Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

Введение

Актуальность работы. На современном этапе развития экономики, ха­рактеризующимся высоким уровнем конкурен­ции, главным преимуществом компании стано­вится умение быстро адаптироваться к рыночным изме­нениям и предлагать рынку новый продукт, каждый раз опережая конкурентов. Быстрая адаптация к изменяющимся рыночным условиям возможна при наличии у предприятия хоро­шо продуманной, научно обоснованной стратегии.

Возможность реализации стратегии развития предприятия, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции, товаров и услуг, производи­тельности труда определяются качественными и коли­чественными характеристиками персонала, то есть кадровым потенциалом предприятия. В настоящее время развития инновационной экономики персонал рассматривается как ключевой фактор, определяющий эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение кадрового состава организации, дают быструю и высо­кую отдачу на вложенные средства. Увеличение кадрового потенциала организации возможно посредством осуществления эффективной стратегии управления персоналом.

Существенный вклад в исследование особенностей стратегического управления персоналом внесен О. С. Виханским, А. Я. Кибановым, М.В.Сорокиной.

Цель работы – разработать рекомендации, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом ООО «ГУРД».

Задачи работы:

• изучить теоретические аспекты взаимосвязи стратегии управления персоналом с общей стратегией предприятия;
• провести анализ реализации стратегии управления персоналом в ООО «ГУРД»;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом исследуемого предприятия.

Объектом исследования является ООО «ГУРД».

Предмет исследования составляет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического менеджмента и управления персоналом.

В процессе исследования использованы методы экспертных оценок, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления

персоналом в концепции общей стратегии предприятия

1.1. Понятие стратегии управления

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы. Кризисная ситуация на многих предприятиях этих стран в конце прошлого века обусловили необходимость развития менеджмента, появление нового концепций управления персоналом, повлекли расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом^[1].

В настоящее время выделяют три основных похода к представлению о стратегии управления персоналом. В классификации этих подходов лежит вопрос о приоритетности стратегий: общей корпоративной стратегии предприятия и стратегии управления персоналом^[2]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, в основе которых лежат идеи необходимости подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках данной концепции представлены в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегической субординации

Автор	Определение
Дж.Иванцевич[3]	Стратегия управления персоналом – это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители организации в долгосрочной перспективе
И.Г.Ищенко[4]	Стратегия управления персоналом – это набор основных принципов работы с персоналом, определенных в соответствии с типом организации, с учетом специфики кадровой политики.

Анализируя информацию, представленную в таблице 1, отметим, что определение Дж. Иванцевича в большей степени соответствует определению целей организации^[5]. В свою очередь И.Г. Ищенко сводит определение стратегии управления персоналом к набору принципов^[6]. Позиция сторонников стратегической субординации, на наш взгляд, несмотря на ее широкое распространение, не оправдана, она приравнивает стратегию к целям организации в области управления персоналом. В то же время, нельзя не отметить, что в рамках этой концепции подробное описаны функции управления персоналом специфичные для той или иной стратегии управления персоналом. Данная концепция наиболее разработана в отечественной науке стратегического менеджмента персонала.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Таблица 2

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического доминирования

Автор	Определение
В.И.Маслов[7]	Стратегия управления персоналом – способ мышления и менеджмента, реализация которого позволяет согласовать цели, возможности организации и интересы персонала.
М.И.Сорокина[8]	Стратегия управления персоналом - сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию

По мнению В.И. Маслова, стратегия управления персоналом не только определяет основное направление в деятельности организации, но и предполагает повышение мотивации в его реализации^[9]. М.В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет, в свою очередь, как сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию^[10]. На наш взгляд, в концепции стратегического доминирования не сформированы подходы к процессу формирования и внедрения стратегии.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

Таблица 3

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического паритета

Автор	Определение
В.В.Белоусов[11]	Стратегия управления персоналом — обобщающая модель действий, выполнение которых позволяет сформировать набор требований к персоналу и показателям эффективности его работы. Цель стратегии управления персоналом – достижение корпоративных целей организации.
Е.В.Вашурина[12]	Стратегия управления персонал определяет направление развития персонала в соответствии со стратегией организации

В настоящее время именно концепция стратегического паритета является наиболее прогрессивной: данная концепция исходит из взаимодействия и взаимообусловленности двух видов стратегий (общей и стратегии управления персоналом), а также общих целей развития организации и целей управления персоналом.

Подходы к сущности и содержанию стратегии управления персоналом достаточно разнообразны и противоречивы, равно как и взгляды на общее представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, сделаем вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом

со стратегией предприятия

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно-
технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию,
расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные
и управленческие процессы^[13].

