Качество сервиса: определение, отличительные характеристики и способы достижения.

Содержание:

Введение

В условиях современного общества, предприятия общественного питания стали играть очень важную роль. В наше время редко найдешь столовую или закусочную с самообслуживанием и «смешными ценами» Всё больше развиваются заведения ресторанного типа, с комфортной обстановкой и приятным обслуживанием.

Наиболее распространенными становятся понимания зависимости здоровья от продуктов питания. В связи с этим к питанию относятся не столько с точки зрения удовлетворения определенной пищевой потребности, сколько с позиций четкого и сбалансированного обеспечения работы всех клеток организмов необходимым объемом питательных веществ.

Значительное изменение произошло в системах питания в нашей стране. При сохранении уже развитого типа предприятия добавляется новая национальная «кухня», ранее не представленная на рынках общественного питания. Одновременно развитие получают и новый тип предприятия общественного питания.

Сегодня очевидно, что в стране произошли переориентации с промышленных производств на сферы услуг, и общепитом приносятся в бюджет немалые деньги, которые становятся важной частью экономики. В связи с этим сферы общественного питания являются одними из наиболее привлекательных объектов при маркетинговых исследованиях, а процедуры изучения рынков ресторанного бизнеса как основ принятия решений предприятием питания представляют собой актуальность исследования.

При развитии рыночной экономики практически любые предприятия сферы общественного питания в России становятся коммерческими. Процессы усиления конкуренции между ними выдвигают проблемы качества предоставляемой услуги на первое место. Поэтому проблемы повышения качества обслуживания в сфере общественного питания также являются сейчас актуальными.

Для того что бы обеспечить качественный сервис, необходимо не только разработать стандарты, но и грамотно их внедрить в рабочий процесс.

Цель данной курсовой работы заключается в анализе управления качеством в сфере общественного питания, на примере ресторана «Авеню», который входит в сеть Меридиан [6 городских ресторанов в Вологде], а так же разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию качества услуг ресторана.

При достижении поставленной цели предполагается решение ряда задач:

- изучить понятия: качество обслуживания, стандарты сервиса, особенности стандартов сервиса в зависимости от концепции;

- исследовать стандарты сервиса в ресторане «Авеню»;

-рассмотреть политику компании, основные шаги, применяемые в ресторане «Авеню» для повышения качества сервиса;

- проанализировать существующие методики контроля качества;

- разработать рекомендаций для повышения и контроля качества обслуживания гостей в ресторане «Авеню».

Объектом данной работы является ресторан «Авеню»

Предметом курсовой работы будет качество сервиса в ресторане «Авеню».

1. Отличительные характеристики сервиса в ресторане

1.1. Стандарты сервиса

Сервис в ресторане — это последовательность действий персонала от встречи гостя до его ухода из заведения. Сюда же входят поведенческие паттерны, коммуникационные ориентиры, даже мимика и жесты. Здесь нет четких правил, выбор инструментов зависит от ожиданий публики и концепции бизнеса. Чем уровень ресторана выше, тем требования к качеству обслуживания жестче, в сфере взаимодействия это касается, прежде всего, оперативности реагирования на пожелания и запросы гостей, общей доброжелательности. [1]

К основным стандартам можно отнести: стандарты чистоты [чистота зала, рабочих зон персонала, входной группы и т.д.], стандарты внешнего вида [форма персонала, обувь, прически, украшения, маникюр, макияж и т.п.], стандарты обслуживания гостей [сценарий обслуживание, конфликтные ситуации, комплименты и лояльность, встреча гостей с детьми, продажи, работа с возражениями, обратная связь с гостем и т.д.], стандарты подачи блюд и напитков [правила выноса блюд и напитков, комплиментов и угощений, время подачи], стандарты сервировки [до прихода гостя, во время его пребывания, после прощания с гостям, в перерывах между подачей блюд и т.д.] [8]

Официант- это связующее звено в ресторане между гостем и остальными сотрудниками, которые работают на благо общего дела. Поэтому если внешний вид поваров гость может не заметить, то официант должен выглядеть всегда идеально-именно он лицо ресторана. [4]

Форма чистая и отглаженная. Официант обязан быть опрятным, не иметь резких и посторонних запахов. Неброский макияж для девушек, мужчина чисто выбрит. Пользоваться парфюмом следует за час до работы. Серьги неброские до 1 см длиной или «гвоздики». [2]

Маникюр: ухоженные руки, ногти обработанные, длина ногтей умеренная, не более 4 мм, лак прозрачный или светлых тонов. Наращенные ногти не допускаются.

