Кадровая стратегия современной организации (Теоретические основы кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Кадровый потенциал сотрудников предприятия нельзя назвать постоянной величиной. Наоборот, его качественные и количественные характеристики подвержены постоянным изменениям. На это воздействуют не только объективные факторы (такие как состав и структура персонала), но и принимаемые в организации управленческие решения.

Кадровой политикой предусматривается в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая должна учитывать стратегию деятельности предприятия.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Также в условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становится персонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентной борьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимущество посредством кадровой стратегии.

Целью исследовательской работы выступает разработка кадровой стратегии предприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.

Исходя из этого, задачами работы являются:

1) выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

3) изучить критерии оценки кадровой стратегии;

4) дать общую характеристику объекта исследования;

5) проанализировать его систему управления;

Объектом исследования являются бизнес-процессы и корпоративная культура в организации

Предмет исследования - процесс разработки кадровой стратегии.

Данное исследование опирается на различные труды Российских и зарубежных ученых в таких направлениях как управлению персоналом, работа отдела кадров, корпоративная культура и ряд других сфер.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Основные понятия и подходы кадровой стратегии организации

Развитие кадрового потенциала в условиях рыночной экономики является одним из важнейших условий занятия передовых и устойчивых позиций на рынке. Решение многих вопросов, которые связаны с развитием кадрового потенциала в современных условиях хозяйствования, позволяет достичь стратегической цели. В отличие от мировой практики, в Российской Федерации распространено традиционное представление об управлении персоналом как деятельности по учету персонала и оформлению документации. Данный вид деятельности осуществляется руководителями и работниками кадровых служб. Такие представления сегодня ограничены в условиях рыночного хозяйствования и не соответствуют реальному объему функций управления персоналом, в частности, формирования и развития кадрового потенциала предприятия.

Стратегии управления персоналом определяют, как организация будет реализовать свою политику и практику управления человеческими ресурсами в текущий момент и в перспективе и как они должны взаимодействовать с существующей бизнес-стратегией и процессами организации.

Кадровая стратегия определяет направление для всех ключевых областей HR, включая найм, обучение персонала и оценку эффективности работы кадров.

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

Жизненный цикл организации - так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры. На этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом. На стадии кризиса - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.[3]

Уровень кадровых технологий - в организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики и существенно тормозит формирование рабочего поведения сотрудников и самой организации. [5]

Стратегия, будь то кадровая стратегия или любая другая управленческая стратегия, должна обладать двумя ключевыми элементами:

1.Должны быть поставлены конкретные стратегические цели, которые стратегия призвана достичь;

2.Должен быть план действий, то есть средства, с помощью которых предполагается, что цели будут достигнуты;

Также следует всегда помнить, что кадровые стратегии направлены на удовлетворение потребностей как бизнеса, так и сотрудников организации.

Поскольку все организации разные, все стратегии управления персоналом разные. Нет такого понятия, как стандартная HR-стратегия. Некоторые стратегии например довольно поверхностно подходят к долгосрочному целеполаганию, другие гораздо более подробно освещают данный вопрос. [8]

Но можно выделить два основных типа HR стратегий, это:

1) Общие стратегии, такие как высокопроизводительная работа;

2) Конкретные стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами, таким как: как обучение, развитие и вознаграждение.

Общие стратегии описывают общую систему или совокупность взаимодополняющих практик HR, которые организация принимает с целью улучшения организационной структуры.

Ниже кратко излагаются три основных подхода:

1. Высокоэффективное управление.

Высокоэффективное управление или высокоэффективная работа направлены на то, чтобы оказать влияние на показатели деятельности организации по таким направлениям, как: производительность труда, качество, уровень обслуживания клиентов сервис, рост и прибыль.

