"Особенности политики развития персонала малых предприятий"

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что реформирование экономики России невозможно без развития и совершенствования различных форм хозяйствования, одна из них, наиболее серьёзная – малое предпринимательство. Считается, что малые экономические структуры имеют большое значение, с точки зрения создания рабочих мест и поддержания рынка. Именно поэтому проблема поддержки малого предпринимательства в России имеет огромную актуальность в экономике нашей страны на сегодняшний день. Кроме того, малые предприятия рассматриваются в качестве символа производственной мобильности, рыночной гибкости и инновационной восприимчивости. Отсюда вытекает вполне естественный вывод о позитивной роли института малого предпринимательства, который необходимо поддерживать и развивать.

Малый бизнес является неотъемлемым элементом российской экономики. Управление персоналом представляет собой важную, но проблемную функциональную сферу деятельности малого предприятия, задачей которой является обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных кадров и обеспечение их функционирования для реализации целей бизнеса. Проблема управления персоналом в малом бизнесе является особо актуальной, потому что он, как правило, не является капиталоемким, в отличие от крупного бизнеса.

Для него важнейшим является именно человеческий ресурс. Небольшой кадровый состав обуславливает необходимость управления им максимально рационально, чтобы получать высокую отдачу, максимизировать прибыль, сохранить бизнес.

Управление на малых предприятиях имеет некоторые тонкости по сравнению с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого предпринимательства, особыми формами учета, другими уровнями денежного и товарного оборота, численностью персонала. Поскольку, чем меньше людей работает на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и плодотворное взаимодействие между ними, легче донести мотивацию успешной работы.

Специфические особенности малого бизнеса таковы, что кадровая документация может вестись в минимально допустимом объеме, отвечающем возможностям и потребностям малого предприятия, при этом выполняются только самые необходимые функции. Следует учесть, что кадровая работа в небольших организациях ведется, в основном, по мере надобности, а не постоянно, и сводится к отбору и приему на работу, увольнению персонала, управлению заработной платой и контролю над трудовой дисциплиной, определению очередности отпусков. Тем не менее, кадровая политика не теряет своего ключевого значения в создании профессионального и сплоченного коллектива.

Несмотря на отсутствие специализированного отдела кадров на малом предприятии, пренебрегать организацией кадрового делопроизводства нельзя. Кадровая документация, пусть и в уменьшенном объеме, должна вестись в соответствии с установленными правилами и существующим законодательством, и необходимость этого недооценивать не стоит.

Цель работы состоит в исследовании системы управления малым предприятием и в частности проведение кадровой работы, разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования является система управления персоналом малого предприятия, на примере некоммерческого образовательного учреждение Автошкола «Автостандарт Плюс».

Задачи исследования представлены следующим образом:

- необходимо рассмотреть теоретические основы системы управления малым предприятием;

- выделить особенности управления персоналом на малых предприятиях и перечень проблем, с которыми они сталкиваются;

- ознакомиться с деятельностью Автошколы «Автостандарт - Плюс» и проанализировать ее систему управления персоналом;

- провести экономический анализ деятельности «Автостандарт - Плюс»;

- выявить проблемы и недостатки в кадровой работе на рассматриваемом предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Автошколы.

Методологической и научной основой исследования послужили работы Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Виханского, А.Я. Кибанова, Б.З. Мильнера, Ю.Г. Одегова и др.

Практическая значимость работы заключатся в том, что в ней проведен анализ деятельности образовательного учреждения – Автошколы «Автостандарт Плюс». Выявлены недостатки существующей системы управления персоналом и предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит НОУ развиваться и работать более эффективно.

В работе применялись следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, SWOT-анализ, моделирование, анализ финансово-экономического положения предприятия.

Особенностью работы является то, что в ней автором аккумулируются, собираются воедино полученные экономические знания по специальным учебным дисциплинам – экономике, менеджменту, финансовому менеджменту, управлению персоналом, управлению инвестициями, маркетингу и др.

В работе описаны различные аспекты управления с учетом того, что управление осуществляется на российских малых предприятиях. Дается характеристика наиболее актуальных для современного российского малого предприятия объектов и субъектов. И предлагаются механизмы совершенствования управленческой деятельности.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на малых предприятиях

Исследование тенденций развития малого бизнеса в современных условиях

Сегодня малые предприятия – это важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично развиваться. Опыт промышленно развитых стран показывает, что до 60% валового внутреннего продукта обеспечивает малый бизнес, на его предприятиях работает более 50% общей числен­ности занятых. Очевидным фактом является объективная необхо­димость всемерного развития в России малого предприниматель­ства, которое по многим параметрам отстает от малого бизнеса ряда стран Европы, США и Японии.

Малое предпринимательство – это вид предпринимательской деятельности, осуществляемой субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях ^[1].

Критерии отнесения предприятий к малому бизнесу различаются в разных странах мира, меняются в историческом процессе его развития. Среди критериев, определяющих малые предприятия, общее число которых составляет свыше пятидесяти, наиболее часто применяемыми является средняя численность работников, занятых на предприятии; ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Если посмотреть на рынок развитых стран, то увидим, что первым критерием отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства является численность работающих на предприятии.

В Российской Федерации в настоящее время используются два критерия: численность персонала и объемы реализации товаров и услуг. На специфику управления персоналом оказывает влияние, прежде всего, численность персонала организации.

Закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», принятый в 1995 году, предусматривал дифференцированный подход к выделению малых предприятий в различных отраслях. В строительной, промышленной и транспортной деятельности численность работников на малом предприятии не должна была превышать 100 человек, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – не более 60 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – не более 30 человек; в оптовой торговле и остальных отраслях экономики – до 50 человек.

Начавший действовать с 2007 года Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» установил более универсальные критерии. Предприятия с численностью персонала до ста человек включительно в любой отрасли признаются малыми при соответствии критериям объема выручки, установленным Правительством. Кроме того, была особо выделена категория микропредприятий с численностью персонала до 15 человек.

К малым предприятиям с точки зрения правового положения относятся также индивидуальные предприниматели и крестьянские (фермерские) хозяйства. Однако отсутствие на последних наемной рабочей силы, исключает их из предмета нашего исследования.

В настоящее время малый бизнес занимает значительное место в экономике. Его роль заключается в определении темпов экономического роста, состояния занятости населения, структуры и качества валового внутреннего и регионального продукта. В развитых европейских странах малый бизнес производит до 70% ВВП и создает от 50 до 60% рабочих мест, а на тысячу европейцев приходится от 30 до 35 малых предприятий ^[2].

В соответствии с данными Минэкономразвития в России:

- работают около 1,3 млн. малых предприятий и 4 млн. индивидуальных предпринимателей;

- численность занятых на малых и средних предприятиях составляет порядка 16,5 млн. чел.;

- ежегодный оборот в сфере малого предпринимательства примерно 660 млрд. долл. США;

- доля малого и среднего бизнеса в ВВП РФ – 21%;

- рост сектора малого и среднего бизнеса составляет 9,1 %;

- сумма поступивших в бюджет налогов в 2014 г. – 651,3 млн. долл. США, в том числе единый налог на вмененный доход – 2130 млн. долл. США (2794,7 тыс. плательщиков, ставка – 15%), по упрощенной системе налогообложения – 3650 млн. долл. США (1955,3 тыс. плательщиков, ставка – 6%), единый сельскохозяйственный налог – 73,3 млн. долл. США (91,8 тыс. плательщиков, ставка – 6%);

- развивается инновационная деятельность – если в январе 2014 г. при 44 вузах РФ было открыто 116 инновационных предприятий, в которых был занят 881 работник, то уже в октябре количество инновационных предприятий составило 583 при 136 вузах с численностью работников 1389 чел. Кроме того, открыто 83 региональных бизнес-инкубатора, в том числе 22 бизнес-инкубатора при вузах ^[3].

Однако наибольший интерес представляет сопоставление отраслевого распределения средних и малых компаний (таблица 1).

Таблица 1.

Отраслевое распределение предприятий малого и среднего бизнеса

Отраслевое распределение	Микро предприятия	Малые предприятия	Средние предприятия
Оптовая и розничная торговля	42,7	30,7	23,1
Предоставление услуг	18,8	17,0	8,5
Строительство	11,7	14,3	12,8
Обрабатывающее производство	9,4	16,0	22,4

Как видно из таблицы, число средних компаний, занятых в промышленности, сопоставимо с числом компаний, занятых в сфере торговли. Необходимо отметить, что около 96% предприятий, осуществляющих технологические инновации, заняты в сфере обрабатывающих производств.