Аккуратная прическа, цвет волос естественный. Обувь должна быть черного цвета, начищенной, удобной, сменой. Каблук не более 5 см, пятка и носок должны быть закрыты. У каждого официанта есть бейдж, две ручки [рабочая и запасная], блокнот, две зажигалки [рабочая и запасная]. В зале пользоваться телефоном запрещено. [5]

Как я уже говорил, гости в наше время ходят в общепиты не только для утоления голода, а за частую просто отдохнуть – им важна приятная атмосфера и конечно же качественное обслуживание, поэтому необходимо соблюдать стандарты сервировки и подачи блюд: Официант приносит блюда, заказанные Гостем, в той последовательности, которая нужна ему. Если Гость не высказал особых пожеланий, то блюда подаются в следующей очередности: аперитивы, закуски, салаты, супы, основные блюда, десерты, напитки.

Представляет каждое блюдо. Например, «Пожалуйста, салат «Цезарь», после каждого блюда желает приятного аппетита. Помнит про последовательность обслуживания [сначала дети, затем женщины по возрасту и мужчины по возрасту]. Поднос на стол ставить нельзя! Если заказ большой и поднос тяжелый, то его ставим на постановочный стол или соседний, и с него подаем заказ. [2]

Официант обслуживает всех Гостей одновременно. Недопустимо, чтобы заказ одного гостя уже был на подан, а другой Гость сидел за пустым столом [если только Гости не просили по мере готовности]. Еду следует приносить одновременно. Либо спросить Гостя как им удобней подавать еду одновременно или по мере готовности. Если приготовление блюда занимает больше времени, официанту следует сообщить об этом администратору и при необходимости предупредить Гостя. [3]

Важно помнить, что гости бывают разные по статусу и для того, что бы сохранить лояльность гостя к ресторану «Авеню», все официанты знают стандарты общения с гостем, благодаря этому они выполняют ещё одну главную цель- продажи, ведь его основной задачей является не только принять и вынести заказ, как многие считают, а именно правильно завести беседу с гостем, помочь выбрать вкусные блюда и напитки.

Правильная очередность шагов: приветствие, сбор информации, предложение, подача блюд и напитков, чек бек, расчёт, прощание. [1]

Официант приветствует ВСЕХ гостей, которые заходят в зал! Если Гость заходит в тот момент, когда официант занят другим Гостем, то можно поприветствовать входящего кивком головы. Приветствие: «Доброе утро» — до 11 часов; «Добрый день» — до 16 часов; «Добрый вечер» — после 16 часов; «Здравствуйте» — всегда.

В течение трех минут официант подает меню, меню подается в открытом виде, дальней рукой от Гостя. Порядок обслуживания: сначала дети [если они сами выбирают], потом женщины, от старшей к младшей, затем мужчины, от старшего к младшему. [4]

Общаясь с Гостем, официант демонстрирует свою профессиональную вежливость, улыбаясь Гостю. Улыбка — это всегда признак профессионализма. Общаясь с Гостем, официант использует открытые жесты и поддерживает визуальный контакт. Приносит вазу, если Гости с цветами. Вазу официант предлагает сам, не дожидаясь просьбы Гостей.

Если пришла большая компания, то помогает их рассадить: сдвигает столы, приносит и расставляет стулья. Предлагает детский стул, если есть маленькие дети. Официант обязан предлагать новинки и специальные предложения, которые действуют на данный момент в ресторане до основного заказа при подаче меню.

Если Гости не готовы сделать заказ, то предлагает свою помощь в выборе блюд. Если Гости отказываются делать заказ сразу, то предлагает им напитки и оставляет их не более чем на десять минут. Официант обязательно повторяет заказ, уточняет очередность подачи и количество порций. Это позволит избежать ошибок при выполнении заказа. [5]

Продажа любого продукта строится по принципу: Вкусная характеристика + Выгода + Аргумент. Все аргументы по блюдам и напиткам официант говорит на языке пользы: «Это блюдо готовится быстро, поэтому Вам не нужно будет долго ждать». Для эффективной продажи официант использует приемы аргументации. Аргументами выступают: легенда, история происхождения блюда, личное мнение, мнение «звезды», мнение большинства. [2]

Официант предлагает Гостю дополнительную продажу: если что-то закончилось, то немедленно предложи повторить [хлеб, закуски, напитки]. Для повторения напитков существует правило «2х пальцев»: если напитка осталось от дна на два сложенных пальца, то гостю нужно предложить повторить: «Вам повторить сок?».

