Кадровая стратегия современной организации (Управленческие решения: сущность и характерные особенности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любой человек ежедневно принимает решения различного характера, делает это, как правило, без особой подготовки, на уровне здравого смысла. В простых случаях результаты чаще всего соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен обширный круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники и тд.

В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно множество управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица уделяют исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от грамотного принятия решения руководителей предприятия зависит его дальнейшая судьба, успешное ведение деятельности отдельного сектора экономики.

Объектом курсовой работы является МУП ЖКХ «Горводоканал».

Предметом – особенность процесса повышения эффективности управленческих решений.

Целью данной курсовой работы является оценка эффективности управленческого решения конкретного объекта.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• изучить понятие управленческих решений: сущность и характерные особенности;
• перечислить факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений:
• рассмотреть нормативно-правовые основы оценки эффективности управленческих решений;
• провести анализ управленческих решений;
• дать оценку эффективности управленческих решений;
• предложить пути совершенствования эффективности управленческих решений.

Теоретической основой в данной работе послужили работы российских ученых и менеджеров, посвященные управлению предприятием.

В ходе работы использовался такой вид эмпирического подхода, как: сравнение, анализ.

1 ТЕОРЕТИКО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Управленческие решения: сущность и характерные особенности

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления [5, с. 145]. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении [5, с. 145].

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности».  Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом,  можно рассматривать  как процессы принятия  решений и как процессы, содержащие  действия [7, с. 365].

Важность рассмотрения  вопроса  о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые,  производственные,  сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля).  Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной  серии статей [3, с. 105].

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы.  Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения  всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов,  реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах [11, с. 362].

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве  наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 − Процесс управления [15, с. 361]

Выходом (конечным результатом)  планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания [15, с. 361].

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления  под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, то есть организационное обеспечение выполнения плана.

Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом обеспечивается мотивационная поддержка  выполнения плановых заданий [15, с. 362].

Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей,  направлен на  оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды,  являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период. Таким образом, функция контроля заключает данный цикл управления и в то же время дает информацию для начала следующего цикла управления. С этих позиций граница между функциями контроля и планирования в цикле  управления является довольно условной, все зависит от выбора исходной точки цикла планирования. Вследствие этой причины методы анализа внутренней среды в SWOT-анализе, да и сам SWOT-  анализ в целом,  рассматриваются как в планировании, так и в контроле [10, с. 325].

Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить»  эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рисунок 1.1  для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.

Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций. Так, например, планирование включает функции анализа состояния объекта управления, прогнозирования тенденций его развития, определения целей и стратегий, разработки комплекса мероприятий  (конкретизацию  мероприятий и ресурсов по исполнителям и срокам). В рамках каждой  управленческой  функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания   этой функции [10, с. 204].

В таблице 1 представлены важнейшие решения, типичные для различных функций управления.

Таблица 1

Решения, типичные для функций управления

Планирование

Выбор миссии Выработка предположений о ситуации в будущем Определение целей Выбор стратегий по достижению поставленных целей Формирование мероприятий по реализации стратегий

Организация

Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи Рационализация распределения задач, обязанностей и прав Кадровые решения: найм и увольнения, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

Мотивация

Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации Выбор социальных методов стимулирования эффективного труда Создание надлежащего морального климата в организации Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры

Контроль

Создание системы контроля; выбор методов учета, анализа и внесения коррективов — для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и  заключительного

Источник: Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 496 с.

Выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации — организационные решения, при мотивации — стимулирующие решения.  В каждую такую функцию управления можно «встроить» рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, таким образом, можно представить как последовательность соответствующих решений [2, с. 128].

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось,  предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня  выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль — она необходима для осуществления всех других функций [2, с. 129].

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, например, в   этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения (см. ниже), можно выделить функцию планирования (работы на данном этапе надо планировать).  Руководствуясь подобными рассуждениями,  можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля [2, с. 129].

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга  виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления,  управления в целом.  В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений [8, с. 169].

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды) [8, с. 170]. К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2)четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально - квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР сущес-твенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы [8, с. 170].

