Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Система стратегического управления персоналом предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Стратегическое планирование не тождественно известному в свое время перспективному планированию. Перспективный план не учитывал механизма его реализации.

Стратегическое планирование — это особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов).

Существенное отличие стратегического планирования от стратегического управления состоит в принципиально разных альтернативных моделях "корпоративного менеджмента": планирование и развитие организации, согласно мышлению, "от прошлого через настоящее к будущему" или стратегическое управление — "от образа будущего бизнес-успеха к настоящему.

Объектом исследования курсовой работы являются отношения, складывающиеся в процессе функционирования кадровой политики.

Предметом исследования является кадровая политика современной организации.

Цель работы - проанализировать особенности кадровой политики современной организации.

Указанная цель предопределила постановку и разрешения следующих задач:

• раскрыть понятие, задачи и особенности кадровой политики;
• рассмотреть взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия;
• определить планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности;
• проанализировать предложения по улучшению кадровой политики в организации.

Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.[1]

Поэтому в первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организацией и на их базе во второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Система стратегического управления персоналом предприятия

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [20, c. 98].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия». В приложении А представлены многообразные трактовки понятия «кадровая стратегия», учитывая разные подходы к определению понятия «кадровая стратегия».

В результате анализа приведенных определений можно отметить, что такие авторы, как Т.Ю. Базаров и А. Бедненко, определяют кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. А.Я. Кибанов, А.С. Корчагина, М.С. Клочкова, М.С. Гусарова и Т.А. Алимбеков представляют кадровую стратегию как определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В целом, подходы к трактовке сущности кадровой стратегии имеют общее – все они раскрывают анализируемый тип стратегий, как набор конкретных принципов, методов и правил работы с сотрудниками компании, а также меры формирования компетентного, ответственного персонала для достижения сформированных целей компании.

В данной выпускной квалификационной работе дано понятие «кадровой стратегии»: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

При анализе представленных в приложении А определений сформированы основополагающие черты кадровой стратегии:

• долгосрочность, что истолковывается направленностью на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов);
• взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства [9, c. 174].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [11, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая

потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации-децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации. Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [15, c. 243].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

• долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);
• взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [5, c. 144].

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства [5, с 85].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [5, с. 86-87].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников.

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов [17, c. 61-62].

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

Варианты классификаций кадровых стратегий, базирующихся на подходах разных исследователей, представлены в приложении Б. В ходе анализа приложения Б стало очевидно, что базой классификаций кадровых стратегий служат разные варианты их зависимости от определенных факторов. Самые известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия [9, c. 201].

Таким образом, в выпускной квалификационной работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2 Особенности формирования кадровой стратегии предприятия

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [14, c. 162].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основные модели разработки кадровой стратегии

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Подходы к разработке кадровой стратегии

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [17, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [17, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [9, c. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии:

• экономический;
• социальный;
• политический;
• правовой;
• фактор внешней среды [2, c. 185].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи.

Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [2, c. 186].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

• структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);
• оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;
• результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);
• развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);
• меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;
• корпоративная система управления;
• организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм).

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Этапы формирования кадровой стратегии компании [17]

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [8].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании. Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании.

Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [13, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [17, c. 62-63].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой стратегии

Реализация стратегии – это очень сложный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющихся условий внешней среды.

На основе теоретических исследований различных научных взглядов ученых необходимо определить, что собой представляет механизм реализации кадровой стратегии и как по-разному он трактуется различными ведущими учеными (таблица 1.2).

Наиболее подходящее понятие «механизма реализации стратегии кадрового менеджмента» в данном исследовании представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Таблица 1.2

Определение понятия «механизма реализации кадровой стратегии» различными учеными и научными сообществами [28]

Автор	Определение понятия
В. М. Иванов, В. И. Патрушев	Способ организации управления кадровым развитием, при котором методы, средства и принципы управления взаимосвязаны, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления.
В. И. Мухин	Совокупность действий руководства и персонала, что обеспечивает выполнение процесса управления
К. А. Раицкий	Совокупность форм, методов и инструментов управления кадрами, которые влияют на хозяйственную деятельность, достижение стратегических и поточных целей развития
А. М. Омаров	Обеспечение функционирования кадровой подсистемы, ориентированной на достижение целей системы.

Наиболее подходящее понятие «механизма реализации стратегии кадрового менеджмента» в данном исследовании представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации в компании. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г.

Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.).

Трушина Н.С. выделяет две большие категории данных факторов:

− факторы, действующие со стороны работника;

− факторы, действующие со стороны организации.

К основным факторам, действующим со стороны работника относятся: способности; личные и деловые качества; понимание своей рабочей роли; мотивация; отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством; отношения с товарищами по работе; трудовая мораль; профессиональные знания и навыки; состояние здоровья.

К основным факторам, действующим со стороны организации относятся: физические условия работы (вентиляция, шум, освещенность и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры; организационная структура; оборудование: его состояние, качество, и соответствие современным требованиям [24, с. 53].

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала.

Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии [14, c. 166].

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

а) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

б) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива

компании при минимизации затрат;

в) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению

других льгот;

г) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному

труду;

д) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [2, c. 183]

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для компании направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития компании, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [7, c. 22].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии [5, с. 54].

Также необходимо отметить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся в компании традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Инструменты реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.4.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Рисунок 1.4 – Инструменты реализации кадровой стратегии компании [2, c. 185]

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все составляющие управления персонала, а только отдельные, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов

[5, c. 204].

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации. Благодаря правильно разработанной и реализованной стратегии управления персоналом руководство компании может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. Все это свидетельствует о важности и необходимости глубоких исследований данной проблематики.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.