Если учесть, что каждое блюдо — это этап заказа, то официант интересуется мнением гостя о блюде в момент, когда убирает тарелку, после того, как гость его съел. Этот чек-бек демонстрирует внимание к Гостю и так же возможен по ситуации. [3]

Если Гость не желает больше заказывать, но и счет не просит, то вопрос «Что-нибудь еще?» необходимо задавать периодически, вплоть до того момента, пока Гость не попросит счет. Официант никогда не предлагает счет сам.

Официант приносит Гостю сдачу и чек в течение 5 минут. Официант приглашает Гостя прийти еще и попрощается. Для этого официанту желательно занять место рядом с выходом, быть «на глазах» у Гостя.

После ухода гостей стол в течение 3 минут приводится в порядок в соответствии со стандартами сервировки стола заведения.

1.2. Особенности стандартов сервиса в зависимости от концепции предприятия общественного питания

В ресторанах существуют основные стандарты сервиса, необходимые для бесперебойной работы заведения. Некоторые заведения используют все стандарты и сами их создают по необходимости, некоторые ограничиваются несколькими классическими. Но, так или иначе, стандарты должны адаптироваться под каждое заведение индивидуально. В зависимости от концепции, типа заведения и портрета гостей.

Если Гости ожидают быстрое обслуживание в дневное время, то им важна скорость подачи блюд, а если угодно найти в официанте доброго собеседника, то в подобных заведениях в роли официанта обычно «свой парень». Сложнее всего с эмоциональной стороной: вялость и безразличие сотрудника в одночасье перечеркнет самое безупречное обслуживание. [1]

Ресторан, который посещают из-за оптимального соотношения «цена-качество», оптимизирует технологическую цепочку. Скорость и простота обслуживания предопределяют успех такого заведения. Совсем другие ориентиры у заведения, куда приходят вкусно поесть. Официант, сумевший красиво рассказать о блюдах и что-то посоветовать с большей вероятностью заработает на чай, а ресторан получит постоянных клиентов.

Еще одна распространенная стратегия — это «близость к потребителю», которая предполагает индивидуальное отношение к каждому гостю. Продавец [в данном случае официант] просто обязан суметь поддержать разговор обо всем на свете. [8]

Ценности, которые несет концепция ресторана, его настроение должны быть близки всему коллективу, от официанта до директора. Если хотите создать впечатление семейного уютного заведения, то вам нужны люди, разделяющие семейные ценности, любящие детей. Если у вас молодёжное кафе — чувство юмора и умение шутить станут основополагающими критериями на собеседовании. Именно эти люди будут передавать атмосферу заведения гостю, да и им самим будет легче работать в заведении, соответствующим их характеру.

Сегодня путь официанта чаще выбирают молодые люди, называемыми поклонением Y. Для них основополагающим является дружеская атмосфера, в которой интересно и комфортно работать. При этом ресторатору важно помнить, что сервисными сотрудниками считаются все, кто попадает в поле зрения гостя, не только официанты и хостес, но и охранники, парковщики, уборщики.

В соответствии с языком бренда формируются речевые формы, составляются специальные словари с описаниями блюд и напитков, чтобы официанты не произносили что-то вроде «вкусненький салатик» или «не пробовал», а давали подробный развернутый ответ. На каждый типовой вопрос или возражение клиента готовятся речевые модули — типовые ответы, сформулированные в соответствии с ценностями компании. Такая шпаргалка послужит учебным пособием для новичков и станет удобной подсказкой для постоянных сотрудников. [1]

Большую часть времени посетитель общается с официантом, поэтому основные ошибки совершают именно официанты. «Самая «заметная» для гостя ошибка, если его стали хуже или вообще перестали обслуживать после оплаты счета. Также очень часто нарушается порядок подачи блюд гостю – приносят не то, что нужно, а то, что быстрее приготовили.

Самая распространенная ошибка официантов – несоблюдение субординации с гостем. Не знание состава блюд и напитков. Персонал выходит в зал не обученным. Многим удается хитрить и уворачиваться, у многих не получается и гость чувствует себя обиженным. Забывают элементарные правила вежливости: поздороваться, попрощаться, пожелать приятного аппетита, уточнить понравилось ли блюдо, поблагодарить за расчет. И еще — путают заказ или что-то забывают. Поэтому сейчас пользуются популярностью планшеты, благодаря системе автоматизации.