Малый бизнес сформировался в РФ еще на шоковом этапе рыночных реформ. Приватизация малых предприятий, по оценкам многих экспертов, прошла по своим результатам более успешно, чем в секторе крупных и средних предприятий. Как свидетельствует официальная статистика, уже к 1995 году на малых предприятиях работало более 8 млн. человек, которые составляли почти 12 % экономически активного населения России. В дальнейшем малый бизнес не сумел получить более широкое распространение, доля экономически активного населения, занятого в нем колеблется во все годы рыночных реформ на уровне около 10 % ^[4].

С 2008 по 2013 годы количество малых предприятий в России уменьшилось на 52,2 единицы. Наиболее существенное сокращение малого бизнеса пришлось на кризисный 2009 год: закрылось более 50 000 малых предприятий, то есть около 20 % их численности. Об этом свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2.

Количество малых предприятий и среднесписочная численность занятых на малых предприятиях в РФ

в 2009-2014 гг.

	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Количество малых предприятий, тыс. единиц	282,7	227,8	226,8	242,7	238,1	230,5
Среднесписочная численность занятых на малых предприятиях, тыс. человек	6217,1	5727,1	6470,2	6557,6	6362,4	6359,4

Примечание. Использованы данные Национального института системных исследований предпринимательства.

Число малых предприятий увеличивалось лишь в 2012 году. Среднесписочная численность персонала, занятого на малых предприятиях, не имела столь негативной динамики. В 2010 г. она сократилась всего на 8 %, а в 2011 и 2012 гг. выросла по сравнению и с 2010 и 2009 гг.

В 2013–2014 гг. занятых в малых предприятиях снова стало меньше, но в целом за рассматриваемый период среднесписочная численность персонала в малых предприятиях увеличилась на 142 300 человек и составляла в 2013 году более 6 млн. человек. Тем не менее, малые предприятия в структуре экономики РФ все еще занимают меньшее место, чем в развитых странах.

Среди множества причин и факторов, тормозящих развитие малого бизнеса, аналитиками нередко называется и причина состояния кадров и управления персоналом. Об этом же свидетельствуют и некоторые социологические исследования малого бизнеса ^[5].

Малочисленность коллективов порождает прежде всего такую их особенность качественного состава персонала и требований к нему, как важность разносторонних компетенций, позволяющих кадрам быть взаимозаменяемыми, совмещать функции и профессии. Личные характеристики персонала становятся более заметными и важными. Руководитель малого коллектива, с одной стороны, в непосредственном ежедневном контакте с работниками в состоянии оценивать их профессионализм, компетентность, личные черты.

С другой стороны, во многих сферах здесь наблюдаются более слабые финансовые возможности для найма высококвалифицированных сотрудников, суперкадров. Текучесть кадров по мелкому бизнесу может наносить более сильный удар притом же статистическом уровне. Слабая база для создания материальных условий удовлетворенности трудом, относительно низкая заработная плата, неблагоприятные условия труда часто являются более трудно разрешимыми проблемами для малого бизнеса, чем для крупного.

При этом возможностей непосредственного изучения настроения работников и предвидения их текучести в малочисленных коллективах больше. В какой мере проявятся сильные и слабые стороны функционирования персонала на малых предприятиях, во многом зависит от применяемой там системы и технологий управления персоналом.

1.2 Особенности управление персоналом в российском малом бизнесе

Управлению персоналом в малом бизнесе посвящено немало научных исследований как зарубежных, так и российских авторов. Анализ этих источников и практического опыта ряда малых предприятий привели нас к выводам, систематизированным в Приложении 5.

Особенности малого предприятия порождают, с одной стороны, благоприятные возможности по использованию социально-психологических методов управления персоналом, демократического стиля как наиболее универсального, создают возможности формирования слаженного коллектива и команд, предвидения и предотвращения конфликтов. С другой стороны, ограниченные материальные и человеческие ресурсы сужают возможности разработки и реализации долгосрочной кадровой политики, конкурсного отбора персонала, его подготовку и переподготовку. Сам руководитель на таких предприятиях оказывается не всегда способным решать широкий круг задач технического, экономического, кадрового характера.

Поэтому на западе малый бизнес в процессе реализации функций управления персоналом нередко прибегает к аутсорсингу, то есть услугам специализированных внешних организаций.

В российском бизнесе такая возможность ограничивается, во-первых, более скромным составом таких аутсорсинговых организаций, во-вторых, дороговизной для малого бизнеса их услуг.

На наш взгляд, помощь мелкому бизнесу в ряде вопросов обеспечения кадрами и управления персоналом могла бы стать предметом государственно-частного партнерства на местном, региональном и федеральном уровнях. Государство могло бы взять на себя следующие виды деятельности ^[6].

1. Организация бесплатной подготовки и переподготовки кадров для нужд мелкого бизнеса, используя для этого государственные учебные заведения среднего и высшего образования, биржи труда и другие структуры.

2. Создание специальных профессиональных центров, предоставляющих консультационные услуги и лизинг персонала в области юриспруденции, инновационных технологий, бухгалтерии, менеджмента, психологии, делопроизводства и других сфер на безвозмездной основе.

3. Оплата услуг коммерческим кадровым агентствам по поиску и подбору персонала для малого бизнеса.

4. Организация обмена опытом на семинарах, конференциях и курсах.

На малом предприятии управление персоналом  имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать руководителю. Ведь не зависимо от того, в какой отрасли работает предприятие и формы его собственности, руководитель тут тесно взаимодействует с каждым сотрудником. А потому от него требуется и профессионализм, и понимание сто подразумевает система управления персоналом на небольшом предприятии. 

Особенности управления персоналом на малом предприятии.

Гибкая организация труда и комплексный характер деятельности. Работающие на малом предприятии должны быть готовыми к тому, что им, возможно, придётся выполнять функции, которые не предусмотрены их должностью. Они скорее являются универсальными работниками. Свобода в определении обязанностей каждого, как и возможность быстро ввести изменения в работу, одна из наиболее сильных сторон организаций, которые принято относить к представителям малого бизнеса. И эту особенность необходимо учитывать при управлении персоналом.

Отсутствие многоуровневой структуры при управлении персоналом. При работе на малом предприятии, дистанция между персоналом минимальна, в то же время, социальные различия сохранены. При этом, понятие «карьерный рост» предполагает скорее повышение оплаты труда в результате расширения круга обязанностей и качества выполнения поставленных задач, чем смена должности.

Управление персоналом на малом предприятии – подбор сотрудников. Тут есть несколько особенностей ^[7]. Во-первых, работник личные качества которого не соответствуют нормам, принятым на работе, вряд ли задержится на долго. Кроме того, информацию на малом предприятии утаить от сотрудников невозможно, а значит, на работу принимают тех, кому можно доверять. Кроме того, при выборе сотрудника ориентируются не столько на прямые доказательства его профессионализма, а на косвенные, но гарантирующие, что с обязанностями, которые перед ним ставятся, он справится.

Социальная незащищенность - условие, которое необходимо учитывать при управлении персоналом. Именно работники малых предприятий не защищены, ведь регулирует их отношения с работодателем только трудовым кодексом, организация профсоюзов, составление трудовых договоров и т.д., не предусмотрены.

Управление персоналом - ограниченные возможности при начале работы. На малых предприятиях, часто нет обустроенной структуры: помещений, оборудования. А значит, именно на это будет уходить средства предприятия, а вот на обучении работников, как правило, руководители вынуждены экономить.

Мотивация персонала на предприятии. Но, несмотря на некоторые недостатки, работники в должности на малом предприятии могут быть заинтересованы даже больше, чем в работе на крупном производстве. При управлении персоналом, нужно учитывать, что именно может служить мотивацией сотрудников.

Система управления персоналом, предполагает возможность оценки и поощрения работников, которые показали хорошие результаты. Это может быть и материальное поощрение, и продвижение по карьерной лестницы.

Тесное сотрудничество даёт возможность быстро решать проблемы и находить выход из нестандартных ситуаций, причём у работников есть возможность напрямую влиять на принимаемые решения. А правила не ограничивают работников так жёстко, как при работе в крупных компаниях. Что нельзя не учитывать в процессе управления персоналом.

Сотрудники могут принимать участие в доходах фирмы, а так же стать партнёрами или акционерами.

Управление персоналом так же предполагает постоянную обратную связь между руководителем и работающими, что является одним из основных условий успеха.

Как уже было отмечено выше специфическая черта менеджмента в малом бизнесе – это невысокий уровень специализации управленческих функций, когда возникает необходимость «всем заниматься всем». Поэтому наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий.