Высокоэффективные методы управления включают строгие процедуры набора и отбора персонала, обширное и соответствующее обучение и развитие менеджмента, виды деятельности стимулирующие системы оплаты труда и процессы управления эффективностью. [9]

Данный метод часто называют «высокопроизводительными рабочими системами», они включают практики, которые могут способствовать вовлечению сотрудников, повышению квалификации и мотивации. Некоторые исследователи называют их «высокоэффективными практиками организации труда», которые по их словам «состоят из подходов инвестирования в навыки, умения сотрудников и проектные работы таким образом, чтобы обеспечить качественное взаимодействие сотрудников в решении проблем и обеспечить стимулы для мотивации работников использовать свои дискреционные усилия».

2. Управление высокими обязательствами.

Одной из определяющих характеристик этого подхода является его акцент на важности развития взаимных обязательств. Управление с высокой степенью приверженности было описано как «форма управления, направленная на то, чтобы добиться принятия обязательств, с тем чтобы поведение в первую очередь саморегулируется, а не контролируется санкциями и давлением, оказываемыми на индивида, а отношения внутри организации основаны на высоком уровне доверия».

Управление с высокими обязательствами обычно характеризуется такими моментами как:

а) особая ориентация со стороны работодателей на своих работников, основанная на лежащем в их основе представлении о них сотрудниках как об активах, подлежащих развитию, а не как об имеющихся факторах производства;

б) совместное использование определенных методов работы персонала, таких как перепроектирование рабочих мест, гибкость рабочих мест, группы по решению проблем, работа в команде и минимальные различия в статусе. [7]

Подходы к достижению высокой лояльности:

• Развитие карьерных лестниц и акцент на обучаемость и целеустремленность как высоко ценимая характеристика сотрудников всех уровней в организации;
• Высокий уровень функциональной гибкости при отказе от потенциально жестких должностных инструкций;
• Сокращение иерархий и прекращение различий в статусе;
• Сильная зависимость от структуры команды для распространения информации, структурирования работы и решения проблем.

3. Высокая вовлеченность руководства

Данный метод работы представляет собой специфический набор кадровых практик, которые фокусируются на принятии решений сотрудниками, власти, доступе к информации, обучении и стимулировании.

Термин «высокая вовлеченность» был использован Лоулером в 1986 году для того, чтобы описать системы управления, основанные на приверженности и вовлеченности, в отличие от старых бюрократических моделей, основанных на контроле. Основная гипотеза заключается в том, что вовлеченность сотрудников в компанию будет расти, если им предоставляется возможность контролировать свою работу. Он утверждал, что практика высокого вовлечения работает хорошо, потому что она действует как Университет, так и мультипликативный эффект. [12]

Данный подход предполагает отношение к сотрудникам как к части предприятия, чьи интересы уважаются, и они обладают правом голоса в вопросах, которые их касаются. Суть этого подхода состоит в развитии коммуникаций и вовлеченностью. Цель состоит в том, чтобы создать климат, в котором продолжается диалог между руководителями и членами их команд проводится для того, чтобы оправдать ожидания и поделиться информацией о миссии организации, ценности и цели. Это устанавливает взаимное понимание того, касательно общих целей и закладывает основы для управления сотрудниками и их развития. [15]

1.2 Типы кадровой стратегии

Исходя из основных индикаторов, описанных в предыдущем пункте, определены следующие типы стратегий:

Потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

Партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы. [17]

Идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот - организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. [20]

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии. [11]

Потребительская стратегия

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

• исполнительность;
• минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;
• имитация лояльности;
• предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. [5]

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. [18]

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой - имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ. [10]

Партнерская стратегия

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация). [12]

Основными характеристиками персонала являются:

• активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;
• нормативная и мотивированная лояльность;
• ответственность и организованность;
• направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. [9]

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно - по отношению к отдельным должностям и сотрудникам. [13]

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника - достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

• активная жизненная позиция;
• креативность;
• максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
• лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;
• направленность деловой активности на достижение целей организации;
• развитое чувство долга, высокая самооценка;
• эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.[3]

Принципы кадровой политики - уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает само-мотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва. [10]

При этой стратегии особенность корпоративной культуры - ценности, а высшая из них - качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиенториентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества, всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

В качестве вывода можно сказать что при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ. [5]

Глава 2. Разработка кадровой стратегии

2.1 Разработка кадровой стратегии.