Выводы по первой главе:

Проанализировав стандарты качества обслуживания в ресторанном бизнесе, могу сказать, что Гости в наше время понимают, что они платят не только за еду, но и весь сервис в целом, поэтому необходимо быть конкурентоспособным профессионалом в этой сфере, что бы пользоваться популярностью у посетителей общепита.

Для того, что бы разработать стандарты обслуживания для персонала ресторана, безусловно нужен специалист, который хорошо разбирается в этом деле. Необходимо понимать концепцию заведения, уровень предприятия общественного питания, знать своего клиента и быть клиент ориентированными. Если специалист выполнил все эти условия, необходимо сделать тестовый регламент обслуживания и потихоньку внедрять стандарты, способом обучения персонала и контроля. Так же не стоит забывать, что все имеют право на ошибку, даже самые идеальные стандарты могут не «прижиться» в конкретном заведении, поэтому необходимо всегда быть в контакте с Гостем и анализируя обратную связь, менять стандарты под своего Гостя.

Внедрение стандартов – это большой объем работы с персоналом. Требуются ежедневные собрания, анализ проделанной работы, поощрения и наказания, ответы на вопросы команды, и постоянная внутренняя связь с ней. На практике же, стандарты покупаются или скачиваются в интернете, хорошо, если хоть немного адаптируются под концепцию, распечатываются и раздаются персоналу. И на этом внедрение заканчивается.

Многие заведения покупают стандарты или скачивают из интернета и хорошо, если они хоть немного адаптированы под концепцию заведения. Такие стандарты как правило тоже редко приживаются, только лишь создают трудности и без того не грамотным сотрудникам.

2. Методы обеспечения качества сервиса в ресторанах

2.1. Обучение персонала предприятия общего питания.

Самой главной составляющей ресторана является персонал. Это те люди, которые в полной мере удовлетворяют потребности гостей ресторана и являются его лицом.

При выборе блюд или напитков из меню у гостей возникают вопросы по поводу состава, способа приготовления блюда или, например, места изготовления того или иного вина. Персонал ресторана, будь то официант, хостес или бармен, должны уметь объяснить или порекомендовать блюдо и напиток к нему таким, что бы у гостя не оставалось сомнений по заказу.

Для того, что бы все сотрудники работали идеально необходимо начать с «Головы». Само собой управляющей, человек грамотный и раз уж он занимает такую должность, то само организованность у него на первом месте, а вот менеджеры не всегда. Именно поэтому в ресторане «Авеню» очень тщательно выбирают менеджеров и после собеседования ещё долго обучают, тестируют и делают настоящего профессионала.

Обучением менеджеров занимается непосредственно старший менеджер и Управляющий так же включается в данный процесс.

В ресторанном бизнесе традиционно высокая текучка кадров. [9] Но мы сознательно идем на риск обучения персонала в ресторане прежде, чем дать им все полномочия. Ведь намного лучше иметь грамотного сотрудника, который понимает свое назначение, на сто процентов выполняет обязанности, участвует в формировании правильного имиджа компании. Важно, чтобы за время своей работы он не разрушал, а наоборот, поддерживал существующие стандарты. Расскажу о системе обучения менеджеров ресторана «Авеню», которые относятся к руководителям среднего звена. Стажировка в первый месяц работы Все кандидаты на руководящую должность проходят месячную стажировку. Перед тем как приступить к работе, соискатель получает на руки рабочую тетрадь с планом обучения на месяц. Это разработка, которая облегчает жизнь всем: и стажеру, и наставникам. В тетради все расписано по дням и подразделениям, с контрольными вопросами и контактными лицами. Любой сотрудник, претендующий на управленческую должность, обязан знать работу ресторана изнутри. По этой причине стажировка включает в себя выполнение обязанностей на всех позициях, кроме клининга. По неделе на кухне, в баре, в зале и с менеджером. Обучение стажера в ресторане зависит от качества его самостоятельной работы. Имея на руках план, он лично должен найти ответы на все вопросы. Как именно он будет это делать. Да и сами менеджеры могут подсказать, так как они прошли через такое же обучение. Главное – объем и качество полученных знаний. Мы делаем акцент на самостоятельном изучении материалов, потому что менеджер изначально должен быть активнее рядового сотрудника, уметь быстро находить решение в незнакомых ситуациях. Если Вы все будете делать за стажера, то и работать в итоге придется Вам, а не ему.

