Теоретические аспекты системы мотивации труда персонала организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная тема актуальна в современных условиях. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом^[1].

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. А ведь повышение эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения^[2].

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демонизируя их^[3].

Проблемой исследования является противоречие между существующими инновационными разработками в области стимулирования труда персонала и недостаточным их использованием в практике управления персоналом организации.

Объектом исследования является ОАО «Белшина».

Предметом исследования выступает система стимулирования труда персонала организации.

Целью исследования является совершенствовании системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты системы стимулирования труда персонала организации;
2. Проанализировать актуальное состояние системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

Методы исследования. В работе были использованы следующие методы – метод описания, сравнения, метод индукции и дедукции, архивный метод (анализ документов), опрос (анкетирование), методы обработки полученных данных – качественный и количественный анализ данных.

Эмпирической базой исследования работы являются законодательные и нормативные документы Республики Беларусь, публикации в периодической печати, научные труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые и регулирующие документы ОАО «Белшина», бухгалтерская и статистическая отчетность организации за период 2016-2018 годов, результаты собственного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных данных в ходе исследования, а также разработанных автором мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» в организациях подобного профиля.

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации труда персонала организации

1.1 Содержание понятия мотивация

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация^[4].

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости^[5].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей^[6]. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования

ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. motif – побуждение) выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов^[7].

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте^[8].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и других) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект^[9].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет^[10].

При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое^[11].

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста^[12].

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения^[13]. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется^[14].

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены^[15]. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (Рис. 1):

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для

осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий^[16].

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности^[17].

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рис. 1. Схема мотивационного процесса^[18]

Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих

преимуществ в управлении данным процессом^[19]. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их выделить трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей^[20].

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом^[21].

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в

присутствии других работников.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия^[22].

1.2 Планирование мотивации на предприятии

Деятельность руководства направлена на максимальное достижение стратегических целей и на повышение результативности и эффективности деятельности предприятия^[23].

Мотивация труда: Побуждение работников к активной плодотворной трудовой деятельности, основанной на удовлетворении важных для человека потребностей.

1.Директор несет ответственность за:

- постановку конкретной (ых) реализуемой (ых) цели (ей);

- назначение руководителя команды для достижения поставленной цели;

- согласование размера (вида) мотивации специалистов, участвующих в реализации (достижении) поставленной (ых) цели (ей);

- мотивацию персонала, участвующего в реализации конкретной цели.

2. Руководитель команды несет ответственность за:

- формирование команды из специалистов, способных своей деятельностью реализовать поставленные задачи для достижения цели;

- согласование с генеральным директором уровня материального вознаграждения или иного способа мотивации участников группы;

- выполнение работ по достижению поставленной цели специалистами команды;

- проведение мониторинга и анализа выполненных работ по достижению поставленной цели;

- подготовку документального подтверждения о достижении поставленной

цели.

Участники команды (специалисты) несет ответственность за:

- выполнение работ по достижению поставленной цели в запланированные сроки;

- предоставление подтверждающих документов руководителю команды о проделанной работе^[24].

Мотивация персонала позволяет достигать поставленные цели в области качества:

- обеспечение конкурентоспособности путем повышения качества продукции посредством внедрения новейших технологий,

- сокращения всех видов затрат на производство продукции за счет рационального использования ресурсов,

- формирования бренда организации (компании), увеличение доли рынка и объемов продаж,

- обеспечение устойчивой, долговременной рентабельности производства.

Мотивации сотрудников достигать поставленные цели может быть представлена в виде процесса:

- вход - поставленная цель, которую необходимо достичь,

- деятельность - приложенные сотрудником (сотрудниками) усилия для достижения поставленной цели,

- выход - достигнутые результаты (результативность и эффективность),

- вознаграждение (премия, продвижение по должности, удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения).

Применение мотивации персонала для достижения стратегических целей предприятия, целей в области менеджмента качества способствует улучшению деятельности, повышает конкурентоспособность предприятия^[25].

Планирование мотивации

При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития) на предприятии их и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.

Цели могут быть долгосрочные (пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.

При определении приоритетных направлений деятельности (развития) и постановке целей генеральный директор может делегировать конкретному специалисту (руководителю) полномочия и ответственность за достижение каждой конкретной цели. Решение о делегировании полномочий и ответственности за достижения каждой конкретной цели директор закрепляет приказом по предприятию^[26].

Деятельность по достижению цели может быть представлена в виде бизнес-процесса, где бизнес- процесс это деятельность преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). Владелец бизнес процесса, руководитель подразделения, специалист, которому делегированы права и обязанности по достижению поставленной цели, совместно с генеральным директором:

- конкретизирует поставленную цель,

- устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами достижения цели.

После установления конкретной цели и соотношения между вознаграждением и результатами достижения цели владелец бизнес процесса, руководитель подразделения или специалист, которому делегированы полномочия, формирует команду (группу) специалистов, обладающих знаниями в конкретной области (проект, услуга, закупка и т.д.), умеющих работать в команде, способных анализировать результаты проделанной работы и принимать решения^[27].

Установка конкретных целей каждому участнику проекта.

После формирования команды (группы) каждому специалисту, входящему в команду руководитель устанавливает конкретную цель, определяет область деятельности и знакомит с мотивацией за достижение поставленной цели^[28].

Такой мотивацией может быть:

- материальная мотивация (премия, процент от полученной прибыли);

- делегирование полномочий при разработке иного(нового) проекта;

- перспектива приобретения новых знаний и навыков;

- предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

Деятельность для достижения поставленных целей.

Входом в процесс являются требования (цели), которые необходимо выполнить (достичь), на выходе процесса в обязательном порядке должны быть:

- полученная прибыль от реализации проекта,

- качественные показатели выпущенной, разработанной продукции,

- увеличение продаж,

- повышение конкурентоспособности продукции,

-повышение прибыли,

- рост производительности в подразделениях и т.д..

Для достижения поставленных целей специалисты, участвующие в команде могут привлекать дополнительно личное время (использование рабочего времени больше чем 8 часов), изучение дополнительной литературы, проведение дополнительных испытаний, использовать свой внутренний потенциал знаний, энергии, темперамента и т.д^[29].

Результаты деятельности команды по достижению поставленной цели подлежат мониторингу и анализу на определенных этапах выполнения работ^[30].

После окончания работ по проекту каждый участник команды и готовит отчет о проделанной работе и полученных им результатах, отчет предоставляет руководителю команды (группы).

Руководитель команды готовит документальное подтверждение о достижении поставленной цели (уровень полученной прибыли, качества разработанной продукции, уровень продаж и т.д.) и направляет высшему руководству^[31].

Принятие решений по мотивации персонала, участвующего в реализации поставленной цели.

После окончания проекта, т.е. достижения поставленной цели, руководитель команды докладывает генеральному директору о полученных результатах, с предоставлением документального подтверждения полученных результатов, в присутствии всей команды специалистов, участвующих в реализации проекта.

Высшее руководство во главе с директором рассматривает предоставленное документальное подтверждение достижение поставленной цели, принимает решение о мотивации (вознаграждении) специалистов и/или каждого участника команды за индивидуальные заслуги, в достижении поставленной цели^[32].

В качестве мотивации за достижение поставленной цели применяется материальном поощрение в виде индивидуального премирования. В таком случае размер премии составляет на менее 30- 40% основного заработка специалиста. Это наиболее распространенный вид мотивации (поощрения).

Кроме материального поощрения мотивация специалистов может представлять собой организационные и морально – психологические способы мотивации.

Организационные методы включают в себя участие в делах организации (предприятия), перспектива получения знаний (обучение), стажировки за границей, профессиональный рост^[33].

Морально – психологические методы мотивации включают формирования профессиональной гордости, личной ответственности за выполненную работу, признание (слова благодарности перед коллективом, где специалист работает, через газету, вручение ценного подарка, награждение почетной грамотой, размещение на Доске почета и т.д.)^[34]. За особые заслуги специалисты, участвующие в реализации поставленной цели, могут быть награждены орденами, медалями, нагрудными знаками , присвоением почетного звания и т.д^[35].

Специалисты, участвующие в деятельности по достижению поставленной цели могут выбирать из предложенных методов мотивации наиболее приемлемые способы, удовлетворяющие их ожидания и потребности.

Выводы глава 1

Разработка системы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой- то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом^[36].

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного

принятия решения и т.п.).

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации^[37]. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования^[38].

Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд^[39].

Глава 2. Актуальное состояние системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2016-2018 годы

Открытое акционерное общество «Белшина» (ОАО «Белшина») зарегистрировано 26 сентября 2002 года решением Могилевского облисполкома №18-13 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 700016217. Общество создано на основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 10 сентября 2002 года № 128 путем преобразования Республиканского унитарного предприятия «Белорусский шинный комбинат «Белшина». 100% акций ОАО «Белшина» находится в республиканской собственности. Государственный контроль над ОАО «Белшина» осуществляется через Белорусский государственный концерн по нефти и химии («Белнефтехим»).