В первую очередь, одной из приоритетных задача малого бизнеса является подбор высокопрофессиональных специалистов. И, как правило, на малых предприятиях нет отдельной службы персонала или менеджера по персоналу. Не каждое малое предприятие может себе разрешить воспользоваться услугами рекрутинговых агентства, так как услуги подобных специалистов и компаний стоят довольно дорого. Поэтому руководителям таких организаций приходится заниматься вопросом подбора персонала, как правило, самостоятельно. Также по причине отсутствия на малом предприятии специализированных служб по набору персонала, собеседование, как правило, проводится в один этап. Претендент беседует со своим непосредственным будущим руководителем, менеджером по персоналу (если таковой имеется) или руководителем предприятия ^[8].

Поэтому для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора персонала, руководитель малого предприятия (или менеджер по персоналу, если таковой имеется) должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

– всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

– использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Организация работы персонала в малой организации – вопрос важный. Наличие сотрудников, без которых фирма могла бы вполне обойтись, ведет к необоснованным затратам. Поэтому, прежде чем заняться набором персонала, необходимо тщательно продумать структуру организации, адекватно оценить возможности человека (то есть, какое количество работы, он будет способен выполнять) и только после размещать объявления о вакантных местах в фирме.

Развитие персонала также является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности малого предприятия. Инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение других производственных процессов.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

– поддержка способных к обучению работников;

– распространение знаний и передового опыта;

– обучение молодых квалифицированных сотрудников;

– осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

- снижение текучести кадров.

На предприятиях малого бизнес, вследствие ограниченности финансовых ресурсов обучение за пределами фирмы практикуются редко. Помимо экономических, выделяют следующие причины этого ^[9]:

– недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;

– неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность – чему обучать;

– нехватка средств; опасения, что предполагаемый сотрудник уйдет;

– отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение.

В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования профессиональных знаний; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; оценка уровня производственной квалификации.

Предприятие малого бизнеса само выбирает формы, системы и величину оплаты труда своих работников, а также все виды дополнительных выплат: надбавки, премии, повышенные командировочные средства, дивиденды по акциям и т.д. на основе законодательства.

Общий уровень оплаты труда на предприятии малого бизнеса может зависеть от следующих основных факторов:

– результатов хозяйственной деятельности организации, уровня его рентабельности;

– кадровой политики предприятия;

– уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

– влияния профсоюзов, конкурентов и государства.

Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях малого бизнеса положены следующие принципы ^[10]:

1. Осуществление оплаты в зависимости о т количества и качества труда.

2. Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия малого бизнеса.

3. Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией.

4. Справедливость, то есть равная оплата за равный труд.

5. Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

6. Учет вредных условий труда и тяжелого физического труда.

7. Стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду.

8. Материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии малого бизнеса состоит из следующих основных элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; определение формы и системы заработной платы.

В распоряжении предприятия малого бизнеса имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений.

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Современная система управления малым предприятием долж­на быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обес­печение эффективности и конкурентоспособности работы пред­приятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

1.3 Актуальные проблемы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса

Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечественная история теории управления персоналом насчитывает 30 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом. Развитие российской теории и практики управления зафиксировано в последовательном выходе монографий и учебников, авторы которых признаны как наиболее компетентные специалисты в области кадрового менеджмента.

Каждый автор учебников и учебно-методических пособий по-своему определяет сущность и содержание кадрового менеджмента, в качестве основных вопросов формулирует свои, отличные от других авторов, вопросы практики, по-своему видит функционал кадровой службы организации.

Известно, что А. И. Турчинов специализируется на вопросах развития управления персоналом в системе государственной гражданской службы, А. Я. Кибанов пытается совместить проблемы управления персоналом на уровне организации и вопросы непосредственного управления деятельностью сотрудников подразделений, В. В. Травин и В. А. Дятлов всегда тяготели к изложению конкретных методов оценки, мотивации, подбора и расстановки персонала, Ю. Базаров обращает внимание на культурологический и психологический аспект управления персоналом, а А. П. Егоршин в качестве примеров приводит опыт промышленных предприятий.

Разнообразие подходов авторов обусловлено двумя факторами: их принадлежностью к определенной специальности (психология, экономика, социология, юриспруденция) и опытом работы (в том числе — опытом исследовательской и преподавательской деятельности в конкретном вузе). Указанные факторы, тем не менее, во многом обусловливают и сходство авторских позиций. Это сходство выражено, прежде всего, в том, что все авторы описывают деятельность кадровых служб больших организаций, крупных промышленных предприятий, мощных компаний.

Учебники создают устойчивое впечатление, что проблемы управления персоналом существуют именно в многочисленных организациях. Специально для решения этих проблем создаются кадровые службы (службы управления персоналом), реализующие разнообразные программы кадрового менеджмента — программы адаптации, мотивации, оценки, продвижения, обучения и ротации персонала. Малочисленные организации таких проблем, видимо, не испытывают, так как руководителям подразделений и небольших организаций в основном адресуются книги по конфликтологии и психологи управления, типичным содержанием которых выступают вопросы стиля управления и индивидуальных особенностей сотрудников.

На фоне этих обстоятельств совершено особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. Эта тенденция характерна не только для средних российских городов — она захватывает мегаполисы, для которых ранее были свойственны противоположные тенденции, во многом определявшие не только их облик, но и структуру городского населения ^[11].

Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Все яснее выражена потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малочисленных организациях. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом.

Эти факты свидетельствуют о том, что руководители небольших организаций проявляют все больший интерес к вопросам повышения эффективности за счет грамотного управления человеческими ресурсами.

Несмотря на очевидность проблематики, исследования в области малого и среднего бизнеса, касающиеся вопросов управления персоналом, практически не ведутся. Одна из причин подобного положения состоит в том, что малый и средний бизнес во многом остаются сокрытыми от внешнего взора областями. Владельцы бизнеса с большой опаской открывают компании для постороннего взгляда, имея на это серьезные основания в условиях обостряющейся конкуренции. В то же время осознание проблемы именно со стороны владельцев бизнеса наиболее отчетливо. Это обстоятельство и порождает мотивационный управленческий конфликт: очевидно, что проблемы надо решать, но существует опасность входа компанию постороннего независимого лица.

Для определения основных направлений исследований в указанной области необходимо оценить приоритетные проблемы, актуальные для всех организаций малого размера и ограниченного штата. Выявление общих проблем создаст основу для системного анализа особенностей управления персоналом в малочисленных организациях ^[12].

Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков: правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, являются форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.

Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т. И. Заславская. В своей работе она показала, что так называемые внеправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза.

Исследование Т. И. Заславской позволило обнаружить, что феномены в области трудовых отношений оказались более устойчивыми, чем предполагалось, так как при относительной стабилизации социальной ситуации, укреплении позиции государства и оформлении рынка труда система внеправовых трудовых отношений не исчезла, а является востребованной как со стороны работодателей, так и со стороны наемных работников. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей.

Фактически речь идет о том, что внеправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам, прежде всего, относятся конфликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями — сократить общеорганизационные издержки.

Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения. Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя — риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той, и другой стороне экономически невыгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего в силу давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к внеправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.

Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям управления персоналом.

В то же время руководители организаций, практикующих внеправовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могу) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило, двумя причинами: особенностями сферы деятельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных отъездов и т. п.).

Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов (юридических и физических лиц).

Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и час-то он обеспечивается специализированными компаниями — рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.

Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер. Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, — клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым — в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.

Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков рынка, в особенности в сфере недвижимости и страхования. Одним из следствий осознания данных проблем выступает повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно к вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить, что заинтересованность организации, готовность руководства к инвестициям в персонал именно в ситуации клиентоориентированного бизнеса сопровождается сопротивлением самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения, введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов контроля и отчетности.

Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми доступными им способами сохранить собственную автономию, что рано или поздно приводит к тому, что все организационные инвестиции в персонал остаются невозвратными.

Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор — действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один специалист по рекламе, один системный администратор и т. д. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование деятельности.

Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически речь идет о том, что в небольших по численности организациях как нигде очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.

Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда — половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе — и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.

Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции, в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.

Одна из неявных форм развития персонала — обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала.

Перечисленные проблемы не могу охватить весь спектр феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты системы управления персоналом в небольших организациях.

Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях-с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений ^[13].

В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с организации как с работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса.

2. Особенности организации кадровой работы на примере НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

2.1 Краткая характеристика и анализ технико-экономических показателей деятельности НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Деятельность автошколы «Автостандарт Плюс» относится к образовательной деятельности. Это и начальная подготовка водителей, а также профессиональная переподготовка и повышение квалификации водителей. Образовательная деятельность регулируется Закон РФ от 10.07.1992 №3266–1 (ред. от 03.12.2011) «Об образовании», согласно которому автошкола, как и любое негосударственное образовательное учреждение, может быть создана в форме некоммерческой организации.