В тоже время, продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки
сотрудников компании становятся главным источником долгосрочного процветания любой компании. Деловые и личностные качества сотрудников являются
основополагающим фактором, влияющим на общий успех предприятия в условиях современных рыночных отношений.

Как известно, люди играют особую роль в развитии организаций. С одной
стороны, они являются создателями предприятия, определяют его цели, выбирают методы их достижения. С другой стороны, люди - важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - как персонал предприятия - они нуждаются в управлении.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в
том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношении в организации: каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки; каждый имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные условия труда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. На предприятии, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом, в таком случае управление персоналом выступает, как стратегическая категория^[14].

По А.Я. Кибанову, стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей
в долгосрочной перспективе^[15].

Страте­гическое управление – это такое управление организа­цией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со сторо­ны внешнего окружения, проводит своевременные из­менения в организации, позволяющие добиваться кон­курентных преимуществ. Стратегическое управление ориентируется в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность ор­ганизации выживать в долгосрочной перспективе, до­стигая при этом своих целей^[16]. Стратегическое управление предприятием для достижения целей предприятия призвано усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет чело­веческая компонента. Поэтому важное место в процес­се стратегического управления отводится персоналу. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и выбранной стратегии развития организации представлена в таблице 4.

Таблица 4

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации^[17]

Тип стратегии	Требования к компетенции персонала	Составляющие стратегии управления персоналом
1	2	3
Предпринимательская стратегия (проекты с высокой степенью риска; ограниченность ресурсов; в центре внимания - быстрые осуществления ближайших мер)	Сотрудники, обладающие высокой инициативностью, умеющие рисковать, брать на себя ответственность, способные к коммуникациям.	Отбор, расстановка кадров характеризуются активным поиском сотрудников, обладающих требуемыми компетенциями. Оценка деятельности основывается на индивидуальных результатах, является формализованной. Вознаграждение сотрудников в форме привлечения к управлению.
Стратегия динамичного роста (характеризуется меньшей степенью риска, все процедуры имеют документальное оформление для осуществления контроля, осуществляется сопоставление текущих целей и имеющихся ресурсов)	Должны обладать гибкостью к изменяющимся условиям, быть проблемно-ориентированным, способными к коммуникациям.	Осуществляется поиск мобильного и лояльного персонала. Оценка основывается на четко оговоренных критериях. Вознаграждение сотрудников: справедливое и беспристрастное. Развитие персонала предполагает индивидуальное развитие сотрудников. Внутриорганизационное перемещение - в соответствии со служебно-профессиональными схемами продвижения сотрудников.
Стратегия прибыльности (в центре внимания - сохранение существующего уровня предприятия, сокращение финансовых затрат, возможное сокращение найма, управленческая система хорошо развита и предполагает систему различных процедур и правил)	Ориентация на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - результаты – при относительно низком уровне риска; выполнение должностных инструкций.	Чрезвычайная жесткость. Оценка сотрудников ориентирована на результат. Вознаграждение основывается на заслугах и старшинстве. Развитие сотрудников - акцент на развитии компетентности в области поставленных задач.

Продолжение таблицы 4

1	2	3
Ликвидационная стратегия (характеризуется продажей активов организации, сокращение сотрудников)	Минимизация издержек, связанных с персоналом, нет особой потребности в персонале, упор на выполнение производственных задач, высококлассными специалистами.	Набор персонала - маловероятен. Оценка достаточно строгая, формализованная, основывается на субъективных критериях. Оплата в соответствии с заслугами, медленно растущая без дополнительных стимулов. Развитие сотрудников ограниченно и определяется производственной необходимостью. Продвижение сотрудников ограниченно
Стратегия круговорота (цель - спасти предприятие. Сокращение затрат и высвобождение персонала, чтобы выжить)	Сотрудники должны быть гибкими и ориентированными на организационные цели развития, на перспективные цели.	Отбор предполагает разностороннее развитие сотрудников, привлечение сотрудников поливалентной квалификации. Оценка - по результатам собеседования. Оплата исходя из индивидуальных заслуг. Развитие - тщательный отбор на замещение вакансии

Из таблицы видно, что персонал-стратегии носят функциональный характер. И сам процесс меняется в зависимости от выбранной организацией
стратегии^[18].

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудо­вым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, исполь­зующие использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия^[19].

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности^[20]. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне^[21]. Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений^[22].

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[23].