ОАО «Белшина» является производителем шин для большегрузных и легковых автомобилей, строительно-дорожных, подъемно-транспортных, сельскохозяйственных машин и тракторов отечественного и зарубежного производства. В состав предприятия входят три шинных завода: массовых шин, крупногабаритных шин, сверхкрупногабаритных шин, а также механический завод и производство резиновых изделий в г. Кричев.

В состав ОАО «Белшина» входят следующие объекты непромышленной сферы: санаторий «Шинник» на 200 мест, жилищно-эксплуатационное управление (9 общежитий), управление торговли и общественного питания, 2 стоматологических кабинета, редакция газеты «Шинник», также оказывают услуги 5 здравпунктов. В состав ОАО «Белшина», как юридического лица, входит филиал «Белшина-агро» ОАО «Белшина».

На предприятии выпускается 350 типоразмеров шин для отечественных и зарубежных легковых автомобилей, лёгких грузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости, а также грузовых и сельскохозяйственных.

Рассмотрим динамику и структуру производства шин в 2016-2018 гг.

Таблица 1

Динамика производства шин в ОАО «Белшина» в 2016-2018 гг., тыс. шт.

Вид шин	Год						Темп роста, %
	2016		2017		2018		2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.
	тыс. шт.	доля, %	тыс. шт.	доля, %	тыс. шт.	доля, %
Грузовые	1064,0	69,49	1128,3	66,01	952,3	70,76	106,04	84,40
Сельскохоз	483,5	9,53	509,4	10,57	557,2	10,79	105,36	109,38
Легковые	3525,3	20,97	3180,7	23,42	3653,8	18,44	90,22	114,87
Всего	5072,8	100,00	4818,4	100,00	5163,3	100,00	94,99	107,16

Как следует из таблицы 1, в целом произошло снижение объемов производства шин в 2017 г. на 5,01 %, а в 2018 г. рост объемов производства составил 107,16 %. При этом объем производства грузовых шин вырос на 6,04 % в 2017 г., а в 2018 г. снизился на 15,6 %. Объем производства сельскохозяйственных шин возрос на 5,36 % в 2017 г., а в 2018 г. — на 9,38 %. Объем производства легковых шин снизился на 9,78 % в 2017 г., а в 2018 г. возрос на 14,87 %. Из приведенной структуры производства видно, что основной удельный вес в общем объеме продукции ОАО «Белшина» принадлежит легковым шинам (70,76 % в 2018 г.), что соответствует структуре спроса на рынке шин, где представлена продукция предприятия. Сельскохозяйственные шины составляют 10,79 % в общем объеме производства, грузовые – 18,44 %^[40].

2.2 Организационная структура и системы управления персоналом ОАО «Белшина»

Организационная структура является линейно-функциональной. Она представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как системы производства. Для ОАО «Белшина» характерна централизация функций управления всех уровней, благодаря чему эффективно осуществляется единая политика в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

На предприятии существует система управления персоналом, которая занимается вопросами подбора, расстановки и оценки кадров. На предприятии имеется управления кадров, отдел подготовки кадров (учебный центр) и отдел социального развития^[41].

Основными задачами управления кадров предприятия являются:

-подбор, расстановка и воспитание кадров;

-изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности;

-создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

-учет кадров; обеспечение прав, и гарантий работников предприятия.

Зам. ген. директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам

Управление кадров

Отдел подготовки кадров

Учебный центр

Отдел социального развития

.

Рис. 2. Организационная структура системы управления персоналом ОАО «Белшина»

Основными задачами отдела подготовки кадров ОАО «Белшина» являются: организация социально-профессиональной адаптации сотрудников; организация обучения (тренинга) сотрудников; организация мотивации сотрудников; ведение учетно-справочной работы по вопросам кадровой работы, относящимся к компетенции отдела; контроль за соблюдением на предприятии нормативно-правовых актов, регламентирующих обучение, адаптацию и мотивацию сотрудников; планирование, анализ состояния и подведение итогов работы по подготовке кадров; методическое руководство обучением, адаптацией и мотивацией сотрудников в структурных подразделениях предприятия.

Основными задачами отдела социального развития предприятия являются: выявление и использование социальных резервов роста производительности труда и интенсификации производства; изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; организация работы по управлению социальным развитием трудовых коллективов; организационно-методическое обеспечение, координация разработки и реализации планов, целевых комплексных программ социального развития; улучшение форм и методов воспитательной работы^[42].

Кадровая стратегия системы управления персоналом ОАО «Белшина», как составляющая общей экономической стратегии направлена на улучшение кадрового потенциала предприятия и, соответственно, оптимизацию численного и качественного состава персонала, а также повышение эффективности его использования. С этой целью на предприятии имеется система повышения квалификации и переквалификации персонала, создаются условия для наиболее полного использования кадров, усиливающие роль и значение, как работников предприятия, так и существующей системы управления персоналом для достижения ОАО «Белшина» своих целей^[43].

Для характеристики движения трудовых ресурсов ОАО «Белшина» рассчитаем и проанализируем коэффициент оборота по приему работающих, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров и др.

Анализ основных кадровых процессов в ОАО «Белшина» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ основных кадровых процессов в организации за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	11509	10552	10233
Численность на начало периода (по состоянию на 01.01)	11832	10995	10440
Принято всего, чел.	120	320	189
Выбыло всего, чел.	490	1108	454
в т.ч.: - по сокращению штатов	293	954	360
- по собственному желанию	194	149	91
- за нарушение трудовой дисциплины	3	5	3
Коэффициент оборота по приему	0,010	0,030	0,018
Коэффициент оборота по выбытию	0,043	0,105	0,044
Коэффициент постоянства кадров	0,985	0,937	0,976
Коэффициент текучести кадров	0,017	0,015	0,009
Коэффициент абсентеизма	0,029	0,031	0,030
в т. ч. по болезни	0,029	0,031	0,030
Производительность труда (стоимость на 1 работника за период), тыс. руб./ чел.	56,409	60,426	70,225

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность работников ОАО «Белшина» составила в 2017 г. 10552 чел., а в 2018 г. сократилось до 10233 чел., что на 1276 чел. меньше уровня 2016 г., и на 555 чел. меньше уровня 2017 г. Основными причинами сокращения штата персонала стало сворачивание убыточного производства некоторых видов шин.

В 2018 г. на работу было принято 189 чел., что на 69 чел. больше уровня 2016 г., и на 131 чел. меньше уровня 2017 г. Выбыло в 2018 г. 454 чел., что на 36 чел. меньше уровня 2016 г., и на 654 чел. меньше уровня 2017 г. При этом по причине сокращения штатов в 2018 г. выбыло 360 чел., что на 67 чел. больше уровня 2016 г., и на 594 чел. меньше уровня 2017 г. По собственному желанию в 2018 г. выбыло 91 чел., что на 58 чел. меньше уровня 2017 г., и на 103 чел. меньше уровня 2016 г. За нарушение трудовой дисциплины было уволено 3 чел. в 2016 г. и столько же в 2018 г., что на 2 чел. меньше уровня 2017 г. Все случаи увольнения связаны с неоднократным нахождением работника в состоянии алкогольного опьянения на рабочем месте.

Исходя из анализируемых показателей, в целом можно говорить о значительном сокращении штата персонала на протяжении всего исследуемого периода 2016-2018 гг. Коэффициент оборота по приему составил в 2018 г. 0,018, что на 0,012 меньше уровня 2017 г., и на 0,008 больше уровня 2016 г.

Проведем анализ основных характеристик персонала ОАО «Белшина» за исследуемый период. В таблице 3 представлена структура персонала предприятия за 2016-2018 гг.

Таблица 3

Структура персонала ОАО «Белшина» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
Персонал, всего В том числе	11509	100,00	10552	100,00	10233	100,00
1. Руководители	556	4,83	518	4,91	504	4,93
2. Специалисты	2321	20,17	2144	20,32	2082	20,35
3. Рабочие	8632	75,00	7890	74,77	7647	74,73

Как видно из таблицы 3, наблюдается снижение численности всех категорий работников ОАО «Белшина» на протяжении исследуемого периода. В целом уровень численности персонала составил в 2017 г. 91,68 % к 2016 г. При этом численность руководителей снизилась на 6,83 % к уровню 2016 г., численность специалистов – на 7,63 %, рабочих – на 8,6 %.

Уровень численности персонала в 2018 г. составил 96,98 % к уровню 2017 г. При этом численность руководителей снизилась на 2,70 % к уровню 2017 г., численность специалистов – на 2,89 %, рабочих – на 3,08 %.

Таким образом, наиболее значительное сокращение численности за исследуемый период наблюдается среди персонала рабочих профессий^[44].

