Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Основные стратегии кадровой службы в нынешних условиях)

Содержание:

Введение

В настоящее время часто говоря о работе кадровых служб, но не дается четкое понятие о задачах и функциях данных служб в организации. В нашей стране по сей день складывается влияние советского отношения к работникам, работающим с кадрами считается, что персонал, занимающийся только документооборотом и осуществляющий прием, и увольнение сотрудников.

В это время в странах Запада роль подобных служб весьма велика, работа специалиста по кадрам ценится руководством, специалист по кадрам работая не посредственно с кадрами, знает, какие предпочтения имеют работники в работе: это может быть не только заработная плата, но и скидки сотрудникам корпоративная культура повышение квалификации карьерный рост для развития компании привлечение сотрудников участию в бирже идей высокое мнение об организации на рынке труда. Так специалисты по кадрам может оказать значительную помощь руководству организации при формировании стратегии организации повышение заинтересованности сотрудников своей работой - что еще в большей степени увеличит эффективность работы организации ее конкурентоспособность. Цель курсовой работы заключается в разработке таких мероприятий, которые направленны на совершенствование кадровой политики в организации «М.Видео»:

• Сделать анализ кадровой стратегии в нынешних условиях;
• Рассмотреть все методы реализации кадровой политики организации;
• Обосновать не эффективность существующей системы и предложить мероприятия для улучшения кадровой политики организации.

Объект исследования – «М.Видео», предмет исследование - направление службы управления персоналом и с какими проблемами развития им приходиться сталкиваться в настоящее время.

Глава.1. Основные стратегии кадровой службы в нынешних условиях.

1.1. Задачи, решаемые кадровой службой.

Главной стратегией любой организации является создание предпосылок для достижения наиболее действенный от желаемого результата данного предприятия. для этого требуется чтобы персонал выполнял свои трудовые обязанности на высоком уровне. От сюда следует что можно с уверенностью сказать роль персонала в развитии организации огромна. Во многих организациях функции по работе с персоналом осуществляют специалисты по кадрам. Тогда для распределения обязанностей по функционалу специалиста по персоналу в больших организациях создается служба по управлению персоналом в которую входят отдел по персоналу, отдел по работе с организационной структурой, отдел по мотивации, отдел по подбору персонала, отдел по охране труда, отдел по воинскому учету и другие подразделения. В службе по управлению персоналом разделяются службы.

Для наглядности рассмотрим задачи, решаемые службой по управлению персоналом:

1. Планирование кадровой политики в долгосрочной перспективе;
2. Определение потребностей организации в кадрах;
3. Подбор и прием на работу новых сотрудников;
4. Организация процесса адаптации;
5. Участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по её итогам;
6. Разработка оперативных планов в работе с персоналом;
7. Создание эффективно работающей системы мотивации персонала;
8. Решение оперативных планов в работе с персоналом;
9. Внедрение инновационных методов в управлении персоналом и вовлечение сотрудников в развитие компании;
10. Решение возникающих конфликтов и снижение уровня стресса;
11. Обучение персонала (Учебные центры Корпоративные университеты);
12. Сдача отчетов в государственные органы Российской Федерации;
13. Работа с военнообязанными гражданами.

Исходя из вышеперечисленных задач можно сказать что служба управления персоналом значительно отличается от отдела кадров на предприятии при советской экономике ее можно считать молодой структурной единицей в современных рыночных условиях.

Кадровая политика организации представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового состава, на создание высокого квалифицированного и высоко организованного производительного трудового коллектива, способного оперативно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимой рабочей силой. Поэтому решения по вопросам высоко квалифицированного найма сотрудников, трудовой адаптации новых сотрудников, стимулирования и мотивации, повышение квалификации, организации труда, использования персонала, планирования карьеры сотрудников организации, управления кадровым резервом, управления постоянно введенными изменениями в кадровой работе, высвобождения не эффективного персонала, определения стиля управления руководством влияют на принятие решений в области кадровой политики организации.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению поставленной цели. Из главной цели кадровой политики можно вывести одну из цели для управления персоналом. В качестве примера можно представить ситуацию, когда необходимо предоставить трудовые ресурсы, например, кабельщиков в большом количестве к определенной дате и для определенной работы, на установленный период, на два года, на определенные рабочие места в данном случае в кабельный колодец, для извлечения медного кабеля. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Собственные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение целей каждого работника и целей организации. Это означает, что при возникновении конфликтных ситуации в определённых случаях нужно искать какие методы решения данного конфликта между работником и организацией, а не отдавать предпочтение намеченным целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

