Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Влияния человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

Введение

"Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг" (Г. Щёкин)

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

Главное, а том, что человеческим фактором нельзя "управлять". Человек сам принимает решения, и, для того, чтобы он эффективно действовал для достижения цели предприятия, необходимо его заинтересовать, необходимо так "управлять", чтобы цель предприятия стала и его целью.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи и заинтересованность в результатах работы - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ОА «МАКС-М».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;
проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ОА «МАКС-М»;
обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ОА «МАКС-М».

Объект исследования - ОА «МАКС-М», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании

Личные цели преобладают и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели преобладают даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения. Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целей. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт). Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем".

Отметим, что отмеченный оппортунизм "как преследование личного интереса с использованием коварства, обмана, воровства и мошенничества"(Уильямсон О.И.) характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя.

В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом.

1.2 Человеческий фактор при исполнении решений - целедостижении

Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности, получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг).

Если говорить о "человеческом факторе" и об управлении, то первой задачей управления, как раз и является формирование необходимого предприятию "человеческого фактора". Необходимо сформировать такой коллектив, который ориентируется на достижение целей предприятия и на достижение личных целей членов коллектива через достижение высоких общих целей предприятия. При таком формировании "человеческого фактора" требуется минимальный внешний контроль со стороны руководства - действует самоконтроль каждого и внутренний контроль со стороны коллектива. А такой контроль, как известно, намного более эффективен, чем внешний контроль по формальным признакам.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ОАО «МАКС-М»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История компании «МАКС-М» берет свое начало в Москве с 1994 года. В этом прошлом году компания перешагнула двадцати пятилетний юбилей на рынке страховой деятельности. Компания застраховала 19943520 человек по обязательному медицинскому страхованию. Имеет прямые долгосрочные договоры с более чем с 3500 медицинскими учреждениями в Российской Федерации. Осуществляет свою деятельность по обязательному медицинскому страхованию в 23 субъектах Российской Федерации.

Много лет возглавляет компанию Генеральный директор Мартьянова Надежда Васильевна. Генеральный директор определяет концепцию развития компании, а также кадровый состав компании. О «МАКС-М» заключено 24 договора о финансовом обеспечении ОМС с территориальными фондами ОМС субъектов РФ и более 3,5 тыс. договоров на оказание и оплату медицинской помощи с медицинскими организациями. Страховая медицинская организация АО «МАКС-М» по итогам 2019 года продолжает входить в число лидеров системы обязательного медицинского страхования (ОМС) как по численности застрахованных, так и по объемам полученных целевых средств. АО «МАКС-М» заключено 24 договора о финансовом обеспечении ОМС с территориальными фондами ОМС субъектов РФ и более 3,5 тыс. договоров на оказание и оплату медицинской помощи с медицинскими организациями. Для обеспечения доступности застрахованных граждан АО «МАКС-М» развернуто 615 стационарных пунктов выдачи полисов ОМС и функционируют более 200 мобильных пунктов. Из них 527 пунктов расположены в медицинских организациях для сопровождения застрахованных лиц страховыми представителями при получении медицинской помощи. В 2019 году планируется обеспечить полисами единого образца 95% населения, застрахованного в Компании.

Одним из основных разделов деятельности страховой медицинской организации является организация и проведение контроля объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию. Он включает медико-экономический контроль, медико-экономическую экспертизу и экспертизу качества медицинской помощи. Доля выявленных дефектных случаев по результатам экспертизы качества составляет 20% от числа проверенных страховых случаев. В структуре нарушений, выявляемых в ходе экспертизы качества медицинской помощи, преобладают дефекты, связанные с невыполнением, ненадлежащим выполнением порядков и стандартов медицинской помощи. Среди прочих нарушений основная доля дефектов приходится на необоснованное несоблюдение сроков оказания медицинской помощи, нарушения, связанные с госпитализацией застрахованного лица и завышением стоимости оказанных услуг.

Контроль объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи обеспечивают 991 штатного специалиста, на договорной основе привлекаются для проведения экспертизы качества медицинской помощи более 1,6 тыс. человек. Все эксперты качества прошли соответствующее обучение, в том числе и за счет средств АО «МАКС-М», включены в единый реестр экспертов качества РФ, имеют соответствующую квалификацию. Из них 1 тыс. 127 специалистов имеют высшую и первую квалификационную категорию, 346 – кандидаты медицинских наук, 87 – доктора медицинских наук.