Задача определения стратегического управления кадрами ( стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса [1]:

• 1. Где в данный момент находится организация и ее персонал
• 2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации
• 3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процессе стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.[11]

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

• формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
• с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
• диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
• в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
• повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
• происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
• повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
• весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
• постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
• повышается имидж и привлекательность предприятия;
• предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели . Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может^[1] получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.[12]

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

• - формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;
• - происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
• - появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
• - стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
• - в процессе стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• - происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
• - создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

• - меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;
• - экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
• - залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;
• - постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
• - предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
• - для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
• - центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;
• - снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
• - внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;
• - одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;
• - усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
• - каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• - достигается оптимальная экономическая эффективность;
• - предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны в [13]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.^[2]

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. [14].

3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии

Существенным недостатком организационной структуры управления является слабая организация службы маркетинга, а точнее отсутствие в структуре маркетинговой службы стратегического отдела.

Раскроем необходимость и важность внедрения данного отдела в организационную структуру предприятия.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление -- это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации.

Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки.

Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и других.

Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план - тактический план, долгосрочный план -- среднесрочный план - краткосрочный план). В этом контексте, исходя из общего определения плана стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Чтобы выработать стратегическую программу предприятия, необходимо определить основные этапы процесса ее разработки.

Каждая конкретная стратегия предприятия - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.

Быстрый рост предприятия обуславливают необходимость реализации принципиально нового подхода к решению задач в системах стратегического планирования управлением фирмы. Эта новизна заключается в необходимости обеспечения тесной взаимной целевой и ресурсной увязки деятельности предприятия, применения адекватных систем оценочных экономических и финансовых показателей, использования современных подходов к решению оптимизационных плановых, управленческих, предпринимательских, коммерческих, финансовых и инвестиционных задач, а также в обосновании их экономической эффективности.

Таким образом, в целях совершенствования маркетинговой и финансовой деятельности предприятия предлагается в подразделение службы маркетинга включить стратегический отдел, отвечающий за постановку стратегических целей организации, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

1. Вывод

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией.

П1.2 Структура организации:

Генеральный Директор

Заместитель Генерального директора

Финансовый Директор

Коммерческий директор

Главный Бухгалтер

Начальник Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

П1.3 Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

П2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Бизнес стратегия

Разработанная стратегия должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:

1. одним из ресурсов компании,

2. активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации

3. одной из заинтересованных сторон
Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 3.1 представлена пирамида разработки стратегии компании как дальнейшее развитие алгоритма выработки стратегии, представленного в разделе П 1.

Рисунок 3.1: Пирамида разработки стратегии организации

На рисунке 3.2 представлена декомпоновка стратегии управления персоналом.

Рисунок 3.2: Декомпоновка стратегии управления персоналом

Как создать стратегию обучения и развития персонала
Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Формирование стратегии обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

I. Анализ ситуации
Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.[15]
Для анализа ситуации необходимо:
1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании)
При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.
2. Анализ HR стратегии
Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений
Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры

5. Анализ внешней среды:
1. PEST анализ
2. Анализ рынка труда
3. Анализ привлекательности компании, как работодателя
4. Анализ конкурентов
5. Анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг
6. Анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг)
7. Анализ современных тенденции в L&D

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки
Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.[16]

II. Разработка стратегии
1. Генерация стратегий, оценка стратегий
Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения
На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:
1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)
2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения

3. Развитие персонала
4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения
5. Управление бюджетом
6. Методы обучения и развития
7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

8. Логистика обучения
9. Маркетинг системы обучения
10. Управление процессом обучения

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития[17]
На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

III. Проверка стратегии
Проверка стратегии:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии
2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон[18]
Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

IV. Реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии

V. Оценка стратегии
На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Вывод. В практической части рассмотрена структура организации , ее миссия, выработка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня становится совершенно очевидно, что в настоящее время кадровая стратегия сводится к следующим условиям:

- кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия, в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

- кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой - это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации;

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

- кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая стратегия в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая стратегия формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части):

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров.[19]

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 04.11.2019) "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.
2. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. С. 183-187.
3. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. М.: Юрайт, 2017. 381 с.
4. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2015. № 4 (16). С.118-122.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. 288 с.
6. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. М: Инфра-М, 2017. 464 с.
7. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3. С. 20-22
8. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 6 (18). С. 65-79.
9. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. 266с.
10. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 55. С. 185-188.
11. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017. 300с.
12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2016. 453 с.
13. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Научная книга, 2017. 280 с.
14. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. С. 159-170.
15. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. С. 243
16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: АльфаПресс, 2016. 944 с.
17. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. С. 61– 63.
18. Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2017. № 1. С.33-37.
19. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. С.1156-1159.
20. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2016. 240с.
21. Бухгалтерская отчетность ООО «Автолоцман» за 2014, 2015 и 2016 годы.
22. Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М. – Прогресс, 2016. – 350 с.
23. Организационная структура и штатное расписание ООО «Автолоцман».
24. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.- 543с.
    1. Автотехцентр «Автолоцман» // Официальный сайт [Электронный ресурс// режим доступа: http://auto-locman.ru/ (дата обращения: 10.05.2017).]
    2. Бедненко А. Относитесь к подчинённым как к талантливым и эффективным – и они станут такими! // Практика торговли. Торговое оборудование. 2017. Апрель. [Электронный ресурс// режим доступа: http://www.retailmagazine.ru/article.php?numn=10925 (дата обращения: 05.05.2017)]
    3. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №7. [Электронный ресурс// режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodikihttp://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki-formirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiyaformirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.05.2017)]
    4. Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации: электрон. журнал. 2016. № 6. [Электронный ресурс// режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/68093 (дата обращения: 26.05.2017)]

1. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2017. - 305 c.  ↑

2. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2016. - 969 c.  ↑