Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В управлении персоналом мотивация трудовой деятельности занимает центральное место, так как непосредственно определяет поведение сотрудников и является причиной их поведения.

Главной задачей руководства персоналом является достижение целей организации через систему мотивационных стимулов для достижения поставленных целей.

Актуальность представленного исследования обусловлена тем, что мотивация государственных гражданских служащих является важным показателем готовности к эффективному осуществлению профессиональных функций, на основе изучения мотивационной направленности, заинтересованности в практических результатах своей профессиональной деятельности.

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

- по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

- высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

- жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

- задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

Объектом исследования является Администрация Тавричанского сельского поселения.

Предметом исследования является комплексное изучение действующей системы мотивации муниципальных служащих Администрации Тавричанского сельского поселения.

Целью работы является исследование состояния и проблем мотивации государственных служащих на примере Администрации Тавричанского сельского поселения.

Исходя из поставленных целей, задачами настоящей работы являются:

рассмотрение теоретических основ мотивации труда:

изучить концепции мотивации в трудах отечественных и зарубежных авторов;

исследовать основные методы и методики диагностики мотивации;

дать краткую характеристику Администрации Тавричанского сельского поселения;

- проанализировать персонал Администрации Тавричанского сельского поселения;

- проанализировать состояние и проблемы мотивации Администрации Тавричанского сельского поселения;

- разработать рекомендации по формированию системы мотивации муниципальных служащих в Администрации Тавричанского сельского поселения.

Теоретической базой исследования являются работы Верхоглазенко В., Виханского О.С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б., Егоршина А.П., Розановой В. А., Ефремова В., Короткова Э.М., Мескон М., Красовского Ю.Д., Цветаева В.М.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в органах государственной и муниципальной службы для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда служащих.

Поставленные цели и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из трех глав, ведения, заключения и приложения.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1. Понятие мотивации

Новая философская энциклопедия дает следующее определение «Мотивация – внутреннее побуждение к действию, обусловливающее субъективно-личностную заинтересованность индивида в его свершении. Мотивация поведения тесно связана с такими характеристиками идеальной стороны действия, как намерение, цель, стремление, и ее следует отличать от внешних стимулов и реакции на них». Различные аспекты мотивации исследуются биологией, психологией, социологией, политическими науками. Мотивация обретает содержание как от объекта, на который направлено действие, так и от потребности, удовлетворяемой в результате его свершения [5].

Мотивация труда – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации.

Работник через свою трудовую деятельность удовлетворяет свой внутренний мотив. Мотив – это побудительная причина, вызванная интересами и потребностями индивида, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками [2, с. 9] .

Мотив формируется, если трудовая деятельность является одной из основных возможностей получения блага, необходимого для удовлетворения возникшей потребности.

Мотивация - это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведения человека. Мотивация труда – это внутреннее стремление работника удовлетворить свои экономические интересы через преобразование их в потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [7, с. 28].

Мотивация персонала можно разделить на внешнюю и внутреннюю, в зависимости от оказываемого воздействия.

Под внешней мотивацией понимается воздействие (позитивное или негативное), оказываемое на персонал для получения конкретного результата. Внешнее мотивирование – это процесс административного воздействия или управления: руководитель распределяет работу между исполнителями, а те ее выполняют. При использовании внешней мотивации, руководителю необходимо знать, мотивы, которые могут побуждать работников качественно выполнить работу. Мотивами могут быть заработная плата, премии, а так же любой вид морального поощрения.

Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание работать в данной области, связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле.

Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение работников [14, с. 6].

При внутренней мотивации персонал самостоятельно стремиться выполнить определенные действия. От менеджера возможность влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников требует больших усилий, знаний и способностей.

Согласно теории ожиданий В. Врума необходимыми условиями мотивации человека является не только наличие потребности, но и выбранный тип поведения, то есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет научиться водить машину, для этого он поступает в автошколу и ожидает, что окончив ее, он достигнет своей цели. В. Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию: 

• • Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);
  • Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено, т.е. достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения;
  • Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Мотивация по В. Вруму представляет собой произведение трех факторов. Если один из факторов отсутствует или равен нулю, то и мотивация будет равна нулю. Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация работника.

Таким образом, теория ожиданий учитывает ожидания самого работника имеющего потребности, которые могут быть удовлетворены через вознаграждения и достижения поставленной цели. Теория ожиданий делает упор на отдаче (вознаграждении), при этом поведении работника должно быть ожидаемым.