Средний размер заработной платы по ОАО «Белшина» по категориям работников в 2016-2018 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Средний размер заработной платы ОАО «Белшина» в 2016-2018 гг.,руб.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Персонал, всего В том числе	701,56	655,06	770,32
1. Руководители	1347,91	1134,48	1296,87
2. Специалисты	772,42	721,09	855,06
3. Рабочие	640,88	605,64	712,55

Как видно из таблицы 4, средний размер заработной платы персонала ОАО «Белшина» составил в 2017 г. 655,06 руб., что на 6,63 % меньше уровня 2016 г., а в 2018 г. она составила 770,32 руб., увеличившись на 17,6 % к уровню 2017г. Больше всего в 2018 г. к уровню 2017 г. выросла средняя заработная плата специалистов – с 721,09 руб. до 855,06 руб., или на 18,58 %. Заработная плата рабочих увеличилась с 605,64 руб. до 712,55 руб., или на 17,65 %. Заработная плата руководителей увеличилась с 605,64 руб. до 712,55 руб., или на 17,65 %.

Распределение персонала ОАО «Белшина» по возрасту в 2018 г. представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение персонала ОАО «Белшина» по возрасту в 2017 г.

Группы работников по возрасту, лет	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Количество	% по группе руководителей	Количество	% по группе специалистов	Количество	% по группе рабочих
До 20	0	0,00	0	0,00	61	0,80
21-30	65	12,95	405	19,47	1374	17,97
31-40	103	20,50	680	32,66	3086	40,36
41-50	156	30,94	512	24,60	2085	27,27
51-60	131	25,90	346	16,63	906	11,85
Свыше 61	49	9,71	138	6,64	134	1,75
Итого	504	100,00	2082	100,00	7647	100,00

Как следует из таблицы 5, в возрасте до 20 лет находится только 0,8 % работников предприятия, все они – рабочие. В возрасте 21-30 лет находится 12,95 % руководителей, 19,47 % специалистов, 17,97 % рабочих.

В возрастной категории 31-40 лет в 2018 г. находилось 20,50 % руководителей, 32,66 % специалистов, 40,36 % рабочих. В возрасте 41-50 лет в 2018 г. среди руководителей работало 30,94 % работников, среди специалистов – 24,6 %, среди рабочих – 27,27 %. В возрастной категории 51-60 лет находится 25,90 % руководителей, 16,63 % специалистов и 11,85 % рабочих. В возрасте свыше 61 год в ОАО «Белшина» работает 9,71 % работников, 6,64 % специалистов, 1,75 % рабочих.

Таким образом, наиболее многочисленная возрастная категория среди руководителей – 41-50 лет, среди специалистов и рабочих – 31-40 лет. В целом по предприятию 37,82 % работников находится в возрасте 31-40 лет. Распределение персонала ОАО «Белшина» по полу в 2018 г. представлено в таблице 6.

Таблица 6

Распределение персонала ОАО «Белшина» по полу в 2018 г.

Группы работников по полу	Мужчины		Женщины
	Количество	% по группе	Количество	% по группе
Руководители	203	40,32	301	59,68
Специалисты	924	44,36	1158	55,64
Рабочие	5331	69,71	2316	30,28
Всего	6458	63,10	3775	36,90

Как следует из таблицы 6, численность руководителей мужского пола составила в 2018 г. 203 чел., или 40,32 %, специалистов – 924 чел., или 44,36 %, рабочих – 5331 чел., или 69,71 %. В целом численность работников мужского пола на предприятии составила 6458 чел., или 63,10 %.

Численность руководителей женского пола составила в 2018 г. 301 чел., или 59,68 %, специалистов – 1158 чел., или 55,64 %, рабочих – 2316 чел., или 30,28 %. В целом численность работников женского пола на предприятии составила 3775 чел., или 36,90 %. Это связано с особенностями технологических процессов на предприятии, где необходимы затраты тяжелого физического труда. Женщины преобладают среди специалистов, руководителей, на вспомогательном производстве, среди младшего обслуживающего персонала.

В таблице 7 представлено распределение персонала ОАО «Белшина» по образованию в 2018 г. Как видно из данных, указанных в таблице, только 12 чел., или 2,4 % руководителей имеют среднее специальное образование. Среди руководителей наибольшую долю персонала – 363 чел. или 72,0 % составляет персонал с высшим образованием.

Таблица 7

Распределение персонала ОАО «Белшина» по образованию в 2018 г.

Группы работников по образованию	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Количество	% по группе	Количество	% по группе	Количество	% по группе
Среднее	0	0,0	108	5,20	3456	45,2
Среднее специальное	12	2,4	516	24,80	2914	38,1
Незаконченное высшее	129	25,6	252	12,10	474	6,2
Высшее	363	72,0	1164	55,90	803	10,5
Ученая степень	18	3,6	42	2,00	0	0
Качество персонала	80,3		78,5		75,4

Доля руководителей с незаконченным высшим образованием составляет 25,6 %. 18 руководителей, или 3,6 %, имеют ученую степень (звание). Среди специалистов наибольшую численность составляет также персонал с высшим образованием – 1164 чел., или 55,9 %. Со средним специальным образованием – 516 чел., или 24,8 %; с незаконченным высшим образованием работает 189 чел., или 9,1 % специалистов. Среднее образование имеют 10 специалистов, или 5,2 %, среднее специальное – 516 чел., или 24,8 %.

В целом ОАО «Белшина» укомплектовано высококвалифицированными кадрами в наиболее трудоспособном возрасте.

В рамках настоящего исследования было проанализировано актуальное состояние системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина».

Материальное вознаграждение на заводе включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение^[45]. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (это базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты). Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

Размер прямого материального вознаграждения каждого работника предприятия зависит от следующих факторов:

• относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;
• уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
• продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
• уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников предприятие учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Система мотивации и стимулирования труда работников в ОАО «Белшина» практически полностью основана на советской системе. Организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, экономии ресурсов.

Различные премии, доплаты и надбавки потеряли стимулирующую роль и зачастую являются механической прибавкой к тарифным ставкам и должностным окладам, в большинстве своем, не имеющей отношения к результатам труда^[46].

Основными методам стимулирования трудовой деятельности персонала в ОАО «Белшина» являются экономические и организационно-административные. Социально-психологические методы используются крайне редко и имеют достаточно точечный характер.

В рамках анализа актуального состояния системы стимулироавния труда персонала ОАО «Белшина» нами было проведено собственное социологическое исследование, позволяющее выявить достоинства и недостатки системы стимулирования трудовой деятельности персонала в организации. В опросе принимало участие 350 чел. Опрос проводился в октябре-ноябре 2018 г. Программа и инструментарий исследований представлены в приложении 1.

В таблице 8 представлена характеристика состава работников – участников социологического исследования.

Таблица 8

Характеристика состава работников – участников социологического

исследования

Структура участников	Численность	Удельный вес группы респондентов в
опроса	персонала, чел.	общем количестве участников опроса, %
Категория
– руководители	50	14,2
– специалисты	150	42,9
– рабочие	150	42,9
Итого:	350	100
Гендерная структура:
– мужчины	190	54
– женщины	160	46
Итого:	350	100

В рамках проведенного анкетирования нами была выявлена степень удовлетворенности персоналом организации системой стимулирования трудовой деятельности. Результаты представлены на рис. 2.

Рис. 2. Степень удовлетворенности существующей системой стимулирования трудовой деятельности

В ходе анкетирования было выявлено, что 26% в целом удовлетворены существующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала, 43% – не полностью ее удовлетворены, а 31% опрошенных указало на отсутствие удовлетворенности как таковой существующей системой стимулирования труда в организации.

В таблице 9 представлены результаты пофакторной удовлетворенности существующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала ОАО «Белшина».

Таблица 9

Пофакторная удовлетворенность существующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала ОАО «Белшина»

Фактор	Удовлетворенность, %	Не удовлетворенность, %
Денежное материальное стимулирование	59	41
– Размер заработной платы	66	34
– Система премирования	48	52
Неденежное материальное стимулирование	88	12
Нематериальное стимулирование	48	52

Из полученных данных, мы видим, что несмотря на то, что удовлетворенность денежным материальным стимулированием высказало 59% опрошенных, 41% - неудовлетворенность. В разрезе это представляется практически половина опрошенных, что говорит о существенных и существующих недостатках в системе денежного материального стимулирования. При более детальном рассмотрении, если размер заработной платы удовлетворяет 66% опрошенных, то существующая система премирования только 48% респондентов.

Касательно недежного материального стимулирования, удовлетворенность таковым высказало 88% опрошенных. А вот нематериальным стимулированием только 48% респондентов.

Вместе с тем, на вопрос о проявлении руководителем какого-либо внимания к работнику и к результатам его труда, нами были получены следующие результаты (рис. 3).