• Кадровая политика должна быть нацелена на исполнения стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое сопровождение реализации этой стратегии.
• Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны ожидание работника, с другой – динамичной, способность скорректировать в соответствии с быстрыми изменениями производственной и экономической ситуации в организации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на достижение интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.
• Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с увеличением затрат на сотрудников для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, и должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.
• Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
• Основными функциями кадровой политики организации являются:
• Оптимизация использования имеющейся численности персонала, за счет более высокой нагрузки на оставшейся персонал;
• Поиск высококвалифицированных работников, имеющих опыт работы и высокую работоспособность;
• Увольнение наименее квалифицированных работников.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

1. Сформулировать и довести до каждого сотрудника свою стратегию развития организации;
2. Разработать и создать организационную структуру, соответствующую целям данной организации;
3. Внедрять самую эффективную систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит эффективность организации и ее конкурентные достоинства. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, убеждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессиональных способностей, с другой стороны, сформировать желание трудиться качественно и у увеличенной производительностью.

Вклад кадровой политики по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

1. Помогает организации достигать поставленной цели;
2. Повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
3. Снабжает организацию высоко профессиональными кадрами;
4. Повышает моральные и материальные потребности сотрудников и стимулирует их к высокой производительности на рабочем месте;
5. Создаёт, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
6. Доводит политику организации в области персонала до всех сотрудников;
7. Поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
8. Планирует и управляет изменениями в организации с учётом взаимных интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
9. Способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование такой системы работы с сотрудниками, способствовала получению экономического, а также социального эффекта.

1.2 Внешние и внутренние факторы кадровой политики организации

Следует учитывать то, что в кадровой политики организации имеют влияние внешние и внутренние факторы. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов, оказывающие решающее значение при формировании стратегии кадрового развития – внешние и внутренние.

Наиболее значимыми факторами внешней среды представляются:

• 1. Трудовое законодательство и правительственное регулирование.

Российское трудовое законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

• гарантию соблюдения прав человека;
• назначение пособий и услуг;
• одинаковые возможности при найме на работу;
• длительность рабочего дня и рабочей недели;
• длительность и порядок предоставления отпусков;
• нормы условий труда;
• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
• функции профсоюзов.
  1. Экономические условия (конкуренция).

На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

• уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится находилась на 35-м месте. При этом уровень качества регуляторной среды — более широкий показатель, который также рассчитывает Всемирный банк, — пока по-прежнему остается в отрицательной зоне (Россия находится в замыкающей трети стран по этому индикатору) на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;
• природа конкуренции, измеряемая степенью конкуренции;
• природа рынка труда, непосредственно влияющая на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки по найму сотрудников минимальны.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются:

1. Миссия и цели организации.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.

Основные компоненты миссии:

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, круг удовлетворяемых потребностей.
• Категории целевых групп потребителей.
• Применяемые управленческие технологии и функции, способ удовлетворения нужд потребителей.
• Конкурентные преимущества.
• Философия бизнеса.

1. Корпоративная культура.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, создает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации. И с ней знакомятся в принятые сотрудники.

1. Природа труда.

Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

• степень физических нагрузок;
• степень агрессивности условий труда;
• расположение места работы;
• интенсивность труда;
• интенсивность общения на работе;
• уровень ответственности сотрудников различных уровней;
• степень автономности сотрудников различных уровней.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, так как инвестиции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда.

1. Рабочие группы.

Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются, и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что;

• члены группы существуют и ведут себя как команда;
• все члены группы вовлечены в процесс принятия решений;
• цели группы правильно сформулированы;
• доступные ресурсы соответствуют групповым целям;
• члены группы заботятся о её благополучие.

1. Стиль руководства.

Под стилем руководства понимают совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих разным типам руководителя. Выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство программ управления персоналом реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри коллектива.