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ МУП ЖКХ «ГОРВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика МУП ЖКХ «Горводоканал»

Объектом данной работы является Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства муниципального образования «Город Сергиев Посад» «Горводоканал»

Сокращенное наименование: МУП ЖКХ «Горводоканал»

Адрес: Московская область, г. Сергиев Посад, ул. Глинки, д.2

Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства муниципального образования "Город Сергиев Посад " "ГОРВОДОКАНАЛ" - предприятие с всесторонней развитой инфраструктурой, позволяющей круглосуточно обеспечить водоснабжение населения города.

Водоотведение города Сергиев Посад условно можно разделить на три составляющие комплекса инженерных сооружений и процессов :

1. Сбор и транспортировка хозяйственно-бытовых сточных вод от населения и предприятий города. Дополнительно в сети водоотведения происходит неорганизованное поступление стоков ливневых и талых вод при недостаточно развитой системе ливневой канализации города.

2. Механическая и биологическая очистка поступивших сточных вод на очистных сооружениях канализации.

3. Обработка и утилизация осадков сточных вод.

Водоотведение и очистку стоков полностью обеспечивает городская система канализации, которую эксплуатирует МУП ЖКХ «Горводоканал».

Схема канализования города предусматривает отведение стоков в самотечно-напорном режиме на единые канализационные очистные сооружения (КОС).

Очистные сооружения канализации (ОСК) были введены в эксплуатацию в 1964 г. Проектная производительность ОСК 150 тыс. куб. м/сут., с перспективой развития до 220 тыс. куб. м/сут.

Анализ состояния канализационных сетей и сооружений на сетях показывает, что напорные коллектора находятся в ветхом состоянии, износ составляет около 80%. Насосное оборудование характеризуется не только высоким уровнем морального и физического износа, но и высокой энергоемкостью.

Канализационные очистные сооружения нуждаются в модернизации, особенно это касается механической и электрической частей. Производительность недостаточна для приема всех ливневых стоков, кроме того, биологическая очистка нуждается в усовершенствовании. Наиболее естественным усовершенствованием является реконструкция системы аэрации для улучшения удаления фосфора и азота. Реконструкция может быть выполнена за счет установки новых аэраторов, компрессоров, насосных блоков и автоматики. Помимо лучшего качества очистки сточных вод, результатом реконструкции будет повышение эффективности использования энергии.

Главные цели при реконструкции канализационных очистных сооружений состоят в следующем:

1.  сократить потребление электроэнергии;

2. повысить эксплуатационную надежность сооружений очистки;

3. улучшить результаты очистки, особенно в отношении фосфора и азота, за счет повышения степени биологической очистки.

Предприятие является юридическим лицом, имеет свою печать и ведет финансовую отчетность.

2.2 Анализ эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал»

На предприятии МУП ЖКХ «Горводоканал» под понятием «технология принятия решения» входят следующие элементы, отвечающие на вопросы:

1) для чего делать? (включает в себя реализация идеи, решение проблемы);

2) что именно? (то есть качество и количество объекта);

3) с какими издержками (использованные ресурсы);

4) как? (согласно какой технологии);

5) кому? (исполнители);

6) сроки? (точное время реализации решения);

7) для кого? (потребитель конечного результата решения);

8) кому? (место, рынок на котором будет реализовано решение);

9) что это даст? (включает в себя экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Предположим, что  МУП ЖКХ «Горводоканал» собирается ввести новый вид услуг, условно назовем его «Ремонт оборудования».  Необходимо разработать технологию, в условиях которой нужно принять решение о том, как организовать оказание этой услуги и ее реализацию. Для  формирования  управленческого решения рукодство МУП ЖКХ «Горводоканал» использует алгоритм разработки технологии, приведенный  ниже, рисунок 1.

Рис.1. Алгоритм разработки технологии принятия решений в

МУП ЖКХ «Горводоканал»

В МУП ЖКХ «Горводоканал» существует несколько  моделей процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Перечислим некоторые из них: 

1) Индуктивная и дедуктивная модели.

Первая, построена путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. При разработке дедуктивных моделей руководство МУП ЖКХ «Горводоканал» исходит не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

 2) Дескриптивная и нормативная модели.

Дескриптивные модели применяются в МУП ЖКХ «Горводоканал» для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решения, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса.

