучести сотрудников, %	33,3	30,0	56,0	-3,3	26,0

Как видно из проведенных расчетов, коэффициент текучести кадров снизился с 33,3 % в 2015 г. до 30,0 % в 2016 г., однако в 2017 г. коэффициент текучести сотрудников резко увеличился, что говорит о низком уровне эффективности системы управления персоналом в кафе «Бочка» и не эффективной кадровой политики. Текучесть кадров составляет 56,0 % в 2017 г., что является очень высоким показателем по сравнению с нормальным уровнем текучести персонала, который составляет 3 - 5% в год. Далее проведем анализ удовлетворенности персонала своей работой в кафе «Бочка», чтобы разработать кадровую стратегию предприятия, которая позволит обеспечить эффективное использование трудового потенциала в исследуемой организации.

3 РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В КАФЕ «БОЧКА»

3.1 Анализ удовлетворенности персонала кафе «Бочка»

Для проведения анализа удовлетворенности персонала в кафе «Бочка» был использован метод анкетирования. Анкетирование было проведено по форме, приведенной в приложении 6, это своего рода система обратной связи (сотрудник - руководство кафе «Бочка»). Анкетирование прошли все сотрудники, кроме управленческих сотрудников (главного бухгалтера и заведующего производством), т.е. анкетирование прошли 12 человек (из них: 4 повара, 4 официанта, 2 бармена, 2 технических работника). Анкетирование сотрудники проходили анонимно.

Вывод по результатам анкетирования.

Большей части сотрудников (66,7 %) их профессиональные обязанности и задачи нравятся, а 33,3 % респондентов ответили, что им очень нравятся их профессиональные обязанности и задачи. Однако, сотрудников кафе «Бочка» не устраивает уровень их оплаты за трудовую деятельность, при этом, 50 % сотрудников категорически не устраивает их зарплата, а 50 % сотрудников их оплата труда скорее не устраивает. Также распределились ответы на вопрос «Перспективы карьерного и профессионального роста», 50 % сотрудников категорически не устраивают перспективы карьерного и профессионального роста, которых фактически и нет, а 50 % сотрудников отметили, что перспективы карьерного и профессионального роста их скорее не устраивает. Большую часть сотрудников устраивает обстановка в коллективе, а 25 % сотрудников не определились с ответом на данный вопрос. Организация рабочего места также устраивает большую часть сотрудников. Расположение места работы и транспортная доступность также в целом сотрудникам подходит. Кадровая политика вызывает разное мнение у сотрудников, 41,7 % работников не довольны кадровой политикой, 16,7 % не определились с ответом на данный вопрос, а 41,7 % сотрудников отметили, что в целом кадровая политика их устраивает.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что основным фактором, который негативно сказывается на трудовой деятельности сотрудников кафе «Бочка» является уровень их оплаты, поэтому следует разработать новую систему оплаты труда, которая будет стимулировать работников к более эффективной деятельности в кафе «Бочка».

Следует отметить, что неэффективность системы оплаты труда в кафе «Бочка» вызывает у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что приводит к снижению качества изготовляемых блюд, нарушению дисциплины сотрудников. Недовольные зарплатой сотрудники в конечном итоге могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, и вовсе прекратить работу или покинуть кафе «Бочка». Эффективная система оплаты труда будет стимулировать производительность работников, направит их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повысит эффективность использования человеческих ресурсов и будет способствовать повышению финансовых результатов кафе «Бочка». Выделим основные проблемы системы управления персоналом в кафе «Бочка» и обозначим пути их решения.