За 2019 год рассмотрено 2 млн 039 тыс. обращений граждан, в том числе по сети Интернет. Растет количество жалоб на качество оказанной медицинской помощи, что свидетельствует об усилении роли страховых медицинских организаций в защите прав граждан на получение бесплатной качественной медицинской помощи (Рисунок 1). В целях информирования жителей России о правах в системе ОМС за 2019 год было выпущено около 5 млн брошюр, листовок для раздачи застрахованным, размещено более 4 тыс. информационных стендов в медицинских организациях.

Рисунок 1. Получение прибыли от страховых представителей

Сотрудники АО «МАКС-М» регулярно проводят анонимное анкетирование населения по вопросам удовлетворенности качеством медицинской помощи в целях изучения мнения граждан о доступности и качестве медицинской помощи в рамках системы ОМС и об оказании платной медицинской помощи. В 2019 году на вопросы анкеты ответили 161 тыс. 248 человек, из них удовлетворены качеством оказываемой медицинской помощи 64 тыс. 257 человек, или 39,85% опрошенных. В целях принятия управленческих решений, направленных на обеспечение прав застрахованных граждан на получение качественной бесплатной медицинской помощи по программе ОМС, обобщенные материалы анкетирования доводятся до руководителей медицинских организаций и органов управления здравоохранением в субъектах.

В 2018 году предполагается завершить установку программного комплекса «Регистр» во всех филиалах Компании и создать полную единую базу населения, застрахованного АО «МАКС-М». В 2019 году значительные усилия были направлены на создание службы страховых представителей 1-го, 2-го и 3-го уровней. В целях постоянного информационного сопровождения застрахованных граждан на всех этапах оказания медицинской помощи, а также при проведении диспансеризации и профилактических мероприятий, на рабочих местах проведено обучение страховых представителей 1-го уровня – 467 сотрудников контакт-центров. В Первом МГМУ им. И.М. Сеченова обучено 2 тыс. 420 страховых представителей 2-го уровня и 76 страховых представителей 3-го уровня.

При помощи смс–сообщений и почтовых отправлений проведено индивидуальное информирование более 3,1 млн застрахованных граждан о необходимости прохождения диспансеризации, разработаны типовые вопросы и ответы, а также сценарии обработки устного обращения гражданина в контакт-центр. В 2019 году пройдут обучение еще более 180 штатных сотрудников – страховых представителей и планируется обеспечить полноценное функционирование службы страховых представителей всех трех уровней. Введение в уже созданные службы, страховых представителей 3-го уровня – врачей-экспертов качества позволит в полном объеме обеспечить систему персонифицированного учета и контроля за рассмотрением обращений застрахованных лиц, а также повысить эффективность работы по защите прав и законных интересов граждан в сфере ОМС. Кроме того, в 2019 году Компания вела планомерную работу по усилению руководящего кадрового состава как в головном офисе, так и в филиалах.

В сентябре 2019 года АО «МАКС-М» произошло слияние страховой компании ОА «МАКС-М» и медицинской компании АО «Астро-Волга-Мед», осуществляющую ОМС в Самарской области с численностью застрахованных граждан 1,7 млн человек, что позволило стать безусловным лидером по ОМС в регионе-субъекте с долей в 75% застрахованного населения. В соответствии с задачами по оптимизации деятельности приобретенной компании в 2019 году в два раза были сокращены расходы. Численность штатных сотрудников снижена с 273 человек до 94, при этом все функции, возложенные на СМО, исполняются в полном объеме. Филиал АО «МАКС-М» в г. Самаре разместился в новом едином офисе в центре города. RAEX («Эксперт РА») подтвердило рейтинг надежности и качества услуг страховой медицинской организации «МАКС-М» на уровне А++, прогноз по рейтингу – стабильный. Положительное влияние на рейтинговую оценку Компании оказали высокий охват застрахованных врачами-экспертами, высокая доля тематических экспертиз от числа экспертиз качества медицинской помощи, низкая доля нарушений в экспертной деятельности СМО, высокая частота выявления нарушений по экспертным случаям, умеренно высокая эффективность медико-экономических экспертиз и высокая рентабельность собственных средств. Аналитики агентства положительно отмечают высокий объем средств на ведение дела, направленный на повышение информационной открытости и, как следствие, высокий уровень публичного информирования.