Рис. 3. Проявление руководителем внимания к работнику и к результатам его труда

Согласно полученным данным, на регулярность внимание указало 18% опрошенных, на редкость внимание – 54%, а на его отсутствие указало 28% респондентов. Таким образом, можно сделать вывод, об фактическом игнорировании руководства своим вниманием работников организации.

Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы продемонстрирована на рис. 5.

Рис. 5. Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы

Важность проявления внимания руководителя к работнику и результатам его работы была отмечена 72,3% респондентов, при этом – 13,2% - отметили, что это для них не очень важно, а 14,5% - указало на то, что проявление внимания руководителя к работнику и результатам его работы для них вообще не важно.

Вместе с тем, безусловным является проявление внимание к себе и к проделанной работе персоналом ОАО «Белшина», а отсутствие данного внимания идет в противовес с интересами и потребностями работников.

В рамках исследования актуального состояния системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина» нами было предложено оценить значимость стимулирующих факторов, наиболее значимых для респондентов по 5-ти балльной системе. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Распределите по значимости стимулирующие факторы, которые наиболее значимы для Вас (оцените по 5-ти балльной шкале, где 5 наивысший балл, 1 –наименьший балл)

Стимулирующие факторы	балл
потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении	4,8
потребность в систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации	3,8
потребность в официальном признании заслуг	3,6
потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе	3,5
потребность в совершенствовании, росте и развитии	3,5

По значимости факторы распределяются следующим образом:

1. потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении 4,8 балла;
2. потребность в систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации 3,8 балла;
3. потребность в официальном признании заслуг 3,6 балла;
4. потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе 3,5 балла;
5. потребность в совершенствовании, росте и развитии – близки друг другу 3,5 балла.

Необходимо отметить, что такие факторы как потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе и потребность в совершенствовании, росте и развитии – близки друг другу, а их совокупное значение равно 3,5 балла.

Также при помощи проведенного анкетирования получена следующая информация. О желании изменить существующую на предприятии систему стимулирования трудовой деятельности высказалось 48% респондентов, 39% - изменило бы, но не многое, а 13% - не меняли бы ничего.

Изменения в существующей системе стимулирования трудовой деятельности в организации должны касаться материального денежное стимулирование – 52% опрошенных высказались за данное предложение, нематериального стимулирования – 32%, а за внесение изменений в материальное неденежное стимулирование высказалось лишь 16% опрошенных.

Таким образом, анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» позволил нам выявить определенные проблемы в существующей системе стимулирования труда персонала организации. К числу таковых можно отнести:

1. материальное денежное стимулирование – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов. Существующая система мотивации и стимулирования труда основана на установлении гарантированного размера ставок или окладов, под которые ожидается адекватный трудовой вклад, что ведет к недоиспользованию персоналом своих физических и интеллектуальных способностей^[47];
2. ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству компаний необходимо использовать инновационные подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе стимулирования. При этом, критерии системы стимулирования труда должны соответствовать стратегии кадрового управления, и она должна вписываться в общую стратегию деятельности организации^[48].

Нами был проведен анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина». В результате проведенного анализа был выявлен ряд существенных недостатков с существующей системе стимулирования труда персонала организации.

Во-первых, в области материального денежного стимулирования – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов^[49]. Существующая система мотивации и стимулирования труда основана на установлении гарантированного размера ставок или окладов, под которые ожидается

адекватный трудовой вклад, что ведет к недоиспользованию персоналом своих физических и интеллектуальных способностей^[50].

Во-вторых, в области нематериального стимулирования – ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации^[51].

Так как в ходе анализа был выявлен ряд недостатков, для их устранения целесообразно разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стимулирования труда персонала организации. Разработанные мероприятия будут направлены на сохранение кадрового потенциала, повышение престижности и привлекательности работы, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству выполнения ими работ, повышение производительности труда и увеличение прибыли организации в целом^[52].

Разработанные мероприятия по совершенствованию существующей системы стимулирования труда персонала организации представлены в таблице 11.

Таблица 11

Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

Проблема	Мероприятия по преодолению проблемы
В области материального денежного стимулирования – организация заработной платы на предприятии базируется на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, что не способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов	Совершенствование вознаграждения за труд путем использования для некоторых категорий работников бестарифной системы оплаты труда (с использованием бальных оценок трудового вклада). В этой системе заработная плата зависит от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, представляющего собой сумму признаков, присущих каждому виду трудовой деятельности, и отражающего трудовой вклад работника. В результате достигается рост воспроизводственной, стимулирующей, регулирующей и социальной функций заработной платы
В области нематериального стимулирования – ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации.	1. Внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании; 2. Проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца»; 3. Организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений

Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

1. Использование бестарифной системы оплаты труда (использование бальных оценок трудового вклада).

В качестве возможного варианта совершенствования системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» предлагается система оплаты труда с использованием бальных оценок трудового вклада, которая нашла применение на многих предприятиях. В этой системе заработная плата зависит от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, представляющего собой сумму признаков, присущих каждому виду трудовой деятельности, и отражающего трудовой вклад работника. Предлагаемая система оплаты труда предполагает оценку основных факторов, которыми можно охарактеризовать как любого работника, так и выполняемую им работу.

Основными количественными и качественными признаками, характеризующими работника, являются: профессионально-квалификационный уровень (ПК); деловые качества (ДК); сложность выполняемой работы (СР); конкретные результаты работы (КР). Эти показатели имеют различную степень постоянства. Например, профессионально-технический уровень, деловые качества, сложность выполняемых функций имеют длительный период действия, а оценка результативности труда должна корректироваться ежемесячно.

Система оплаты труда на основе балльных оценок основана на том, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, которые он получает в течение месяца. Обобщающая оценка трудового вклада работника определяется по формуле 1:

, (1)

Оценка профессионально-квалификационного уровня рабочих, специалистов и руководителей производится на основе действующей тарифной системы. Тарифные коэффициенты действующей ЕТС работников Республики Беларусь количественно равны баллам для оценки профессионально-квалификационного уровня. Каждый фактор обобщающей оценки представляет набор признаков, присущих для каждого вида трудовой деятельности и достаточно полно выражающих трудовой вклад работника. Соединение признаков в оценке каждого фактора производится с учетом их удельной значимости, выраженной в долях единицы^[53].

Факторы обобщающей оценки имеют различную степень постоянства. Факторы, характеризующие профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность выполняемых функций могут быть приняты одинаковыми на длительный период (год и более), а оценка результатов труда должна корректироваться каждый месяц по результатам работы за предыдущий период. Следует отметить и то, что профессионально-квалификационный уровень определяется одинаково по одному и тому же набору признаков как для рабочих, так и для специалистов и руководителей. Остальные три фактора имеют различный набор признаков для рабочих, специалистов и руководителей. В рамках каждой категории работников наборы признаков деловых качеств принимаются одинаковыми для всех работников независимо от их профессиональной группы, и они являются едиными для рабочих всех специальностей, специалистов и руководителей.

Предлагаемый метод позволяет сопоставить и построить единый ряд оценок от рабочего низшего разряда до руководителя предприятия.

Балльная оценка, определяющая профессионально-квалификационный уровень каждого работника (ПК), равна тарифному коэффициенту соответствующего разряда действующей тарифной сетки на предприятии в соответствии с таблицей 12.

Таблица 12

Бальные оценки профессионально-квалификационного уровня работников

Разряд	Балльная оценка	Разряд	Балльная оценка	Разряд	Балльная оценка
1	1	9	2,32	17	3,98
2	1,16	10	2,48	18	4,26
3	1,35	11	2,65	19	4,56
4	1,57	12	2,84	20	4,88
5	1,73	13	3,04	21	5,22
6	1,90	14	3,25	22	5,59
7	2,03	15	3,48	23	6,00

Оценка деловых качеств рабочих (ДК) осуществляется по признакам, которые могут существенно влиять на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, а, следовательно, и на весь трудовой процесс и его результаты.

Каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня и оценивается как низкий, средний, выше среднего и высокий. При оценке по десятибалльной системе уровням присваиваются следующие баллы: «низкий» - 2 балла; «средний» – 5 баллов; «выше среднего» – 8 баллов; «высокий» – 10 баллов.

Оценка от 2 до 10 баллов устанавливается работнику по каждому признаку в соответствии с характеристиками уровней оценок.

В таблице 13 представлена балльная оценка признаков, определяющих деловые качества рабочих.