1.3 Концепции стратегии кадровой политики

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

Выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

• Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности организации необходимого для организации персонала;
• Стратегия управления персоналом является одной из основной самостоятельной функции. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества, способностей и квалификации, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или будущих кадровых ресурсов;
• Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия кадровой политики.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации приоритетное, качественно новое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого трудового коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, её ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• Долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, такие изменения требуют довольно длительного времени;
• Связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Стратегия управления персоналом разрабатывается на двух уровнях:

• Для организации в целом в соответствии с её общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, обще организационном уровне;
• Для отдельных сфер деятельности многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

1. условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
2. формы и методы регулирования трудовых отношений;
3. методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
4. установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики и морали;
5. политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы;
6. профориентация и адаптация персонала;
7. улучшение методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам на основе анализа рынка труда;
8. разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
9. новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
10. совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
11. разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
12. совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные её составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть, как подчинённой по отношению к стратегии кадровой политики организации в целом, так и совмещённой с ней, представляющей единое целое.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счёт обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

• применение планирования;
• логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;
• рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Глава 2. Направления реализации кадровой политики организации

2.1 Направления, критерии оценки кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Приведем в Таблице 1 общепринятые направления кадровой политики организации с краткой характеристикой каждого направления:

Направления	Характеристика
Управление персоналом организации	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
Подбор и расстановка персонала	1. Соответствие объёма заданий, полномочий и ответственности возможностям человека; 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности; 3. Требуемый опыт, руководящие способности; 4. Интеллект, характер, предпочтение, стиль руководства.
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	1. Отбор кандидатов на конкурсной основе; 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали; 3. Эффективная стажировка на должностях; 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент;
Аттестация персонала	1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок; 2. Пригодность для выполнения данного вида деятельности; 3. Оценка результатов деятельности.
Развитие персонала	1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала; 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения; 3. Способность и возможность саморазвития.
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	1. Эффективная система оплаты труда; 2. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей; 3. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на руководствующее, среднее звено, рабочие специальности, по половому признаку, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпуске по уходу за ребенком. Качественный состав организации, в свою очередь, можно подразделить на сотрудников с высшим, средним профессиональным, общим средним образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками.

1. Уровень текучести кадров.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики организации. Текучесть кадров рассматривается одновременно в разных категориях: как положительное явление, так и отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, трудовой коллектив организации со временем меняется, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

1. Гибкость проводимой политики.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

В наше нелегкое время кадровая политика должна подстроится и под последствия пандемии.

1. Степень учёта интересов работника и производства.

Степень учёта интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учёта интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к каждому работнику организации. В организации все подразделения имеют равные права и обязанности, независимо от должности и функций, которые они выполняют. Нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его главным, а все остальные побочное к нему. Как правило, у организаций с равной приоритетной структурой отсутствует переизбыток персонала и основа для социальной нестабильности в коллективе. Это самым непосредственным образом положительно сказывается на показателях эффективности деятельности организации.

В совокупности эти критерии дают объективную оценку проводимой кадровой политики организации, которая может быть, как положительной, так и отрицательной. В зависимости от целей организации на основании этой оценки вносятся необходимые изменения в кадровую политику организации для повышения эффективности деятельности организации.

2.2. Мероприятия для улучшений кадровой политики организации

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

• 1. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до увольнения сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуре обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти элементы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров;
  2. Вводится долгосрочное планирование кадровой политики организации в целях стабильной работы организации, планирования её развития; в большинстве компаний отделы по работе с персоналом или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько необходимо для достижения цели, должно быть в соответствии с разработанным штатным расписанием;
  3. Проводится анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение востребованных профессий и для комплектования такими сотрудниками личного состава, которых ещё нет в штате организации. и связи с этим изменение штатного расписания. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы каждая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора кадров, подготовки персонала, совершенствования в работе и оплате труда кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста, но её реализация очень сложна. Иногда существует большая текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах, особенно в районах, приравненных к районам Крайнего Севера. В связи с эти планировавшийся набор кадров не ведётся. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно числа служащих, которые потребуются организации. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров. Необходимо создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.3 Изменения, произошедшие на рынке труда в связи с коронавирусом