В качестве примера такого подхода можно при­вести деятельность авиационной компании «Дасо», избравшей своей стратегией совмещение стратегии предпринимательства и ликвидации при расширении диверсификации производства. При производстве ле­тательного аппарата фирмой обеспечивается весь цикл, начиная с научных исследований, производства до по­слепродажного обслуживания военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельно­сти. При таком подходе фирма осваивает несколько или много направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов. Компания успешно осуществляет решение задачи специальной подготовки персонала, которая необходи­ма для реализации такой стратегии развития. Высокая гибкость и компетентность работников в значитель­ной степени определят успешную деятельность фирмы. Успешная реализация проектов напрямую зависит от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискован­ные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих, является основой управле­ния персоналом в таких структурных образованиях^[24].

Можно привести следующий, более общий при­мер. Если промышленное предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда^[25]. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия^[26]. При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации) ^[27]. Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом^[28].

1.3. Этапы разработки стратегии управления персоналом

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом включает следующие этапы:

1. Выбор типа стратегии управления персоналом, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации, соответствуют общему пониманию целей и задач предприятия^[29].

• • анализ внешней среды организации. Следует отметить, что на кадровую стратегию в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют следующие факторы внешней среды: нормативные ограничения, ситуация на рынке труда, политическая обстановка, состояние экономики;
  • анализ внутренней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди наиболее значимых факторов следует выделить: цели предприятия, стиль управления, структура управления условия труда, качественные характеристики трудового коллектива;
• проверка соответствия стратеги и философии управления персоналом организации;
• альтернативный выбор стратегии;
• интеграция полученных результатов;
• выбор типа стратегии управления персоналом, которая будет осуществляться на предприятии^[30].

2. Выявление направлений типовых подобластей стратегии управления персоналом:

• управление составом персонала: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров;
• учёт персонала и трудовые отношения: ведение системы кадрового делопроизводства, трудовых договоров разработка правил внутреннего трудового распорядка и коллективного договора, организация продвижения по службе;
• обучение персонала развитие работников, профориентация и переподготовка;
• система мотивации: совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социального развития и социальной защиты работников;
• оценка персонала: проведение аттестации и опенки уровня квалификации, контроль соответствия персонала конкретным потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых качеств работников;
• организационное развитие: составление планов организационных изменений, коммуникация по поводу изменений, переработка положений о подразделениях и описании должностей, переподготовка сотрудников, перемещения сотрудников^[31];
• корпоративная культура: разработка и внедрение корпоративной идеологии, развитие традиций, построение системы внутрифирменной коммуникации и корпоративной диагностики, проведение корпоративных мероприятий^[32].

3. Анализ ресурсов предприятия, необходимых для реализации стратегии управления персоналом: финансовых, материальных, энергетических, информационных, интеллектуальных, людских;

4. Выявление наиболее приоритетных направлений кадровой стратегии.

5. Разработка непосредственно направлений кадровых мероприятий.

6. Критическая групповая оценка наличия ресурсов для реализации каждого кадрового мероприятия.

7. Определение необходимых временных, людских и финансовых затрат для реализации каждого направления стратегии управления персоналом.

8. Разработка критериев оценки выполнения запланированных кадровых мероприятий.

9. Построение итоговой таблицы «План реализации подобластей кадровой стратегии».

10. Детальная доработка мероприятий с работниками, которые будут напрямую принимать в них участие (руководители среднего звена и ведущие специалисты).

11. Утверждение направлений стратегии управления персоналом предприятия.

12. Реализация стратегии управления персоналом.

13. Контроль и анализ реализации разработанных мероприятий.

14. Оперативная корректировка кадровых мероприятий^[33].

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трёх уровнях её: организация; подразделение; сотрудник. На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую стратегию. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую стратегию организации на уровне подразделений. И, наконец, каждый сотрудник может внести свой вклад в реализацию стратегии, исходя из собственных интересов^[34].

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия. Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано все­мерно усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет чело­веческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО «ГУРД»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «ГУРД» учреждено общим собранием учредителей от 04.03.2001 г. и действует на основании учредительного договора от 04.04.2001 г. Учредители Общества - физические лица.

Общество с ограниченной ответственностью «ГУРД», было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ, учредительными документами и другими законодательными актами РФ.

ООО «ГУРД» является риэлтерской фирмой: риэлторской фирмой признается юридическое лицо, независимо от организационно-правовой формы, созданное и действующее на основании российского законодательства, в учредительных документах которого в качестве основной коммерческой деятельности признана риэлторская деятельность.

Спектр услуг агентства достаточно широк:

• покупка и продажа квартир, домов, дач;
• сделки с недвижимостью за рубежом;
• покупка и продажа офисов, складов, торговых площадей, гаражей;
• аренда жилых и нежилых помещений;
• сбор пакета документов для сделок;
• подготовка договоров купли-продажи;
• разъезды и обмены любой сложности;
• приватизация жилья;
• регистрация и сопровождение сделок;
• помощь в оформлении наследства.