Конкретизация стратегии в области управления персоналом предполагает точное определение, что организация намерена делать в таких областях, как:

• Управление человеческим капиталом - получение, анализ и отчетность по данным, которые информируют направление повышения ценности управления персоналом, стратегических, инвестиционных и операционных решений.
• Корпоративная социальная ответственность - приверженность этическому управлению бизнесом в чтобы сделать положительное влияние на общество и окружающую среду.
• Организационное развитие - планирование и осуществление программ, предназначен для повышения эффективности, с которой функционирует организация и реагирует на изменения.
• Вовлеченность - разработка и осуществление политики, направленной на повышение уровень вовлеченности сотрудников в свою работу и организацию.
• Управление знаниями - создание, приобретение, захват, обмен и использование ноу-хау для повышения качества обучения и производительности.
• Ресурсное обеспечение - привлечение и удержание высококвалифицированных кадров.
• Обучение и развитие - создание условий, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. [4]

Существует два ключевых вопроса, которые необходимо решить при разработке стратегий в области управления персоналом - достижение вертикальной и горизонтальной интеграции.

1. Достижение вертикальной интеграции бизнеса и HR-стратегий

Райт и Снелл предполагают, что поиск информации требует знания бизнес-стратегии, знание навыков и поведения, необходимых для реализации стратегии, знание практики кадровых стратегий необходимо для того, чтобы выявить эти навыки и поведение, а также способность быстро развиваться и внедрить желаемую систему кадровой стратегии.

При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать бизнес и HR стратегии, следует помнить, что вопросы бизнеса и управления персоналом влияют друг на друга и в свою очередь влияют на корпоративную и бизнес-единицу стратегии. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей следует учитывать тот факт, что стратегии перемен также должны быть интегрированы с изменениями во внешнем мире и внутренней среде.

2. Достижение горизонтального связывания

Горизонтальная интеграция достигается тогда, когда различные стратегии ЧР согласованы и взаимно поддерживают друг друга. Это может быть достигнуто с помощью процесса «связывания», который осуществляется во-первых при определении соответствующих методов работы с персоналом; во-вторых при оценке того, как элементы в пакете могут быть связаны друг с другом таким образом, что они становятся взаимно укрепляющими и наконец, составление программ для развития этих практик особое внимание уделяется связям между ними. [8]

2.2 Реализация плана кадровой стратегии

Слишком часто 80% времени, затрачиваемого на стратегическое управление, посвящается проектированию, стратегии и только 20% тратится на планирование их реализации, а все должно быть наоборот.

Среди факторов, которые способствуют созданию этого разрыва между стратегией и практикой можно выделить:

• склонность сотрудников различных организаций принимать только те инициативы, которые, по их мнению, имеют отношение к их собственным областям деятельности;
• тенденция длительно работающих сотрудников цепляться за статус-кво;
• сложные или неоднозначные инициативы могут не быть поняты сотрудниками или восприниматься ими по-разному, особенно в крупных, разнообразных организациях;
• труднее добиться принятия нестандартных инициатив;
• инициатива рассматривается как угроза;
• несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;
• степень доверия к высшему руководству;
• воспринимаемая справедливость инициативы;
• степень, в которой существующие процессы могут помочь внедрить инициативу;
• бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Каждый из перечисленных факторов, может создавать барьеры на пути успешной реализации стратегий управления персоналом.

Другие основные барьеры включают в себя неспособность понять стратегические потребности бизнеса, неадекватная оценка экологических и культурных факторов, которые влияют на содержание стратегий и развитие непродуманных и неуместных инициатив, возможно, потому, что они являются текущими причудами или потому, что был плохо переварен анализ.

Наилучшей практики, которая не соответствует требованиям организации. Эти проблемы усугубляются, когда недостаточное внимание уделяется проблемам практической реализации, важной роли линейных менеджеров в реализации стратегий и необходимости установления вспомогательные процессы для инициативы (например, управление эффективностью для поддержки производительности платить).