3) Многоцелевая и одноцелевая модели.

В МУП ЖКХ «Горводоканал» бывают ситуации, когда для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Одноцелевыми называются модели, имеющие четко определенную цель, к достижению которой стремится организация. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

4) Стохастическая и детерминированная модели.

В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

5)  Многопериодная и однопериодная модели.

Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

6)  Программно-целевая технология принятия управленческих решений.

Данная модель лидирует на данном предприятии. Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Обычно эта технология используется для типовых работ с  использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

7) Технология принятия управленческих решений на основе «искусственного интеллекта».

Данная технология основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов. Искусственный интеллект — это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Данная технология особо эффективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур. 

8)  Инициативно-целевая технология принятия управленческих решений.
Она основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя.

9)  Технология принятия управленческих решений на основе постоянных проверок и указаний, в МУП ЖКХ «Горводоканал» применятся крайне редко.

Она основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом.

При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений — в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Для стимулирования труда работников МУП ЖКХ «Горводоканал» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

В настоящее время в Обществе применяется достаточно гибкая система компенсации, включающая различные способы трудовой мотивации. Это дает несомненный эффект, который выражается в снижении текучести кадров, росте производительности труда, повышении квалификации персонала.

Наиболее значимым, экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата. Использование (в основном) повременно-премиальной системы оплаты труда на гибкой основе позволяет учитывать потенциальные возможности работника, качество выполняемых работ и личные заслуги в зависимости от общей эффективности работы коллектива.

Также необходимо отметить, что в Обществе преобладают меры на выплаты социальной направленности, что в значительной мере уравнивает социальный статус работников с разными уровнями заработной платы и придает им уверенность в завтрашнем дне.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

• повышение квалификации сотрудников за счет предприятия;
• строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде;
• выполнение условий Коллективного договора.

Для соблюдения трудовой и производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

• система оплаты труда;
• система условий работы;
• вовлечение работников в управление производством (предприятием);
• использование эффективных систем коммуникаций.

По мнению работников, существующая система стимулирования используется недостаточно эффективно.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом предприятия, отражено в таблице 2.

Таким образом, руководство компании имеет систему мотивации персонала, основными компонентами которой являются:

• создание условий труда
• создание системы оплаты труда
• формирование благоприятных отношений в коллективе
• предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда и низкого уровня вовлеченности персонала в управление предприятием.

Оплата является мотивирующим фактором в том случае, если она непосредственно связана с итогами труда.

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, т.е. в заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Положение об оплате труда работников МУП ЖКХ «Горводоканал» гласит:

«… положение об оплате труда работников МУП ЖКХ «Горводоканал» разработано с целью обеспечения единого порядка оплаты труда и усиления заинтересованности работников в результатах труда».

Таблица 2

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством МУП ЖКХ «Горводоканал» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, средний балл
	рабочие		специалисты
Создание условий труда	3,5		4,2
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Социальные проблемы (решение)	Удовлетворение стимула	Использование стимула	Удовлетворение стимула	Использование стимула
	2,8 3,5 3,5	4,2 4,5 4,0	3,0 3,5 4,0	4,3 3,6 4,0
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	3,7 3,8 3,5		3,8 4,2 4,1
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	3,6 3,5 2,2 4,3		4,1 4,0 2,4 4,0
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,8 4,1 4,2		3,5 3,8 4,8
Интерес к работе: вовлечение в дела предприятия самостоятельность ответственность	2,8 3,5 3,4		3,2 3,8 4,0

Источник: данные МУП ЖКХ «Горводоканал»

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты труда стоят следующие задачи:

• повышение интенсивности труда работника;
• заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
• дифференцированный подход в оценке труда работника;
• контроль и оценка деятельности сотрудника;
• предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей;
• вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Было проведено исследование значения заработной платы для работников предприятия (посредством опроса работников предприятия).

Данные приведены в таблице 3.