Таблица 13

Балльная оценка признаков, определяющих деловые качества рабочих

Наименование признаков	Удельная значимость в данном наборе (в долях единицы)	Оценка уровней персонала, баллы
		2	5	8	10
Изобретательность и инициатива	0,25	0,50	1,25	2,00	2,50
Профессиональная компетентность	0,15	0,30	0,75	1,20	1,50
Чувство ответственности за качественное выполнение работ	0,18	0,36	0,90	1,44	1,80
Стремление к сотрудничеству в коллективе	0,15	0,30	0,75	1,20	1,50
Восприимчивость к применению новых методов работы и принятию неординарных решений	0,16	0,32	0,80	1,28	1,60
Способность контролировать свои эмоции	0,11	0,22	0,55	0,88	0,11

Оценка производится следующим образом:

- если рабочий содействует рационализации, то получает 2 балла;

- если рабочий имеет одно рационализаторское предложение – 5 баллов;

- если рабочий имеет два рационализаторских предложения – 8 баллов;

- если рабочий имеет более двух рационализаторских предложений – 10 баллов.

Однако следует отметить, что диапазон баллов разных признаков при оценке деловых качеств различен в силу того, что они имеют разную значимость в данном наборе. Например, изобретательность и инициатива имеет большее значение при оценке деловых качеств, чем способность контролировать свои эмоции. Таким образом, проставляются оценки по всем признакам с учетом их значимости в данном наборе.

Например, проведем расчет оценки деловых качеств для сотрудников Управления материально-технического снабжения ОАО «Белшина» с помощью таблицы 14.

Таблица 14

Расчет оценки деловых качеств сотрудников Управления материально-технического снабжения ОАО «Белшина»

Наименование признаков	Сотрудник УМТС 1	Сотрудник УМТС 2	Сотрудник УМТС 3
Изобретательность и инициатива	2,00	0,50	1,25
Профессиональная компетентность	0,75	0,30	0,30
Чувство ответственности за качественное выполнение работ	1,44	0,36	0,90
Стремление к сотрудничеству в коллективе	0,75	0,75	1,20
Восприимчивость к применению новых методов работы и принятию неординарных решений	0,80	0,80	0,80
Способность контролировать свои эмоции	0,88	0,55	0,22

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, и сумма их составляет общую оценку деловых качеств:

Сотрудник УМТС 1: Д=2,00+0,75+1,44+0,75+0,80+0,88=6,62 балла

Сотрудник УМТС 2: Д=0,50+0,30+0,36+0,75+0,80+0,55=3,26 балла

Сотрудник УМТС 3: Д=1,25+0,30+0,90+0,20+0,80+0,22=3,67 балла

Оценка сложности выполняемых функций производится по признакам: разнообразие работ, самостоятельность выполняемых работ, руководство звеном или бригадой, дополнительная ответственность^[54].

Каждый признак сложности выполнения функций имеет четыре уровня и оценивается также, как и при оценке деловых качеств: низкий уровень – 2 балла; средний уровень – 5 баллов; выше среднего уровня – 8 баллов; высокий уровень – 10 баллов.

В таблице 15 приведена балльная оценка признаков, определяющих сложность выполняемых функций.

Таблица 15

Балльная оценка признаков, определяющих сложность выполняемых функций

Наименование признаков	Удельная значимость в данном наборе (в долях единицы)	Оценка уровней признаков с учетом их удельной значимости, баллы
		2	5	8	10
Разнообразие работ	0,45	0,90	2,25	3,60	4,50
Самостоятельность выполнения работ	0,18	0,36	0,90	1,44	1,80
Руководство звеном или бригадой	0,22	0,44	1,10	1,76	2,20
Дополнительная ответственность в технологическом процессе	0,15	0,30	0,75	1,20	1,50

Характеристика уровней разнообразия работ может быть следующей.

• низкий уровень – владеет одной смежной профессией, тесно связанной с ходом технологического процесса – 2 балла.
• средний уровень – владеет двумя смежными профессиями – 5 баллов.
• выше среднего – владеет одной смежной профессией и одной не смежной профессией, которая необходима на предприятии – 8 баллов.
• высокий – владеет более чем двумя смежными профессиями и двумя не смежными профессиями – 10 баллов.

Оценка результатов труда проводится по признакам: объем выполненных работ, занятость полезной работой, качество выполненных работ и соблюдение сроков их выполнения. Результаты труда работников характеризуются различными показателями, и в целях сопоставимости оценок признаков, принимаются самые общие признаки. Показатели результативности труда, их уровень конкретизируются в структурных подразделениях^[55].

Каждый признак имеет 4 уровня, аналогично с оценкой характеристик деловых качеств и сложности выполнения работ, как показано в таблице 16.

Объем выполненных работ характеризуется уровнем выполнения норм труда, при этом за 100 % принимается средний уровень выполнения норм, сложившийся на предприятии за прошедший месяц и определяется для каждого исполнителя отдельно.

Таблица 16

Балльная оценка признаков, определяющих результативность труда

Наименование признаков	Удельная значимость в данном наборе (в долях единицы)	Оценка уровней признаков с учетом их удельной значимости, баллы
		-1	1	3	6	8	10
Объем выполненных работ	0,32	-0,32	0,32	0,96	1,92	2,56	3,2
Занятость полезной работой	0,21	-0,21	0,21	0,63	1,26	1,68	2,1
Качество выполненных работ	0,37	-0,37	0,37	1,11	2,22	2,96	3,7
Соблюдение сроков выполненных работ	0,10	-0,10	0,10	0,30	0,60	0,80	1,0

Объем выполненных работ определяется по формуле 2:

, (2)

где У – уровень выполнения норм исполнителем, %;

Тн – нормативное время (затраты труда);

Тф – фактически отработанное время;

Уср – средний уровень выполнения норм труда на предприятии за прошедший месяц, %.

Оценка результативности труда по рассматриваемому признаку принимается при уровне выполнения норм:

- до 100 % – -1 балл;

- 101–110 % – 1 балл;

- 100 % – 3 балла;

- 111–115 % – 6 баллов;

- 116–125 % – 8 баллов;

- свыше 125 % – 10 баллов.

Признак занятости полезной работой характеризуется коэффициентом занятости полезным трудом, который рассчитывается по формуле 3:

(3)

где Тз.ф. – фактическое время занятости в процентах к длительности смены;

80 – условный уровень отсчета в процентах.

Фактическое время занятости определяется с помощью фотографии рабочего дня методом моментных наблюдений с интервалом обхода рабочих мест 3-5 минут.

Занятость полезной работой оценивается:

- при Кз=1,0 – -1 балл;

- при Кз=1,1 – 1 балл;

- при Кз=1,2 – 3 балла;

- при Кз=1,3 – 6 баллов;

- при Кз=1,4 – 8 баллов

- при Кз=1,5 - 10 баллов.

Комплексная оценка трудового вклада рабочих достигается на основе всех рассмотренных факторов оценки: профессионально-квалификационный уровень, деловые качества работников, сложность выполняемых функций и результатов труда с учетом коэффициентов их значимости в оценке трудового вклада рабочего в конечные результаты работы предприятия.

Приведем пример расчета комплексной оценки рабочего 5 разряда в конечные результаты работы предприятия по формуле 6

Оценка деловых качеств специалистов и руководителей проводится исходя из содержания фактически выполняемых ими функций. В качестве признаков деловых качеств для специалистов и руководителей выделяются: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность за выполняемую работу, самостоятельность и инициатива, способность осваивать поставленные задачи и использовать новые методы в работе, способность поддерживать контакты с другими работниками^[56].

Оценка результатов труда линейных руководителей основного и вспомогательного производств включает количественные и качественные признаки, а также показатели ритмичности работы их подразделений.

Для оценки результатов труда функциональных руководителей учитываются показатели, четко отражающие специфику деятельности каждого подразделения. Эти показатели разрабатываются для всех функциональных подразделений. Предлагаемая система оплаты труда основывается на следующих условиях:

1) Каждое структурное подразделение имеет базовый фонд заработной платы (ФЗП), который определяется по индивидуальному нормативу от объема реализации продукции за предыдущий месяц.

2) Этот фонд заработной платы производственных подразделений зависит от объема реализации выпущенной ими продукции, а функциональных отделов – от объема реализации продукции предприятием.

3) Базовый фонд заработной платы производственных подразделений может быть увеличен при повышении рентабельности продукции, а отделов за оплаченные работы и услуги.

4) До начала распределения ФЗП в подразделении (цехе, участке и т.д.) из общей суммы вычитается выплаты, которые не подлежат распределению. Это компенсационные выплаты за работу в вечерние и ночные часы и за работу в тяжелых, вредных и особо тяжелых и особо вредных условиях труда.

5) Произведение комплексной оценки трудового вклада в баллах на отработанное время равно общему количеству баллов, заработанных каждым работником в данном месяце. «Цена» одного балла – это частное от деления ФЗП, подлежащего распределению, на сумму баллов, заработанных всем коллективом подразделения. Заработная плата работника – произведение «цены» одного балла на количество заработанных им баллов в месяце. К полученной сумме прибавляются индивидуальные компенсационные выплаты.

Пример распределения ФЗП бригады слесарей ремонтно-механического цеха завода СКГШ ОАО «Белшина» приведен в таблице 17.