1.2 Методы и методики диагностики мотивации

Методы исследования диагностики трудовой мотивации в организации можно отнести к трем типам:

Анкетирование. Анкеты включают определенный набор открытых вопросов, то есть подразумевающие развернутые ответы сотрудников. При анкетировании испытуемый (оцениваемый) должен письменно ответить на вопросы анкеты (опросного листа).

Диагностическое интервью. Данная методика наиболее глубокого позволяет исследовать мотивацию в организации, через беседу с руководящим составом, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью носит характер конфиденциальности, и проводиться человеком, который пользуется доверием [8, с. 178].

Интервью – это популярный метод сбора первичной информации. На форму проведения интервью влияет квалификации менеджера и диагностическая задача. Выделяется две формы проведения интервью стандартное интервью и нестандартизированное. При использовании стандартного интервью менеджер использует заранее разработанный план или вопросник, при нестандартизированном интервью вопросы или план могут меняться при сохранении цели опроса. При проведении нестандартизированного интервью беседа протекает как обмен мнениями и суждениями. Менеджер в ходе интервью получает так же информацию из замечаний, высказываний, шуток и жестов. От проводящего интервью требуются личные коммуникативные навыки: умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать.

Интервью может быть как индивидуальным, так и групповым.

Преимущество интервью заключается в том, что ответы могут быть проверены, интерпретированы, а так же спроецированы на определенные модели поведения сотрудников.

Анкетирование – это метод диагностики трудовой мотивации, который может проводиться как, в группе так и индивидуальное.

Групповое обследование по месту работы – доступная и оперативная форма опроса. Менеджер объясняет цель анкетирования, правила заполнения анкеты в группе, если возникают в ходе работы проблемы, индивидуально консультирует.

Индивидуальное обследование проводится с помощью раздаточной анкеты. Менеджер раздает анкеты сотрудникам и договаривается о сроке возврата или ожидает заполнения анкеты. При индивидуальном обследовании у сотрудников больше времени на обдумывание ответов, но возникает проблема возврата анкеты.

К достоинствам анкетирования можно отнести экономичность и оперативность использования данного метода, а так же возможность получить большой объем информации в краткие сроки. В качестве примера можно назвать вопросник Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик», вопросник Л.Константина «Шкалы организационных парадигм».

Диагностическое наблюдение может быть двух видов:

Активное диагностическое наблюдение, когда менеджер включается в процессы деятельности организации и выясняет проблемы на собственном опыте.

Среди проблем диагностического наблюдения, можно назвать субъективность наблюдателя и возможность допустить ошибку при выборе объектов и явлений наблюдения [7, с. 120].

Достоинством метода наблюдения можно отнести возможность получить информацию о реальном, естественном поведении, деятельности, людей. В то же время с помощью метода наблюдения трудно понять мотивацию их поведения.

Тестирование как метод диагностики мотивации труда представляет собой перечень вопросов ответы, которые предполагают («да» – «нет»), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

Примером метода тестирования для диагностики мотивации по модели В.И. Герчикова является методика Motype. Тестирование длится 20 минут и может проводиться как индивидуально, так и в группе. В ходе тестирования сравниваются 28 пар утверждений характеризующих разные составляющие трудовой мотивации. Утверждения оцениваются по 5–балльной шкале. Методика Motype удобна и проста в использовании, и отражает общую картину трудовой направленности человека [12, с. 180].

В отечественной практике используются методики В. Р. Келиха и Ю. Л. Старенченко, которые являются адаптированным вариантом методики Ф. Герцберга [10, с. 33].

В данной методике факторы, влияющие на мотивацию, и удовлетворенность труда во многом совпадают с факторами, приведенными в методике Ф. Герцберга, но не являются идентичными, например, описываются сверх–доминантные факторы мотивации (финансовые). Тест для оценки мотивации труда – методика «Мотивационный профиль» Ш.Ричи и П.Мартин [31, с. 156].

Время выполнения теста около 40 минут. Тестируемый оценивает 12 мотивационных факторов с точки зрения их важности относительно друг друга, что позволяет определить важность факторов в мотивационной структуре индивида.

Тест выявляет важность следующих факторов трудовой мотивации: зарплата и материальное поощрение; физические условия работы; структурирование деятельности (потребность в обратной связи, для оценки результатов труда); социальные контакты (потребность в общении, стремление работать в команде); взаимоотношения (потребность в близком и доверительном общении); признание (необходимость признания со стороны других людей); стремление к достижениям; власть и влияние (потребность воздействовать на других людей, руководить); разнообразие (важность перемен, стремление избегать рутины); творчество; самосовершенствование (потребность в росте и развитии личности); интересная и полезная работа (потребность в востребованности, интересном и полезном труде). 