Таблица 3

Значение зарплаты для работников МУП ЖКХ «Горводоканал» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	рабочие		специалисты
	важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	3,4	5	3,5
Статус, самооценка	4,5	4,0	5	4,5
Степень значимости в сравнении: зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,8 4,5 4,5	3,5 4,0 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	3,6 4,0 4,5 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,8	4,9	3,2
Удовлетворенность системой оплаты	4,8	3,0	4,5	3,5
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	2,2	-	2,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	3,4
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	4,2	4,0	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,5	3,3	4,1	3,2

Источник: данные МУП ЖКХ «Горводоканал»

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости заработной платы для работника:

• заработная плата крайне важный показатель для работника;
• в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
• имеет место тесная корреляция между заработной платой, уважением, отношением в коллективе;
• работники уделяют серьезное внимание системе оплаты труда и справедливости оценке труда;
• работники не удовлетворены ни системой оплаты труда, ни реальной зарплатой;
• сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель для работника;
• заработная плата и отношение к ней сопоставимы с положением в регионе.

Таким образом, результаты анализа показали, что самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не удовлетворяет в полной мере потребностей персонала.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что работники имеют постоянную компоненту оплаты за труд (применение повременно-премиальной системы оплаты труда). Наряду с этим отсутствие коэффициента трудового участия отделяет работника от конечного продукта, а это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Для подавляющего большинства работников Общества не применяется поощрительная надбавка, предусмотренная Положением об оплате труда. Это связано с недостатками при планировании фонда заработной платы.

Рассмотрение коэффициентов деловых качеств работников в ряде случаев имеет формальный и не всегда объективный подход.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников МУП ЖКХ «Горводоканал», можно сделать вывод о том, что Положение об оплате труда работников МУП ЖКХ «Горводоканал» соответствует целям предприятия и, в целом, реализует поставленные перед ним задачи. Наряду с этим, существующая система оплаты труда требует совершенствования в части индивидуализации оплаты труда и причастности работника к конечному продукту, с применением новых (усовершенствованных) форм. Это связано не только с пониманием необратимости рыночных преобразований в России, но и с необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы, повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работника.

Система оплаты труда должна быть направлена на повышение инициативности, ответственности и может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Наряду с этим, для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению в коллективе, участие в решении проблем, предоставление определенных свобод и т.д. На сегодняшний день из-за сложной экономической ситуации в целом по муниципальным предприятиям трудно поддерживать высокий уровень заработной платы. В таких условиях особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

• признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, увеличить компенсацию стоимости путевок при самостоятельном выборе места отдыха, выдавать кредит на приобретение жилья, садового участка, автомобиля и т.д.

Далее проведем оценку эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал».

2.3 Оценка эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал»

Программно-целевая технология реализации управленческих решений предусматривает разработку руководителем  целей, задач, с указанием средств, методов и времени выполнения. Итак, руководство  МУП ЖКХ «Горводоканал»  приняло решение о введении нового вида услуг  - ремонт климатического оборудования,  приборов  холодоснабжения, вентиляции,  кондиционирования и т.д. (в пределах перечня предоставляемых фирмой услуг).

Используя программно – целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно сообщая каким образом поставленная цель должна быть выполнена. В такой ситуации действия руководителя сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач, а менеджеров к выполнению  разработанного плана.

Моделируем ситуацию. Для  осуществления цели  директор сервисного центра разрабатывает план действий. Он ставит перед коллективом задачи:

• поиск работника (с образованием «Слесарь – ремонтник»);
• обеспечение помещением и оборудованием;
• создание положительного мнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг МУП ЖКХ «Горводоканал»,  реклама.

И общую цель −  качественно и своевременно ввести в действие новый вид услуги в организации.

Он определяет срок выполнения управленческого решения-1 месяц.  Способы и методы его выполнения:

• Поиск работника производить через размещение объявлений в газете и на специализированных сайтах по  трудоустройству. Данная задача поручается управляющему по АХЧ.
• Выделение из общей площади здания организации  помещения площадью 25м². Этот вид реализации решения поручается старшему менеджеру сервисного центра.
• Разработка рекламной кампании организации по новому виду деятельности, размещение рекламы о услуге «Ремонт оборудования», разработка программы скидок  в период первого месяца с начала предоставление данной услуги. Это поручается старшему менеджеру торгового отдела.