Одним из последствий распространения коронавирусной инфекции COVID-19 стали существенные изменения, произошедшие на рынке труда. Рекрутинговые агентства подсчитали, что за последние две недели количество вакансий в России сократилось примерно на 20%, а спрос на работу заметно вырос. При этом эксперты объясняют поведение соискателей скорее повышенной тревожностью из-за пандемии, чем реальной ситуацией. Вместе с тем появилась тенденция смещения спроса на конкретные профессии и сферы деятельности. Так, работодатели активно ищут курьеров, водителей, медицинский персонал, специалистов по онлайн-образованию и онлайн-развлечениям. В случае усугубления кризиса будут востребованы юристы по банкротствам и менеджеры антикризисного управления высокого уровня, полагают эксперты. Пандемия корона вируса серьезно ударила по некоторым профессиям в России. По оценке Торгово-промышленной палаты, проводившей опрос среди представителей малого и среднего бизнеса, около 3 млн предпринимателей могут прекратить свою деятельность, а более 8,6 млн человек рискуют потерять работу из-за экономических последствий COVID-19. Первыми влияние эпидемии ощутили компании, работающие в сфере туризма, развлечений, перевозок, а также фитнес-индустрии. RT выяснил, как из-за пандемии COVID-19 меняется рынок труда, а предприниматели пытаются перестроить свой бизнес. Из-за карантина начали массово закрываться фитнес-центры, и многие специалисты фактически оказались без работы. Эксперты из рекрутинговых агентств отмечают, что серьёзных сокращений на рынке труда нет. Однако есть отрасли, на которые распространения COVID-19 оказало более ощутимое воздействие. К ним относятся прежде всего туристический и ресторанный бизнес, фитнес-индустрия, организация праздников и массовых мероприятий и другие сферы малого бизнеса. Компании по сбыту такие как «М.Видео» в связи с COVID-19 пострадали, у них теперь все продажи перешли в онлайн формат, но как вы понимаете покупатель данной бытовой техники хочет сравнить, посмотреть, оценить и приобрести технику поэтому он или откладывает покупку на перспективу, либо покупает если очень необходимо в интернет магазине, где цены ниже.

2.4 Анализ кадровой политики ООО «М.Видео»

ООО “М-Видео” - является первой из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. После объединения в 2018 году с компанией “Эльдорадо” стала называться ООО “М-Видео- Эльдорадо”.

При формировании организационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

• таможенная политика государств-поставщиков и России;
• политическая составляющая;
• социально-демографические факторы в России;
• финансовая стабильность и инвестиционный климат в России.

Также учитываются и внутри организационные факторы, такие как:

1. кадровый потенциал и перспективы организационного руководства;
2. финансовое положение, то есть возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;
3. эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;
4. эффективность тактического и оперативного планирования;
5. положение имиджа фирмы перед общественностью;
6. качество маркетинговой политики и пр.

Кадровая политика непосредственно осуществляется при организационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название «План кадрового развития». На высшем уровне руководства начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты. Формирование плана осуществляется только менеджментом «М.Видео». Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в «М.Видео» внедряется широкая организационная культура с ее мероприятиями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с организационной культурой, так как люди в современной организации – очень огромное значение, и их не так легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт трудовой деятельности.

Организационная культура «М.Видео» обладает высокой приспособленчество к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций. В «М.Видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру компании. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов «М.Видео», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приёмки-выдачи). Во время прохождения курса программы «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров). Должна осуществляется чередование, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

Глава 3. Аналитическая часть

«М.Видео» является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах) в разных регионах нашей страны. Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, то есть топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании обще организационной стратегии компании. Среди них Президент компании, менеджеры по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по продажам, по логистике, по информационным технологиям. В региональных подразделениях такая же структура персонала.

Матричность структуры компании «М.Видео» определяется достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определенных границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается, и менеджер переводится на другое место.

  Рис.1. Структура подразделения «М.Видео»

 Рис. 2. Структура типичной бизнес-единицы «М.Видео»

Кадровый менеджмент в данной организации осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

3.1 Проблемы и преимущества кадровой политики «М.Видео»

Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы становиться в качественно новых специалистов. Акцент здесь идёт на приём молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях средне профессионального и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет около 30%.

Молодые специалисты легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренингов из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно в коллективе, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

• прежде всего, осуществляется взаимно заменимость внутри подразделения;
• переход на вышестоящую должность;
• оплата тренингов, как оплачиваемого времени, за счёт компании;
• стимулирование инициативных идей и их реализация совместными усилиями;
• снабжение всех сотрудников необходимой информацией;

Создание изменений в штатном расписании в связи с изменением меняющихся условий в стране и мире, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым достижениям, строящим успех всей компании.

Благодаря включению в индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 30 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более возрастного персонала.

В «М.Видео» применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое политика осуществляется стратегически, с достижением главнейшей цели – выживания организации.

В первую очередь хочется отметить, что атмосфера между работниками «М.Видео» очень позитивная, крепкий корпоративный дух и воля к победе. По итогам конкурса на лучший магазин «М.Видео». В конкурсе оценивается такие факторы как: правильное оформление витрин, по правилам мерчендайзинга, чистота витрин, внешний вид продавца (опрятность, соответствие требованиям, присутствие бейджика), уровень обслуживания, приветствие со стороны продавца, полнота изложенной информации об интересующем товаре.