Методика изучения трудовой мотивации И.Г.Кокурина изучает две трудовые ориентации: процессуальную (деятельность индивида ограничена рамками деятельности, которые влияют на трудовую активность); результирующая (активность, которая заставляет выходить в работе за ограничивающие рамки). В ходе прохождения теста необходимо выбрать одно из двух определений, которое ближе ему по смыслу из 108 пар утверждений характеризующих отношение к работе, коллективу, заработной плате. И.Г.Кокурина в своей методике основывается на шесть мотивов: преобразовательный, коммуникативный, утилитарно – прагматический, кооперативный, конкурентный, а также мотив достижения. Ограничением в применении данного метода является, то, что опрос занимает около часа, и требует высокой квалификации менеджера проводящего интерпретацию результатов.

Наиболее прогрессивный инструмент – тестовый комплекс «Структура трудовой мотивации (СТМ)», разработанный в HP-лаборатории «Гуманитарные технологии» группой авторов под руководством А. Г. Шмелева.

Задание включает 66 парных сравнений разных сторон деятельности, из каждой пары необходимо выбрать одно высказывание из двух альтернативных. Тест СТМ может быть пройден как на компьютере, так и с использованием бумажных носителей. Результаты теста СТМ на бумажных носителях впоследствии обрабатываются на компьютере. По результатам тестирования строится профиль из двенадцати основных и одного дополнительного интегрального показателя, а также словесная интерпретация и табличные данные с результатами. Время тестирования – около 30 минут.

Таким образом, при необходимости исследования мотиваций сотрудников в распоряжении менеджера имеются разнообразные методы и методики анализа. Цель анализа, которую ставит перед собой менеджер, определяет выбор методов и методик анализа. Описанные выше методики прошли проверку временем и с успехом могут применяться в практической деятельности и являться частью грамотной кадровой политики организации.

Выводы по главе 1:

Эффективность систем мотивации в организации определяется при диагностике ее состояния, выявления проблем и имеющихся противоречий.

При анализе систем мотивации необходимо руководствоваться принципом полноты и объективности, а инструментом для диагностики могут быть разные методики анализа трудовой мотивации: анкетирование, интервью, тестирование, диагностическое наблюдение.

2. Характеристика администрации Тавричанского сельского поселения Надеждинского муниципального района Приморского края

2.1. Общие сведения Администрация Тавричанского сельского поселения

Администрация Тавричанского сельского поселения – это исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления поселения, находящийся по адресу: 692496, Приморский край, Надеждинский район, п. Тавричанка, ул. Осипенко, д. 1 А.

Посёлок Тавричанка расположен у северного побережья Амурского залива, в 49 километрах к северо-западу от Владивостока и в 32 километрах к западу от города Артёма.

Западная окраина посёлка выходит на берег лагуны Тихая, образованной при впадении в Амурский залив реки Раздольная. В 6 км юго-западнее посёлка находится мелководный Тавричанский лиман, место впадения реки Раздольная в Амурский залив.

1. Тавричанское сельское поселение является муниципальным образованием в составе Надеждинского муниципального района Приморского края, имеющее Устав, муниципальную собственность, местный бюджет, выборные и иные органы местного самоуправления.
2. Полным официальным наименованием поселения является Тавричанское сельское поселение.
3. Краткое наименование Тавричанского сельского поселения- Тавричанское С П.
4. В Уставе и иных муниципальных правовых актах Тавричанское сельского поселения слова «Тавричанское сельское поселение», «Тавричанское СП», «поселение» и образованные на их основе слова и словосочетания применяются в одном значении.

Административным центром поселения является поселок Тавричанка.

Порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного самоуправления поселения, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются его Уставом.

Структуру органов местного самоуправления поселения составляют:

1) Муниципальный комитет Тавричанского сельского поселения - представительный орган Тавричанского сельского поселения;

2) Глава Тавричанского сельского поселения - высшее должностное лицо Тавричанского сельского поселения;

3) Администрация Тавричанского сельского поселения - исполнительно-распорядительный орган Тавричанского сельского поселения.

Администрация поселения обладает правами юридического лица и является муниципальным казённым учреждением. Основаниями для государственной регистрации органов местной администрации в качестве юридических лиц являются решение муниципального комитета поселения об учреждении соответствующего органа в форме муниципального казенного учреждения и утверждение положения о нем муниципальным комитетом поселения по представлению главы местной администрации.