Предположим, что   управляющий по АХЧ размещает  объявления о приёме на работу в данную организацию «Слесаря – ремонтника». После того как объявления были размещены и  работники пришли на собеседование  управляющий   описывает им  предстоящую область работы, условия труда, размер заработной платы и т.д.  Далее сотрудник  знакомится с  документами, портфолио работников, и после  проведения беседы принимает, согласованное с директором,  решение о принятии на работу нового сотрудника.

Старший менеджер сервисного центра  следит за тем, чтобы в выделенном  помещении  устанавливалось необходимое для ремонта оборудование, создавались нужные для работы условия.

Для улучшения качества продаж данной услуги старший менеджер торгового отдела проводит  рекламную  кампанию, размещает рекламу о «Ремонте оборудования» в МУП ЖКХ «Горводоканал» в средствах массовой информации и разрабатывает систему скидок, в дальнейшем согласованную с директором.

Таким образом, используя программно-целевую технологию руководство МУП ЖКХ «Горводоканал» решает задачу по реализации новой услуги совместно с менеджерами.

В результате, мы видим, что в  МУП ЖКХ «Горводоканал» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач. Для качественного планирования менеджер предприятия должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат.

Далее рассмотрим мероприятия по совершенствованию эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал».

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

– эвристического (свободный научный поиск подходящего варианта);

– нормативного, исходящего из требований стандартов;

– прецедентного, учитывающего передовой опыт;

– синоптического (формализованные и математические модели).

Эффективное решение должно быть:

– простым и логичным;

– приемлемым для большинства членов организации;

– экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

– своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

– ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

– устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения требует:

– четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

– наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

– учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

На предприятии МУП ЖКХ «Горводоканал» требовалось обновить производственное оборудование. Были возможны два варианта действий: полное обновление и частичное обновление оборудования.

Проведём оценку целесообразности двух вариантов принятия решений.

В первом случае требуется полное обновление оборудования, которое включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

1) куттер - 10 млн. руб.;

2) клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

3) мешалка - 400 тыс. руб.;

4) шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

5) термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

6) инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

По результатам диагностики, проведённой главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать.

Например:

1) усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб.,

2) мешалки - 150 тыс. руб.,

3) термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Таким образом, повышение качества продукции будет достигнуто в обоих случаях, но при реализации управленческого решения частичного обновления оборудования, в текущем периоде организации сэкономит:

Экономия = 19 570-1150=18420 тыс. руб.

Соответственно, руководитель принял решение - реализация управленческого решения частичного обновления оборудования.

Тем не менее, если посмотреть с другой стороны, реализация второго варианта (по частичному обновлению) эффективна только в краткосрочном периоде. В долгосрочной перспективе возможно целесообразнее будет выглядеть реализация первого варианта УР, однако для подтверждения целесообразности варианта полного обновления оборудования, необходим расчёт ряда других показателей эффективности, например, снижение риска на производстве, показатели, характеризующие моральный и физический износ оборудования и др.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МУП ЖКХ «ГОРВОДОКАНАЛ»

Методы оценки управленческого решения достаточно многогранны и позволяют вынести взвешенное решение. Однако нельзя забывать и о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения. Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители.

В этой связи первым и наиболее актуальным методом повышения эффективности управленческого решения является отлаживание процесса сбора актуальной информации из разных источников.

Ее характеристики должны быть следующими:

• прежде всего, информация должна быть своевременной. Скорость получения информации и реагирования – это то, что может дать преимущество.
• второй критерий качества информации – это ее системность. Рассматривая всю информацию в системе можно увидеть картину в целом и принимать решение.

Самая очевидная тактика получения информации от людей – это коммуникация. Важно выстраивать коммуникации, выстраивать как тактику организации.  

Вторым важнейшим вопросом выстраивания коммуникации является ее эффективность. Для повышения эффективности коммуникации необходимо проанализировать методы сбора, используемые в компании. По различным исследованиям эффективные руководители проводят до 90% времени в коммуникации со своими подчиненными. И это также парадокс многих управленческих практик: часто вместо сбора информации руководитель начинает решать совсем другую задачу.