Подход к осуществлению

Программа реализации, которая преодолевает эти барьеры, должна основываться на следующих принципах:

• тщательный предварительный анализ стратегических потребностей бизнеса и того, как стратегия поможет их удовлетворить; HR-стратегии
• коммуникационная программа, в которой излагается, что такое стратегия, чего от нее ожидают. достичь и как это должно быть введено;
• вовлечение тех, кто будет заниматься стратегией, например, линейных менеджеров, в определение проблем реализации и способов их решения; [10]
• подготовка планов действий, в которых указывается, кто, что и когда делает;
• управление реализацией проекта таким образом, чтобы планы действий были достигнутый.

В качестве выводов к данной главе можно акцентировать внимание что необходимо прогнозировать и учиться преодолевать возможные препятствия чтобы кадровая политика предприятия осуществлялась в соответствии с планом, а не существовала отдельно от него.

Глава 3. Анализ эффективности кадровой стратегии ТЭК ООО «Крафтер»

3.1 Общая характеристика предприятия

В 2010 году команда единомышленников и экспертов в области транспортной логистики, создала ТЭК ООО «КРАФТЕР», для предоставления услуг по доставке грузов на принципиально новом качественном уровне. Используя в своей деятельности инновационные логистические технологии, за короткий промежуток времени, к 2019 году компания стала одним из лидеров в сегменте автоперевозок и сейчас входит в ТОП-5 транспортно-экспедиционных компаний России. Компания представляет собой обширную сеть филиалов, расположенных в 36 городах РФ , штат насчитывает на сегодняшний день около 650 сотрудников.

Обширная сеть филиалов компании позволяет производить быстрый документооборот и своевременную оплату за выполненную работу, что создает благоприятные условия для совместной работы с перевозчиками. [14]

Основными направлениями деятельности компании КРАФТЕР являются:

1. Малотоннажные перевозки - перевозки, которые осуществляются транспортом с грузоподъемностью от 0,5 до 10 тонн;

2. Перевозка наливных грузов - перевозка наливных грузов является обособленным сегментом на российском рынке автоперевозок нефтепродуктов, продуктов пищевой и химической промышленности, используя транспорт в соответствии с требованиями клиента;

3. Перевозка опасных грузов - услуги по организации и выполнению перевозок опасных грузов по России, Европе, странам СНГ и Балтии. Данный вид перевозок является наиболее сложным и требует специальной техники, оформления необходимых разрешений, согласований, в некоторых случаях -

сопровождения груза;

4. Контейнерные перевозки «от двери до двери» - услуги по перевозке товаров различной номенклатуры в контейнерах по принципу «от двери до двери» - от подачи контейнера отправителю до момента доставки груза получателю;

5. Шинный центр - продажа шин для грузового автотранспорта. Компания КРАФТЕР в рамках деятельности шинного центра предоставляет своим партнерам индивидуальный подход и гибкую систему скидок;

6. Страхование - в структуре транспортно-экспедиционной компании КРАФТЕР функционирует служба корпоративного страхования, осуществляющая страховую защиту компании и ее партнеров (дорожно-транспортное происшествие; хищение всего или части груза в результате кражи, грабежа; пожар или взрыв на транспортном средстве; порча груза при погрузке).

7. Таможенный центр. Услуги таможенного представителя. Консультирование по вопросам таможенного оформления, а также таможенное оформление импортного и экспортного груза.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества. [16]

В компании матричная структура организации (вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации, филиалами и горизонтальное направление – управление отдельными проектами: топливо, шины, страхование, ВЭД, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации).

3.2 Анализ кадровой стратегии ТЭК ООО «КРАФТЕР»

Официального документа, описывающего кадровую стратегию, в компании пока нет. Процессы кадрового обеспечения в ТЭК ООО «КРАФТЕР» протекают в рамках действия Регламента по подбору персонала и Положения по обучению и развитию персонала, утвержденных в 2018 г.[20]

Регламент по подбору персонала отражает алгоритм действий всех участников процесса от момента возникновения заявок на закрытие вакансий до процедур приема отобранных сотрудников в штат организации. Положение по обучению и развитию отражает цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений ООО «КРАФТЕР» с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала Общества.