Итак, ФЗП, заработанный бригадой, составил 3762,578 руб. Доплаты за работу в вечернее и ночное время – 418,26 руб.

Таблица 17

Распределение фонда заработной платы бригады слесарей ремонтно-механической мастерской завода СКГШ ОАО «Белшина»

№ работника	Разряд	Комплексная оценка трудового вклада, баллов	Отработано часов в месяц	Количество баллов	«Цена» 1 балла, тыс. руб.	ЗП по комплексной оценке, руб. (ст. 5*ст.6)	Доплата за часы работы, тыс. руб.		Итого ЗП, тыс. руб.
							В ночное время	Во вредных условиях труда
1	5	3,386	168	568,85	8,065	4587,55	554,4	458,64	5600,59
2	5	2,990	168	502,32	8,065	4051,02	554,4	458,64	5064,06
3	5	4,178	154	643,42	8,065	5188,88	526,2	420,42	6135,50
4	4	2,053	160	328,48	8,065	2649,07	528,0	436,80	3613,87
5	4	3,131	160	500,96	8,065	4040,06	528,0	436,80	5004,85
6	3	2,216	146	323,54	8,065	2609,20	481,8	398,58	3489,58
7	3	2,116	146	308,94	8,065	2491,45	481,8	398,58	3371,83
8	2	3,395	160	543,20	8,065	4380,70	528,0	436,80	5345,50
Итого				3719,69		29997,93	4182,6	3445,30	37625,78

Доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях труда составили 344,53 руб. ФЗП, подлежащий распределению в соответствии с комплексной оценкой трудового вклада членов бригады, равен 2999,793 руб. (3762,578 – 418,26 – 344,53). Общее количество баллов, заработанных бригадой – 371,969. «Цена» одного балла составит 0,8065 руб. (2999,793/371,969). Умножив «цену» одного балла на количество баллов, заработанных работником, получается его фактическая заработная плата по комплексной оценке. Таким образом, данная система основана на жёсткой увязке размера начисления заработной платы с результатами хозяйственной деятельности, прежде всего с реальными поступлениями средств за реализацию продукции, а также с учётом вклада каждого подразделения и его отдельного сотрудника в общие результаты.

На ОАО «Белшина» данная система оплаты труда может быть применена как в цехах, так и в таких подразделениях, как управление реализации продукции, управление МТС, отдел маркетинга.

Общий фонд материального поощрения или оплаты труда в ОАО «Белшина» должен быть органично связан с результатами деятельности всего подразделения, т.е. он должен увеличиваться, если повышаются результаты работы подразделения, или уменьшаться, если эти результаты снижаются. Такая связь должна поддерживаться за счет специального резервного фонда, если улучшение результатов работы подразделения не повлияло на увеличение прибыли фирмы. Таким образом, долевой метод распределения даже небольшого количества коллективно заработанных средств ужесточает систему оценки труда сотрудников, вызывая соперничество между членами подразделения относительно улучшения своих результатов.

1. Внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании^[57].

Систематическое информирование персонала является важным элементом системы стимулирования персонала организации. Если сотрудники организации не осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снизит их настрой на работу с высокой отдачей. Ведь одной из базовых потребностей человека является потребность в систематическом информировании, так он может преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов.

Систематическое информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о принятых управленческих решениях получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Одним из способов организации корпоративной информационной среды является создание локального информационного ресурса – интернет-портала организации. Интернет-портал – это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда, имеющая ряд функциональных задач, которые позволяют наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании – между сотрудниками и подразделениями.

Интернет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам.

1. Проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца».

Конкурс проводится с целью:

– повышения заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков;

– формирование у сотрудников чувства гордости за принадлежность к профессии.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца, в простом виде состоит из следующих шагов:

1) До 25 числа каждого месяца руководители структурных подразделений представляют в отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца».

2) Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).

3) Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена). Ответственный за подведение итогов конкурса – руководитель управления персоналом.

4) Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на сайте и на информационных стендах во всех подразделениях компании.

Критериями оценки работника служат: производительность труда (объем и время выполняемых работ), качество выполняемых работ, работа в команде, отсутствие нарушений производственного процесса, инициативность, постоянное совершенствование, культура труда (состояние рабочего места в процессе и после выполнения задания), соблюдение правил техники безопасности на складе. Как правило, лучший сотрудник – это человек, который не просто безупречно выполняет свою работу, но и способен вдохновлять своих коллег на профессиональные достижения, «заряжать» их своей энергией.

1. Организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений.

В целях усиления заинтересованности работников предприятия в высокопроизводительном труде, улучшения технико-экономических показателей структурных подразделений, сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, и повышения эффективности производства предлагаем ввести конкурс трудового соперничества среди структурных подразделений, по итогам которого будет производиться премированию работников структурного подразделения^[58].

Трудовое соревнование – это особая форма стимулирования, при которой поощрение коллективов или отдельных работников зависит от сравнения результатов эффективности их деятельности. Стимулирующий эффект достигается благодаря общественному признанию и поощрению лучших коллективов передовиков производства. Желание соревноваться, порождается внутренним состоянием работника быть лучшим и присутствует почти у каждого. Однако само соревнование в коллективе можно организовать только при наличии возможности определения победителей посредством сопоставления результатов, для чего должны существовать обоснованные критерии сравнимости результатов труда с учетом специфики деятельности работников. Кроме того, при подведении результатов труда участников соревнования необходим анализ всех условий выполнения принятых обязательств, а также гласность их подведения. Конкурс трудового соперничества среди структурных подразделений рекомендуется проводить ежеквартально.

Общая оценка стоимости мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» представлена в таблице 18. ( приложение 2).

Итак, в целом стоимость мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» составит 13043,312 тыс. руб. Представим в таблице 19 план-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина».

Таблица 19

План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина»

№	Мероприятия по преодолению проблемы	Сроки	Ответственный
1	Использование бестарифной системы оплаты труда (использование бальных оценок трудового вклада)	11.01.2020 г. -16.02.2020 г.	Начальник отдела кадров Менеджеры по управлению персоналом
2	Внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании	11.01.2020 г. -31.01.2020 г.	Начальник отдела кадров Менеджеры по управлению персоналом
3	Проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца»	ежемесячно	Начальник отдела кадров Менеджеры по управлению персоналом Руководители структурных подразделений
4	Организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений	ежеквартально	Начальник отдела кадров Менеджеры по управлению персоналом

Согласно оценок экспертов, а также данных белорусских предприятий, где проводилось реформирование системы мотиваций персонала, в результате внедрения данных мероприятий, ожидаются следующие результаты повышения технико-экономических показателей (в среднем): объем реализации – увеличится на 5,0 %; удельные издержки на производство работ и услуг – снизятся на 0,35 %; качество работ и услуг – снижение непроизводительных простоев на 0,5 %; высвобождение рабочей силы – 0,3 %.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле 4:

, (4)

где ПЭ – повышение эффективности в процентном соотношении;

Ор – увеличение объема реализации продукции, %;

УДиз – снижение удельных издержек, %;

Кпр – повышение качества услуг, снижение непроизводительных простоев, %;

Праб – снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ – увеличение затрат на мотивацию персонала.

Рост затрат на внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала организации в среднем ожидается в размере 1,4 % от объема реализации продукции уровня 2017 г.

Таким образом, ожидаемая эффективность деятельности ОАО «Белшина» за счет использования балльных систем оплаты труда персонала повысится на 4,2 %. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет заключаться в росте показателя прибыли.

Определим рост прибыли ОАО «Белшина» уровня расчетного 2017 г. на 4,2 % в денежном эквиваленте по формуле 5:

, (5)

где Пбаз – прибыль от реализации, полученная предприятием в базовом периоде, тыс. руб.

тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое ОАО «Белшина» увеличение прибыли от реализации продукции вследствие внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала составит 1325,755 тыс. руб. в год.

Определим прирост производительности труда персонала в результате предлагаемых мероприятий по формуле 6:

, (6)

где – прирост выручки вследствие повышения мотивации персонала, %;

– производительность труда в базовом году, тыс. руб./1 чел.

тыс. руб./1 чел.

Таким образом, прирост производительности труда работников увеличится на 3,826 тыс. руб. в прогнозируемом периоде, и составит 80,346 тыс. руб.

Социальная эффективность от реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина» заключается в том, что посредством наших мероприятий повысится:

• материальная заинтересованность работников в результативности как индивидуального, так и коллективного труда, а также производства в целом;
• конкурентоспособность сотрудников;
• уровень удовлетворенности персонала собственным трудом;
• лояльность сотрудников по отношению к организации;
• создание атмосферы вовлеченности;
• повышение уровня коммуникаций и совместной работы;
• общественное признание.