Согласно ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) основными видами деятельности ООО «ГУРД» являются операции с недвижимым имуществом, а именно:

• 70.31 - деятельность агентств по операциям с недвижимым имуществом;
• 70.31.1 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества;
• 70.31.11 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде жилого недвижимого имущества;
• 70.31.12 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.

Агентство недвижимости ООО «ГУРД» в соответствии основным видам деятельности имеет право осуществлять свою деятельность на рынке оборота объектов жилой недвижимости. Основные направления деятельности агентства представлены в таблице 5.

Таблица 5

Направления деятельности ООО «ГУРД»^[35]

№	Первичный рынок жилья	№	Вторичный рынок жилья
1.	Только, что построенная жилая недвижимость, прошедшая регистрацию и не имеющая амортизации (жилая недвижимость)	1.	Объекты по приватизации
		2.	Объекты жилого фонда, имеющие амортизацию, и ранее участвующие в сделках на первичном и вторичном рынке (жилая недвижимость)
2.	Объекты долевого строительства, не прошедшие регистрацию	3.	Кооперативное жилье
		4.	Объекты жилого фонда на основе договора социального найма

Организационная структура агентства недвижимости представлена на рис. 1.

Директор

Риэлторы

Юристы

Бухгалтер

Рис. 1. Организационная структура ООО «ГУРД»^[36]

В основном штате анализируемой организации – 7 чел. Отметим, что в агентстве наблюдается сокращение численности персонала. Низкая рентабельность сделок не позволяет увеличивать доходы риэлторов. В результате численность персонала агентства в 2015 г. сократилась на 3 чел., что негативным образом сказалось на числе совершенных сделок.

Сложные условия работы на рынке недвижимости делают необходимым повышение эффективности менеджмента риэлторского агентства, в том числе и в части управления персоналом.

2.2. Оценка персонала и реализации кадровой стратегии

Динамика численности и состава персонала ООО «ГУРД» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика численности и состава работников предприятия^[37]

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Административно- управленческий персонал	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Риэлторы	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	17,14
Юрист	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Бухгалтер	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что общая численность персонала сократилась в 2015 г. на 3 человека, или на 30,00 % (уволилось три риэлтора). В структуре персонала наибольший удельный вес занимают риэлторы – 42,86 % от общей численности работников в 2015 г. (на 17,14 процентного пункта выше, чем в 2013-2014 гг.).

Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы. В таблице 7 представлена структура персонала по полу.

Таблица 7

Динамика состава работников предприятия по полу^[38]

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Мужчины	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Женщины	8	80,00	8	80,00	5	71,43	-3	-8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

На конец 2015 г. в ООО «ГУРД» женщины составляют 71,43 % от общей численности персонала.

Рис. 2. Структура персонала предприятия по полу (2015 г.)^[39]

В таблице 8 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 8

Динамика состава работников предприятия по возрасту^[40]

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
До 30 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
От 30 до 40 лет	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	-17,14
От 40 до 50 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Рис. 3. Структура кадров ООО «ГУРД» по возрасту в 2015 г.^[41]

Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых от 30 до 40 лет – 42,86 % по данным 2015 г. Следует отметить, что работники данной категории достаточно мобильны: обладая достаточно большим опытом работы, они находятся в стадии высокой трудовой активности, что облегчаем им поиск более выгодного места работы.

Большое значение имеет характеристика персонала по уровню образования. Такой анализ представлен в табл. 9.

Таблица 9

Структура персонала ООО «ГУРД» по уровню образования^[42]

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Высшее образование, В том числе профильное	6 2	60,00 20,00	6 2	60,00 20,00	4 1	57,14 14,29	-2 -1	2,86 -5,71
Незаконченное высшее образование	2	20,00	2	20,00	1	14,29	-1	-5,71
Среднее техническое	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

По данным таблицы 9 видно, что большая часть работников имеет высшее или незаконченное высшее образование. Однако, отметим, что профильное образование (сфера недвижимости) имели в 2013-2014 гг. лишь два работника, из которых один в 2015 г. уволился.

Характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы на предприятии и по специальности.

Таблица 10

Структура персонала ООО «ГУРД» по стажу работы^[43]

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Стаж работы по специальности
До года	1	10,00	-	-	-	-	-1	-10,00
От 1 года до 5 лет	4	40,00	4	40,00	2	28,57	-2	-11,43
От 5 до 10 лет	4	40,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-
Стаж работы в ООО «ГУРД»
До года	2	20,00	-	-	-	-	-1	-10,00
От 1 года до 5 лет	5	50,00	5	50,00	3	42,86	-2	-7,14
От 5 до 10 лет	3	30,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализ, представленный в таблице 10, показал, что значительное число работников - 42,86 % по данным 2015 г. работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников (57,14 % по данным 2015 г.) работает на предприятие более 5 лет.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 11.