Местной администрацией руководит глава поселения либо лицо, назначаемое на должность главы местной администрации по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности на срок полномочий, определяемый Уставом Тавричанского сельского поселения.

С 1 января 2006 года вновь образованные поселения решают восемнадцать вопросов местного значения, в том числе создание условий для организации досуга и обеспечение жителей услугами организаций культуры, физической культуры, организацией сбора и вывоза бытовых отходов и мусора, благоустройства и озеленения территории, освещение улиц, содержание мест захоронений и др.

Администрация Тавричанского сельского поселения является юридическим лицом, имеет гербовую печать, штампы, счета в банках.

Администрация Тавричанского сельского поселения осуществляет в пределах установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Приморского края, Надеждинского района, Устава сельского поселения исполнительно-распорядительную, координирующую и контрольную деятельность на территории поселения.

В полномочия Администрации входят решение вопросов местного значения в соответствии с Уставом Тавричанского сельского поселения.

К компетенции Администрации поселения относится:

обеспечение исполнения решений органов местного самоуправления поселения;

разработка программ и планов социально-экономического развития поселения и обеспечение их выполнения;

разработка генерального плана, проектов планировки и застройки, а также планов землеустройства на территории поселения;

подготовка проектов решений муниципального комитета поселения по внесённым вопросам и проектов муниципальных правовых актов;

представление на утверждение поселения проекта бюджета поселения и отчёт о его исполнении;

осуществление мероприятий по охране окружающей среды;

координация деятельности муниципальных учреждений и организаций образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, физической культуры и спорта;

управление муниципальным жилищным фондом и коммунальным бытовым хозяйством и др.

Местной администрацией руководит глава поселения либо лицо, назначаемое на должность главы местной администрации по контракту,[6] заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности[6] на срок полномочий, определяемый Уставом Тавричанского сельского поселения.

Структура местной Администрация Тавричанского сельского поселения утверждается муниципальным комитетом по представлению главы Тавричанского сельского поселения.

Структура местной Администрации Тавричанского сельского поселения утверждается муниципальным комитетом по представлению главы Тавричанского сельского поселения.

Структура Администрации Тавричанского сельского поселения представлена на рисунке 2.1.

Глава Тавричанского сельского поселения

Рис. 2.1. Структура Администрации

Тавричанского сельского поселения

Финансирование Администрации Тавричанского сельского поселения и ее органов осуществляется за счет средств бюджета Тавричанского сельского поселения.

Должности муниципальной службы - должности в органе местного самоуправления, которые образуются в соответствии с уставом муниципального образования, с установленным кругом обязанностей по обеспечению исполнения полномочий органа местного самоуправления или лица, замещающего муниципальную должность.

При составлении и утверждении штатного расписания органа местного самоуправления муниципального образования используются наименования должностей муниципальной службы, предусмотренные соответствующим реестром должностей.

Должности в муниципальной службе подразделяются на группы: высшие,главные, ведущие, старшие и младшие.

2.2 Анализ персонала

Работа Администрации Тавричанского сельского поселения в значительной степени зависит от количественного и качественного состава персонала.

Возрастная структура характеризуется частью людей соответствующего возраста в общей численности персонала. При изучении возрастного состава применяются такие группирования: до 18 лет ; 19-28 лет; 28-49 лет; 50-54 годов; 55 лет и больше.

Возрастную структуру персонала Администрации Тавричанского сельского поселения можно проследить по данным таблицы 2.2.

Проанализировав данные табл. 2.2, видим, что в Администрации Тавричанского сельского поселения в основном работают люди наиболее работоспособного возраста, от 19 до 49 лет, их часть в 2017 г. составляла 78,3%.

Численность персонала в возрасте от 19 до 28 лет в 2015 г. представляла 5 чел., в 2016 г. - 4 чел., в 2017 г. - 4 чел. Численность работников в возрасте до 18 лет в 2009-2011 гг. была неизменной – их не было. Численность работников старше 50 лет составляла 1 чел.

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала

Администрации Тавричанского сельского поселения ^[1]

Категория работников	2015г.		2016г.		2017г.		Отклонение в 2017 г. от 2015 г.
	лиц	%	лиц	%	лиц	%	чел.	%	п.стр.
до 18 лет	0	0,1	0	0,3	0	0,3	0	-	0,2
19-28 лет	5	31,9	4	30,5	4	29,6	-2	91,54	-2,3
28-49 лет	7	46,4	7	46,9	8	48,3	1	102,69	1,9
50-54 лет	3	20,7	3	21,2	3	21,1	0	100,55	0,4
55 лет и больше	1	0,9	1	1,2	1	0,7	0	76,73	-0,2
Всего	16	100	15	100	16	100	-1	-1,9	0

По результатам проведенного исследования возрастной структуры персонала можно сделать вывод, что персонал Администрации Тавричанского сельского поселения постепенно молодеет, что является позитивным процессом, так как на работу приходят молодые люди с профессиональным образованием.