В программе обучения сотрудников ресторана основной упор сделан на изучение стандартного функционала менеджера на смене. Например, что делать, если кто-то из сотрудников не вышел на работу, какие документы должны представить экспедиторы с поставкой продуктов, как действовать, если сработала сигнализация или нет размена и т. д. Стажерам помогают наставник – старший менеджер, за это он получает денежную компенсацию в размере 10% от зарплаты, но деньги выплачиваются только после того, как его подопечные успешно пройдут аттестацию. Это дает некую гарантию, что тренер не просто излагает ученику материал, а добивается от него понимания вопроса. Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе Аттестация по итогам стажировки.

Сначала кандидату необходимо выполнить тесты на знание всего меню, барного ассортимента и коктейлей. Набрав проходной балл [90%], он переходит к устному экзамену, в процессе которого мы беседуем по программе стажировки, я задаю вопросы из всех разделов, начиная с правильного заполнения солонок и перечниц и заканчивая пониманием финансовой отчетности. Могу, например, спросить, как варить кофе и что делать, если пенится пиво, какие продукты можно хранить рядом, а какие нельзя и почему, что нужно проверить, когда привозят продукты, где взять размен, что такое мастер-график, куда звонить, если тебя затопило, как поменять лампочку. Если стажер плохо отвечает, я даю ему неделю, чтобы заполнить пробелы. Если спустя семь дней ничего не меняется, мы с ним расстаемся. Во время стажировки сотрудник трудится за минимальный оклад. Если ему удалось успешно пройти обучение и аттестацию, он переходит на полную рабочую ставку. Если же нет, то он в любом случае получит свою зарплату за стажировку

Необходимость в дополнительном обучении возникла, когда в ресторане обнаружили, что на практике часть бывших стажеров либо ведут себя некорректно в тех или иных ситуациях, либо не проявляют достаточной компетентности. Это был так называемый «эффект студента», когда учащийся запоминает накануне экзамена большой объем информации, а после сдачи все забывает. К моменту проведения семинаров ребята успевают поработать, столкнуться с трудностями и накопить вопросы. [8] Поэтому занятия получаются живыми и полезными. Мы подробно разбираем каждый вопрос: что нужно делать руководителю, чтобы сформировать и удержать команду, для чего необходимо планирование и как правильно его осуществлять, как сократить расходы или увеличить доходы, какие санитарные требования в нашей стране и пр. У нас есть журнал посещения лекций, где фиксируются данные по каждому менеджеру. Кроме того, я дублирую эту информацию в личных делах сотрудников. Если по какой-либо причине [выходные, отпуск, болезнь, большая загруженность] менеджер не смог посетить семинар, он должен прийти на занятие по этой теме в другой раз. Обычно каждый семинар проходит раз в полгода, но я могу его повторить, если потребуется. Переаттестация Примерно раз в 6–9 месяцев сотрудники проходят переаттестацию, во время которой повторно отвечают на мои вопросы; упор я делаю на знание меню, поскольку, как ни странно, именно с этим чаще всего возникают проблемы. Если менеджер не ориентируется в меню на 100%, то от простого официанта нельзя добиться знания даже на уровне 70%. К переаттестации менеджеры готовятся тщательно, и пока не было случая, чтобы кто-нибудь ее не прошел. Но даже если такое произойдет, мое решение очевидно: дать шанс исправиться, назначив экзамен через неделю. Если же результат не изменится, мы расстаемся. Дополнительное обучение персонала ресторана за счет партнеров Примерно через год-полтора работы сотрудники успевают прослушать лекции по всем темам.

Цель дальнейшего обучения – поддерживать мотивацию. Обычно это профессиональные курсы или семинары по продукту. Часть из них нам предоставляют партнеры-поставщики, часть мы находим и оплачиваем сами. Эти программы чаще всего сопровождаются выездом за границу в страну – производителя продукта. Но есть и локальные фестивали, мастер-классы и прочие мероприятия, иногда бесплатные.

Повышение квалификации персонала путем тренингов приведет к увеличению производительности труда и к снижению затрат времени на обслуживание гостей, что позволит быстро и качественно обслуживать большее количество гостей.

Страдает качество обслуживания, сервис не устраивает гостей? Падает выручка, официанты не знают, как грамотно предлагать и продавать блюда и напитки? Хостес не умеет отвечать на телефонные звонки? Бармен не может приготовить правильный эспрессо? Эти и подобные вопросы означают только одно - нужно проводить обучение по соответствующим темам. Вот примеры: обучение официантов, курсы поваров, обучение барменов, курсы бариста... Особенно следует обратить внимание на обучение менеджеров ресторана. [5] После этого нужно обязательно произвести контроль полученных знаний и оценить их применение на практике. В зависимости от результата можно судить, эффективен был тренинг или нет.

