Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Этапы развития стратегического управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление организацией – это основопологающее направление становления и развития компании, которое включает в себя Кадровую стратегию.

Кадровая стратегия — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой основную линию поведения в работе с персоналом.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией является определяющим не отъемлемым и решающим фактором успешности и конкурентоспособности предприятия. Поэтому каждая организация стремиться к разработке оптимальной и обеспечивающей максимальную адаптацию к условиям рынка труда стратегии, благодаря которой будет возможно обеспечить себя квалифицированным персоналом с минимальными издержками.

Основой кадровой стратегии являются создание социально привлекательного образа организации. Исходя из кадровой стратегии, формируются кадровые политики организации, тем обеспечивая привлекательность для самого важного и порой трудно восполнимого ресурса компания – персонал. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью успешной кадровой стратегии является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Современная кадровая стратегия должна быть направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Для любой преуспевающей организации самым важным и главным ресурсом является её персонал. И, безусловно, успех предприятия зависит от того, насколько эффективным окажется труд её сотрудников, а также от их квалификации и правильной расстановки на занимаемые должности.

Цель курсовой работы – определить значимость кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией. Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

- рассмотреть систему стратегического управления организацией;

- определить основные аспекты и направления кадровой стратегии;

- определить содержание, задачи и виды кадровой политики;

- определить основные элементы, этапы, принципы и направления разработки кадровой политики;

- рассмотреть взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия;

- рассмотреть роль кадровой политики в управлении персоналом организации;

- изучить и проанализировать кадровую стратегию и ее роль в системе стратегического управлении организацией;

Предметом исследования является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников­­.

В первой главе рассмотрена сущность стратегического управления организацией

Во второй главе проанализированы теоретические основы кадровой стратегии и кадровой политики.

В третье главе содержатся анализ взаимосвязи кадровой стратегии и стратегического управления организацией.

Теоретической базой исследования стали учебные пособия, материалы семинаров по кадровой стратегии современной организации, а также материалы по стратегическому управлению организацией.

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» появился в употреблении в конце 60-х годов 20 века, он обозначил разницу между управлением на уровне среднего руководящего звена и управлением, осуществляемым на уровне топ-менеджмента. Необходимость появления такого разграничения была обусловлена постоянно меняющимися условиями ведения бизнеса. Основной идеей, показывающей значимость перехода от оперативного управления к стратегическому, это необходимость адаптации и уделение должного внимания топ-менеджмента быстро меняющимся реалиям ведения бизнеса[5, с. 10].

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления[11, с. 32].

Стратегическое управление — это управление организацией, опирающееся на командный - человеческий потенциал. Административный ресурс является основопологающей силой организации, ориентирует коммерческую деятельность на потребности потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие влиянию со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2 Этапы развития стратегического управления

В после второй мировой войны управление фирмами непрерывно видоизменялось. Изменялся мир и как следствие менялись условия ведения бизнеса. Перед компаниями постоянно вставали новее задачи и для их решения требовались новые средства, видоизменялись способы достижения целей, по-новому подходил поиск средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый, новый смысл, часто совершенно противоположный тому, что был ранее[5, с. 25].

Стратегическое управление 50—60-х годах 20 века представляло собой долгосрочное планирование выпуска продукции, оказания услуг и освоения рынков. В это же время на долгосрочные планы работы и развития обратили внимание и стали более внимательно их использовать при выработке стратегического поведения организации[15, с. 184]..

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов [5, с. 29].

В 80-е годы динамика развития внешней среды настолько усложнила задачу своевременной адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах социальной сферы, что создание гибкой стратегии, способной должным образом взаимодействовать с окружением стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач[15, с. 209].

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает и не может дать полной, детальной картины будущего. Разрабатываемое при стратегическом управлении концепция жизненного цикла организации — это совокупность пожеланий ее внутреннего и внешнего состояния в купе с положением, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет[15, с. 214].

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства руководства по ведению организации к поставленным целям;

высокий профессионализм и усердие служащих, дающие связь организации с социальной и экономической средой, обновление перечня услуг и продукции, а также достижение краткосрочных планов;

мотивированность сотрудников при реализации задач организации и поиске оптимальных путей достижения новых целей и закрепления на уже достигнутых позициях[15, с. 289].

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к выполнению при любых условиях. Необходимо также организация служб, осуществляющих контроль и адаптацию организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке[15, с. 258].