2.2 Анализ кадровой политики организации

Компании присуща открытая кадровая политика, направленная на создание прозрачной системы мотивации и максимальных условий для самореализации сотрудников Компании, их профессионального и личностного роста. Подтверждением того, что ОА «МАКС-М» занимает стабильные устойчивые позиции на рынке, является тот факт, что, несмотря на неблагоприятный экономический фон, в 2019 году не проводилось мероприятий по оптимизации численности персонала, а социальный пакет сотрудников был сохранен в полном объеме.

Обучение персонала Компании осуществляется силами Первого МГМУ им. И.М. Сеченова. Основной целью работы Первого МГМУ им. И.М. Сеченова в 2019 году было поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации сотрудников подразделений. Обучение проводилось с учетом потребности бизнеса Компании и основополагающих направлений развития персонала. Были разработаны и проведены групповые интервью для определения соответствия кандидатов требованиям Компании и соответствия заявленной вакансии. Обучение проводилось как для новых, так и для действующих сотрудников. Например, обучение новой программы "Регист" прошли более 400 сотрудников Компании, что позволило быстро запустить программу и организовать работу. Занятия проводились в форме очных тренингов, включающих в себя мини-лекции, мозговые штурмы, обсуждения, презентации, упражнения, групповые дискуссии, отработку кейсов, работу в мини группах, ролевые и деловые игры, семинары, вебинары, индивидуальные коуч-сессии и полевое сопровождение. К продуктовым обучающим мероприятиям привлекались андеррайтеры Компании. Обучение на основе видеоконференций проводится не только по продуктовой линейке, но и по психологическим аспектам личности, для более глубокого понимания особенностей человека и более квалифицированного предложения программ страхования. Вебинары позволяют в кратчайшие сроки довести до сведения сотрудников все изменения и дополнения, новые программы и акции Компании. Поскольку вебинары можно просмотреть повторно в записи, а также получить ответы на интересующие сотрудников вопросы, эта форма обучения очень популярна. В целях более эффективного проведения вебинаров и самостоятельного изучения программ страхования для каждого продукта разработаны обучающие презентации и тесты. На основе видеоконференций для новых сотрудников удаленных подразделений проводятся адаптационные вебинары, в ходе которых происходит знакомство с миссией, идеологией, основными видами деятельности, структурой, конкурентными преимуществами АО «МАКС-М».

В течение всего 2019 года проводилась оценка знаний сотрудников, работающих на входящем потоке. Оценивалось не только знание программ страхования, но и умение предложить их клиентам, знание методов продаж и развития бизнеса. Впервые проверка знаний удаленных подразделений проводилась путем видеоконференций и в форме деловой игры. Более 400 сотрудников из Москвы, Московской области и филиальной сети получили положительную оценку сформированных навыков. Также тренерами Корпоративного университета постоянно проводится индивидуальное онлайн-консультирование по условиям программ, по техникам телефонных переговоров, продаж, пролонгации договоров страхования и другим вопросам, возникающим у сотрудников. АО «МАКС-М» имеет линейную организационную структуру (Рисунок 2). Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли. На сегодняшний день система управления АО «МАКС-М» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Рисунок 2 Линейная организационная структура

Система управления включает:

систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом компании;
систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке.

В рамках реализации функций управления АО «МАКС-М» выполняет следующие задачи:

управление эффективностью;
развитие профессиональных навыков персонала;
высокий охват застрахованных врачами-экспертами;
высокая доля тематических экспертиз от числа экспертиз качества медицинской помощи;
низкая доля нарушений в экспертной деятельности СМО;
высокая частота выявления нарушений по экспертным случаям;
умеренно высокая эффективность медико-экономических экспертиз;
высокая рентабельность собственных средств.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:
развитие дополнительного интереса работников к своей деятельности;
внедрение современных информационных технологий для осуществления деятельности;
повышение бизнес-навыков сотрудников компании.

Задача развития кадров реализуется в следующем:

привлечение бизнес-тренеров за счет компании;
сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;
корпоративные выезды на мастер-классы по продажам;
юридическое развитие;
развитие информационных технологий;
создание биржи идей.

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж;
повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.

На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:

материально-техническое обеспечение;
информационные технологии;
юридическое обеспечение.