К линейному персоналу так же применяется такая методика наставничества, обучение продолжается так же после стажировки совместно с партнёрами. Например, каждый официант умеет не только прорекламировать и продавать кофе, но и варить его, так как вместе с барменами они проходят обучение от поставщиков кофе.

И, если понятно, что в сфере общественного питания обучение линейного персонала очень важно, то, что уж говорить о подготовке руководящего состава, в частности, менеджеров. [2] Умелый и чуткий руководитель обеспечивает слаженную и эффективную работу персонала, мотивирует его, учитывая потребности и недостатки; параллельно с этим он гибко реагирует на потребности гостей и делает все для того, чтобы они были довольны и приходили снова и снова. Тем самым он приносит большую прибыль не только заведению, но и себе самому, а все сотрудники работают слаженно и с удовольствием. А неумелый менеджер может пустить процесс на самотек, а то и вовсе завалить его - что же может быть хуже этого?

К этому и надо стремиться - чтобы были довольны все - и гости, и персонал, и руководящий состав. Только в таком случае будут уравновешены все "за" и "против" и проявится максимальный эффект. И не нужно бояться инноваций. Они помогают двигаться вперед, пробовать и экспериментировать, находя оптимальные решения.

2.2. Обеспечение контроля качества

Можно проводить как плановое обучение кадров различным аспектам ресторанного бизнеса, направленное на получение знаний, необходимых для работы, так и обучение по результатам оценки сотрудников, выявляя проблемы, которые требуют решения. Обучать персонал нужно не только во время стажировки, но и в процессе работы - постоянно повышать квалификацию работников. Наблюдение, метод "тайного гостя" и другие способы оценки позволят нам узнать слабое звено в подготовке персонала.

Контроль качества руководитель ведёт постоянно, иногда удалённо с помощью системы автоматизации, такая система позволяет следить за происходящим в ресторане. Вплоть до того, сколько в ресторане в данный момент свободных столиков. [1]

Качественное обслуживание зависит не только от соблюдения стандартов обслуживания, но стандартизации предприятия в целом.

Как правило, проблемы со стандартизацией видны, когда компания начинает автоматизировать процессы. [3] Вот тут становятся понятны все пробелы. От скорости работы официантов до правильности создания технологических карт на блюда. Автоматизация может помочь быстро внедрить и контролировать стандарты, но общение и аналитику собранной информации при этом никто не отменял. Облачная система автоматизации может указать вам на пробелы, например, хозяин заведения увидит, какой из официантов работает менее продуктивно. Но сделать выводы и принять меры – задача управленца.

Автоматизация помогает решить две главные задачи для ресторана — увеличить скорость и улучшить качество обслуживания. Это происходит за счет ускорения обучения персонала работе с кассой на планшете и за счет постоянного анализа данных о спросе клиентов и работе персонала. Ключевым моментом становится работа с заказами. Облачные кассы нового типа, возможность быстро сформировать и распечатать чек, работа с сенсорным меню на планшете — все это помогает ввести заказ на 30% быстрее, по сравнению с традиционной клавиатурной технологией. [7]

Официант всегда в курсе, какие продукты закончились на кухне, и знает, какие блюда невозможно заказать — эта информация доступна на его планшете в режиме онлайн. Также автоматизированные системы помогают легко разбить заказ на несколько гостей и оплатить частями, если это требуется. Современные гаджеты для ресторанного бизнеса позволяют отправить заказ на кухню непосредственно у столика гостя – не нужно нести «бегунок» на кухню. Если ресторан использует системы лояльности, то информация о заказе клиента тут же уходит на «карточку» гостя для накопления бонусов и дальнейших маркетинговых коммуникаций. Так сокращается невидимое глазу клиента время обработки его заказа – а это один из основных параметров, на который гость обращает внимание, зайдя в ресторан.

Все мы знаем о новых возможностях стандартизации, но не все готовы платить за них. Так и происходит в ресторане Авеню, который использует систему R-Keeper, которая существенно помогает, но она устарела, соответственно и развитие ресторана остановилось. За последние годы поменялась только система наставничества и адаптации новых сотрудников, благодаря приходу нового управляющего и тому, что внедрение данной системы не несёт больших затрат.