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии[15, с. 270].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. И проводником этой обратной связи является как социально-экономическая составляющая окружающей среды так персонал организации, привносящий внешние факторы среды в процессы компании. В следствии, крайне важно обратить внимание на кадровую стратегию организации. Привлекая и удерживая необходимых специалистов организация должна заботиться о корпоративном духе. Сотрудники не имеющие мотивации и не разделяющие цели компании вносят дополнительное препятствие для достижения стратегических целей. По этим причинам краеугольным камнем стратегического управления организацией является кадровая стратегия и как следствие кадровая политика[7, с. 40].

2 Теоретические основы формирования кадровой стратегии

2.1 Содержание, задачи и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом)— специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [11, с. 191].

Кадровая стратегия определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу [8, с. 241].

К важным концептуальным основам кадровой стратегии обычно относят определение целей, функций, общих принципов ее осуществления, выработку подхода к решению проблем планирования работы с кадрами, их профессиональному развитию, повышению квалификации.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенциейперсонала;

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

• анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);
• анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.) 

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации. 
Типы стратегии организации:предпринимательская

• стратегия;
• стратегия динамического роста;
• стратегия прибыльности;
• ликвидационная стратегия;
• стратегия круговорота.

Целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Цели и задачи кадровой стратегии представляют следующее:

1. Развитие человеческого потенциала. Сюда входят следующие задачи:
   1. повысить уровень подготовки персонала в соответствии с современными условиями и стратегиями предприятий;
   2. определить дополнительные источники поиска персонала;
   3. разработать технологию отбора специалистов;
   4. повысить удельный вес молодых специалистов;
   5. выявить одаренных менеджеров;
   6. наращивать человеческий капитал.
2. Создание организационной культуры включает следующие задачи:
   1. изменить ценностную структуру, модели, принципы и правила поведения в коллективе;
   2. осуществлять регулярное информирование персонала о деятельности организации;
   3. разработать и реализовать методику управления организационной культурой;
   4. разработать и внедрить внутрифирменную мораль в коллективе;
   5. минимизировать социальные конфликты и нарушения морали.
3. Совершенствование системы управления персоналом (СУП) имеют такие задачи как:
   1. переработать Положение о службе управления персоналом, должностные инструкции;
   2. совершенствовать Положение по оплате труда персонала;
   3. реализовать систему деловой оценки и аттестации персонала;
   4. создать систему кадровой информации и аудита персонала;
   5. сократить текучесть персонала и нарушения дисциплины;
   6. оптимизировать численность и затраты по персоналу.
4. Обеспечение социальной защищенности работников. Входят задачи:
   1. разработать пути стабилизации коллектива;
   2. определить и улучшить качество трудовой жизни сотрудников;
   3. улучшить содержание социального пакета;
   4. соблюдать гарантированные права работников согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) [8, с. 250].

Таким образом, кадровая стратегия указывает принципиальные установки в управлении с персоналом на перспективу [8, с. 241].

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки: степень открытости и ориентация организации по отношению к внешней среде при управлении кадровыми процессами.

Открытая кадровая политика основывается при высокой степени

ориентации организации на внешнюю среду:

1. ротация кадров извне;
2. привлечение внешних экспертов при оценке работников;
3. обучение работников во внешних центрах;
4. оплата труда от должностных позиций.

Закрытая кадровая политика основывается при высокой степени ориентации на внутреннюю среду:

1. прием на работу только на должности низового уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников;
2. оценка работников из внутренних представлений о достижении;
3. обучение через передачу опыта, то есть наставничество;
4. оплата труда зависит от стажа работы и значимости [6, с. 15].

Под видами кадровой политики подразумевается уровень осознанности руководством организации принципов, правил и норм, которые лежат на основе деятельности по управлению персоналом, а также наличии механизмов, инструментов для влияния на кадровую ситуацию [6, с. 15]. Такими механизмами могут быть разработанные кадровые программы. В зависимости от основания выделяют:

1. пассивная, в которой руководство не имеет программы действий в отношении своего персонала, кадровая работа ликвидирует последствия, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда;
2. реактивная, в которой руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают меры, проблемы при среднесрочном планировании развития организации;
3. превентивная, в которой руководство имеет прогнозы развития ситуации, службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала и проблемой является разработка целевых кадровых программ;
4. активная политика, в которой руководство имеет прогноз развития кадровой ситуации и средства действия на количественные и качественные характеристики персонала, кадровая служба осуществляет мониторинг ситуации и корректирует программы, разрабатываются целевые программы;
5. активная рациональная, в которой руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуации и обоснованный прогноз её развития, а также располагает средствами влияния на характеристики персонала, в организации выделяют средства на реализацию кадровых программ;
6. активная авантюристическая, в которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё, кадровая работа ориентирована на достижение целей, выделяется недостаточно средств на реализацию программ [6, С. 16].