Таблица 11

Движение кадров на предприятии за 2014-2015 гг.^[44]

Показатели	2014	2015	Отклонение
Среднесписочная численность, чел	10	7	-3
Принято на работу, чел.	1	1	-
Уволено с работы, чел.	1	4	3
Уволено по причинам текучести, чел.	1	4	3
Коэффициент приема кадров	0,100	0,143	0,143
Коэффициент выбытия кадров	0,100	0,571	0,471
Коэффициент оборота кадров	0,200	0,714	0,514
Коэффициент текучести кадров	0,100	0,571	0,471

Анализ расчетов, представленных в таблице 11, показывает, что в 2015 г. текучесть кадров составила 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2014 г. на 0,471 пункта. Текучесть кадров на предприятии существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Причины увольнений работников в 2015 г. представлены в таблице 12.

Таблица 12

Причины увольнений работников^[45]

Причины увольнения, названные сотрудниками	Количество работников, чел.
Отсутствие перспектив повышения по служебной лестнице	1
Низкая заработная плата	3

Из данных таблицы 12 видно, что большая часть работников уволилась по причине того, что их не устраивает размер оплаты труда (3 работника). В качестве другой причины названо отсутствие перспектив продвижения по служебной лестнице.

Рассмотрим основные элементы кадровой политики ООО «ГУРД». Работникам агентства предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством. Кроме этого на предприятии предусмотрено выделять финансовые средства: на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии; на приобретение подарков для поздравления работников в связи с праздничными и юбилейными датами;

• на предоставление разовой материальной помощи в случае смерти ближайшего родственника работника в размере 15 000 руб.; при бракосочетании в размере 15 000 руб.; при рождении ребенка – 20 000 руб.

Анализ затрат на предоставление социальных льгот в расчете на одного работника, представлен в таблице 13.

Таблица 13

Анализ затрат на предоставление социальных льгот в расчете на одного работника за 2014-2015 гг.^[46]

Показатель	2014 год	2015 год	Изменение
			Абсолютное	%
1	2	3	4	5
Затраты на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий в расчете на одного работника, руб.	14 000	18 000	4 000	28,57

Продолжение таблицы 13

1	2	3	4	5
Затраты на подарки в расчете на одного работника, руб.	5 000	7 000	2 000	40,00
Затраты на оказание материальной помощи в расчете на одного работника, руб.	15 000	25 000	10 000	66,67
Итого	34 000	50 000	16 000	47,06

По данным таблицы 13 видно, что затраты на предоставление социальных льгот работникам в 2015 г. возросли на 47,06 % относительно 2014 г. Однако, отметим, что состав социальных льгот имеет крайне ограниченный характер, его мотивационная роль не велика.

Данный вывод подтвержден результатами исследования трудовой мотивации, результаты которого представлены в таблице 14. В таблице использованы следующие оценки: 5 - высокая оценка; 4 - хорошая оценка; 3 - средняя оценка; 2 - плохая оценка; 1 - очень плохая оценка.

Таблица 14

Результаты исследования мотивации труда работников^[47]

Мотивирующие факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую приходится Вам выполнять	3,79
Уровень заработной платы	2,64
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Объективность оценки работы руководством	2,87
Возможность обучения и повышения квалификации	3,64
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64. Наименьшее удовлетворение работники испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла). На предприятии социальные проблемы решаются плохо, но это характерно не только для ООО «ГУРД», но и для многих предприятий в России.

В качестве дополнительного исследования проведем анализ заработной платы, которая является основным фактором уровня жизни работников. Система оплаты труда на предприятии – сдельная. Оплата складывается из комиссионных от проведенных сделок. Размер комиссии за сделку составляет от 10 до 100% от суммы сделки. Из них риэлтор получает от 10 до 50%. Размер комиссионных определяется для каждого вида сделки отдельно. Отметим, что в ООО «ГУРД» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда и пр.). Проведем анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников предприятия. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 15.

Таблица 15

Анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников^[48]

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2015 г.
	2013	2014	2015	К 2013		К 2014
Выручка от оказания услуг, тыс.руб.	111000	152700	103300	93,06		67,65
Численность работающих, чел.	10	10	7	70,00		70,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.	11100	15270	14757	132,95		96,64
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	480,00	422,00	470,40	98,00		111,47

Из данных таблицы 15 видно, что среднегодовая заработная плата работника в 2015 г. составила 470,40 тыс.руб., что на 2 % ниже показателя 2013 г.