Управляющему ресторана была предложена Система iiko, возможности которой лидируют на рынке автоматизации на предприятиях общественного питания. [10]

Одним из способов контроля качества Iiko предлагает свою систему АйкоНэт. Система приглашает ваших клиентов принять участие в мобильной, гибкой и удобной системе лояльности, печатая рекламное предложение прямо на чековом бланке или счете. Для получения бонусов, скидок или участия в акциях посетителю не нужно вручную заполнять бумажные бланки анкет и носить с собой пластиковую карту: айкоНэт автоматически «узнает» его по телефонному номеру. Практика внедрения системы показывает, что люди с удовольствием становятся участниками подобной «мобильной игры» и начинают приходить к вам чаще — ведь теперь не нужно мучиться с картами и купонами, мобильный телефон всегда рядом Система айко сама «узнает» гостя, «вспомнит» о частоте его часпосещений и предложит заказ с уже занесенной скидкой или любимым продуктом посетителя.

В ресторане «Авеню» на данный момент используется самая распространенная система контроля — «Тайный гость». Принцип ее работы везде одинаков, различается только содержание анкет, которые заполняют проверяющие, и количество вопросов в них. Самая большая сложность в данном случае заключается в том, чтобы контролировать качество подготовки самих тайных гостей. Их набором и обучением занимается компания-подрядчик, она же должна постоянно находить новых специалистов. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда официант легко вычисляет, что перед ним тайный гость — по поведению, набору блюд, которые заказывает человек. Часто компания нанимает людей, для которых поход в ресторан не является чем-то обыденным. В результате он выдает себя манерой разговора, заказом нестандартных для ежедневного посещения блюд. Бывает и такое, что в ресторан приходят одни и те же люди — официанты их давно знают и просто играют свою роль. В итоге серьезно падает объективность оценки.

В связи с такими минусами данной системы контроля, я предложил Управляющей внести предложение генеральному директору, что бы заменить такой способ на другую систему, которая называется Tune. Ее суть заключается в том, что в роли проверяющих выступают сами сотрудники, начиная от линейных и заканчивая управленцами — они посещают другие рестораны сети и оценивают их. Плюс такого подхода — минимальные затраты. И, если, к примеру, официант участвует в проверке ресторана, он, сам того не осознавая, набирается опыта, проходит обучение и затем может использовать это в своей работе. При этом, конечно, есть риск, что он не будет до конца объективен — все-таки сотрудники разных ресторанов сети дружат и общаются друг с другом. Но в то же время они знают, на что нужно акцентировать внимание, и могут рассказать о проблемах, которые раньше никто не замечал.

Так же я предложил создать свою программу, так называемую «Служба Качества» В ней должны работать люди, которые выросли из ресторанной среды, имеют авторитет и большой опыт в этой сфере. Они понимают, что проверять на кухне, какие именно блюда заказать для проверки, как они должны выглядеть и каким органолептическим критериям отвечать. Выбор блюд для дегустации обычно происходит на основе отзывов гостей: если всем не нравится Том Ям, то мы делаем упор на него и делаем так, чтобы за месяц все повара точно научились его правильно готовить. Также сюда добавляется оценка чистоты всех подразделений, проверка соответствия блюд технологическим картам. Плюс, проверяющие будут выбирать трех-четырех официантов и экзаменовать их по всем позициям меню и маркетинговым акциям ресторана.

Сотрудники «Службы качества» не должны иметь права штрафовать проверяемых. Это ни отношения «руководитель-подчиненный», здесь у каждого своя задача. Решение по штрафам должен принимать руководитель, а весь процесс должен быть максимально регламентирован. Иначе есть риск, что люди подумают, что они «богом посланы», и начнут умничать на местах.

Каждые три месяца стоит менять принцип проверки и набор проверяемых пунктов. Спустя какое-то время у проверяющих может «замылиться» глаз, и тогда процесс контроля превратится в формальность.

Выводы по второй главе:

Итак, рассмотрев вторую главу, направленную на повышение качества обслуживания, я пришёл к мнению, что обучение персонала ресторана никогда не будет лишней статьей расходов, потому что грамотная подготовка работников принесет большую прибыль владельцу. Чем лучше в заведении обслуживание и техника продаж - тем больше гостей к нам придет и тем выше будет средний чек. Поэтому не нужно экономить на обучении. Также следует объяснять работникам, что тренинги будут полезны им самим, поскольку позволят заработать больше чаевых и получить больше процентов от продаж - нужно создать мотивацию на обучение ресторанному бизнесу, это тоже очень важно.

Что касается контроля качества, я считаю, в вопросе контроля персонала, как и в любом деле, нет идеального решения. Однако, если сравнивать с «Тайным гостем», предложенная мною «Служба качества» — не только менее затратная, но и более управляемая и эффективная система. Она дает объективные данные, а дальше задача генерального или операционного директора — работать с ними на благо общего развития.