Выводы глава 2

Таким образом, проведя анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» мы можем сделать следующие выводы:

1. Открытое акционерное общество «Белшина» входит в состав концерна «Белнефтехим» Республики Беларусь. Оно создано в соответствии с законодательством и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц при разгосударствлении и приватизации государственной собственности. Форма собственности предприятия – республиканская (государственная), доля государства составляет 100,0 %. Основным видом деятельности предприятия является производство резиновых шин, покрышек и камер (доля в общем объеме производства составила 92,3 % в 2017 г.).

2. На предприятии существует система управления персоналом, структурными элементами которой является отдел кадров, отдел подготовки кадров (учебный центр) и отдел социального развития. Среднесписочная численность работников ОАО «Белшина» составляет 10233 чел. Исходя из анализируемых показателей, можно говорить о значительном сокращении штата персонала на протяжении всего исследуемого периода 2015-2017 гг. Коэффициент оборота по приему составил в 2017 г. 0,018, что на 0,012 меньше уровня 2016 г., и на 0,008 больше уровня 2015 г. Тем не менее, ОАО «Белшина» укомплектовано высококвалифицированными кадрами в наиболее трудоспособном возрасте.

3. Анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» позволил нам выявить определенные проблемы в существующей системе стимулирования труда персонала организации. К числу таковых можно отнести: материальное денежное стимулирование – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов; ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации. В области материального недежнего стимулирования трудовой деятельности персонала организации сколько-нибудь серьезных проблем выявлено не было. Основными методам стимулирования трудовой деятельности персонала в ОАО «Белшина» являются экономические и организационно-административные.

Социально-психологические методы используются крайне редко и имеют достаточно точечный характер.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина», мы можем сделать следующие выводы:

1. В рамках мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» нами предлагается: в области материального денежного стимулирования – совершенствование вознаграждения за труд путем использования для некоторых категорий работников бестарифной системы оплаты труда (с использованием бальных оценок трудового вклада); в области нематериального стимулирования – внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании; проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца»; организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений.
2. Стоимость мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» составит 13043,312 тыс. руб. Срок реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала организации составит 2 месяца, но такие мероприятия как проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца» и организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений будут носить периодичный характер.
3. Ожидаемая эффективность деятельности ОАО «Белшина» за счет использования балльных систем оплаты труда персонала повысится на 4,2 %. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет заключаться в росте показателя прибыли за счет прироста производительности труда работников и составит 80,346 тыс. руб. Социальная эффективность от реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала заключается в материальной заинтересованности работников в результативности как индивидуального, так и коллективного труда, а также производства в целом; конкурентоспособности сотрудников; уровне удовлетворенности персонала собственным трудом; лояльности сотрудников по отношению к организации; создании атмосферы вовлеченности; повышении уровня коммуникаций и совместной работы; общественном признании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Открытое акционерное общество «Белшина» входит в состав концерна «Белнефтехим» Республики Беларусь. Оно создано в соответствии с законодательством и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц при разгосударствлении и приватизации государственной собственности. Форма собственности предприятия – республиканская (государственная), доля государства составляет 100,0 %. Основным видом деятельности предприятия является производство резиновых шин, покрышек и камер (доля в общем объеме производства составила 92,3 % в 2018 г.)^[59].

На предприятии существует система управления персоналом, структурными элементами которой является отдел кадров, отдел подготовки кадров (учебный центр) и отдел социального развития. Среднесписочная численность работников ОАО «Белшина» составляет 10233 чел. Исходя из анализируемых показателей, можно говорить о значительном сокращении штата персонала на протяжении всего исследуемого периода 2016-2018 гг. Коэффициент оборота по приему составил в 2017 г. 0,018, что на 0,012 меньше уровня 2018 г., и на 0,008 больше уровня 2016 г. Тем не менее, ОАО «Белшина» укомплектовано высококвалифицированными кадрами в наиболее трудоспособном возрасте.

Анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» позволил нам выявить определенные проблемы в существующей системе стимулирования труда персонала организации. К числу таковых можно отнести: материальное денежное стимулирование – организация заработной платы на предприятии, базирующаяся на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премии, доплат и надбавок, плохо восприимчива к научно-техническому прогрессу и эффективному управлению трудовыми ресурсами, она не всегда способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и экономии ресурсов; ограниченность форм нематериального стимулирования касательно применения морально-психологических стимулов, в рамках которых потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества, признание, а также систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации. В области материального недежнего стимулирования трудовой деятельности персонала организации сколько-нибудь серьезных проблем выявлено не было. Основными методам стимулирования трудовой деятельности персонала в ОАО «Белшина» являются экономические и организационно-административные. Социально-психологические методы используются крайне редко и имеют достаточно точечный характер.

В рамках мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» нами предлагается: в области материального денежного стимулирования – совершенствование вознаграждения за труд путем использования для некоторых категорий работников бестарифной системы оплаты труда (с использованием бальных оценок трудового вклада); в области нематериального стимулирования – внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании; проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца»; организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений^[60].

Стоимость мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» составит 13043,312 тыс. руб. Срок реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала организации составит 2 месяца, но такие мероприятия как проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца» и организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений будут носить периодичный характер.

Ожидаемая эффективность деятельности ОАО «Белшина» за счет использования балльных систем оплаты труда персонала повысится на 4,2 %. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет заключаться в росте показателя прибыли за счет прироста производительности труда работников и составит 80,346 тыс. руб.

Социальная эффективность от реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала заключается в материальной заинтересованности работников в результативности как индивидуального, так и коллективного труда, а также производства в целом; конкурентоспособности сотрудников; уровне удовлетворенности персонала собственным трудом; лояльности сотрудников по отношению к организации; создании атмосферы вовлеченности; повышении уровня коммуникаций и совместной работы; общественном признании^[61].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты:

1.Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2011 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2016

Дополнительная литература

2. Волкова, И.Н. Эффективность использования рабочей силы / И.Н. Волкова: Материалы II международной научно-практической конференции «Механизмы устойчивого развития инновационных социально-экономических систем» [Текст] / И.Н. Волкова. – Мн.: БГЭУ, 2016. – С. 128

3. Гилявская, Л.Т. Экономический анализ: учебник / Л. Т. Гилявская. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с.

4. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях [Текст]: Учебник для вузов. / Б. М. Генкин. – М.:Издательство НОРМА, 2016 – 400 с. – ISBN 5-9282-0721

5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли : учебник. – 10-е изд., перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2016. – 696

6. Дзыгун, Е. А. Заработная плата: республиканский бухгалтерский журнал [Текст]: / Е. А. Дзыгун. – Библиотека главного бухгалтера. – 2017. - № 4 (16). – 214с. – ISBN 978-5-238-14463-5

7.Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие [Текст] / Л.Л. Ермолович. – Минск: Современная школа, 2016. – 350 с.

8.Знак М., Скородулина А. Изменения в порядке применения ЕТС: корректируем штатное расписание [Текст] / М. Знак, А. Скородулина// Малые предприятия. – 2016. - № 10. – С. 24-27

9.Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. – 2017. - № 2. – С. 70-75.

10. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88

11.Лупенко, Е. Оценка эффективности труда [Текст] / Е. Лупенко// АПК: Экономика, управление.- 2017. - № 10. – С. 32-35.

12. Локтев, В, Г. Нормирование и оплата труда [Текст]: Учебное пособие - В.Г. Локтев / Минск: Современная школа 2016. - 196с. – ISBN 5-9282-0721-6

13. Лисиненко И. М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы / И. Лисиненко // Страховое дело. – 2017. - №3. – С. 49-55.

14.Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2016. - №6. – С.26-29.

15.Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68.

16.Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2017 - №1. - С. 95.

17.Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81

18. Рофе, А. И. Экономика труда [Текст]: учебник/ А. И. Рофе. – М.:КНОРУС, 2016. – 400с. – ISBN 5-9282-0721-6

Интернет-ресурсы

19 .http://xreferat.ru/105/4518-1-sistema-organizacii-oplaty-truda.html

20. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by

21. http://belshina.all.biz/.

Приложение 1

ПРОГРАММА СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

«АКТУАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «БЕЛШИНА»

Анкета

Уважаемые респонденты! Просим Вас принять участие в анкетировании, которое направленно на выявление актуального состояния существующей системы стимулирования Вашей трудовой деятельности. Пожалуйста, укажите, Вашу должность и возраст, а затем ответьте на представленные ниже вопросы. Нужный ответ обведите.

Ваша должность__________________________________________

Возраст________

1. Удовлетворены ли Вы существующей на предприятии системой стимулирования трудовой деятельности?

а) да, абсолютно;

б) удовлетворен, но не полностью;

в) не удовлетворен;

2. Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?

а) да, абсолютно;

б) удовлетворен, но не полностью;

в) не удовлетворен;

3. Удовлетворены ли Вы размером выплачиваемых премий?