Принципы кадровой политики, используемые руководителем организации:

1. Выбор лучшего сотрудника по итогам месяца, его фотография на доске почета;
2. Материальное поощрение в виде премии
3. Скидки для сотрудников на весь ряд техники в организации;
4. Проведение спортивных мероприятий с лозунгом: «Мы за здоровый образ жизни!» Это очень способствует проявлению воли к победе;
5. Проведение корпоративных вечеринок;
6. Постоянное обучение персонала, посредствам проведения всевозможных семинаров и тренингов по повышению уровня квалификации;
7. Формирование патриотизма у каждого члена коллектива;
8. Приложение всех сил для облегчения адаптации новых сотрудников;
9. Создание комфортной обстановки на рабочем месте;
10. Отклик на инициативность и активность сотрудника;
11. Продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, нежели привлечение со стороны, посредствам активно развивающих и обучающих программ.

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что работники магазина являются элементом комплекса маркетинга, так как каждый сотрудник, попадая в организацию становится заинтересованным в своей работе, приходит на работу с удовольствием, попадая в атмосферу дружелюбного общения с коллегами и начальством. Всему этому способствуют вышеперечисленные действия руководителя.

На основании вышесказанного отмечаются основные преимущества в кадровой политике «М.Видео»:

• Высокое качество организационной культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, организации качественной деятельности кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в разных городах России. Внутри компании организационная культура способствует развитию соревновательного духа в связи с сотрудничеством, лидерством.
• Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, так как способствует саморазвитию и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включённых в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы.
• Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством, существенно повышающим качество руководящего персонала, благодаря проводимым мероприятиям.
• Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал с наименьшим перекосом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат.

На основании проводимых организацией наблюдений и опросов сотрудников организации касательно вопросов кадровой политики можно выделить следующие проблемные моменты в кадровой политике «М.Видео»:

1. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников. Возможно надо сделать памятку для новых сотрудников, что бы он имел в ней ответ на возникающий у него вопрос;
2. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в трудовом коллективе. Присутствует отдалённость некоторых сотрудников от достижения общей цели. Повысить заинтересованность сотрудника в его личных целях;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте, может проводить почаще беседы с каждым сотрудником, что бы понимать его личные цели и проблемы;
4. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Вследствие этого можно говорить о том, что организация не успевает формировать достаточное количество качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

3.2 Основные показатели планирования состава персонала

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K = KAV + KБТ + KDig + KВ + ККас + KО + KC + 4

KAV = KБТ = KDig

Где:

KAV, KБТ, KDig - количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ - количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

KC - количество работников склада, в т. ч.: начальник склада и менеджер по товарной документации;

ККас - количество кассиров;

KО - количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4 - Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV = KБТ = KDig = S ч 170 + 1

ККас = S ч 600

KВ = S ч 400 + 1

KC = S ч 400 + 2

KO = S ч 400 + 1

Где: S - площадь магазина в м. кв.

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т. е., когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

3.3 Направления совершенствования кадровой политики ООО «М.Видео»

В рамках данного курсового проекта была рассмотрена и проанализирована действующая система управления компании «М.Видео». Как показал анализ, данная компания давно функционирует на рынке и зарекомендовала себя как качественный продавец бытовой техники и электроники. Миссия компании состоит в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможность карьерного роста для своих сотрудников; создать условия для увеличения стоимости компании. Функции каждого сотрудника строго установлены в соответствующей каждой должности должностной инструкции. Данный тип орг. структуры для магазина является наиболее оптимальным, так как линейные подразделения (товарные секции) освобождены от необходимости решения обще организационных вопросов, что позволяет им сконцентрировать свои силы на основной деятельности - продаже. Функциональные подразделения более специализированы и ориентированы в своей сфере, что также позволяет им выполнять свои функции наиболее качественно. Анализ аппарата управления показал, что в целом его деятельность является эффективной - он обладает высоким и динамично улучшающимся уровнем производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности, надежности. Используются экономические, административно-правовые и социально-психологические методы руководства. Управленческий состав эффективно организует работу персонала, что отражается в постоянно снижающемся уровне конфликтности среди членов данного коллектива. Однако в деятельности аппарата управления выявлен существенный недостаток - отсутствует эффективная система адаптации и обучения нового персонала. Это приводит к низкой производительности данной категории работников, что негативно отражается на финансовых показателях деятельности магазина в целом, мешает достижению максимально возможной прибыли. В качестве основного проекта рекомендовано разработка и внедрение системы наставничества, позволяющей передавать опыт от более опытных сотрудников к менее опытным, облегчать процесс адаптации персонала, его вливания в коллектив. В роли наставников предполагаются продавцы первой категории, имеющие наибольший опыт работы в компании и наилучшие показатели деятельности (объем продаж техники, аксессуаров, программы дополнительного обслуживания). Они будут осуществлять деятельность по наставничеству в рамках установленной программы. Наставникам предусматривается соответствующее вознаграждение, равное десяти процентам от их среднемесячной заработной платы. И сделать памятку для вновь прибывшего в которой он мог найти ответы на любой свой вопрос.