Лицензирование образовательной деятельности автошколы осуществляется в соответствии с Положением о лицензировании образовательной деятельности, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 18.10.2000 г. №796. 8 (в ред. от 26.01.2007 №50).

Адрес центрального офиса: г. Ливны, ул. Мира, 275.

В настоящее время в Автошколе «Автостандарт Плюс» в г. Ливны четыре учебных класса, оснащенных видеоматериалами и проекторами, кабинет современных автомобильных тренажеров, двадцать учебных автомобилей и мотоцикл, собственный автодром, площадью 6921 кв. м., что позволяет автошколе в г. Ливны грамотно обучать вождению 850 человек в год.

Сегодня в Автошколе есть несколько классов, оснащенных современными видеоматериалами и проекторами, кабинет автомобильных тренажеров, 15 различных учебных автомобилей, таких как Daewoo Nexia, Hyundai Getz и Renault Logan, ВАЗ 21140, мотоциклы, и другое высокотехнологичное оборудование, что позволяет давать качественное и грамотное обучение всем желающим.

Приоритетным новшеством в автошколе сегодня является возможность обучения вождению на автомобиле с автоматической коробкой передач (АКП), с каждым днем спрос на обучение на автомобиле с АКП растет.

Ведение учебной деятельности осуществляется на основании Лицензии Министерства образования Орловской области №236885 серия А. 

Уставом учреждения предусмотрена подготовка водителей транспортных средств категорий «А», «В», «С». Все автомобили прошли переоборудование в специализированном центре, имеющим Лицензию на право внесения изменений в конструкцию автомобиля и соответствуют требованиям безопасности и принадлежат автошколе на праве собственности. Автошкола «Автостандарт Плюс» осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД.

Автошкола «Автостандарт Плюс» оказывает дополнительные образовательные услуги по программе «Спецсигнал» для водителей автомобилей скорой помощи, различных ведомств и т.п. Также читается курс повышения уровня знаний ПДД для водителей крупных организаций и предприятий.

Экономическое положение Автошколы – прочное. По итогам 2014 года организация имеет достаточный доход для того, чтобы обеспечить достойную заработную плату и социальную защиту сотрудников. Сотрудники получают оклад и ежеквартальные премии по итогам работы, значительные беспроцентные ссуды.

Некоммерческой организации наравне с остальными экономическими субъектами рыночных отношений, в соответствии с законодательством РФ, представляется органам государственной статистики, налоговым органам и иным лицам и учредительными документами организации свою бухгалтерскую и налоговую отчетность.

Автошкола «Автостандарт Плюс» ведет бухгалтерский учет в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете», Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ, положениями (стандартами) по бухгалтерскому учету, Планом счетов бухгалтерского учета финансово – хозяйственной деятельности предприятий, а также Типовыми рекомендациями.

Рассмотрим в таблице 3 основные показатели деятельности Автошколы «Автостандарт Плюс» за 2013-2014 годы.

Таблица 3.

Основные экономические показатели деятельности Автошколы «Автостандарт Плюс» в 2013–2014 годах, в тыс. руб.

Показатели	2013	2014	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации	42 091	56 216	14 125	25,12
Себестоимость реализованных товаров	34 243	46 258	12 015	25,97
Прибыль от реализации	7 848	9 958	2 110	21,19
Коммерческие расходы	1 741	1 588	-153	-8,9
Управленческие расходы	654	855	201	23,5
Средняя заработная плата	14,2	15,4	1,2	7,8
Чистая прибыль отчётного периода	4 805	6 780	1 975	29,13

Проведенные расчеты свидетельствуют, что в 2014 году Автошкола развивается стабильно, все показатели имеют положительную динамику. Выручка от реализации выросла на 25,12%, чистая прибыль – на 29,13%. Хотя в тоже время повысилась себестоимость затрат на обучение – на 25,97%.

Проведем аналитическую группировку статей актива баланса за 2014 год. Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации, т.е. о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах, связанных с производством и продажей продукции, и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса. Вертикальный (структурный) анализ позволяет наглядно определить значимость активов и пассивов (таблица 4).

Из приведенного анализа видно, что на конец периода сумма по статье «внеоборотные активы» уменьшилась на 180 тыс. руб., что в относительном показателе составляет 5,03%. За этот период произошло увеличение оборотных активов на 38 тыс. руб., что составляет 1,39%.

Таблица 4.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса Автошколы «Автостандарт Плюс» за 2013–2014 год

Актив баланса	2013 год		2014 год		Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Внеоборотные активы	3393	100	3573	100	180	5,03
1.1 Нематериальные активы	1044	30,7	1158	34,1	114	9,8
1.2 Основные средства	2349	69,2	2415	67,5	66	2,73
2. Оборотные активы	2692	100	2730	100	38	1,39
2.1 в т.ч. запасы	1065	39,5	1421	52,0	356	25,05
2.2 краткосрочная дебиторская задолженность	839	39,5	956	32,47	117	12,2
2.3 денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	1058	35,7	353	12,9	-709	-67,01

Что касается запасов, то они выросли на 356 тыс. руб., что в относительном выражении составило 12,5%. Также наблюдается повышение дебиторской задолженности на 12,2% или на 117 тыс. руб. Пока ее увеличение не критично, но руководству необходимо контролировать поступления средств дебиторов, так как дальнейший рост дебиторской задолженности может создать финансовые затруднения.

Автошкола будет испытывать недостаток финансовых ресурсов при приобретении производственных запасов, выплате заработной платы и т.п. «Замораживание» средств приводит к замедлению оборачиваемости капитала, поэтому каждая организация заинтересована в сокращении сроков погашения платежей. При этом денежные средства резко сократились на 67,01% или на 709 тыс. руб.

Если в активе баланса отражаются средства организации, то в пассиве – источники их образования. Финансовое состояние организации во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Анализ статей пассива баланса организации представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса Автошколы «Автостандарт Плюс» за 2013–2014 год

Пассив баланса	2013		2014		Абсолютное Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Капитал и резервы	2331	100	2331	100	0	0
2. Заемный капитал	2792	100	2626	100	-166	-5,9
3.Краткосрочные обязательства	2792	100	1346	100	-1446	-51,7
3.1 Займы и кредиты	980	35,1	950	70,5	-30	3,06
3.2 Кредиторская задолженность	182	6,51	174	12,9	-8	-4,3

По данным пассива баланса можно сделать выводы: основным источником формирования совокупных активов организации является собственный капитал: 100% на начало периода и на конец периода. Доля заёмных средств снизилась на 166 тыс. руб., что свидетельствует о повышении финансовой независимости. В структуре заёмного капитала преобладают краткосрочные обязательства, которые снизились на 51, 7%, кредиторская задолженность уменьшилась на 8 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 4,3%.

Анализ основных положений учетной политики позволяет дать предварительное заключение о достаточно эффективной организации бухгалтерского учета в Автошколе «Автостандарт Плюс», отвечающее требованиям достоверности, полноты, адекватности.

В структуре активов Автошколы в 2014 г. большую часть занимают внеоборотные активы – 54,5%, оборотные активы составляют 45,5%. По сравнению с 2013 годом структура активов предприятия не сильно изменилась: на 4,4% снизился удельный вес внеоборотных активов и на 4,4% повысился удельный вес оборотных активов. Повышение показателя оборотных средств в 2014 году (удельный вес оборотных средств 2014 году, к уровню 2013 года составляет 59,9%) говорит о повышении потенциала ликвидности организации.

В структуре пассива баланса тоже не произошло существенных изменений. В 2014 году удельный вес собственного капитала понизился на 0,8% и составил 2,8%, заёмный капитал увеличился, и составил 98%, причём большую часть заёмного капитала составляет краткосрочный заёмный капитал.

Рассчитаем эффект финансового рычага (ЭФР) по данным бухгалтерской отчетности организации:

, (1)

где L – ставка налогообложения прибыли, L =0,24;

R_Э – экономическая рентабельность, %;

ЭФР₂₀₁₃ =(1–0,24)*(0,757–0,132)*2792/2331=0,5

ЭФР₂₀₁₄ =(1–0,24)*(1,082–0,029)*1346/2626=0,4

Прибыль эксплуатационная (П_Э) это сумма прибыли до налогообложения (П_дн) и финансовых издержек.