Эффективность деятельности Администрации Тавричанского сельского поселения в значительной степени определяется ачественным составом персонала, основной чертой которого является профессиональный уровень, то есть соответствие работников определенной специальности требованиям рабочих мест. За исследуемые годы улучшился профессиональный уровень персонала Администрации Тавричанского сельского поселения (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Образовательная структура персонала

Администрации Тавричанского сельского поселения^[2]

Показатели	2015г.		2016г.		2017г.		Отклонение в 2017 г. от 2015 г.
	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	п.стр
Всего работников из них:	16	100	15	100	16	100	-1	98,65	0
с высшим образованием	10	61,2	10	61	9	70	-1	74,73	8,8
с незаконченным высшим	5	33	4	33,1	6	25	1	112,83	-8
со средним специальным образованием	1	5,7	1	6	1	5	0	86,53	-0,7

Так, если в 2015 г. высшее образование имели 61,2% работающих, то в 2017 г. - 70%. Уменьшился удельный вес работников с незаконченным высшим образованием с 33 % в 2015 г. до 25% в 2017 г. , что объясняется получением диплома о высшем образовании большинством работников.

Приведенные данные (таблица 2.3) свидетельствуют, что уровень образования работников администрации достаточно высок (70% работников имеют высшее образование, 25% - неоконченное высшее и только 5% - базовое среднее).

В результате исследования состояния профессиональной подготовки персонала Администрации Тавричанского сельского поселения составлена аналитическая таблица 2.4.

Таблица 2.4

Профессиональная учеба работников администрации Тавричанского сельского поселения в 2015 году^[3]

Вид обучения	Всего	В том числе по категориям работающих
		Специалисты	Ведущие специалисты	руководители	Технические работники
Все обученные работники	10	4	3	1	2
в том числе :
прошли обучение новым профессиям (специальностям)	1	1
обучено впервые	1	1
овладели вторыми (смежные) профессиями	4		3		1
прошли профессиональную переподготовку	1				1
повысили квалификацию	5	4		1
из них:
в учебных заведениях	4	1		1
непосредственно на производстве	2	2
прошли стажировку	1	1

Из таблицы 2.4 видим, что в целом в 2015 году в Администрации Тавричанского сельского поселения обучено 10 работников: человек прошел обучение новым профессиям, 1человек обучено впервые (новые сотрудники), 4 человека овладело смежными профессиями, 1 человек прошел профессиональную подготовку, 5 лиц повысило квалификацию, 1 человек прошел стажировку.

Теперь рассмотрим уровень текучести персонала в органе муниципального управления в 2015 году по следующей формуле:

Тк = Ч ув / Ч ср. сп. * 100%, где (2.1)

Т к – текучесть кадров, %;

Ч ув – численность сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию и по инициативе администрации, чел.;

Ч ср. сп. – среднесписочная численность сотрудников (год), чел.

Следовательно:

Тк = 2 / 16 * 100% = 12,5 %

Выходит, что уровень текучести кадров в Администрации превышает социально-приемлемую норму (это 5-6%) в 2 раза. Правда, такой результат одновременно является эффектом небольшой численности персонала.

В целом в Администрации Тавричанского сельского поселения работают сотрудники, соответствующие основным профессионально-квалификационным требованиям. Вместе с тем среди муниципальных служащих мало людей с юридическим образованием, ни у кого нет образования по направлению «Государственное и муниципальное управление». Преобладающим является технический и педагогический профиль образования. К тому же наблюдается несколько высокая текучесть персонала.

Уровень обеспечения персоналом органа местного самоуправления является типичным для муниципального органа и отвечает социальным, экономическим и правовым условиям, которые способствуют рациональному формированию и эффективному использованию персонала.

3. Состояние и проблемы мотивации государственных служащих администрации Тавричанского сельского поселения Надеждинского муниципального района Приморского края

3.1. Анализ состояния и проблемы мотивации муниципальных служащих

Система мотивации муниципальных служащих Администрации Тавричанского сельского поселения организована в соответствии с законом Приморского края «О системе оплаты труда лиц, занимающих муниципальные должности и замещающих должности муниципальной службы в Приморском крае».