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала, исходя из указанных выше нормативных документов, преследует такие цели, как:

- организация эффективной работы служб, ответственных за своевременное наполнение штата сотрудниками с необходимыми компетенциями,

- деятельность служб через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также адаптации новых сотрудников, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний; [3]

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- оптимизация расходов Общества на обучение и стимулирование труда, установление взаимных прав и обязанностей компании и его работников.

Политика компании в области подбора и найма персонала.

Оценка достаточности ресурсов для филиалов и служб центрального офиса обсуждается на ежемесячных рабочих совещаниях по подбору и обучению персонала. К совещанию руководитель структурного подразделения, инициирующий ввод единиц и заполнение вакансий, предоставляет обоснование потребности, исходя из статистических данных о загруженности существующих в службе сотрудников, из фотографий рабочего дня и принятых нормативов.

Приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются:

- развитые профессиональные компетенции;

- опыт работы по направлению;

- ориентированность на результат;

- навык ведения переговоров и общения с подрядчиками (перевозчиками);

- умение самостоятельно принимать решения;

- гибкость, адаптивность и открытость новому;

- способность и стремление развиваться. [3]

Согласно положению по обучению и развитию персонала, принятому на ТЭК ООО «КРАФТЕР», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов компании;

- создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;

- развитие персонала в процессе обучения;

- формирование института наставничества;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры персонала;

Профессиональное обучение работников организации носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции. [17]

В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами Общества являются:

- наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников организации;

- различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений и организации в целом, способствуют достижению задач и целей компании;

- высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности компании;

- учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда;

- создание и укрепление в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя.

Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности Общества. Являясь основным источником дохода персонала ТЭК ООО «КРАФТЕР», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала.

Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации связывает размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом оказанных услуг. Кроме того, в компании действует коллективный договор, в котором описаны все дополнительные оплаты стимулирующего характера. Внедрена система добровольного медицинского страхования (пакет услуг зависит от занимаемой сотрудником статусно-ролевой позиции). Немаловажная роль в компании отводится и корпоративной культуре, как составной части формирования кадрового потенциала, поскольку она обеспечивает:

- причастность к общим целям,

- лояльность к компании,

- вовлеченность в деятельность.

В компании ежегодно традиционно проводятся корпоративные мероприятия. В общем доступе есть фотоальбом и видеорепортажи со всех мероприятий. Для новых сотрудников проводятся Welcome-тренинги. Тренинг проходит в форме диалога, с демонстрацией презентации, в которой сделан акцент на миссии, ценности, традициях компании, масштабе компании и ее месте на рынке логистических услуг. [8]

3.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

В ходе работы по анализу и оценке кадровой стратегии компании КРАФТЕР были выявлены следующие недостатки:

1. По подбору персонала: для своевременного наполнения штата сотрудники службы персонала ориентированы на подбор кандидатов только из внешней среды, в связи с чем возникают сложности в своевременном заполнении вакансий руководящего состава. Кроме того, по результатам анкетирования было выявлено, что работники компании не видят перспектив карьерного роста в компании, что снижает их уровень лояльности; не проводится систематическая оценка достаточности ресурсов по подразделениям, не ведется годовое планирование кадрового потенциала;

2. По системе наставничества: наиболее интенсивная текучесть кадров наблюдается в период испытательного срока. Это говорит о том, что система наставничества действует недостаточно эффективно и требует доработки;

3. По обучению и развитию: не производится своевременная актуализация учебно-методических материалов, используемых для обучения работников компании; производится неполная оценка потребности работников предприятия в обучении. Кроме того, осуществляется односторонняя оценка качества и результатов обучения;

4. По системе материального и нематериального стимулирования труда: в системе премирования персонала не учитываются ключевые параметры эффективности, которые необходимы для осознания сотрудниками зависимости размера заработной платы от результатов их труда (и количества и качества); система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачна и понятна работникам компании, что понижает уровень лояльности к компании; необходимо расширение социального пакета услуг для формирования лояльности работников к компании;

5. По формированию корпоративной культуры: не происходит популяризация стратегии и политики компании, изменений, достижений в филиалах, в связи с чем вовлеченность работников в деятельность компании не на достаточно высоком уровне, работники не чувствуют свою сопричастность к общим целям организации. [19]

Опираясь на теоретические основы и проведенный анализ кадровой политики действующей организации, в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала компании рекомендуется осуществить ряд мероприятий. Одними из самых важных изменений, которые необходимы в данной организации, являются:

- усовершенствование системы планирования кадров,

- формирование кадрового резерва компании.