П_Э = П_дн + ФИ, (2)

П_Э2013 = 4805+37=4842 П_Э2014 = 6780+39= 6819

СРСП – средняя расчетная ставка процента, %

ФИ – финансовые издержки по всем кредитам и займам предприятия за анализируемый период.

Эффект финансового рычага показывает на сколько приращение собственного капитала увеличивается за счет привлечения заемных средств.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что управление заемным капиталом в 2014 году менее эффективно по сравнению с прошлым, эффект финансового рычага уменьшился в 0,1 раза. Это произошло из-за того, что средняя расчетная ставка процента увеличилась, и соответственно увеличились финансовые издержки по выплате процентов.

Таким образом, в рассматриваемый период было невыгодно использовать заемные средства, так как уменьшается сумма собственного капитала.

Проведем анализ рентабельности по основным показателям деятельности автошколы на основании бухгалтерской отчетности за 2013–2014 гг. по формулам, представленным в таблице 6.

Таблица 6.

Анализ рентабельности хозяйственной деятельности Автошколы «Автостандарт Плюс» за 2013–2014 гг.

Показатель рентабельности	2013 год	2014 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Рентабельность продаж (Rп)	12,9	13,4	0,5	3,7
Рентабельность необоротных активов (Rноа)	0,75	1,07	0,32	0,29
Рентабельность оборотных активов (Rоба)	1,62	2,48	0,86	34,7
Рентабельность собственного капитала (Rск)	2,06	2,9	0,84	28,9
Рентабельность заемных средств (Rзс)	1,72	4,9	3,18	64,8
Рентабельность текущих затрат (Rтз)	14,03	14,6	0,57	3,9

Проведенные расчеты в таблице 6, свидетельствуют о том, что прибыльность организации имеет положительную динамику, все показатели за анализируемый период увеличились. Максимально повысилась рентабельность заемных средств, что говорит о снижении задолженности автошколы, уменьшения использования таких средств, увеличении собственного капитала. В целом, данные показатели, характеризуют организацию как развивающиеся прибыльно, нарастающими темпами.

Определено, что Автошкола «Автостандарт Плюс» – как некоммерческое образовательное учреждение, обладает самостоятельностью в осуществлении своей деятельности, распоряжении оказываемыми услугами, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма организации, ее наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности.

Автошкола имеет потенциал к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке подготовки водителей, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально.

В конечном итоге главное в финансовом менеджменте — при­нятие решений по обеспечению наиболее эффективного движе­ния финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее фи­нансирования, как внешними, так и внутрифирменными. Успех малого бизнеса, его развитие во многом зависит от возможностей его финансирования и осуществления текущей деятельности пред­приятий (оборотный капитал). Характерной особенностью мало­го бизнеса является ограниченность финансовых ресурсов. Поэто­му изыскание необходимых денежных ресурсов для большинства малых фирм является проблемой номер один.

2.2 Оценка системы управления и организации малого бизнеса на примере НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Деятельность Автошколы «Автостандарт Плюс» строится на принципе: «Меньше курсантов, да лучше», руководство стремится сделать так, что бы после обучения они садились за руль и получали удовольствие от вождения.

Миссия автошколы «Автостандарт Плюс» – «Помогать людям получать свободу передвижения, делать так, чтобы они садились за руль и получали удовольствие от вождения».

Общая цель организации Автошкола «Автостандарт Плюс»: доступное и качественное обучение курсантов; увеличение рыночной доли; извлечение прибыли.

Целями деятельности автошколы «Автостандарт Плюс» являются:

– выработать у начинающего водителя чёткую систему управления автомобилем;

– научить его быть уверенным в сложной обстановке, привить умение правильно действовать в критических и аварийных ситуациях;

– преодолеть страх и скованность за рулём;

– привить чёткие знания основ правил дорожного движения;

– привить основные навыки самостоятельного ориентирования в мегаполисе;

– дать элементарные знания по устройству и эксплуатации автомобиля;

– добиться взаимного уважения между водителями, водителями и пешеходами;

– противостоять агрессии на дорогах;

– в конечном итоге – повысить уровень безопасности на дорогах.

Как и любая организации, автошкола «Автостандарт Плюс» имеет свою организационную структуру. В автошколе «Автостандарт Плюс» линейная организационная структура управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая структура наиболее соответствует принципам работы данной организации и позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, такой и является рассматриваемая автошкола «Автостандарт Плюс». Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Как видно из схемы, организационная структура управления Автошколы – линейно-функциональная. Преимуществом линейно-функциональной структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток – отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

В организации работает 27 человек: директор, заместитель директора, методисты – 2 чел., бухгалтер, 6 чел. – преподаватели теории, 13 чел. – инструкторы практического вождения, механик и 2 автослесаря – это ремонтный отдел.

Директор автошколы принимает стратегические решения, определяет направление развитие, координирует деятельность всей сотрудников. Управленческие функции директора следующие:

– издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками;

– принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

– принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

– утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

– контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности автошколы, своевременную уплату установленных налогов и сборов.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и заместитель директора. Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств. Начисляет и своевременно перечисляет платежи в государственный бюджет, взносы на государственное социальное страхование, организует учёт имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Заместитель директора решает вопросы организации учебного процесса, содержания автопарка (техническое оснащение, страховки), также заместитель директора в своей работе:

– отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями;

– составляет годовой план работы и планы подготовки водителей;

– отвечает за решение вопросов, связанных с учебным процессом и ГИБДД.

Замдиректора подчиняется авторемонтный отдел и инструкторы по практическому вождению. Авторемонтный отдел состоит из механика и двух автослесарей. Их основные обязанности – содержание автомобилей в исправном техническом состоянии, своевременный ремонт, так чтобы учебный процесс не нарушался из-за неисправностей автомобилей.

Преподаватели автошколы подчиняются напрямую директору, имеют основное высшее или средне-специальное образование по соответствующей специальности и прошли обязательное обучение методике преподавания в автошколе, подтвержденное дипломом

Методисты составляют расписание занятий. Формируют группы учащихся, контролируют своевременную оплату обучения, подготавливают документацию к проведению экзаменов и зачетов.

Также в Автошколе есть медицинский работник, осматривающий инструкторов перед выездом, он работает по договору подряда, не числится в штате.

Анализ системы менеджмента показал, что деятельность Автошколы «Автостандарт Плюс» направлена на достижение основной цели, имеет четко определенную миссию. Управление строится на линейно-функциональной организационной структуре, которая имеет преимущество в виде принципа единоначалия, централизованный характер, четкое разделение труда. В тоже время имеется явная перегрузка одного руководителя – заместителя директора, в его подчинении находится 21 человек. Необходимо пересмотреть функциональные обязанности руководства, что бы качество управления не снизилось, а только становилось эффективней и способствовало развитию Автошколы.

Общие особеннос­ти управления персоналом малого предприятия Автошколы «Автостандарт Плюс», не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, вклю­чают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свой­ственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профес­сионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и ус­ложнения функциональных обязанностей, роста профессионализ­ма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственны­ми структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает ве­сти поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых пред­приятиях отсутствуют многие инструктивные документы по рег­ламентации кадровой работы, а существует система неофициаль­ных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникнове­нию конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий ру­ководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объяс­няется это рядом причин: недооценка руководителем предприя­тия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее осво­бодится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Широкий выбор работников. Существующая безработица пре­доставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность эконо­мить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Отсутствие высокой квалификации работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.

8. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на пря­мые, а на косвенные доказательства профессиональной пригоднос­ти работника. Значимость рекомендаций на малых предприяти­ях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и кол­лег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принци­пы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвен­ные доказательства профессиональной состоятельности кандида­та. Предприятие получает работника, обладающего специфичес­ким капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут пред­приятию дополнительные заказы и предложения.

Среди положительных черт организационной культуры Автошколы «Автостандарт Плюс» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике образовательного процесса.

2. Традицию отмечать День Рождения Автошколы.

3. Символику Автошколы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, бланков и др.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы сотрудников, прохождения аттестации, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

2.3 Направления оптимизации системы менеджмента персонала в организации НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодей­ствие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого дос­тичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Как уже было отмечено, наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий. Для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять стабильность коллектива, руководитель и персонал должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Рассмотрим систему работы с персоналом в Автошколе «Автостандарт Плюс», к которой относятся следующие составляющие: подбор персонала, оценка персонала, адаптация и обучение персонала.

Особенности малой организации, такой как Автошкола «Автостандарт Плюс» требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, так как специального сотрудника, который бы занимался работой с кадрами, в Автошколе нет. Директор автошколы отвечает за обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание безопасных и благоприятных условий труда; принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтер. Подбор персонала происходи в Автошколе «Автостандарт Плюс» по мере необходимости, когда возникает вакансия.