Этот закон регулирует отношения по обеспечению денежного содержания и иных выплат лицам, занимающим муниципальные должности и замещающим должности муниципальной службы в Приморском крае.

Денежное содержание муниципальных служащих включает должностной оклад, а также компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты.

Должностной оклад - размер месячной оплаты труда лица, занимающего муниципальную должность или замещающего должность муниципального службы, выполнившего за этот период свои трудовые обязанности в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми на основании нормативных правовых актов муниципального образования.

Компенсационные выплаты - надбавки к должностному окладу, связанные с особыми условиями труда и режимом работы.

К ним относятся:

надбавки к должностному окладу за особые условия труда (в размере до 50 % к должностному окладу);

надбавка к должностному окладу за выслугу лет;

ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу лиц, допущенных к государственной тайне;

иные выплаты компенсационного характера в соответствии с действующим законодательством.

Что касается персонала рассматриваемого органа местного самоуправления, то почти все сотрудники получают надбавку к должностному окладу 50 % за особые условия труда.

Выплата надбавок к должностному окладу за выслугу лет муниципальному служащему устанавливается в размере:

от 1 до 5 лет - 10%

от 5 до 10 лет - 20%

от 10 до 15 лет - 30%

свыше 15 лет - 40%.

Стимулирующие выплаты – это доплаты к должностному окладу за высокий уровень профессиональной квалификации, новаторство, инициативу, конкретные результаты в работе.

К ним относятся:

премия по результатам труда;

иные выплаты стимулирующего характера.

В Администрации Тавричанского сельского поселения премия по результатам труда выплачивается ежегодно всем сотрудникам.

К социальным выплатам относят доплаты на лечение, отдых, проезд и иные социальные потребности.

К ним относятся:

материальная помощь;

иные выплаты социального характера в соответствии с действующим законодательством.

Материальная помощь выплачивается муниципальным служащим территориального отдела ежегодно. Сумма выплат материальной помощи зависит от их выслуги лет.

Сотрудникам Администрации Тавричанского сельского поселения своевременно и в полном объеме выплачивать денежное содержание в соответствии со штатным расписанием и служебным контрактом.

За успешное и добросовестное исполнение должностных обязанностей, безупречную и эффективную службу, выполнение заданий особой важности и сложности могут применяться различные виды поощрения и награждения служащих (объявление благодарности, награждение почетной грамотой, награждение наградами и присвоение почетных званий, награждение знаками отличия, орденами и медалями).

Порядок применения поощрений муниципальных служащих устанавливается приказом главы администрации, правовыми актами Приморского края, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Для дополнительного стимулирования труда персонала используются преимущественно благодарность и премии. К сожалению, повышение по службе, по мнению сотрудников, реализовать в Администрации Тавричанского сельского поселенияпочти не возможно из-за небольшого размера данного органа.

В исследуемом органе местного самоуправления был проведен опрос 6 муниципальных служащих из 8 по штату, касающийся вопросов мотивации (Приложение 1).

В первом вопросе было необходимо определить, в какой степени муниципальных служащих данного органа местного самоуправления удовлетворяют различные стороны работы. Полученные результаты отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

В какой степени муниципальных служащих удовлетворяют различные стороны работы

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка	17%	50%	17%	17%	-
2. Режим работы	34%	34%	-	34%	-
3. Разнообразие работы	17%	34%	17%	34%	-
4. Необходимость решения новых проблем	50%	17%	17%	17%	-
5. Самостоятельность в работе	17%	17%	17%	34%	17%
6.Соответствие работы личным способностям	34%	34%	17%	17%	-
7. Возможность должностного продвижения	17%	17%	17%	34%	17%
	1	2	3	4	5
8. Санитарно-гигиенические условия	50%	50%	-	-	-
9. Уровень организации труда	68%	32%	-	-	-
10. Отношения с коллегами	68%	32%	-	-	-
11. Отношения с непосредственным руководителем	68%	17%	-	17%	-
12. Уровень технической оснащенности	83%	17%	-	-	-

Из этой таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники Администрации Тавричанского сельского поселения в целом удовлетворены своей работой, материальным и моральным стимулированием, условиями труда. Но можно отметить, что немалое число ответов в графе «Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен». Это говорит о том, что некоторые проблемы в системе мотивации муниципальных служащих все же существуют.

Во втором вопросе было необходимо отметить на линейной шкале степень удовлетворенности своим трудом (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Степень удовлетворенности трудом

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	-	-	17%	-	-	17%	-	17%	17%	-	32%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

Можно отметить, что только 32% муниципальных служащих в данном отделе полностью удовлетворены своей работой.