Неудовлетворенность персонала уровнем заработной платы, социальным обеспечением на предприятии является фактором текучести кадров, а также негативным образом влияет на производительность труда работников, что подтверждают данные таблицы 16.

Таблица 16

Динамика производительности труда работников^[49]

Показатели	Единица измерения	2013 год	2014 год	2015 год	2015 г.к 2014 г., %	Отклонение 2015 г. от 2014 г., +, -
Выручка от оказания услуг	Тыс.руб.	111000	152700	103300	-32,35	-49400
Численность работников	Чел.	10	10	7	-30,00	-3
Производительность труда	Тыс.руб.	11100	15270	14757	-3,36	-513

Данные таблицы 16 показывают, что производительность труда в 2015 г. ниже показателя 2014 г. на 3,36 %.

Выводы. Во второй главе работы проведено исследование деятельности агентства недвижимости «ГУРД». Кадровая стратегия предприятия не может быть признана эффективной. Данный вывод подтверждается высокой текучестью кадров в 2015 г.: 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2014 г. на 0,471 пункта. Кроме того, в агентстве в 2015 г. отмечается снижение производительности труда на 3,36 % по сравнению с 2014 г.

Таким образом, для ООО «ГУРД» актуальна проблема разработки стратегии управления персоналом.

Глава 3. Основные пути совершенствования стратегии управления персоналом в ООО «ГУРД»

Проведенное исследование позволяет выделить две основные кадровые проблемы ООО «ГУРД»: текучесть кадров и нестабильность уровня доходов персонала. При этом агенты получают зарплату на основе процентов от проведенных сделок, без бонусов и каких-либо иных поощрений от начальства, то есть руководство не учитывает наличие опыта, качество работы сотрудников. В результате имеет место высокая текучесть кадров; организация в финансовом плане не развивается, теряя вместе с уходящими сотрудниками потенциальных клиентов.

В связи с этим в ООО «ГУРД» необходимо:

1) удержание высокопроизводительных сотрудников за счет совершенствования системы мотивации труда, развития системы социальных гарантий и льгот;

2) совершенствования методов привлечения в агентство клиентов, чтобы обеспечить сотрудникам преимущества работы в ООО «ГУРД» (конкурентоспособный уровень доходов).

Рассмотрим рекомендации по первому направлению.

Доход риэлтора ООО «ГУРД» - это процент от сделки. Размер комиссии за сделку составляет от 10 до 100% от суммы сделки. Из них риэлтор получает от 10 до 50%. Размер комиссионных определяется для каждого вида сделки отдельно и в среднем составляет 3 % от сделки. В системе оплаты труда риэлторов ООО «ГУРД» можно выделить две основные проблемы:

1) отсутствие обоснованной дифференциации процента от сделки, получаемого риэлтором;

2) оппортунистическое поведение риэлторов. Оппортунистическое поведение - это поведение человека, заключающееся в стремлении реализовать собственные интересы, которое сопровождается проявлениями коварства и обмана. Для оппортунистического поведения характерны преднамеренные нарушения контрактного соглашения, направленные на достижения личной выгоды за счет ущемления интересов партнера посредством лжи, мошенничества, воровства и проч. При заключении сделки одна из сторон, желая увеличить свою полезность в одностороннем порядке, уменьшает полезность от сделки для другой стороны. В общем понимании оппортунистическое поведение можно определить как поведение, которое уклоняется от условий контракта. В агентстве недвижимости ООО «ГУРД» оппортунистическое поведение риэлторов заключается в использовании информации для получения собственного дохода в обход агентства.

ООО «ГУРД» не относится к категории крупных агентств, поэтому содержание собственной службы безопасности для него не возможно. Поэтому для агентства рационально использовать положения теории оптимального контракта, которая предполагает создание оптимальной схемы вознаграждения риэлтора по результатам деятельности, имеющей целью не только создать экономическую заинтересованность в результатах работы, но и активизировать соревновательную сторону работы среди агентов, стимулируя агента, достигшего наивысших результатов. Для лучших работников предусматривается переход в систему участия в прибылях, при которой работник получает все 100% вознаграждения от сделки с клиентом, а риэлторская фирма переходит на позиции агента и получает фиксированную величину прибыли как арендную плату за предоставление риэлтору рабочего места и организацию услуг по сопровождению его бизнеса. Соревнование между работниками риэлторской фирмы возможно в случае наличия различий в условиях оплаты труда работников, имеющих разные результаты. Кроме того, предусматривается премиальные для работников, получивших наивысшие результаты.

Для разработки новой системы вознаграждения работников ООО «ГУРД» введем термины-определения должностей работников (табл. 17).