Заместитель директора отвечает за размещение объявления в интернете, которое публикуется на сайтах Superjob, HeadHunter, zarplata.ru. После определения круга претендентов, директор назначает день собеседования.

Передендентам предлагается заполнить анкету, далее директор рассматривает анкету, дипломы, сертификаты претендента, задает уточняющие вопросы. На основе собеседования выбирают кандидата, который наиболее подходит на вакантную должность.

Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Автостандарт Плюс»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

При равных показателях, например при подборе водителя – инструктора предпочтение отдается кандидату с более продолжительным стажем вождения, наличием сертификата о прохождении аттестации. Основным критерием для преподавателей теории служит наличие практического опыта вождения и стаж преподавательской деятельности.

Обучению персонала в Автошколе «Автостандарт Плюс» также уделяется немалое значение. Среднего общего образования достаточно для работы инструктором по вождению. Но руководство ставит целью, чтобы у всех инструкторов практического вождения было высшее образование. Обучение на инструктора по вождению можно пройти в самой Автошколе. По результатам обучения выдается свидетельство мастера производственного обучения. Мастер производственного обучения и есть инструктор по вождению. Однако если инструктор по вождению желает работать преподавателем автошколы по теории, то ему необходимо высшее образование.

Каждые пять лет инструкторы по вождению обязаны проходить аттестацию. Директором составляется график прохождения аттестации. Порядок адаптации в Автошколе «Автостандарт Плюс» следующий: подробное ознакомление с организацией, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами; представление коллективу; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности; обучение новым должностным обязанностям.

В соответствии с миссией Автошколы «Автостандарт Плюс» определены основные требования, предъявляемые к персоналу Автошколы, которые закрепляются в Правилах внутреннего распорядка, Регламенте по оплате труда и должностных инструкциях. Например, основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка Автошколы «Автостандарт Плюс» регламентируют: порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; меры поощрения и взыскания.

Методы управления руководства можно определить как административно – экономические. Определено, что управление персоналом в Автошколе базируется на принципах гибкости, дисциплинированности, личной ответственности. Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Автостандарт Плюс»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

Оплата труда персонала Автошколы «Автостандарт Плюс» следующая: у инструкторов и преподавателей теории – оклад (68 пар в месяц) + 200 рублей за каждую пару отработанную сверх нормы. У остальных сотрудников – должностной оклад. Премия выдается один раз в год в сумме, которую определяет директор по итогам работы автошколы за год.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Автошколы «Автостандарт Плюс». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как отсутствие резерва работников, возможные пропуски занятий, смещение графиков обучения из-за не выхода на работу сотрудника.

Выявлена низкая мотивация труда у инструкторов практического вождения. Их заработная плата зависит от количества отработанных часов в месяц и результаты экзаменов курсантов не влияют на оплату труда инструкторов, что представляется не правильным. Автошкола заинтересована в значительном проценте успешной сдачи экзаменов курсантами, так как это напрямую влияет на общий успех автошколы, повышает ее рейтинг, и привлекает большее количество обучающихся. Необходимо разработать систему мотивации сотрудников для повышения их профессионального уровня и качества обучения.

Повышение мотивации персонала и оценка эффективности нововведений определяет социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия, что представлено в таблице 7.

Таблица 7.

Социально-экономическая эффективность проекта для НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1.Проведение рекламной кампании	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами	Увеличится товарооборот Увеличится прибыль Увеличится производительность труда в связи с этим возрастёт фонд заработной платы 4. Увелечение заработной платы работника + премиальные выплаты за высокие результаты работы. 5. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота

Исходя анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрения.

Предлагается, в целях повышения мотивации труда инструкторов и росте качества обучения курсантов, ввести систему премий, размер которой будет определяться в зависимости от количества курсантов, успешно сдавших экзамен.

За каждым инструктором закрепляется определенное количество обучающихся в одном потоке. Необходимо установить, что при успешной сдачи экзаменов курсантами в количестве 80% и более, инструктор получает премию в размере 500 рублей за каждого курсанта, при успешной сдаче от 60 до 80% – 300 рублей, при проценте менее 60 – премии нет. Данные нормы необходимо закрепить в Положение об оплате труда Автошколы.

Инструктор будет заинтересован в качестве обучения, что соответствует целям деятельности Автошколы – предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Таким образом, в управлении персоналом Автошколы будут преобладать не только административные методы, но и социально – психологические методы, которые создадут мотивацию на конечный результат работы, будут способствовать достижению общей цели, помогут выявить наиболее профессиональных инструкторов.

Еще одним направлением совершенствования кадровой работы НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс» является практика внедрения инновационных методов управления персоналом на предприятиях малого бизнеса.

Сила малого предприятия в его динамизме, гибкости, способности быстро реагировать на изменение ситуации на рынке, ставить новые задачи, находить другие подходы и пути. Отсюда высокая скорость принятия решений и динамика изменений в работе, которая требуется от персонала небольших компаний. Большое значение имеет эффективность командной работы, нацеленность на общий результат.

Управление персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации. Для эффективного функционирования предприятия управление персоналом должно быть построено на научно-обоснованных принципах, использовании оптимальных методов и технологий, соответствующих принципам, лежащих в его основе, а также не противоречащих общей концепции развития предприятия. Совершенствование управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих составляющих. Изменение управления персоналом следует рассматривать с точки зрения инновации.

Управленческие инновации, в свою очередь, следует рассматривать как организационное решение, процедуру или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые на данном предприятии.

Особенности инноваций в управлении персоналом представляют собой: конкретный характер (ориентир на стратегические и тактические цели предприятия), риск (неопределенность результата), конфликтность (между старым и новым) и взаимозависимость изменений в управлении малым предприятием.

Структуру инноваций в управлении персоналом можно определить следующим образом (рис.1).

Рисунок 1. Структура инновационного процесса в управлении персоналом

Потребность в инновациях может быть создана под давлением как внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности труда, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). Далее следует провести исследование и анализ действующего состояния дел в управлении персоналом с целью выявления истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем создается группа работников, которая способна осуществить поиск новых решений и разработку инноваций.

Разработка инноваций требует ее внедрения. В процессе внедрения с помощью контроля можно вносить коррективы в неудовлетворительные процессы, тем самым улучшая их осуществление. Следовательно, в процессе внедрения инновация может подвергаться изменениям с целью достижения более высокой эффективности. В процессе введения инноваций необходимо достигнуть поддержки и принятия их персоналом предприятия.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Есть критерии, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимозависимость изменений; необходимость четкой программы внедрения инноваций, а также непредвиденные проблемы.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал предприятия и его отношение к ней. Руководителю предприятия необходимо сформировать готовность персонала к осознанию производственной и экономической необходимости осуществления нововведений, а также способов личного включения в осуществление инновации.

Управление персоналом как инновация обладает своими особенностями:

- изменения в управлении персоналом нацелены на решение определенных проблем, связанных со стратегией развития предприятия;

- невозможно заранее определить результат, к которому они могут привести;

- инновации могут привести к конфликтным ситуациям, связанным с сопротивлением работников, которые не принимают их;

- изменения управления персоналом влекут за собой изменения во всей системе управления предприятием вследствие того, что они касаются главной составляющей предприятия — его персонала. Необходимо учитывать, что персонал может оказать сопротивление инновациям, что обусловлено следующими причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

Также необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала, которые можно представить в виде трех блоков (таблица 8).

Таблица 8.

Факторы инновационной деятельности персонала НОУ Автошкола «Автостандарт Плюс»

Блоки факторов	Их содержание
Поддерживающие	1. Предоставление свободы творчества, обеспечение необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны руководства; 2. Проведение дискуссий, обмен идеями с коллегами, другими подразделениями, внешними консультантами; 3. Взаимопонимание в среде персонала предприятия.
Усиливающие	1. Поддержка руководства работников, стремящихся к постоянному развитию своего профессионального мастерства; 2. Регулярное проведение совещаний рабочих групп; 3. Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
Сдерживающие	1. Недоверие руководства к выдвигаемым идеям и постоянный контроль за новаторами; 2. Необходимость множества согласований по новым идеям; 3. Единоличное принятие решений по новаторскому предложению.

Таким образом, управление персоналом как инновация обладает чертами и особенностями инновации вообще. Следовательно, осуществляя разработку и внедрение изменений управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

Заключение

Подведем итог исследованию системы управления малым бизнесом. В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления малым предприятием. Определено, что критериями, определяющими малые предприятия, выступает численность работников, ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Основным признаком, отличающим некоммерческую организацию от других участников рынка, является то, что данная организация, не имеет извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяет полученную прибыль между участниками.

Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций.

Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен, прежде всего владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.

Подобное определение предмета вызывает массу вопросов — о критериях оценки эффективности деятельности, способах ее измерения, формах влияния на ее динамику и границах диапазона возможных изменений. Данные вопросы с очевидностью выводят кадровый менеджмент в новые сферы, прежде всего — в зону проектного менеджмента, и подобные трансформации требуют самостоятельного и детального обсуждения.

Объектом исследования выступало негосударственное образовательное учреждение Автошкола «Автостандарт Плюс», некоммерческая организация, по своим основным, признакам относящаяся к малому бизнесу.

Во второй главе проведен анализ основных показателей финансовой деятельности Автошколы, который показал, что организация развивается стабильно, все показатели имеют положительную динамику. Выручка от реализации выросла на 25,12%, чистая прибыль – на 29,13%.

Проведена аналитическая группировка статей актива баланса за 2013 –2014 год. В активе наблюдается повышение дебиторской задолженности на 12,2% или на 117 тыс. руб. Рекомендовано руководству контролировать поступления средств дебиторов, так как дальнейший рост дебиторской задолженности может создать финансовые затруднения.

В структуре пассив основным источником формирования средств организации является собственный капитал. Доля заёмных средств снизилась на 166 тыс. руб., что свидетельствует о повышении финансовой независимости Автошколы.

Далее, рассмотрена система управления персоналом в НОУ. Особенностью малой организации, такой как Автошкола «Автостандарт Плюс», является то, что от руководителя требуется высокий профессионализм в области управления персоналом, так как специального сотрудника, который бы занимался работой с кадрами, в Автошколе нет.

Методы управления руководства можно определить как административно – экономические. Также управление персоналом в Автошколе базируется на принципах гибкости, дисциплинированности, личной ответственности. Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Автостандарт Плюс»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

Выявлена низкая мотивация труда у инструкторов практического вождения. Предлагается, в целях повышения мотивации труда инструкторов и росте качества обучения курсантов, ввести систему премий, размер которой будет определяться в зависимости от количества курсантов, успешно сдавших экзамен.

Инструктор будет заинтересован в качестве обучения, что соответствует целям деятельности Автошколы – предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Таким образом, в управлении персоналом Автошколы «Автостандарт Плюс» будут преобладать не только административные методы, но и социально – психологические методы, которые создадут мотивацию на конечный результат работы, будут способствовать достижению общей цели, помогут выявить наиболее профессиональных инструкторов.

Таким образом, увеличение прибыли в 2015 году благодаря предложенным мероприятиям ожидается в относительном выражении – 27,9% по отношению к прибыли 2014 года. Соответственно, предложенные нововведения достаточно эффективны, так как, например до этого, увеличение прибыли в 2014 году по отношению к 2013 было – 25,1%

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая от 30.11.1994 № 51-ФЗ, действующая редакция от 22.12.2014; Часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ, действующая редакция от 05.05.2014 // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2014.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (действующая редакция от 31.12.2014) [Электронный ресурс]//Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru
3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ (утратил силу с 01.01.2008) [Электронный ресурс] //Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru
4. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013 с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2014.
5. Анискин, Ю.П. Управление персоналом малого предприятия [Текст] / Ю.П. Анискин. – М.: Маркетинг, 2012. – 191с.
6. Акимов, О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития [Текст] / О.Ю. Акимов. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 192с.
7. Бабаева, Л.В Малый бизнес в России [Текст]: учебное пособие / Л.В. Бабаева. - М.: «Наука», 2013. – 183с.
8. Баженов, Ю.К., Баженов, А.Ю. Малое предпринимательство: практическое руководство по организации и ведению малого бизнеса [Текст] / Ю.К. Баженов. – М.:НВЦ «Маркетинг», 2014. – 104с.
9. Блинов, А.О., Шапкин, И.Н. Малое предпринимательство [Текст]: учебник для вузов / Под ред. А.О. Блинова. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 356с.
10. Бусыгин, А.В. Предпринимательство: начальный курс [Текст] / А.В. Блинов. М., 2012. –с.608.
11. Булатова, А.С.Экономика [Текст]: учебник / Под ред. А.В. Бусыгина. – М.: Юрист, 2013. – 425с.
12. Васильева, Е.Е. Проблемы малого предпринимательства [Текст] / В кн. Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М., 2014. – 328с.
13. Власов, И.П. Кредитование малого бизнеса: перспективы развития [Текст] //Финансы и кредит. – 2012. - №3. – С.62-67.
14. Власов, И.П. Государственная поддержка малого бизнеса [Текст] //Финансы и кредит. – 2012. – №9. – С.20-27.
15. Власов, В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России [Текст] Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М., 2013. –с.53-55.
16. Горфинкель, В.Я., Швандар, С.М. Курс предпринимательства [Текст]: учебник / Под ред. В.Н. Горфинкель и др. - Москва, 2014. – 718с.
17. Горфинкель, В.Я., Поляк, Г.Б. Предпринимательство [Текст]: Учебник для вузов 3-е изд., перераб. и доп. / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 735с.
18. Грибов, В.Д. Менеджмент в малом бизнесе [Текст]: учебник, 2-е изд. / В.Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2012. –144с.
19. Грибов, В.Д. Экономика предприятия [Текст]: Учеб. Пособие / Под ред. В.Д. Грибова.- М.: Финансы и статистика, 2013. – 336с.
20. Дедул, А. Малый бизнес России: Достижения, проблемы, перспективы [Текст]//Федеральная газета № 1-2 февраль 2014. – C.43-47.
21. Жуплев А. В., Коньков А. Г., Киснер В. Ф. Мотивация и проблемы малого бизнеса. Опыт сравнительного исследования в России и США // Управление персоналом. 2013. № 9. С. 44–52.
22. Кавеев, Х. Роль и место малых предприятий в экономике РФ [Текст] //Власть. - 2013. - №8. – С.35-39.
23. Картуесов, А.И Два сценария кредитования малого бизнеса [Текст] //Банковское дело. - 2011. - №9. – С.66-69.
24. Колчина, Н.В., Поляк, Г.Б., Павлова, Л.П. Финансы предприятия [Текст]: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 447с.
25. Кононова Е. Н. Управление персоналом в малом бизнесе // Процессы и среда современного менеджмента: сб. научн. ст. Самара: Самарский университет, 2013. С. 54–62.
26. Кретов, С.И. Предпринимательство: Сущность, директивы и перспективы [Текст]: учебное пособие / С.И. Кретов. М. - Знание, 2012. – 164с.
27. Крылова, Е.Б Малое предпринимательство и занятость населения Проблемы прогнозирования [Текст] // Эко. - 2015. - №1. – С.30-33.
28. Крюков, С.П. О новых тенденциях в кредитовании малого бизнеса [Текст] // Финансы. - 2013. - №2. – С.19-23.
29. Лапуста, М.Г., Старостин, Ю.П. Малое предпринимательство [Текст]: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. М.Г. Лапуста. – М.:ИНФРА – М, 2012. – 784с.
30. Литвак, Е. А. Влияние кризисных явлений в экономике РФ на малый бизнес [Текст] // Финансовая газета. – 2014. - №6. – С.14–17.
31. Максимов М. М. Особенности управления персоналом малого предприятия. [Электронный ресурс] // Режим доступа: URL:ttp://www.elitarium.ru/2012/03/16/upravlenije_personalom_malogo_predprijatija.html
32. Малис, Н.И. Налоговый аспект государственной поддержки малого бизнеса [Текст] //Финансы и кредит. – 2012. - №6 – С.41-45.
33. Малый бизнес России – состояние, проблемы и перспективы [Текст]// Аналитический обзор, 2014.
34. Малый бизнес. Организация, экономика, управление [Текст]: Учеб. Пособие для вузов / Под. Ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандвра. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 243с.
35. Муравьев, А.И., Игнатьев, А.М., Крутик, А.Б. Малый бизнес: экономика, оганизация, финансы [Текст]: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. А.И. Муравьева. – 2-е изд., Бизнес – пресса, 2014. – 607с.
36. Паттен, Д. Успешный маркетинг для малого бизнеса [Текст]: учебное пособие. – М.: Гранд, 2013. – 368с.
37. Россия в цифрах – 2014 // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_11/Main.

Сабельников, М.А. Критерии отнесения к субъектам малого предпринимательства [Текст] //Вопросы статистики. - 2011. - №12. – С.21-23.