Остальная часть однозначно ответить не смогла.

Следующим вопросом было определение планов работников отдела на ближайшие 1-2 года, и выявлены следующие результаты:

продолжать работать на прежней должности -50%,

перейти на следующую должность -17%,

перейти работать в другое структурное подразделение - 17%;

перейти работать в другую организацию без смены специальности -0%;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности – 0%;

что еще (напишите) - выйти на пенсию – 17%.

Здесь видно, что в большинство сотрудников не планирует увольняться, переходить на другое место работы, а также покидать муниципальную службу.

Дальше следовал вопрос о влиянии на трудовую активность следующих факторов (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Влияние на трудовую активность следующих факторов

	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование	-	-	-	-	33%	-	67%
2. Моральное стимулирование	-	-	50%	-	34%	-	17%
3. Трудовой настрой коллектива	-	-	-	-	50%	-	50%
4. Боязнь потерять работу	-	-	34%	-	34%	-	34%
5. Элементы состязательности	17%	-	17%	-	34%	-	34%

В исследуемом органе местного самоуправления также были выявлены следующие проблемы системы мотивации муниципальных служащих:

Трудность точного, понятного и справедливого материального вознаграждения, соотнесённого с результатами индивидуального и группового труда;

Недооценка дифференциации в оплате труда;

Недооценка нематериального (морального) стимулирования.

Проблемой является нехватка штатной численности аппарата, в том числе из-за недостатка финансовых средств и жестких нормативов штатной численности, устанавливаемых субъектами Федерации.

Можно констатировать несоответствие между объемами работ, которые выполняются работниками Администрации, и их материальным вознаграждением. Наблюдается недостаток квалифицированных кадров: низкая заработная плата не устраивает специалистов, которые по данной причине предпочитают устраиваться в другие сферы.

3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации

Анализ системы мотивации муниципальных служащих свидетельствует о том, что существует различие между объемами работ, которую выполняют работники администрации, и их материальным вознаграждением. Поэтому наблюдается дефицит квалифицированных кадров, так как низкая заработная плата не устраивает специалистов, которые по данной причине настроены устраиваться в другие сферы.

Поэтому в ряду мер по совершенствованию управления персоналом требуется, прежде всего, решить вопросы, касающиеся мотивации служащих. Следует обратить внимание на материальную мотивацию, направленную на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т.д.

Среди иных методов стимулирования, возможных в организации и делающих работу для муниципального служащего привлекательней, можно отметить:

Путевки в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха);

дополнительные шесть дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня;

дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве морального стимулирования сотрудники отдела могут получать такие формы поощрения, как:

награждение Почетной грамотой;

объявление благодарности;

награждение государственными наградами Российской Федерации.

Итак, рассмотренные  выше мероприятия связаны с предоставлением служащим дополнительных льгот и выплат социального характера. Чем больше данных льгот и услуг, тем лучше выглядит работа в такой организации, тем с меньшим желанием он захочет терять эти льготы при увольнении.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность сотрудников.

Следующим направлением совершенствования мотивации служащих должны быть мероприятия по улучшению условий их служебной деятельности.

Сотрудник Администрации Тавричанского сельского поселения в качестве материального стимулирования может получать премию в определенном размере. Основанием для выделения премий являются:

юбилеи, праздничные даты;

безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Перечень возможных мероприятий по совершенствованию мотивации служащих в Администрации Тавричанского сельского поселения представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Перечень мероприятий по совершенствованию мотивации служащих

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1.Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда
2. Улучшение условий труда	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
3. Повышение квалификации муниципального служащего.	Повышение производительности труда, возможность продвижения по служебной лестнице,
4. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
5. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

С целью повышения эффективности управленческой деятельности целесообразно активнее привлекать подчиненных к формированию решений. Если подчиненный сотрудник хорошо знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и повысить эффективность управленческой деятельности.

Одним из недостатков процесса мотивации персонала в органах местного самоуправления является отсутствие действенных методик изучения мотивов муниципальных служащих. Поэтому совершенствование системы мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности и интересы.

С этой целью необходимо периодически (допустим, два раза в год) проводить анкетный опрос служащих, наподобие проведённого автором дипломной работы при выполнении её второго раздела с по мощью анкеты, представленной, например, в Приложении 1.

Таким образом, в заключении данной главы можно отметить, что необходимым является обратить внимание на материальную мотивацию (выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха), дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня, дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации, премию в определенном размере).