Таблица 12 - Основные проблемы системы управления персоналом в кафе «Бочка» и пути их решения

Наименование проблемы	Пути решения проблемы
1 Несовершенство системы оплаты труда, в том числе низкая заработная плата	1 Выявление резервов для изыскания средств для повышения оплаты труда
2 Проблема текучести кадров	2 Разработать систему мотивации персонала.
3 Напряженная ситуация в процессе адаптации новых сотрудников, в процессе развития и обучения персонала, повышения квалификации	3 Разработать мероприятия по организации системы адаптации новых сотрудников, системы развития и обучения персонала, системы повышения квалификации работников

В кафе «Бочка» основной персонал (это повара, бармены и официанты) не доволен размером своей заработной платы, так, заработная плата поваров составила в 2017 г. 24500 руб. в месяц, заработная плата барменов составила в 2017 г. 17500 руб. в месяц, а заработная плата официантов составила в 2017 г. и вовсе 15500 руб. в месяц. К сожалению, в кафе «Бочка» пренебрегают работой по обучению и развитию персонала, чем наносят ущерб своей деятельности. Часто руководитель принимает новых сотрудников на работу не проводя с ними предварительный инструктаж, поэтому новичкам приходится самостоятельно адаптироваться к новым условиям и правилам. В подобной ситуации достаточно сложно создать по-настоящему сплоченную и профессиональную команду, нацеленную на благо клиентов и организации. Исследование работы персонала в кафе «Бочка» показало, что достаточно большой процент новых сотрудников увольняется в конце испытательного срока из-за отсутствия грамотной адаптационной политики. Поэтому адаптация нового сотрудника - это одна из тех задач, которую нужно решать целенаправленно, профессионально и, самое главное, с пониманием ее важности для всей системы.

Таким образом, решение обозначенных проблем будет реализовываться через внедрение кадровой стратегии, которая будет способствовать снижению напряжения трудовой обстановки коллектива, снижению текучести кадров, и повышению репутации кафе «Бочка», как хорошего работодателя. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.

3.2 Основные аспекты внедряемой кадровой стратегии в кафе «Бочка»

Обобщив данные, полученные нами в ходе исследования трудового потенциала предприятия, стратегического анализа предприятия, была разработана кадровая стратегия кафе «Бочка».

Наименование кадровой стратегии – стратегия динамического роста.

Содержание кадровой стратегии динамического роста: поиск высококвалифицированных работников, готовых работать в условиях динамичных изменений. Важное место - сохранение коллектива.

Функциональные аспекты кадровой стратегии динамического роста:

- подбор и отбор: подбор «гибких», высококвалифицированных сотрудников;

- оценка персонала по чётко оговоренным критериям;

- развитие персонала, постоянное повышение квалификации;

- мотивация: индивидуальные и групповые результаты труда.

Цели кадровой стратегии кафе «Бочка»:

- обеспечение кафе «Бочка» трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

- забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

- обеспечение конкурентоспособности кафе «Бочка» за счет повышения уровня качества обслуживания клиентов;

- обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о системе стимулирования.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляет руководитель кафе «Бочка», а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

- программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия;

- программа развития кадров;

- программа адаптации новых сотрудников в организации.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

- планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

- управление трудовой мотивацией;

- система оплаты труда;

- система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:

- соответствие законодательству РФ;

- справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

- нацеленность на повышение результатов деятельности компании;

- забота о благополучии работников и членов их семьи;

- простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

- доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.

Основным способом повышения мотивации сотрудников кафе «Бочка» является материальная мотивация. В нашем случае используется материальная мотивация, которая является самым эффективным способом поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это всем известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Виды материального поощрения сотрудников, которое рекомендуем использовать в кафе «Бочка» приведены в таблице 13.

Таблица 13 - Виды материального поощрения сотрудников, рекомендуемые для использования в кафе «Бочка»

Вид материального поощрения сотрудников	Описание	Возможное выражение
Материальное денежное поощрение	Все разновидности поощрения, которые работник получает в виде денег	Премии, повышение оклада, различные надбавки, доплаты и пр.
Материальное неденежное поощрение	Материальное вознаграждение, которое выдается сотруднику в неденежной форме	Подарочные сертификаты, оплата питания, проезда, мобильной связи, страховки, обучения и т. д.