1. Сайдуллаев, Ф.С., Шестоперова, А.М Оценка уровня развития малого предпринимательства в России [Текст]. - М.: НИСИПП, - 2012. – 136с.
2. Сергеев, И.В., Волошина, А.Н Налогообложение малых предприятий.//Финансы и статистика. - 2013. - №2. – С.54-55.
3. Сидорчук, Р.Р Некоторые проблемы малого бизнеса [Текст]//Эко. – 2013. - №1. – С.174-187.
4. Шуткин, А.С. Единый налог для малых предприятий: иллюзия или реальность [Текст]//Финансы. - 2010. - №6. – С.23-28.
5. Экономика и жизнь [Текст]//Малый бизнес России. - 2012. - №33. – С.;42-51.

Приложение 1

Распределение числа малых предприятий по территории России

Федеральные округа	Кол-во зарегистрированных МП на 2012г. в расчете на 100 тыс. чел. населения	Кол-во зарегистрированных МП на 2013г. в расчете на 100 тыс. чел. населения	Кол-во зарегистрированных МП на 2014г. в расчете на 100 тыс. чел. населения	Прирост/ сокращение кол-ва Зарегистрированных МП на 100 тыс. чел. Населения за период 01.04.2013- 01.04.2012	Прирост/ сокращение кол-ва Зарегистрированных МП на 100 тыс. чел. населения за период 01.07.2014- 01.07.2013
РФ	720,2	790,2	198,4	30,7	72,9
Центральный	942,0	996,9	220,7	40,8	56,5
Северо-Западный	1 168,2	1391,0	231,8	-12,4	219,2
Южный	482,0	496,0	174,3	-28,9	10,1
Приволжский	579,3	623,2	193,4	56,0	58,9
Уральский	619,7	661,3	91,5	80,6	43,2
Сибирский	562,3	659,3	231,7	32,8	97,5
Дальневосточный	665,9	791,7	211,2	50,1	124,4

Среднесписочная численность работников МП на территории России

Федеральные округа	Среднесписочная численность работников МП (тыс. чел.)			Доля занятых на МП в общей среднесписочной численности занятых (%)
	2012	2013	2014	2012	2013	2014
РФ	7 993,6	8968,5	6 262,6	16,6	18,5	12,7
Центральный	2 943,5	3257,1	1 689,0	21,7	23,5	11,9
Северо-Западный	1 171,9	1211,6	816,3	22,1	22,9	15,4
Южный	765,9	885,3	872,7	13,9	16,2	15,2
Приволжский	1 481,5	1771	1 434,2	14,2	16,7	13,4
Уральский	541,5	636,2	363,5	12,0	13,7	7,7
Сибирский	784,5	882,5	851,1	12,4	13,9	13,3
Дальневосточный	304,9	324,8	235,3	13,0	14,1	10,3

Приложение 2

Оборот малых предприятий на территории России

Федеральные округа	Объем оборота 2012 г.		Объем оборота 2013 г.		Объем оборота 2014г.
	млн. руб.	Январь март 2012 (%)	млн. руб.	Январь июнь 2013г.(%)	млн. руб.	На душу населения с учетом СН, (%)
РФ	2 352 595,1	105,6	6 649 227,2	113,4	7 374 905,8	100,0
Центральный	1 108 320,4	100,6	3 040 615,2	107,7	2 217 498,6	107,4
Северо-Западный	246 838,4	122,4	748 643,0	123,0	1 156 512,8	154,2
Южный	187 429,3	106,1	570 807,6	118,4	883 315	81,0
Приволжский	352 667,3	107,0	961 868,6	114,1	1 396 615,5	98,8
Уральский	169 034,6	98,8	520 499,4	119,9	618 450,1	94,5
Сибирский	224 364,8	123,8	602 656,7	115,2	864 535,9	89,6
Дальневосточный	63 940,3	98,6	204 136,7	132,1	237 977,9	54,3

Основные проблемы малого предпринимательства в России

№	Основные проблемы
1	Кризис
2	Налоги
3	Инфляция
4	Экономическая ситуация в целом
5	Поставки, дефицит
6	Трудности получения и высокая ставка за кредит
7	Неплатежеспособность партнёров, клиентов
8	Несовершенство банковской системы
9	Политическая ситуация
10	Действия правительства, властей, ЦБ; коррупция, взятки
11	Трудности с арендой, недостаток площадей, офисов
12	Недостаток информации, культуры, опыта
13	Кадровые проблемы
14	Законодательство
15	Рэкет
16	Отрицательное отношение к предпринимателям

Приложение 3

Проблемные точки различных категорий субъектов малого предпринимательства

Категория субъектов малого предпринимательства (МП)	Проблемные точки
Субъекты МП, которые активно используют заемные средства для производства, оказания услуг	отсутствие доступа к банковскому финансированию переоценка залогового обеспечения, ухудшения условий кредитования, проблемы с оборотными средствами, переход к теневому кредитованию в форме нелегальных кредитных услуг ростовщиков и организованных преступных группировок
Субъекты МП, производящие продукцию для средних и крупных предприятий	снижение спроса на продукцию, риск неплатежей со стороны контрагентов
Субъекты МП, оказывающие производственные, маркетинговые, кадровые, информационные, консультационные и прочие услуги	снижение спроса на услуги, риск неплатежей
Субъекты МП, действующие в сфере строительства (производство строительных материалов, выполнение строительных и ремонтных работ)	снижение спроса на продукцию и услуги, снижение стоимости продукции, тогда как материалы могли быть закуплены по высоким ценам начала - середины года
Субъекты МП, действующие в оптовой и розничной торговле	повышение стоимости импортной продукции, проблема с оборотными средствами, в среднесрочной перспективе - снижение спроса на продукцию
Субъекты МП, действующие в сфере общественного питания и ресторанном бизнесе	снижение спроса на продукцию и услуги, снижение рентабельности и ликвидация отдельных предприятий
Субъекты МП, оказывающие услуги в сфере транспорта	снижение спроса на продукцию и услуги, снижение рентабельности и ликвидация отдельных предприятий
Субъекты МП, работающие по государственному и муниципальному заказу	снижение объемов заказов в 2014 году, неоплата произведенных работ в 2013 г. повышение конкуренции за государственный и муниципальный заказ
Все субъекты МП	административное давление на бизнес, увеличение числа проверок, снижение оборачиваемости капитала.

Приложение 4

Доля малых предприятий по отраслям экономики

Распределение малых предприятий по отраслям экономии

Приложение 5

1. Бабаева, Л.В Малый бизнес в России [Текст]: учебное пособие / Л.В. Бабаева. - М.: «Наука», 2013. – 183с. ↑

2. Россия в цифрах – 2014 // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_11/Main. ↑

3. Сайдуллаев, Ф.С., Шестоперова, А.М Оценка уровня развития малого предпринимательства в России [Текст]. - М.: НИСИПП, - 2012. – 136с. ↑

4. Васильева, Е.Е. Проблемы малого предпринимательства [Текст] / В кн. Механизмы развития малого предпринимательства в России. Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М., 2014. – 328с. ↑

5. Власов, В.С. Проблемы развития малого предпринимательства в России [Текст] Аналитический сборник. Академия менеджмента и рынка. – М., 2013. –с.53-55. ↑

6. Дедул, А. Малый бизнес России: Достижения, проблемы, перспективы [Текст]//Федеральная газета № 1-2 февраль 2014. – C.43-47. ↑

7. Жуплев А. В., Коньков А. Г., Киснер В. Ф. Мотивация и проблемы малого бизнеса. Опыт сравнительного исследования в России и США // Управление персоналом. 2013. № 9. С. 44–52. ↑

8. Кононова Е. Н. Управление персоналом в малом бизнесе // Процессы и среда современного менеджмента: сб. научн. ст. Самара: Самарский университет, 2013. С. 54–62. ↑

9. Сидорчук, Р.Р Некоторые проблемы малого бизнеса [Текст]//Эко. – 2013. - №1. – С.174-187. ↑

10. Горфинкель, В.Я., Швандар, С.М. Курс предпринимательства [Текст]: учебник / Под ред. В.Н. Горфинкель и др. - Москва, 2014. – 718с. ↑

11. Грибов, В.Д. Менеджмент в малом бизнесе [Текст]: учебник, 2-е изд. / В.Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2012. –144с. ↑

12. Кретов, С.И. Предпринимательство: Сущность, директивы и перспективы [Текст]: учебное пособие / С.И. Кретов. М. - Знание, 2012. – 164с. ↑

13. Кавеев, Х. Роль и место малых предприятий в экономике РФ [Текст] //Власть. - 2013. - №8. – С.35-39. ↑