Таблица 17

Предлагаемые термины-определения должностей работников ООО «ГУРД»^[50]

Должность	Стаж работы в ООО «ГУРД»	Оборот по сделкам за квартал, тыс.руб.	Особые условия
Риэлтор	Более 1 года	Не менее 50000 тыс.руб.	-
Агент по недвижимости	Может быть менее 1 года	Обороты могут отсутствовать в первом квартале работы. Во втором и последующем кварталах – не менее, чем 25000 тыс.руб.	По истечении 5,5 месяцев (170 дней) в случае, если агент не совершил ни одной сделки, договор с ним расторгается в одностороннем порядке, и он увольняется как не выдержавший испытательного срока.

В предлагаемой системе создается заинтересованность в работе в режиме соревнования работников с одновременной возможностью решения совместных задач всего агентства. Предлагаемые проценты вознаграждения риэлторов представлены в таблице 18.

Таблица 18

Предлагаемые вознаграждения риэлторов и агентов по недвижимости ООО «ГУРД»^[51]

Оборот по реализации услуг	Ставка, %	Доход работника	Доход агентства	Примечание
1	2	3	4	5
Риэлтор: обороты по услугам, тыс. руб. за месяц
менее 15000	50	7,5	7,5
от 15000 до 30000	55	16,5	13,5
от 30000 до 45000	60	27	18
от 45000-75000	65	49	26
Более 75000	70	52,5	22,5	+ Премия 50 тыс. рублей для работника, показавшего наилучший результат.

Продолжение таблицы 18

1	2	3	4	5
Более 100000	100	-	20	Фиксированная плата не зависящая от дохода.
Более 125000	100	-	-	Участие в прибыли, (минусуется доля издержек, приходящихся на данный оборот). Премии не начисляются.
Премия за квартал
Тому, кто принес наивысший показатель, но не менее 135000 тыс.руб. за квартал	5	7	-	-
Тому, кто принес наивысший показатель, но менее 225000 за квартал	7	16	-	Рассчитывается от квартальной платы
Более 300000	-	20	-	Фиксированная сумма
Если все риэлторы более чем 225000 за квартал	-	-	-	Дополнительно 5% от оборота каждого, кроме тех, кто работает по фиксированной ставке
Агент по недвижимости (стаж менее 0,5 года) имеющий наставника (стажер)	-	-	-	на 10% ниже риэлтора, 5% уплачивается наставнику
Агент по недвижимости (стаж от 0,5 до 1 года)	-	-	-	на 5% ниже риэлтора

Предлагаемая система оплаты труда риэлторов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность агентства, а также от стажа работы в нем.

Предлагаемые рекомендации по развитию нематериальной мотивации работников представлены в таблице 19.

Таблица 19

Рекомендации по нематериальной мотивации работников

ООО «ГУРД»^[52]

Направление нематериальной мотивации	Содержание	Мероприятия в рамках направления
1	2	3
Укрепление чувства единства	Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура агентства.	Корпоративный стиль в одежде. Корпоративная символика (бейджи, рабочие принадлежности). Корпоративные ценности (мероприятия).

Продолжение таблицы 19

1	2	3
Создание благоприятного микроклимата	Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей с персоналом.	Доступность, открытость и доброжелательность руководства. Способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. Запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично.
Формирование позитивного отношения персонала к агентству	Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности агентства для достижения целей нематериальной мотивации персонала.	Учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат. Объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками. Награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия.
Организация обратной связи в работе с персоналом	Постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.	Выяснение предпочтений сотрудников в области материальных и нематериальных стимулов.
Предоставление возможности личного развития всем работникам	Предоставление работникам возможности повышать квалификацию	Полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая «Internet».

План проведения корпоративных мероприятий представлен в таблице 20.

Таблица 20

План проведения корпоративных праздников^[53]

Направление	Мероприятие	Дата начала подготовки	Дата проведения	Место проведения
1. Выезды на природу	1 выезд	20 февраля	23 февраля	Турбаза
	2 выезд	5 августа	10 августа	Пикник на природе
2. Корпоративные вечеринки	Новый год	20 декабря	25 декабря	Кафе
	8 марта	3 марта	7 марта	Кафе
	День рождения фирмы	30 марта	4 апреля	Кафе

В таблице 21 представлен план повышения квалификации работников на год.

Таблица 21

План повышения квалификации работников^[54]

Работник	Курс повышения квалификации	Стоимость	Затраты
Все работники (7 чел.). Каждый работник посещает один семинар в год	Семинары для агентов и брокеров	14 500 руб.	101 500 руб.