Таблица 14 - Планируемые мероприятия в рамках внедрения системы мотивации в кафе «Бочка»

Наименование мероприятия	Процент увеличения	Сумма, руб.
1 Увеличение окладов сотрудникам	20	-
2 Дополнительная месячная премия к окладу работника при выполнении установленного плана по выручке в месяц	5	-
3 Оплата питания сотрудников в день, руб.	-	300
4 Подарки сотрудникам на их день рождения	-	3000

Увеличение окладов на 20 % позволит увеличить заработную плату поварам на 4900 руб., официантам на 3100 руб., барменам на 3500 руб., техническому персоналу на 1700 руб.

Итоговые затраты по всем мероприятиям в рамках внедрения системы мотивации сотрудников организации кафе «Бочка» представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Итоговые затраты по всем мероприятиям в рамках внедрения системы мотивации сотрудников кафе «Бочка»

Наименование мероприятия	Годовые затраты, тыс. руб.
1 Увеличение окладов сотрудникам	662,5
2 Дополнительная месячная премия к окладу работника при выполнении установленного плана по выручке в месяц	140,4
3 Оплата питания сотрудников в день, руб.	648
4 Подарки сотрудникам на их день рождения	42
Итого	1492,9

Таким образом, итоговые затраты по всем мероприятиям в рамках внедрения системы мотивации сотрудников кафе «Бочка» составят в плановом году 1492,9 тыс. руб. Как данные мероприятия отразятся на финансовых результатах кафе «Бочка» можно будет судить по истечении определенного промежутка времени, например, полгода. Но в целом, повышение уровня мотивации сотрудников кафе повысит их желание работать и зарабатывать, официанты и бармены будут более доброжелательны с посетителями, что будет способствовать притоку клиентов, повара изготовлять блюда на более высоком уровне, что также будет способствовать притоку клиентов.

Построение качественной системы адаптации - это, безусловно, проект, требующий больших инвестиций. Затратив на этапе подготовки и запуска системы определенные временные, финансовые и организационные ресурсы, организация получает мощный инструмент снижения издержек.

Грамотная и эффективная работа кафе «Бочка» зависит не только от подбора сотрудников, но и от проведения профессиональной, социальной и психологической адаптации. Адаптация зависит от специфических целей, которые организация ставит перед своими сотрудниками: идеальное обслуживание клиентов, высокое качество производимой продукции, постоянное увеличение клиентской базы и т.д. Исходя из заявленных организацией целей происходит формирование схемы адаптационных мероприятий для персонала.

Далее будут рассмотрены основы организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников кафе «Бочка». Адаптационные мероприятия в кафе «Бочка» разрабатываются с целью ускорения процесса вхождения нового сотрудника в должность и организуются для решения следующих задач:

- достижение нужной степени эффективности работы кафе в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с усвоением функциональных обязанностей;

- сокращение уровня текучести кадров.

В качестве возможных результатов внедрения адаптационных программ в кафе «Бочка» выделяются следующие параметры:

- снижение уровня беспокойства и тревожности новых сотрудников;

- повышение удовлетворенности от работы и развитие позитивного отношения к кафе;

- получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам прохождения испытательного срока.

Адаптационный курс в кафе «Бочка» для новых сотрудников будет состоять из организационного и профессионального этапов. Организационный этап включает в себя общее знакомство с кафе «Бочка» и ее нормативной документацией, предоставление информационных документов, необходимых в работе, оказание консультативной помощи и назначение наставника на время испытательного срока. В профессиональный этап входят ознакомление с должностными обязанностями, постановка задач на период испытательного срока, профессиональное обучение новых сотрудников, проверка выполнения поставленных задач в завершение испытательного срока. Адаптация в кафе «Бочка» в обязательном порядке должна проводиться в соответствии с разработанными программами обучающих курсов для разных должностей (например, для официанта / бармена, повара). Общий контроллинг процесса адаптации может быть реализован посредством распределения ответственности (табл. 16).