В организации могут осуществляться несколько видов основной деятельности и различные направления кадровой работы, а по отношению к каждому из них могут реализовываться разные принципы кадровой стратегии, то есть можно одновременно выявить элементы всех типов и видов кадровой политики.

2.2 Основные элементы, этапы, принципы и направления разработки кадровой политики

Кадровую политику должен формировать руководитель организации и четко проводить в управлении персоналом. Он должен занять четкие позиции по отношения к ряду барьеров и соблазнов:

1. власть – необходимо дозировать объём для централизованного и децентрализованного управления, уметь разделять власть с заместителями;
2. деньги – руководитель должен получать фиксированную заработную плату и дивиденды из прибыли, по итогам года;
3. женщины и мужчины – не стоит заводить «служебные романы», так как итог всегда один: скандалы, увольнение;
4. друзья и родственники – так как любое предприятие построение на иерархии «начальник – подчиненный», распределить обязанности и прибыль будет весьма сложно [8, с. 243].

Кадровая политика включает в себя следующие элементы:

1. цели;
2. субъект;
3. объект;
4. предмет;
5. принципы;
6. содержание реализации [6, с. 11].

Кадровая политика имеет многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, который вырабатывает и реализует принципы кадровой политики, выделяют следующие уровни:

1. государственный;
2. региональный;
3. организационный [6, с. 12].

На каждом уровне цели, объект и предмет имеют общие элементы и свою специфику. Цели выработки и реализации кадровой политики аналогичны для всех уровней и заключается в обеспечении оптимального баланса процессов в сохранения и обновления качественного и количественного состава кадров в соответствии с потребностями общества, сферы экономики, региона или отдельной организации.

В организации субъектом кадровой политики является её руководство, а объектом – персонал.

Предметом кадровой политики на любом уровне являются кадровые процессы и отношения, а механизмом – технологии управления персоналом.

Кадровая политика организации отражает:

1. требования к работникам (образованию, стажу, полу, возрасту);
2. отношение к стабилизации коллектива (всего или части);
3. отношение к переподготовке и повышению квалификации работников, её содержанию, направленности, формам;
4. отношение к продвижению кадров, карьерному росту и т.п. [6, с. 13].

Для того чтобы кадровая политика была эффективной и проводилась осознанно необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Направления кадровой политики организации соотносятся с направлениями кадровой работы, как, например, задачами или функциями управления персоналом. В зависимости от обобщения или конкретизации задач можно выделить следующие направления кадровой политики:

1. организационно-штатная политика – определяет принципы планирования потребности в кадрах, формирования структуры и штата, перемещений работников;
2. информационная кадровая политика – определяет порядок создания и поддержки системы движения кадровой информации (о наличии вакансий, возможностях профессионального и карьерного роста, социальных льготах);
3. политика мотивации и стимулирования формирует принципы распределения денежных средств, выделяемых на стимулирование труда;
4. политика развития персонала обеспечивает разработку и реализацию программ профессионального развития, планирования карьерного продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации;
5. другие направления [6, с. 14].

В каждом направлении принципы кадровой политики бывают различны.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

1. проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
2. планирование потребности организации в персонале;
3. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
4. организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
5. подбор и расстановка персонала;
6. разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
7. рационализация затрат на персонал организации;
8. разработка программ развития персонала с целью решения не только настоящих, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
9. организация труда и рабочего места;
10. разработка программ занятости и социальных программ;
11. эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
12. управление нововведениями в кадровой работе;
13. обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
14. анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
15. обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
16. разработка проектов совершенствования управления персоналом в организации и оценка социальной экономической эффективности [11, с. 195].

Так как кадровая политика – это основа управления человеческими ресурсами организации, то необходимость приведения их в соответствие с целями деятельности организации, возникающая на переломных этапах её развития и требует тщательной проработки принципов и механизмов кадровой политики.