В целях повышения социальной защиты работников агентства предлагается страхование работников от несчастных случаев по программе «Личная защита» страховой компании РЕСО-страхование. Годовой страховой полис включает следующие риски: 1) смерть – 1 000 000 руб.; 2) травма – 500 000 руб. (расширенная система страхования, включающая более 400 наименований травм и последствий); 3) постоянная утрата трудоспособности - 1 000 000 руб. Стоимость полиса составляет 17 400 руб. Затраты на 7 работников: 17 400 * 7 = 121 800 руб.

Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за агентством недвижимости «ГУРД».

Выводы. Таким образом, в работе определены основные направления совершенствования кадровой стратегии ООО «ГУРД»: 1) удержание высокопроизводительных сотрудников за счет совершенствования системы мотивации труда, социальных льгот и гарантий; 2) совершенствования методов привлечения в агентство клиентов, чтобы обеспечить сотрудникам преимущества работы в ООО «ГУРД» (конкурентоспособный уровень доходов). В целях совершенствования системы оплаты труда риэлторов предлагается дифференциация их должностей по двум категориям: риэлтор (стаж работы в ООО «ГУРД» более года) и агент по недвижимости (стаж работы в ООО «ГУРД» менее года). В зависимости от категории и выручки от реализации услуг разработана дифференциальная шкала ставок процента, причитающегося работнику от сделки, а также система премий за особые показатели. Предлагаемая система оплаты труда риэлторов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность агентства, а также от стажа работы в нем.

В целях развития нематериальной мотивации представлен комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников, страхования работников. Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за агентством недвижимости «ГУРД».

Заключение

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия. Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет чело­веческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

В работе проведено исследование деятельности агентства недвижимости «ГУРД». Кадровая стратегия предприятия не может быть признана эффективной. Данный вывод подтверждается высокой текучестью кадров в 2015 г.: 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2014 г. на 0,471 пункта. Кроме того, в агентстве в 2015 г. отмечается снижение производительности труда на 3,36 % по сравнению с 2014 г.

В работе определены основные направления совершенствования кадровой стратегии ООО «ГУРД»: 1) удержание высокопроизводительных сотрудников за счет совершенствования системы мотивации труда, социальных льгот и гарантий; 2) совершенствования методов привлечения в агентство клиентов, чтобы обеспечить сотрудникам преимущества работы в ООО «ГУРД» (конкурентоспособный уровень доходов). В целях совершенствования системы оплаты труда риэлторов предлагается дифференциация их должностей по двум категориям: риэлтор (стаж работы в ООО «ГУРД» более года) и агент по недвижимости (стаж работы в ООО «ГУРД» менее года). В зависимости от категории и выручки от реализации услуг разработана дифференциальная шкала ставок процента, причитающегося работнику от сделки, а также система премий за особые показатели. Предлагаемая система оплаты труда риэлторов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность агентства, а также от стажа работы в нем.

В целях развития нематериальной мотивации представлен комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников, страхования работников. Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за агентством недвижимости «ГУРД».

Список литературы

1. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59.
2. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2007.
3. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2008. - № 4. - С. 87-97.
4. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186.
5. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.
6. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2009.
7. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2008.
9. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. - 2010. - № 1. - С. 113 - 138.
10. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94.
11. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
12. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2010.

1. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑

2. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2010. – С. 80. ↑

3. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. ↑

4. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2009. ↑

5. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003. – С. 67. ↑

6. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2009. – С. 112. ↑

7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2008. ↑

8. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. ↑

9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2008. – С. 56. ↑

10. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – С. 61. ↑

11. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2007. ↑

12. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2008. - № 4. - С. 87-97. ↑

13. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

14. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

15. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 202. ↑

16. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

17. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

18. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

19. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. - 2010. - № 1. - С. 113 - 138. ↑

20. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

21. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

22. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

23. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

24. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

25. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

26. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

27. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

28. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2010. – С. 81. ↑

29. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

30. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

31. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

32. Виннер М.Л. Требования кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2013. № 23. С. 182-186. ↑

33. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // В сборнике: РОЛЬ НАУКИ В РАЗВИТИИ ОБЩЕСТВА Сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2015. С. 92-94. ↑

34. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2011. № 5. С. 59. ↑

35. Составлено по данным предприятия. ↑

36. Составлено по данным предприятия. ↑

37. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

38. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

39. Построено по данным таблицы 7. ↑

40. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

41. Построено по данным таблицы 8. ↑

42. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

43. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

44. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

45. Составлено по результатам опроса. ↑

46. Составлено на основе отчетности по данным бухгалтерского учета. ↑

47. Составлено на основе анкетирования персонала. ↑

48. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

49. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

50. Составлено автором. ↑

51. Составлено автором. ↑

52. Составлено на основе отчетности по труду. ↑

53. Составлено автором. ↑

54. Составлено автором. ↑