Остановимся подробно на каждом из них. Усовершенствование системы планирования кадров. На сегодняшний день планирование работы по наполнению штата происходит только по факту возникновения вакансий. В результате служба персонала ограничена во времени, что приводит к закрытию вакансии недостаточно компетентным сотрудником, поскольку в этом есть производственная необходимость.

Предлагается следующее: планирование кадрового потенциала осуществлять на основании долгосрочного (на несколько лет) и краткосрочного плана (на год) развития компании, в соответствии с утвержденными целевыми показателями путем оценки достаточности кадровых ресурсов на каждом этапе роста объемов продаж и расширения филиальной системы компании. В результате для службы персонала также будет свой долгосрочный план, который даст возможность шире смотреть на проблему и работать на перспективу. Из подобного подхода к планированию логично вытекает второй вопрос о необходимости формирования кадрового резерва компании. То есть обеспечение стабильного функционирования организации в период ротации, увольнения сотрудников. Движение персонала должно быть максимально прогнозируемым и вписывающимся в общую стратегию развития компании.

Работу необходимо организовать в двух направлениях:

- «резерв функционирования»

- формирование стабильного кадрового состава для текущей деятельности, - «резерв развития»

- в его состав должны входить уже руководители, подготовленные для проектов развития. Для реализации проекта по формированию кадрового резерва компании потребуется сотрудник для обеспечения внедрения данного проекта. Новый сотрудник – менеджер проекта «кадровый резерв», напрямую подчиняющийся руководителю службы персонала ТЭК ООО «КРАФТЕР». [11]

В целях совершенствования организации обучения персонала в ООО «КРАФТЕР» можно порекомендовать следующее:

1. Для результативной работы системы непрерывного профессионального развития сотрудников, важно соблюдение следующих принципов:

- непрерывное обучения в течение всей деятельности;

- неразрывная связь карьерного и профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

2. Для всесторонней оценки потребности работников Общества в обучении рекомендуется использовать следующие меры:

- регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного сотрудника;

- анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала

- информация о существующих проблемах и их источниках должна использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий работников, направляемых на обучение;

- изучение мнений и предложений работников

- сбор информации должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.

Руководству предприятия предлагается внести изменения в систему оплаты труда работников. Система мотивации должна быть введена для всех сотрудников филиалов: от директора до логиста и бухгалтера. Поскольку при планировании объемов продаж целевые показатели на период распределяются между филиалами, необходимо внести изменения в систему мотивации при которых премиальная (мотивационная часть) сотрудника будет напрямую зависеть от его личного вклада в общий объем продаж услуг, а также от качества выполнения услуг. Такой подход к начислению премиальной части заработной платы обеспечивает введение для каждой статусно-ролевой позиции ключевых параметров эффективности (KPI). [11]

Заключение

По результатам исследования выяснилось, что существующий на сегодня качественный состав сотрудников позволяет решать настоящие и предстоящие задачи организации. В условиях современной рыночной экономики, условиях кризиса, важно заострить внимание руководства на качественной характеристике кадрового потенциала организации. Возрастной состав сотрудников организации имеет все признаки перспективности для его дальнейшей работы, но в то же время имеет резервы для улучшения и развития. По сути, кадровый состав данного ООО отражает существующую ситуацию в логистической сфере России.

Профессиональную подготовку и переподготовку кадров в ООО «КРАФТЕР» необходимо направить на повышение качества профессионального состава сотрудников. Важно чтобы обучение носило непрерывный характер и проводилось на протяжении всей трудовой деятельности в организации для все большего расширения и углубления знаний, совершенствования навыков и умений в соответствии с требованиями отрасли логистики.