Кадровая политика всегда есть в организации, но не всегда носит формализованный характер, регламентирована во внутриорганизационных документах. Задача формализации кадровой политики в виде документа или свода документов появляется на этапе стабильного функционирования.

При разработке кадровой политики возможны различные варианты действий:

- осознать сложившуюся в организации кадровую политику и отразить её принципы в основополагающих организационных документах;

- разработать новые принципы кадровой политики на основе изменившейся стратегии развития организации, формализовать их в документах и принять меры к реализации;

- на основе анализа сильных и слабых сторон существующей кадровой политики совершенствовать принципы управления персоналом в конкретных направлениях.

Разработка кадровой политики организуется по определенным этапам:

- анализ кадрового потенциала и динамики кадровой ситуации, разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации (количественных и качественных характеристик персонала, анализ системы управления персоналом);

- нормирование, то есть выработка принципов кадровой политики, норм и стандартов кадровой работы;

- программирование, то есть определение путей достижения целей кадровой работы, разработка кадровых программ;

- реализация кадровых программ, выделение ресурсов;

- мониторинг изменений кадровой ситуации и характеристик кадрового состава, корректировка целей и механизмов управления персоналом [6, с. 18].

Таким образом, деятельность по разработке и реализации принципов кадровой политики носит цикличный характер.

В реализации кадровой политики участвуют все работники независимо от их степени осознания этого. Кадровая политика не должна быть единой по отношению ко всему персоналу организации, её принципы могут дифференцироваться в зависимости от категории работников, от стажа работы в организации и других характеристик. Но легитимность кадровой политики, её открытость и справедливость – залог эффективной деятельности по управлению персоналом организации.

Главные преимущества письменного оформления кадровой политики:

- определение действий, которые должны предприниматься для достижения целей;

- ясность в понимании управления кадрами;

- единообразие и последовательность в принятии решений;

- установление стандартов действий для руководителей в различных ситуациях;

- обеспечение децентрализации власти;

- обеспечение развития и обучения работников;

- информирование работников в деле руководства организации;

- укрепление морали и улучшение отношений [6, с. 19].

Недостатки письменного оформления кадровой политики состоят в:

- фиксирование обязательств, которые могут связывать организацию;

- трудности с прогнозированием возможных проблем;

- непригодность кадровой политики в случае изменения обстоятельств;

- возможное ограничение свободы руководителя в принятии решений.

Большинство компаний предпочитают письменную форму оформления кадровой политики и разрабатывают документы, такие как «Концепция кадровой политики», «Положение о кадровой политики», которые составлены, чтобы обеспечить руководителю определенную степень гибкости в кадровых действиях.

Таким образом, разработка кадровой стратегии и кадровой политики – это важнейшая задача руководства организации, создающая основу управления кадрами.

3. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой стратегии является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую стратегию, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления [6, с.35]:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками;

2) диверсификация — ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками;

3) ориентация на определенные рыночные ниши — сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой стратегии выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса – приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия[16, с. 89].

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой стратегии эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы[16, с. 90].

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно — закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены[16, с. 91].

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанной с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельной сфере бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация — это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства[16, с. 91].

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой стратегии реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке[16, с. 92].

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой стратегии это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты[16, с. 92].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на мой взгляд, диверсификация в ее различных видах.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую стратегию следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию;

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы);

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах. [11, с. 76].

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

3.1 Роль кадровой стратегии в управлении персоналом организации

Назначение кадровой стратегии – своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития организации, становление проблемы и задач, нахождение способов достижения целей, для чего особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из её сотрудников. Как и стратегия развития в целом, кадровая стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая статегия является частью стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции её развития[12, с. 22].

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное развитие и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая стратегия предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Такая стратегия создает необходимые условия и является составной частью стратегической программы предприятия, разрабатывается с учетом потребностей предприятия, но может изменяться при изменении тактики предприятия, а также учитывает финансовые возможности организации.

Таким образом, кадровая стратегия должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но также обеспечивать возможности продвижения, создать уверенность в завтрашнем дне. Кадровая стратегия имеет главную цель формирование и использование кадров для достижения целей предприятия.