Пока ресторанная сеть «Меридиан» не большая, всего 6 ресторанов и генеральный директор не нацелен на расширение, то и глобальных вложений делать не планирует, но система которая называется Tune начинается популярной в этой сети, потому что плюс такого подхода — минимальные затраты, а это всегда привлекает Руководство.

Заключение

В заключении могу сказать, что сегодняшняя публика в ресторанах гораздо просвещённые, чем раньше. Даже непрофессионал ресторанного бизнеса понимает, как ему должны подавать блюда, где и как должна соблюдаться чистота. Гости стали привередливее, но это делает рестораны лучше.

Показатели качества услуг и обслуживания на предприятии общественного питания имеют важные значения, так как во многом определяют эффективность работ предприятий в целом. Именно от показателей качества услуг и обслуживания зависят показатели посещаемости, количества постоянных клиентов и, по конечному итогу, общего имиджа и объемов продажи организации. При исследовании ресторана «Авеню» было выяснено, что подобные заведения гость оценивает не только по качеству приготовленного блюда, но скорости обслуживания и общего качества обстановки в целом.

Чаще стандартами пользуются сетевые заведения, или заведения, созданные при помощи консалтинговых компаний или опытных рестораторов. Ресторан «Авеню» хоть и входит в сеть меридиан, но общие стандарты так и не разработаны.

В ресторане «Авеню» используются хорошие стандарты качества, но они не полностью адаптированы под конкретное заведение, поэтому генеральному было предложено следующее: поручить старшемим менеджерам каждого ресторана сети «Меридиан» изменить существующие стандарты обслуживания под тех гостей, которых они считают «постоянными».

После разработки необходимо внедрять эти стандарты, путём общения с персоналом, выслушать их мнение и предложения, что то подкорректировать и затем использовать в текущей работе, но при этом каждый день анализировать, наблюдать как на изменения реагируют посетители, брать от них обратную связь и тогда уже можно сформировать единый свод стандартов обслуживания, провести дополнительное обучение с персоналом.

После внедрения необходимо постоянно контролировать как персонал пользуется данными стандартами, поощрять или же штрафовать за нарушения, проводить постоянную аттестацию, но не перегибать палку, что бы сохранить лояльность персонала к руководству и не отбить любовь к работе и к ресторанной сфере в целом, что бы персонал не становился роботом, а работал с душой.

Так же я предложил руководству поменять автоматизированную систему, iiko не только автоматически считает зарплату и мотивирует сотрудников работать с максимальной отдачей, но и помогает наладить правильные коммуникации между руководством, персоналом и гостями.

Руководству было предложено пересмотреть систему контроля качества и предложено создать свою «Службу качества», но так как генеральный директор не готов расширять штат, то предложение отложилось. Но было принято предложения системы, что бы персонал сам себя контролировал. Выше полностью описана система, когда сотрудники посещают любой ресторан из сети «Меридиан», это служит как мотивацией, что даже линейному сотруднику доверили проинспектировать ресторан, так и неким образовательным процессом, наблюдая за коллегами из других ресторанов, сотрудник учится, берёт что то на заметку и тем самым приносит пользу своему ресторану.

Делая вывод, хочу сказать, что ресторан всегда требует тщательного внимания руководства, профессионализм и сплочённость имеют большой смысл, но развитие не должно оставаться на последнем месте. Мир меняется, меняются потребности, есть консервативные посетители, а есть те, которые постоянно хотят пробовать что то новое и нужно помнить, что конкуренция будет всегда, поэтому только делая вклад в развитие ресторана, можно получить хорошую прибыль и постоянных Гостей.

Список используемой литературы

1. В.В.Усов. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: Изд. центр "Академия", 2010.
2. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Организация обслуживания общественного питания. - М. Издательский дом «Деловая литература», 2012г.544с.
3. Попова Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013
4. Волкова И.В. и др. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. – М.:Изд-во «Флинта» и «Наука», 2013
5. Виноградова М. В. , Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2014.
6. Главчева С.И. Организация производства и обслуживания в ресторанах. – М.: Троицкий мост, 2012. – 208 С.
7. Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.
8. Оробейко Е.С. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М., 2014.
9. Фатыхов Д.Ф., Белехов А.Н. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах в малом бизнесе и в быту: Учеб. пособие для нач. проф. образования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИРПО; Изд. Центр «Академия», 2010.
10. https://iiko.ru/