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе. В компании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед покупателями, так как это отвечает требованиям современного рынка заинтересовать клиентов, повышать их. Позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Направлениями модификации кадровой политики могут быть:

• 1. Изменение системы оплаты труда.

Сейчас малоэффективны такие меры, как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность труда.

• 1. Изменение системы нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Недорогие меры могут дать желаемые высокие результаты.

• 1. Изменение системы информирования.

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.

• 1. Изменение качества руководящего персонала.

Изменение качества руководящего персонала затратное, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров.

• 1. Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратное мероприятие, и результаты скорее не оправдают себя.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учётом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

• 1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна, и является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
  2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс, как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
  3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание разговаривать с подчиненными, что является результатом низкой мотивации;
  4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с обще организационной культурой. Я начальник и ты должен делать так как я сказал. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
  5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией. Число руководящих кадров недостаточно, многие хотят руководить, но при этом у него ничего не получается, сотрудники его не понимают и не хотят слушать;

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

• • Область взаимодействия в внутри каждой команды, которые подчиняются менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
  • Область властных господствующих отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
  • Область высоко организованных руководящих кадров, и их способность стать лидером у подчиненных и заинтересовать материально и морально подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество не раскрытых возможностей. Предложим множество меры для совершенствования кадровой политики на этапе работы с персоналом:

• проводить часто совместные развлекательные соревнование, мероприятия с культурной программой;
• проводить совместные спортивные соревнование, которые укрепляют не только здоровый дух, но и взаимопонимание, взаимовыручка, взаимопомощь;
• проводить периодически соревнования различных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных подразделений, поощрять их на всеобщем собрании переходящим кубком, грамотой, благодарностью;
• проводить периодические курсы по знанию организационной культуры и правильной власти руководителя над подчиненным;
• придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты организационной культуры и каждой команды в отдельности, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей сотрудника и компании;
• сформировать доски почёта лучших сотрудников компании, и каждый месяц выбирать лучшего сотрудника компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в одном уголке будет возможность релаксации и одновременного изучения достижений компании и новых методов работы сделанных сотрудниками компании. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать всё возможное для достижения своей и целей компании.

Данные предложения недороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании «М.Видео».

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической и прочей деятельности. В «М-Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м. кв. торговой площади (ок. 11500 $США в год). Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М-Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне. Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М-Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Заключение

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадровой политики. Для организации основной задачей кадровой политики является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их в комплексе:

1. более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности;
2. рост производительности труда;
3. роста образованности и универсальности специалистов;
4. сокращение текучки кадров;
5. отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

В курсовой работе исследована кадровая политика организации в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на примере хозяйствующего субъекта – «М.Видео».

Также изучено, что представляет из себя кадровая политика организации, в чём её назначение и какие существуют этапы её реализации, а также увязка кадровой политики с функциями менеджмента.

Рассмотрен вопрос стратегического развития при условиях высокой изменчивости и неопределенности внешней среды, а также высокой конкуренции на рынке.

В данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадровой политики организации. Причем данная компания, «М.Видео», является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники.

Благодаря теоретической базе, раскрытой в главе 1, а также собственному опыту формирования и реализации решений описаны конкретные шаги, которые помогут при небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение качества конечного продукта на рынке.

Библиография

1. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 204 с.

2. Базарова Т.Ю. Кадры управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. / Борисова Е.А. — Москва: СПБ, 2003. — 320 с.

4. Герчикова, И. Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИДАНА, 2005. — 400 с.

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006. 330 с.

6. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник. – М., 2002. 416 с.

7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002. 353 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2003. 652 с.

9. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2002. 496 с.

10. Устав ООО "М.Видео Менеджмент» [Электронный ресурс]. – www.mvideo.

Приложение

  Рис.1. Структура подразделения «М.Видео»

 Рис. 2. Структура типичной бизнес-единицы «М.Видео»