ОАО «МАКС-М» одно из лучшей страховой компании в г. Москве и регионах, включающая высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.

Стратегические цели АО «МАКС-М»:

создание более укрупненных региональных филиалов;
формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную услуги страхования;
достижение лидерства среди страховых компаний.

2.3 Анализ управления персоналом

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.

Стратегические цели:

обеспечение более обширным обхватом застрахованных;
контроль объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи.

В настоящее время в компании с филиалами работают 1430 человека, заработная плата за 2019 год варьируется примерно от 13 172 руб. в месяц диспетчер в филиалах до 42 131 руб. в месяц на должность начальника отдела. Мы видим, что основная часть персонала задействована в филиалах АО "МАКС-М".

Заработная плата, однако, не самой высокой является в сфере страхования. В целом по сравнению с 2018 годом фонд заработной платы в 2019 году увеличился на 9,9%, или на 28 500 000 тыс. рублей.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как работники чувствуют действия отдела по работе с персоналом и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности. Но кадровая служба в компании не решает ни увеличение заработной платы, ни мотивационные меры, все решает Генеральный директор Мартьянова Н.В, а повышение окладов и увеличение надбавок происходит только после согласования Заместителя генерального директора- директора по региональному развитию Куликовой Т.В. и ее обоснования перед Генеральным директором.

Поэтому в компании существует очень большая текучесть кадров, особенно у врачей и инспекторов по страхованию. В основном работают сотрудники по многу лет, у кого офис находится рядом с домом. И очень много сотрудников которые работают по совместительству и по договору гражданско-правового характера. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие в конце года так же предоставляет своим работникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на оказание услуг), частично оплачивает обеды сотрудникам, выплачивает материальное вознаграждение за участие в конкурсах бизнес идей.

Нематериально стимулирование на предприятии развито не в полной мере. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие. Так же отсутствует сильная организационная культура.

Эффективное использование потенциала работника включает:

поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;
совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;
тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.

Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в АО «МАКС-М» является оклад и надбавка. Использование надбавки в системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством застрахованных граждан. Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню умению продавать услуги. Для администрации и врачей используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается надбавка, связанная с результативностью компании (размер надбавок не превышает 50% от суммы оклада). Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д. в данной компании материальный фактор имеет основное значение для персонала АО «МАКС-М»:

уровень заработной платы важнейший показатель их деятельности;
в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;
имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;
работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;
происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова);

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворены уровнем своего заработка.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, и участвовать в бирже идей.

Чтобы выявить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей.

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

материальная мотивация;
стабильность компании;
уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что на АО «МАКС-М» не наблюдается резкого сокращения рабочего персонала, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала. Врачи сопоставляют свою зарплату в страховании и в своей основной профессии, уходят, не смотря ни на какие риски.

Как уже отмечалось большинство работников увольняются по собственному желанию, лишь небольшую часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, призыв на военную службу. Для предприятия в целом и для каждого сотрудника необходим рост производительности и продаж, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой компании, а значит и доход каждого работника.

Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда в АО «МАКС-М».

Исходя из этого видно, что если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же, как и фактор стабильности компании, 88% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для работников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей. Таким образом, если человек может удовлетворить свои физические потребности, то он задумывается о достижении вторичных: уважение, самовыражение и др.

Для того, чтобы удовлетворять потребности в повышении своего статуса на работе, среди коллег, необходимо само развиваться и повышать свою квалификацию.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники легко и быстро привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, условия работы и стимулирования персонала.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций, потребности в уважении и личной заинтересованности сотрудников

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между мотивацией и интересом к работе, она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе. Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия. Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;
Устная благодарность от лица руководства фирмы;
Дополнительное обучение за счет организации;
Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику;
Гибкий график рабочего времени;
Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина;
Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года;
Помещение фотографии в стенгазету;
Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник";
Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;
Подписка на периодические специализированные издания;

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании. Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия. Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты: Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время. Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность. Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть. Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации. Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы. Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

3.2 Как вовлечь сотрудников в развитие компании

Поводом для создания "фабрики идей" стали результаты ежегодного опроса вовлеченности работников. Выяснилось, сотрудники хотят иметь возможность делится собственными идеями, воплощать их в жизнь- словом, реализовывать свой креативный потенциал. Будьте уверены, у каждого из ваших коллег копошатся в голове мысли о том, что и как можно изменить, чтобы им лучше работалось, чтобы эффективность увеличилась, и процессы протекали быстрее. Кто, кроме самого сотрудника на его рабочем месте, может лучше знать и понимать это. Дайте этим мыслям выход – и вы получите неиссякаемый источник идей! Разберемся, как упорядочить этот источник таким образом, чтобы он приносил реальную пользу. Первое, что вам нужно сделать – провести общее собрание и обратиться к коллективу с предложением о создании фабрики идей.