а) да, абсолютно;

б) удовлетворен, но не полностью;

в) не удовлетворен.

4. Какие виды стимулирования из нижеперечисленных используются на предприятии, в котором Вы работаете?

а) моральное (похвала руководителей, доски почета, поздравления и т.д.);

б) материальное денежное (премии, заработная плата);

в) материальное неденежное (предоставление путевок куда-либо, оплата проезда до работы или медицинских услуг, повышение квалификации и т.д.);

5. Приходилось ли Вам за последние 3 года участвовать в нижеприведенных мероприятиях? (отметить мероприятия, в которых участвовали)

а) собрания, «летучки»;

б) коллективное поздравление со знаменательной датой;

в) повышение квалификации;

г) не приходилось;

6. Проявляет ли руководитель какое-либо внимание к Вам и к результатам Вашего труда?

а) да, проявляет регулярно;

б) проявляет, но очень редко;

в) не проявляет;

7. Насколько важно для Вас проявление внимания руководителя к Вам и результатам Вашей работы?

а) да, очень важно;

б) не очень важно;

в) вообще не важно;

8. Играет ли для Вас большую роль признание и уважение со стороны коллег?

а) да, очень;

б) играет небольшую роль;

в) нет абсолютно;

9. Распределите по значимости стимулирующие факторы, которые наиболее значимы для Вас (оцените по 5-ти балльной шкале, где 5 наивысший балл, 1 –наименьший балл)

Стимулирующие факторы	1	2	3	4	5
потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении
потребность в систематическом информировании персонала, позволяющей судить о результатах работы работников и организации
потребность в официальном признании заслуг
потребность в ощущении востребованности, в интересной полезной работе
потребность в совершенствовании, росте и развитии

10. Изменили бы Вы существующую на предприятии системы стимулирования трудовой деятельности?

а) нет (закончите опрос);

б) изменил бы, но очень немногое;

в) изменил бы всё.

11. На Ваш взгляд, что в наибольшей степени необходимо изменить в существующей системе стимулирования трудовой деятельности в Вашей организации?

а) материальное денежное стимулирование;

б) материальное неденежное стимулирование;

в) нематериальное стимулирование.

Благодарим за участие!

Рабочий план исследования:

В качестве метода сбора интересуемой нас информации используется анкетирование. Анкета представляет собой разновидность инструментария социологического исследования, которая представляет собой систему вопросов, направленную на выявление исследуемых характеристик объекта исследования. Структура анкеты включает в себя вступление (сообщается направленность, цель опроса, объясняется техника заполнения анкеты), основную часть (вопросы с вариантами ответов), заключение.

Анкета для проведения настоящего исследования включает открытые, закрытые и полузакрытые вопросы, все вопросы целевые, так как опрос проводился анонимно, но с указанием должности и возраста работника. Время проведения анкетирования 20 минут. Объем выборочной совокупности составил 350 респондентов.

Приложение 2

Таблица 18

Оценка стоимости мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина»

№	Мероприятие	Период реализации	Ресурсы	Затраты, тыс. руб.
1	Использование бестарифной системы оплаты труда (использование бальных оценок трудового вклада)	11.01.2020 г. -16.02.2020 г.	Потребность в основном капитале –3489,00 тыс. руб. Прирост оборотного капитала – 3233,70 тыс. руб. Человеческие ресурсы – 4 чел.	10060,512
2	Внедрение систематического информирования персонала – создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании	11.01.2020 г. -31.01.2020 г.	Человеческие ресурсы – 2 чел. Материальные ресурсы – 0,1 % от объема реализации продукции	722,700
3	Проведение конкурса на звание «Лучший работник месяца»	ежемесячно	Человеческие ресурсы – 14 чел. Материальные ресурсы – 0,2 % от объема реализации продукции	795,200
4	Организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений	ежеквартально	Человеческие ресурсы – 4 чел. Материальные ресурсы – 0,4 % от объема реализации продукции	1464,900
Итого				13043,312

1. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

2. .Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие [Текст] / Л.Л. Ермолович. – Минск: Современная школа, 2016. – 350 с. ↑

3. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. – 2017. - № 2. – С. 70-75. ↑

4. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

5. .Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2017 - №1. - С. 95. ↑

6. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

7. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

8. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

9. Рофе, А. И. Экономика труда [Текст]: учебник/ А. И. Рофе. – М.:КНОРУС, 2016. – 400с. – ISBN 5-9282-0721-6 ↑

10. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

11. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2017 - №1. - С. 95. ↑

12. Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2016. - №6. – С.26-29. ↑

13. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

14. Рофе, А. И. Экономика труда [Текст]: учебник/ А. И. Рофе. – М.:КНОРУС, 2016. – 400с. – ISBN 5-9282-0721-6 ↑

15. Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2016. - №6. – С.26-29. ↑

16. .Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2017 - №1. - С. 95. ↑

17. .Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2016. - №6. – С.26-29. ↑

18. http://xreferat.ru/105/4518-1-sistema-organizacii-oplaty-truda.html ↑

19. Гилявская, Л.Т. Экономический анализ: учебник / Л. Т. Гилявская. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с. ↑

20. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

21. Лупенко, Е. Оценка эффективности труда [Текст] / Е. Лупенко// АПК: Экономика, управление.- 2017. - № 10. – С. 32-35. ↑

22. Гилявская, Л.Т. Экономический анализ: учебник / Л. Т. Гилявская. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с. ↑

23. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

24. Лупенко, Е. Оценка эффективности труда [Текст] / Е. Лупенко// АПК: Экономика, управление.- 2017. - № 10. – С. 32-35. ↑

25. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

26. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

27. Гилявская, Л.Т. Экономический анализ: учебник / Л. Т. Гилявская. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с. ↑

28. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

29. Гилявская, Л.Т. Экономический анализ: учебник / Л. Т. Гилявская. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 416 с. ↑

30. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

31. Пилуй, М.П.Стимулирование производительности труда [Текст] / М.П. Пилуй// Труд и заработная плата. – 2017. - №10. – С. 77-81 ↑

32. Корж, Г.Г. Мотивация и стимулирование: Что? Зачем? Почему? [Текст]/ Г. Г. Корж//Труд и заработная плата. – 2016. - №10. – С. 81-88 ↑

33. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

34. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

35. Локтев, В, Г. Нормирование и оплата труда [Текст]: Учебное пособие - В.Г. Локтев / Минск: Современная школа 2016. - 196с. – ISBN 5-9282-0721-6 ↑

36. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

37. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

38. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

39. Знак М., Скородулина А. Изменения в порядке применения ЕТС: корректируем штатное расписание [Текст] / М. Знак, А. Скородулина// Малые предприятия. – 2016. - № 10. – С. 24-27 ↑

40. http://belshina.all.biz/. ↑

41. http://belshina.all.biz/. ↑

42. Волкова, И.Н. Эффективность использования рабочей силы / И.Н. Волкова: Материалы II международной научно-практической конференции «Механизмы устойчивого развития инновационных социально-экономических систем» [Текст] / И.Н. Волкова. – Мн.: БГЭУ, 2016. – С. 128 ↑

43. http://belshina.all.biz/. ↑

44. Волкова, И.Н. Эффективность использования рабочей силы / И.Н. Волкова: Материалы II международной научно-практической конференции «Механизмы устойчивого развития инновационных социально-экономических систем» [Текст] / И.Н. Волкова. – Мн.: БГЭУ, 2016. – С. 128 ↑

45. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2011 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2016 ↑

46. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2011 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2016 ↑

47. Дзыгун, Е. А. Заработная плата: республиканский бухгалтерский журнал [Текст]: / Е. А. Дзыгун. – Библиотека главного бухгалтера. – 2017. - № 4 (16). – 214с. – ISBN 978-5-238-14463-5 ↑

48. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях [Текст]: Учебник для вузов. / Б. М. Генкин. – М.:Издательство НОРМА, 2016 – 400 с. – ISBN 5-9282-0721 ↑

49. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

50. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

51. Лисиненко И. М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы / И. Лисиненко // Страховое дело. – 2017. - №3. – С. 49-55. ↑

52. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях [Текст]: Учебник для вузов. / Б. М. Генкин. – М.:Издательство НОРМА, 2016 – 400 с. – ISBN 5-9282-0721 ↑

53. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2011 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2016 ↑

54. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2011 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2016 ↑

55. Лисиненко И. М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы / И. Лисиненко // Страховое дело. – 2017. - №3. – С. 49-55. ↑

56. Лисиненко И. М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы / И. Лисиненко // Страховое дело. – 2017. - №3. – С. 49-55. ↑

57. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие [Текст] / Л.Л. Ермолович. – Минск: Современная школа, 2016. – 350 с. ↑

58. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. – 2017. - № 2. – С. 70-75. ↑

59. http://belshina.all.biz/. ↑

60. . http://belshina.all.biz/. ↑

61. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