Возрастание роли кадровой стратегии в организации связано с изменениями в социальных и экономических условиях. Но стратегия управления персоналом обычно сводится к приёму и увольнению работников, оформление кадровой документации. Сама кадровая стратегия и варианты её реализации, современные принципы работы с кадрами требуют нужного организационного механизма, способного решать задачи, создавая достаточные условия для проведения кадровой работы по все её направлениям. В настоящее время разрабатываются новые направления кадровой стратегии, которые ориентированы на организацию социального управления и социальную политику [17, с. 565].

Таким образом, приоритет всех мероприятий в организации должны быть направлен на благополучие каждого сотрудника, а также должны быть созданы максимально эффективные системы управления человеческими ресурсами.

Служба управления персоналом должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

1. разработать кадровую стратегию, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;
2. обновить положения о подразделениях кадровой службы;
3. провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации;
4. перейти на контрактную систему найма;
5. ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
6. внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
7. разработать программы профориентации и адаптации персонала;
8. разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
9. разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
10. создать информационную систему по законодательству;
11. компьютеризировать работу службы управления персоналом;
12. создать службу безопасности организации;
13. разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. [11, с. 196].

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персонала на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании стратегического управления персоналом:

1. В субъекте управления персоналом. Понимание роли и места службы управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному характеру задач, требующих решения. Причины в том, что произошло устаревание знаний персонала и аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала. Способы устранения в том, что возможна переподготовка в вузах и школах, изучении и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования.
2. В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды, устаревание знаний специалистов высокой квалификации. Причины в том, что отсутствуют анализ и учет изменений в социальной среде и их воздействий на решение в сфере управления персоналом, а также длительное отсутствие работы по специальности. Способы устранения проблемы в том, что необходимо использовать практики консультаций профессиональных социологов и психологов, применять системы управления персоналом, которые учитывают зависимости и ориентированы на стратегическое управление, переподготовку, ротацию и обучение персонала.
3. В структуре рынка рабочей силы. Появление дефицитных категорий персонала, профессиональная узкопрофильность молодежи. Причины в том, что нет опыта масштабного поиска персонала, отсутствие отдельных видов работ, недостатки системы профессионального образования. Такие проблемы можно решить с помощью создания резерва для обучения или подготовки необходимого персонала, совершенствование связей с вузами в долгосрочном аспекте, переподготовка имеющегося персонала.
4. На предприятии в целом. Отсутствие системы стратегического управления предприятием. Причина – недооценка возможностей стратегического управления. Решить можно подготовкой, переподготовкой персонала, формированием корпоративной культуры [11, с. 206].

Для совершенствования кадровой стратегии необходимо усовершенствовать управление персоналом. Основными методами совершенствования являются:

1. планирование потребности в персонале;
2. набор кадров;
3. подготовка и переподготовка персонала, повышение квалификации;
4. новые методы привлечение персонала;
5. внедрение должностных инструкций.

В зависимости от того, какие люди отобраны в организацию, зависит вся деятельность в управлении персоналом.

Отбор персонала включает в себя анализ содержания работы, описание характера работы, а также требования к персоналу.

Анализ источников найма предполагает получение ответа на такие вопросы как: где искать потенциальных работников и как известить об имеющихся вакансиях.

Отборочное собеседование – обмен информацией между представителями организацией и кандидатом на замещение вакантной должности с целью оценки квалификации. Основная цель – получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он её выполнять.

Использование персонала – мероприятия, которые направлены на обеспечение условий для эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Использование должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства.

Также для улучшения кадровой политики в организации могут проводиться следующие мероприятия:

1. усиление системности в подборе кадров и охватывание всего спектра работы: от найма до ухода работника;
2. улучшение процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, назначение и введение в должность.

Для стабильной работы организации важным становится планирование кадровой стратегии предприятия. Во многих компаниях отделы кадров могут заниматься только численностью работников, ведь их главная задача – добиться такого количества работников, чтобы оно было в соответствии со штатным расписанием. Но совершенно не смотрят за качественными характеристиками персонала, которого они нанимают. Необходимо проводить анализы факторов внешней среды, чтобы организация могла выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Таким образом, может быть разработана согласованная кадровая стратегия, которая включает систему наборы, подготовки, совершенствования и оплаты кадров.

Для этого необходимо создавать стратегии. Корпоративная стратегия не всегда может развиваться гладко, так как может не хватать необходимой техники, текучесть кадров слишком большая, обучение рассчитано с ошибками и поэтому планы не выполняются.