Таблица 16 - Распределение ответственности для контроля процесса адаптации персонала кафе «Бочка» (по которым наблюдается высокая текучесть)

Должность нового сотрудника	Куратор
Бармен	Руководитель кафе
Официант	Руководитель кафе
Повар	Заведующий производством

Ответственный за процесс адаптации новичка сотрудник должен выполнить следующие действия: организовать знакомство новичка с персоналом кафе «Бочка»; проинформировать о программе адаптационного курса; сформировать график прохождения адаптационного курса; провести встречи с ответственными за проведение вводных инструктажей сотрудниками компании. Успешная адаптация характеризуется определенной продолжительностью, удовлетворенностью трудом, выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности, признанием коллективной роли данного работника.

Таким образом, представленный пакет программ позволит в полной мере внедрить и реализовать кадровую стратегию на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрен понятийный аппарат исследования, дано определение кадровой стратегии. Осуществлен анализ современных подходов к организации управления персоналом на предприятиях, позволивший сделать вывод, что формирование кадровой стратегии в настоящее время является наиболее прогрессивным подходом в данной области. В этой части работы обоснованы этапы разработки кадровой стратегии предприятия, систематизирован общий перечень ее задач.

Были выявлены основные проблемы в системе управления персонала исследуемого кафе «Бочка»:

- несовершенство системы оплаты труда, в том числе низкая заработная плата;

- проблема текучести кадров;

- напряженная ситуация в процессе адаптации новых сотрудников, в процессе развития и обучения персонала, повышения квалификации

Обобщив данные, полученные нами в ходе исследования трудового потенциала предприятия, стратегического анализа предприятия, а также для решения выявленных проблем системы управления персоналом в кафе «Бочка», была разработана кадровая стратегия.

Наименование кадровой стратегии – стратегия динамического роста.

Цели кадровой стратегии кафе «Бочка»:

- обеспечение кафе «Бочка» трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

- обеспечение конкурентоспособности кафе «Бочка» за счет повышения уровня качества обслуживания клиентов;

- обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

- программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия;

- программа развития кадров;

- программа адаптации новых сотрудников в организации.

Представленный пакет программ позволит в полной мере внедрить и реализовать кадровую стратегию на предприятии.

Таким образом, успеху организации на рынке способствует разработка кадровой стратегии в зависимости от выбранной стратегии развития предприятия. Это позволит максимально эффективно использовать кадровый потенциал для достижения целей организации. При этом при формировании кадровой стратегии необходимо ориентироваться не только на выбранный руководством вид стратегии развития предприятия, но и на уровень его текущего развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография / В.А. Агафонов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 276 с.
Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). - 2017. - № 5. - С. 59 – 63.
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Молодежь и наука. - 2015. - № 4. - С. 11-16.
Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. - 2016. - № 23. - С. 182-186.
Голенко М.А. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегии / М.А. Голенко, А.В. Кириллов // Новое поколение. - 2016. - № 10. - С. 90-93.
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 290 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская ; под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: монография / Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В.; под ред. Кибанова А.Я. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018 - 283с.
Князева О.В. Разработка кадровой стратегии организации: диссертация / О.В. Князева. – Саратов, 2011. – 182 с.
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2017. – 312 с.
Кощеева А.И. Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия: диссертация / А.И. Кощеева. – Ижевск, 2006. – 151 с.
Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
Кузьмина Н.М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с.
Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2016. – 269 с.
Михайлина Г. И. Управление персоналом / Михайлина Г.И., - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2018. - 280 с.
Резник С.Д. Стратегия кадрового менеджмента: учеб. пособие / О.А. Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина ; под общ. ред. проф. С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 167 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. - 3-е изд., испр. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 106 с.
Симонова М.В. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании / М.В. Симонова, О.Е. Панусина // Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 92-94.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Фомичев А.Н. - М.: Дашков и К, 2018. - 468 с.
Черевко В.В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. - 2016. - № 13. - С. 29-33.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением

Приложение 2

Процесс разработки кадровой стратегии предприятия

Приложение 3

STEP– анализ факторов внешней макросреды кафе «Бочка»

Социум (S)	Технология (T)
1. Изменение в базовых ценностях населения. 2. Изменение структуры доходов и расходов населения. 3. Увеличение прироста населения.	1. Развитие конкурентных технологий (например: использование новейших печей и фритюра для приготовления горячих блюд, что ускоряет время приготовления). 2. Внедрение нового программного обеспечения и энергосберегающего оборудования (приобретение энергосберегающего холодильного оборудования). 3. Информация и коммуникации, влияние Интернета (информирование в СМИ о кафе, публикации «тайных покупателей»).
Экономика (E)	Политика (P)
1. Уровень инфляции в стране. 2. Появление новых конкурентов. 3. Платежеспособный спрос главных потребителей услуг.	1. Законодательство в области регулирования деятельности организаций общественного питания (ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов», Постановление Правительства РФ «Об утверждении правил оказания услуг общественного питания», ФЗ «О техническом регулировании» и т. д). 2. Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания. 3. Поддержка малого бизнеса.

Приложение 4

Матрица профиля внешней макросреды кафе «Бочка»

Фактор среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций общественного питания	3 (высокая)	2 (умеренное)	-1 (негативное)	-6
Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания	3 (высокая)	3 (высокое)	-1 (негативное)	-9
Поддержка малого бизнеса	3 (высокая)	3 (умеренное)	+1 (позитивное)	+6
Уровень инфляции в стране	3 (высокая)	3 (умеренное)	-1 (негативное)	-9
Появление новых конкурентов	3 (высокая)	3 (высокое)	-1 (негативное)	-9
Платежеспособный спрос главных потребителей продукта (с учетом последних тенденций)	3 (умеренная)	3 (высокое)	+1 (позитивное)	+9
Изменение в базовых ценностях населения	3 (высокая)	1 (слабое)	-1 (негативное)	-3
Изменение структуры доходов и расходов населения	3 (высокая)	2 (слабое)	-1 (негативное)	-6
Увеличение прироста населения	2 (умеренная)	2 (умеренное)	+1 (позитивное)	+4
Развитие конкурентных технологий	2 (умеренная)	2 (умеренное)	-1 (негативное)	-4
Внедрение нового программного обеспечения и энергосберегающего оборудования	2 (умеренная)	2 (умеренное)	+1 (позитивное)	+4
Информация и коммуникации, влияние Интернета	2 (умеренная)	2 (умеренное)	+1 (позитивное)	+4

Приложение 5

Сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы деятельности кафе «Бочка»

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
- персонал организации имеет высокую квалификацию; - предоставление возможности обучения и развития персоналу; - заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок; - высокий уровень обслуживания; - регулярное обновление оборудования; - организация рентабельна; - возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства; - поддержание корпоративного духа компании; - выгодное расположение заведения; - возможен безналичный расчёт.	- наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях; - высокая арендная плата, обусловленная местоположением; - слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии; - отсутствие опыта маркетинговых исследований; - нестабильные объемы реализации.
Возможности (О):	Угрозы (Т):
- улучшение уровня жизни населения; - изменение рекламных технологий; - появление новых рекламодателей; - разорение и уход с рынка конкурирующих компаний; - создание специальных программ для каждого сезона года – т.е. улучшить отношения со своими клиентами; - появление нового контингента; - появление новых партнеров; - повышение конкурентоспособности организации среди других кафе.	- изменение уровня цен; - рост налогов в отрасли; - усиление конкуренции; - появление новых фирм на рынке; - уменьшение посещения кафе в связи с экономическим кризисом; - резкий рост цен на алкоголь; - изменение политики поставщиков; - сезонные колебания; - большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности.

Приложение 6

Вопросы для анкетирования персонала кафе «Бочка»

- устраивают ли Вас ваши профессиональные обязанности и задачи?