В качестве морального стимулирования сотрудники отдела могут получать такие формы поощрения, как награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, награждение государственными наградами Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

Мотивация общественного служения - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.

Анализ управленческой деятельности в муниципальном органе управления позволил сделать следующие выводы.

На 1 февраля 2017 года в Администрации Тавричанского сельского поселения числилось 16 сотрудников, из них 8 – муниципальных служащих.

Уровень обеспечения персоналом является типичным для муниципального органа и отвечает социальным, экономическим и правовым условиям, которые способствуют рациональному формированию и эффективному использованию персонала.

Структура управления принадлежит к линейно-функциональному виду. Во главе находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему сотрудниками. Разделение обязанностей между сотрудниками осуществляется с учётом функций и территории обслуживания. Имеются и реализуются планы деятельности и внутренних мероприятий. Контроль основных видов деятельности проводится регулярно. Служащим своевременно и в полном объеме выплачивать денежное содержание в соответствии со штатным расписанием и служебным контрактом, включающее должностной оклад, а также компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты. В целом служащие удовлетворены работой, стимулированием труда.

Одновременно существуют проблемы:

1) запланированные дела не всегда удаётся выполнить, что свидетельствует о недостаточной их проработке;

2) диспропорция распределения ряда функций;

3) проблема общественного контроля над разработкой, принятием и реализацией управленческих решений, планами и действиями государственных и муниципальных органов;

4) несоответствие между объемами работ, выполняемых работниками, и их материальным вознаграждением..

Предлагается:

В качестве морального стимулирования сотрудники отдела могут получать такие формы поощрения, как награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, награждение государственными наградами Российской Федерации.

Целесообразно активнее привлекать подчиненных к формированию решений. Если подчиненный сотрудник хорошо знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. Разработанные с участием подчиненного решения будут выполняться им с большей точностью.

Необходимо периодически проводить анкетный опрос служащих для определения их мотивационной структуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Приморского края от 04 июня 2007 г № 82-КЗ. «О муниципальной службе в Приморском Крае»: принят Законодательным собранием Приморского края 23 мая 2007 года// Информационно-поисковая система «Консультант плюс».
2. Авакьян С.А. Состояние, проблемы и перспективы местного самоуправления в России // Местное самоуправление в России: состояние, проблемы, перспективы. - 2016. - 210 с.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2016. – 192 c.
4. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. – М.:ИПК госслужбы, 2011. – 415 с.
5. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г.Санина. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
6. Буянкина А.Н. Муниципальное управление / А.Н. буянкина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 436 с.
7. Волошина В.В. Муниципальная служба в Российской Федерации / В.В. Волошина – М.: Издательство Луч, 2016. – 433 с.
8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М: ИНФРА –М, 2016. – 356 с.
9. Мартин Н.В. Муниципальная служба: теория и организация / Под. ред. Е.В. Охотского.- Р/нД: Феникс, 2014. - 340 с.
10. Мартин П. Управление мотивацией. / П.Мартин, Ш.Ричи. – М: Юнити- Дата, 2015. - 400 с.
11. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
12. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
13. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала / А.В. Филатова// Основы экономики, управления и права. – 2015. – № 1. – С. 12 –17.
14. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно–методическое пособие/ О.П. Чекмарев. – СПб.:Питер, 2016. – 343 с.
15. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: КНО-РУС, 2015. - 256 с.

Приложение

Анкета диагностики

мотивации муниципальных служащих (в%)

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

• продолжать работать на прежней должности;
• перейти на следующую должность;
• перейти работать в другое структурное подразделение;
• перейти работать в другую организацию без смены специальности;
• перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
• что еще (напишите).- выйти на пенсию и др.

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1.Материальное стимулирование
2.Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Боязнь потерять работу
5.Элементы состязательности

5. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Баллы
	1	2	3	4	5
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Благоприятные условия труда
7. Низкая напряженность труда
8. Благоприятный психологический климат

6. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

• Да -
• Нет -
• Затрудняюсь ответить –

7. Пол (подчеркните): мужской –

женский –

8. Возраст (подчеркните):

• • 20 - 30 лет -
  • 31 - 40 лет -
  • 41 -50 лет -
  • 51 -60 лет –

9. Образование (подчеркните):

• • Высшее
  • Незаконченное высшее
  • Среднее специальное

Спасибо за ответы!

1. По данным Администрации Тавричанского сельского поселения ↑

2. По данным Администрации Тавричанского сельского поселения ↑

3. По данным Администрации Тавричанского сельского поселения ↑