В качестве основных направлений повышения эффективного развития кадрового потенциала ООО «КРАФТЕР» определены: оптимизация режима работы, появление возможности продвижения по карьерной лестнице, повышение уровня образования в вопросах менеджмента, обеспечение регулярного обучения, и переподготовки в области логистики, внедрение системы KPI.

Среди доступных в компании методов повышения квалификации как для управленцев, так и логистов первое место (принимая во внимание мнение сотрудников) занимают профессиональные курсы и тренинги. Мы выяснили, что для повышения результатов деятельности сотрудников необходима целенаправленная разработка и реализация учебных программ и курсов.

В данной работе отражены основные моменты по созданию системы непрерывного обучения и развития, которые могут быть использованы службой персонала компании в дальнейшей работе. При обучении с целью повышения квалификации управляющих и специалистов важно делать акцент на практических навыках работы, делиться передовым опытом, прорабатывать кейсы, привлекать ТОП-менеджеров компании к преподаванию.

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.

Список литературы

1. Турчинов, А.И. Социологический анализ проблем кадровой политики и управления персоналом в российских организациях / А.И. Турчинов, К.О. Магомедов, Т.А. Кононенко. М.: МАКС Пресс, 2011. 4 с.

2. Суходоева Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2007. № 3. С. 85.

3. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. М.: Наука, 2002. 340 с.

4. Хентце, И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. М.: 2000. 74 с.

5. Философский энциклопедический словарь / Гл. редакция: Л. Ф. Ильичев, П. Н. Федосеев, С. М. Ковалев, В. Г. Панов, М.: Сов. Энциклопедия, 1983. 561 с.

6. Зиновьев, A. A. Логическая социология / A.A. Зиновьев. М.: Социум, 2006. 260 с.

7. Сорокин, П. Социальная и культурная динамика / П. Сорокин. СПб.: Изд-во РХГИ, 2000. 217 с.

8. Иванова Т.В. Систематизация факторов, детерминирующих уровень развития кадрового потенциала сельскохозяйственных предприятий //Вестник Чувашского университета. 2010. № 2. С. 344- 251.

9. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 2001. 312 с.

10. Померанцева, Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е. Померанцева. М.: Вершина, 2006. 256 с.

11. Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю // Человек и труд. 1999. № 3. С. 84−86.

12. Маренков, П. Л. Управление трудовыми ресурсами / П.Л. Маренков, Е.А. Алимарина. М.: Моск. экон.-фин. ин-т; Ростов-н/Д. : Изд-во «Феникс», 2004. 448 с.

13. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Бзаров. М.: ИПК госслужбы, 2009. 83 с.

14. Боговиз, А. В., Вукович Г. Г. Совершенствование кадровой политики предприятия как основа эффективного кадрового менеджмента // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. Т. 1. № 32. С. 46-50. 77

15. Дуров Р.А. Кадровый потенциал промышленного развития России// Гуманитарные и социальные науки. 2013. №3. С. 2-8.

16. Дедкова И.Ф., Федорова Т.П. Обучение на рабочем месте как фактор повышения эффективности его использования // Экономика устойчивого развития. 2012. № 9. С. 75-79.

17. Семенова, Л.А. Кадровый потенциал постсоветской России: потери, обретения, проблемы // Социологический анализ. 2017. [Электронный ресурс]. URL: https://www.twirpx.com/file/737192/ (дата обращения 18.05.2018).

18. Коротких Л.В., Гелета И.В. Формирование кадрового потенциала на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 8. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/08/56721 (дата обращения: 07.05.2018).

19. Гелета И.В., Калинская Е.С. Управление персоналом и регулирование рынка труда организации // Экономика: теория и практика. 2007. № 1 (13). С. 54-58

20. Федорова Ю. И. Инновационные подходы к процессу отбора персонала в организации // Менеджмент качества и инновации 2013. Сборник статей по материалам шестой межрегиональной науч.- пр. конф. 14–15 ноября 2013 г. В. Новгород. 2013. 189 с.

21. Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании // Business excellence (Деловое совершенство). 2013. № 4. С. 36–39