Для того чтобы действовать, часто еще необходимо вовремя осознать задачу, которую решает руководитель.  Если рассмотреть коммуникацию как процесс обмена информацией, то помимо текстов, которые поступают к руководителю, есть интонации, жесты, которые передают различные эмоции. И осознанно или нет, но этой информацией люди также обмениваются, и кроме того, она иногда значимо влияет на решения и действия, которые они совершают. Поэтому и эту информацию также важно учитывать. Именно поэтому в коммуникации всегда имеет смысл учитывать (и анализировать в системе) два уровня информации: логический и эмоциональный.

Умение осознавать эмоциональный фон взаимодействий и своевременно им управлять сказываются на повышении эффективности управленческих решений.

Таким образом, наиболее эффективным способом повышения эффективности управленческого решения является сбор информации до его принятия.

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.

Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.

Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.

Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.

Содержательная сторона информации зависит от целого ряда субъективных факторов источника информации.

В.И. Ширяев выделяет следующие факторы: профессиональная компетентность источника информации; эрудиция источника информации; направленность источника информации; критичность интеллекта; новаторский подход к делу; ценностные ориентации и социальные установки источника информации; личные планы источника информации.

Многие российские менеджеры из-за недостатка времени и неумения досконально проработать несколько вариантов решения зачастую останавливаются на первом приемлемом варианте.

Поэтому необходимо научить менеджеров генерировать как можно больше различных управленческих решений, не оценивая их, и только после этого проводить оценку альтернатив.

Российские бизнес-тренеры, чтобы избежать самых распространенных ошибок, должны особое внимание уделять решениям, принимаемым в условиях значительной неопределенности относительно конечного результата:

• при организации нового бизнес-проекта;
• при сильных изменениях конъюнктуры рынка, требующих от компании быстрой реакции на обновление предпринимательской среды;
• в процессе управления слияниями и поглощениями компаний;
• при усилении конкурентного давления.

Руководителям предпринимательских структур рекомендуется:

• разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников;
• предоставлять сгруппированные данные командам, работающим над сходными проектами;
• включать их в программы повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.

Рис. 3.  Пути повышения эффективности принятия управленческих решений

 

Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.

Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, сформулируем основные направления повышения качества управленческих решений:

• разработка рациональной процедуры принятия решения;
• четкая постановка проблемы;
• самоценность каждого варианта управленческого решения;
• обучение на примерах чужих ошибок;
• применение принципов бенчмаркинга.

Для реализации указанных направлений необходимо включить соответствующий материал:

• в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях;
• в программы курсов переподготовки и повышения квалификации;
• в программы для новых сотрудников;
• в корпоративные издания;
• в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре:

• формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;
• достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах;
• обеспечение контрольных функций совета директоров компаний;
• обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;
• формирование системы внутреннего контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании;
• разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;
• четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

Подводя итог главе, подчеркнем, что по результатам исследований, современный руководитель при разработке и реализации управленческих решений сталкивается с множеством проблем, решить которые можно решить, развивая систему управления, модернизируя рынок информационно-коммуникационных услуг и технологий, совершенствуя корпоративную культуру, внедряя эффективную систему контроля, повышая квалификацию персонала, развивая рынок консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение − это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

5. выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

6. конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

В данной работе решены поставленные задачи: рассмотрено понятие и основные особенности управленческих решений, проведен анализ и дана оценка эффективности управленческих решений на конкретном предприятии.

Проведя оценку эффективности управленческих решений в МУП ЖКХ «Горводоканал», можно сказать, что руководитель предприятия, в целом, выполняет свою работу грамотно, поставленные задаси в части управленческих решений решаются максимально возможно, но любому предприятию не было бы лишним усовершенствовать свою деятельность, поэтому в работе предложена стратегия управленческих решений в целом, а также, в части стимулирования персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 496 с.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2012. - 128 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.

5. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. С. 13 - 15.

6. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.

7. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19.

8. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 35 - 38.

9. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.

10. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491.

11. Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - С. 294 - 299.

12. Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - С. 267 - 269.

13. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. - 512 с.

15. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274.

16. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с.

17. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320.

18. Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 4. - С. 90 - 92.

19. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013. - 320 с.

20. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18.

21. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61.

22. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. - С. 83 - 85.

23. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4. - С. 39 - 41.

24. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 572 с.

25. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.