То есть, вы дадите понять своим сотрудникам:

Что вы их цените;
Что вам интересны их предложения, связанные с работой;
Что вы готовы принять эти предложения;
Что вы готовы вознаградить лучших;
Что они имеют возможность влиять на работу компании.

Далее, расскажите, как именно вы собираетесь организовать рассмотрение их идей: если сотрудник видит, что есть какие-то узкие места, мешающие ему работать, пускай он не держит в себе, а поделится с коллективом. Сотрудники могут подавать идею как индивидуально, так и в составе группы. А руководитель, отвечающий за соответствующее направление, могли бы быстро ее оценить, дать комментарии и помочь реализовать, если идея этого стоит. И наконец, вам нужно продумать систему поощрений за самые дельные предложения. Может быть, денежная премия. А может быть, что-то другое - подарки, путевки выходного дня, даже аплодисменты и доска почета – все это подчеркнет ценность конкретного человека для всей компании. Или попробуйте сделать из этого игру, соревнование, конкурс! Годится всё, что про стимулирует ваших людей подходить к своей работе творчески.

Не забывайте регулярно проводить обсуждение новых идей из почтового ящика. Важна система! Пусть ваши коллеги знают, что вы обязательно озвучиваете их предложения на собрании.

Составьте себе план этой части собрания и ограничьте обсуждение по времени: оно не должно превращаться в растянутые абстрактные разговоры.

Зачитали идею;
Прикинули преимущества и возможные результаты;
Просчитали затраты на внедрение (время, деньги, прочие ресурсы;
Проголосовали за или против внедрения;
Назначили исполнителя и срок выполнения.

Если бы вы были рядовым сотрудником, вам бы понравилась возможность вносить свой вклад в развитие компании и чувствовать себя причастным к управлению ее деятельностью? Полагаю, скорее да, чем нет. И вероятно, вы уже догадываетесь, что это еще один очень сильный фактор нематериальной мотивации ваших коллег и увеличения их лояльности.

Заключение

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, от начала прихода сотрудников в организацию, до его полного понимания, что компания ценит всех сотрудников, что компания заботится о каждом сотруднике, готова поощрять сотрудника как материальными, так и не материальными выплатами, чтобы каждый сотрудник думал, что это компания, в которой можно развиваться и приносить больше пользы. Тогда и компания будет процветать и иметь больший доход для развития и удовлетворения каждого сотрудника его благосостояния и морального удовлетворения.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

В данной работе мы рассматривали компанию АО "МАКС-М" мы дали руководству компании полный обзор мер направленных на улучшении данной компании, для уменьшения текучести кадров. Для дальнейшего роста показателей компании.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей нет организации.

Библиография

Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 304 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003. - 376 с.
Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2008, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом, 2008
Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2009, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом, 2009
Верхнеглазенко В., Корпоративный менеджмент, Система мотивации персонала, №4, 2012.
Карпушин Е., HR-сообщество, Управление персоналом, №12, 2008.
Крылова А., Управление человеческим потенциалом, Обучение персонала: решаем управленческие проблемы, №12,2007.
Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7-10.
Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2010. -216 с.
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: “Издательство Приор”, 2011. - 432 с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2010. - 492 с.
Емельянов А.Биржа идей, Как вовлечь сотрудников в развитие компании-Кадровое дело2013.-84 с.
Жемчугов А.М. Полная модель системы управления Стенли Янга- Менеджмент сегодня, 2017-1 с.
Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации // Энциклопедия Нестеровых.
"Управление предприятием как социальной системой", журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018,
"Целеполагание — основа современного менеджмента", журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018,
Статьи "Решение проблемы мотивации персонала" и "Проблемы мотивации персонала: практическое решение" - журнал «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2018.

Приложение

Рисунок 1. Получение прибыли от страховых представителей

Рисунок 2. Линейная организационная структура