План по ресурсам разрабатывается, чтобы произвести расчеты служащих, которые потребуются организации. Также необходимо будет учитывать источники набора, поддерживать контакты, чтобы потребности организации, вознаграждение за труд и многое другое были известны будущим работникам. Такая сеть набора должна быть разнообразной.

Таким образом, эффективное использование персонала зависит от кадровой стратегии, которая основана на понимании потребностей отдельных людей, составляющих рабочую силу, а также учитывающее особенности деятельности организации

Таким образом, кадровая стратегия является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой политики организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе была рассмотрена кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. Изучены теоретические основы стратегического управления и взаимосвязи с кадровой стратегией.

На основании проведённого исследования, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является неотъемлемой частью не только стратегического управления, но и любого процесса в компании.

При решении задачи определения понятия и видов кадровой стратегии, показано, что кадровая стратегия – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Были определены основные элементы и направления разработки кадровой политики и выяснено, что они состоят из нескольких этапов и имеют цикличный характер.

При рассмотрении роли кадровой политики в управлении персоналом организации определили, что кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но также обеспечивать возможность продвижения и создавать уверенность в завтрашнем дне. Кадровая политика формирует и использует кадры для достижения целей предприятия.

Произведя оценку социально-экономической важности проводимых мероприятий мы доказали, что грамотно выстроенная кадровая стратегия повысит производительность и увеличит лояльность персонала предприятия.

Создание Положения о кадровой политике поможет показать, что предприятие заботится о своих сотрудниках, всячески старается их мотивировать и развивать. Её принципы наглядно покажут готовность предприятия совершенствоваться, его открытость и доброжелательность по отношению к своему персоналу.

Мониторинг кадровой стратегии позволит выявить её недостатки и покажет тенденцию её развития, наглядно продемонстрирует точку зрения персонала по отношению к руководству и их взаимопонимание.

Всё это позволит предприятию не только увеличить объем производства и реализацию продукции, но также сохранить позиции на внешнем рынке, что обеспечит стабильное развитие.

В итоге предлагаемые мероприятия и совершенствование недостатков кадровой стратегии позволят значительно повысить эффективность деятельности предприятия.

Планируя стратегию управления организацией, стоит обязательно обратить особое внимание на кадровую стратегию и как ее неотъемлимую часть кадровую политику. Только комплексное решение данных вопросов позволит организации достичь планируемых целей и стабильно удерживать позиции в конкурентной борьбе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ. Герб. Гимн. Флаг: с самыми последними изменениями на 2016 год. Москва : Эксмо, 2016.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Комментарии к последним изменениям/ Под редакцией Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2017.
3. Авдулова Т.П. Менеджмент. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013.
4. Богдан Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебное пособие/Н.Н. Богдан, И.П. Бушуева : СибАГС. – Новосибирск. : Изд-во СибАГС, 2013.
5. Горшков Р.В. Стратегическое планирование и управление на предприятиях строительного комплекса / Р.К. Горшков, А.В. Ульянова ; М-во образования и науки Росс. Федерации ФГБОУ ВПО «Моск. гос. строит. Ун-т». Москва : МГСУ, 2013.
6. Егоршин А.П., Управление социальным развитием организации: Учебник/Под ред. А.П. Егоршина. – М.: ИНФРА-М, 2014.
7. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник. – М.: Юрайт, 2015.
8. Иванова-Швец Л.Н. Кадровая политика организации. Управление персоналом. Учебное пособие Иванова-Швец Л.Н., Карсакова А.А. – Электронные текстовые данные. – М. Евразийский открытый институт., 2009.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.
10. Левушкина С.В. Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебное пособие / сост. С.В. Левушкина; Ставропольский гос. аграрный ун-т. Ставрополь, 2014.
11. Лихацкий Л.В.. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Издательство ГИЭФПТ, 2014.
12. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013.
13. Омельченко Н.А., Знаменский Д.Ю.. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник. – М.: Юрайт, 2016.
14. Руденко А.М, Самыгин С.И., Дюжиков С.А., Кумыков А.М.. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
15. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент : учебник / В.Л. Харченко. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012.
16. Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях // Молодой ученый. - 2014. - №2.
17. Шапиро С.А. Теоретические основы управление персоналом : учеб. пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – 2 изд., доп. и перераб. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Табл.1 Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Таблица составлена по: Харченко В.Л. Стратегический менеджмент

Рис. 1: Пирамида разработки стратегии организации /Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж, 
Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

Рис. 2: Формирование стратегии обучения и развития персонала